第一篇企業戰略管理經典案例

?戰略管理總論

?企業戰略分析

■企業戰略規劃

■企業戰略選擇

?企業戰略實施

目錄

第一章戰略管理總論

4節

P企業戰略涵義

節

二企業戰略特征

節

企業戰略管理過程

實用案例1索尼：為何你的品牌套路開場失效

實用案例2麥當勞：有效實施管理控制

實用案例3古井酒廠：實施PPSP戰略

實用案例4春蘭公司：大膽決策，周密部署

實用案例5福特汽車：經營戰略控制過程

實用案例6海爾：優勢企業經營戰略

第二章企業戰略分析

第一節企業內部條件分析

第二節企業外部環境分析

實用案例1柯達:與機遇失之交臂

實用案例2摩托羅揄從集權到分權的演繹

實用案例3福特汽車：系統的外部環境分析

實用案例4梅賽德斯：面向市場贏得競爭

實用案例5長虹；保衛民族彩電的價格戰

第三章企業戰略規劃

n節

d一企業總體戰略

節

二單一經營開展戰略

節

三

gpr多樣化開展戰略

節

四

一體化開展戰略

實用案例1福特汽車：一個世紀的輝煌

實用案例2福特汽車：“優秀中心〃的全球戰略

實用案例3聯想集團：獨具特色的海外開展戰略

實用案例4青島啤酒：在困境中崛起

實用案例5長虹：躋身“世界500強〃的夢想

第四章企業戰略選擇

第一節戰略制定框架

第二節影響戰略選擇的因素

實用案例1福特汽車：經營戰略選擇

實用案例2日本松下：戰略轉移，走為上計

實用案例3蘋果公司：走出經營困境

實用案例4“康師傅〃：迎合需求，占領市場

實用案例5通用：組織構造創新與戰略選擇

第五章企業戰略實施

第一節戰略方案體系

第二節企業戰略與組織構造

第三節企業戰略與企業文化

實用案例1福特汽車；歷史使命與成略目標

實用案例2通用：推行分權制度

實用案例3德州儀器：改善組織機構

實用案例4惠普與王安：截然不同的命運

實用案例5耐克公司：與阿迪達斯的競爭策略

實用案例6肯德基:與麥當勞的競爭戰略

實用案例7百事可樂：與可口可樂的競爭戰略

實用案例8墨士行長：成功執掌澳新銀行

第一章戰略管理總論

第一節企業戰略涵義

一、企業戰略的涵義

由于在企業戰略理論的開展中，出現了眾多的理論流派，從而對于企業戰略的概念從不

同的方面進展描述。認識下面幾種主要的概念描述，有助于加深對企業戰略的理解。

1.安索夫的企業戰略理論

安索夫是美國戰略理論中資源配置戰略學派的代表人物，他在?從戰略方案走向戰略管理?

一書中，首次提出了“企業戰略管理〃的概念。

安索夫指出：企業戰略管理是把企業的戰略開展問題作為一個多因素和多層次的整體復

雜系統來處理。既重視技術經濟方面的環境因素，也重視企業自身的內部構造條件以及文化、

政治和法律等各方面的變化開展可能產生的各種影響，并且還把戰略方案的制定、控制與實

施結合成一個統一的動態管理過程。

安索夫從企業戰略方案在實施階段怎樣才能獲得成功著手，以環境一戰略一組織三者為

支柱，建立起了企業承包經營戰略管理的根本框架模式。

表17環境的湍流與戰略模式

安索夫認為，企業等組織在作用于環境的活動中，獷大產品一一市場范圍等企業家的活

動和市場活動，統稱為“戰略活動〃。戰略活動可分為假設干類型和模式，并稱之為“戰略

的推動力〃，也可稱為“戰略模式〃。“戰略模式〃可分為五類；穩定型、反響型、先導型、

探索型、創造型。與環境的湍流測評情況相結合，可用表口反映各種戰略模式應對環境變

化的情況。

安索夫認為，組織的根本要素有：組織的開放性、能力、文化修養、渴望或目的、權力

構造以及戰略領導等六項。

2.明茨伯格關于企業戰略的論述

明茨伯格教授認為，在企業的經營活動中，管理者在不同的場合以不同的方式賦予企業

戰略以不同的內涵。明茨伯格提出企業戰略的五種定義，即計策、方案、定位和觀念、模式。

(1)戰略是計策

明茨伯格主要是指通過公布企業的戰略或戰略意圖，向對手宣布本企業的競爭意愿和決

心，以及相應將采取的競爭性行動，從而對競爭對手形成一種威懾作用，阻止對手正在準備

實施的、有可能對本企業產生不利影響。在邁克爾?波特發表?何為戰略?一文，引起了企業

戰略理論界的重視。

邁克爾?波特指出“競爭性戰略就是要做到與眾不同。它意味著要仔細地選擇一組不同

的經營活動來表達一種獨特的價值理念。〃“戰略就是創造一個惟一的、有價值的、涉及不

同系列經營活動的地位。如果最理想的地位僅有一個，那就根本不需要戰略。公司面對一件

簡單而又緊要的事，就是發現并搶先占有戰略以贏得競賽。戰略定位的實質就是選擇與競爭

對手不同的經營活動。邁克爾?波特的論述中特別強調戰略的定位，強調要做到與眾不同，

而經過戰略上的深思熟慮，確立與眾不同的戰略定位，往往可以出奇制勝，獲得競爭優勢。

(2)戰略是方案

戰略是方案強調戰略為一種實現特定目標而進展的有意識的活動。根據這個定義，戰略

具有兩個本質屬性：一是戰略是在企業開展經營活動之前制定的；二是戰略是有意識有目的

地開發的、

(3)戰略是一種定位

明茨伯格指出，戰略最重要的是，戰略應對一個組織在環境中E確確定自己的位置，從

而使上述各項行為在正確的定位之下來進展。

根據這一概念，戰略過程包括；

①要確定企業應該進入的經營業務領域。

②戰略需要確定在選定的業務領域內進展競爭或運作的方式。

③通過戰略的實施，使組織能處于恰當的位置，保證自身的生存和開展。

(4)戰略是一種觀念

作為一種觀念，強調的是企業最高層管理人員和董事會成員，必須具備戰略的頭腦，并

通過其戰略思維，產生各種適應環境開展或引導環境開展的觀念，從而保證企業的活力。這

種觀念往往表達在上述人員對環境及其開展的正確認識上。這種認識通過一系列活動滲透到

組織中的全體成員中，形成共享，就會從根本上影響企業的經營活動。

(5)戰略是一種模式

明茨伯格強調，戰略表達為一系列的行為，戰略反映了企業長期行為的連貫性，由企業

長期行為模式所導向，并強化企業的行為模式。實際上，企業有兩種戰略行為；方案好的戰

略行為和突發的戰略行為。

那么戰略模式實際上有以下幾種情況；設計好的戰略，通過戰略實施，最終實現了戰略

目標；原來設計的戰略，由于種種原因沒有能夠實現；由于環境中出現了原先沒有考慮到的

情況，采取了種種突發的戰略，而且最終得以實現°總之，其將整個戰略看做是一種“行為

流〃的運動過程。

3.加里?哈梅爾和C-K?普拉哈拉德的戰略概念及有關的戰略理論

他們的論文?戰略意圖?和?競爭核心能力?贏得了麥肯錫獎。

按照他們的觀點，戰略的制定應該是由未來倒推到現在，要確保自己不被想象力更強的

競爭對手所取代，最好的方法就是首先設想出創造商業價值的新方法，首先奔向未來。

4.邁克爾?波特的戰略概念及有關理論

加里?哈梅爾和C?K?普拉哈拉德在論述戰略意圖這一概念時指出：戰略意圖是戰略

開展框架的核心，”戰略框架可以指明通向未來之路，而為旅途提供情感和知識能量的卻是戰

略意圖。方向感、探索感和使命感，這三者是戰略意圖的顯著特征。

二、企業戰略的構成要素

安索夫認為，企業戰略是由經營范圍、增長向量、競爭優勢和協同作用這四個要素構成

的。其所產生的合力，就成為企業的“共同的經營主線〃。

1.經營范圍

經營范圍是指企業從事生產經營活動的領域。其所要解決的主要是兩方面的問題：

(1)企業目前所處的經營領域是否有充足的時機，保證企業的生存和開展，因而對是否仍

應處在這一經營領域作出決策。

(2)企業應進入何種經營領域，以獲得充分開展的空間。

在確定企業的經營范圍時，對企業的產品和市場范圍應該按分行業來描述，因分行業那

么是大行業中具有共同特征的產品、市場、技術和使命的集合，能夠較明確地為企業確定經

營范圍提供分析的根底。

2.增長向量

增長向量又可稱為成長方向，規定了企業在產品和市場的結合方面的移動方向。

表1-2是企業增長向量矩陣。

("市場滲透戰略

市場滲透戰略是由企業現有產品和現有市場組合而產生的戰略，其要點在于擴大現有產

品的銷售量。通過擴大產品使用者的數量、擴大產品使用者的使用頻率、改進現有產品的特

性以吸引新用戶幾種方法到達上述目的。這種戰略外表上看風險最小，但如果市場開展對企

業產生一些不利因素時，可以成為風險最大的一種戰略。這些因素有；該企業在市場上只有

微弱優勢，出現了多個強有力的競爭對手：管理者把精力集中在現有事務的處理上，可能錯

過了更好的投資時機：顧客需求的改變導致現有目標市場需求的縮減；某項重大技術突破使

原有產品的銷路化為烏有。

(2)市場開發戰略

市場開發戰略由現有產品開辟新市場組合而成。它至少包括兩個方面，

①擴大市場半徑，即企業在穩固原有市場根底上千方百計使產品從某一地區走向全國，

由城市深入農村，甚至打入國際市場等。

②在原有市場上挖掘潛在的需求，主要是根據消費者的需要，對產品構造、性能等方面

的因素進展改進或提高。這種戰略比市場滲透戰略的風險大。

由于這種戰略不能降低因客戶減少或技術上落后而導致的風險性，因此，只能作為一種

短期戰略。

(3)產品開發戰略

產品開發戰略是在原有市場上，改進產品、增加品種、以新產品取代老產品。

實施這一戰略時，當企業推出的新產品不適合原有市場顧客的需要時，會產生較大的風

險。因此，當企業決定采取這一戰略之前，一定要對顧客是否會承受新產品進展市場調查，

作出較準確的判斷。

⑷多樣化戰略

多樣化戰略是用新開發出的產品去占領新開拓的市場。采用這種戰略應考慮：

①現有的資源及市場情況，要深入研究應采用哪種類型的多樣化戰略，企業領導要高瞻

遠矚，堅決抵抗某些經營領域的短期利益誘惑。

②要處理好多樣化經營與專業化生產的關系。

3.競爭優勢

企業在市場競爭中與競爭對手發生劇烈的對抗，而決定輸贏的關鍵就在于何者擁有強大

的競爭優勢。

戰略學家邁克爾?波特的三種根本競爭戰略即本錢領先、別具一格和集中一點提出了企

業競爭優勢的根本框架。

4.協同作用

協同作用是指企業在戰略的制定和實施的過程中，必須努力尋求各種類型的共同努力。

一般來濟，企業戰略的協同作用可分為四類：

⑴投資協同作用

投資協同作用產生于企業內各經營單位聯合利用企業的設備、共同的原材料儲藏、共同

研究開發的新產品、以及分享企業專用的工具和專有技術。

（2）作業協同作用

作業協同作用產生于充分地利用己有的人員和設備，共享由經歷曲線造成的優勢等。

（3）銷售協同作用

銷售協同作用產生于企業的產品使用共同的銷售渠道、銷售機構和推銷手段。

（4）管理的協同作用

管理的協同作用是貫串于上面三種協同作用之中的、涉及企業素質和能力的核心協同作

用。

第二節企業戰略特征

一、長期性

企業戰略應從企業的長期生存和開展為出發點，研究眾多戰略問題。

企業戰略的長期性特征，要求企業把戰略的制定和實施的定位放在未來。

二、全局性

企業戰略的突出特征是對全局的把握。以戰略的全局性為出發點，企業戰

略必須根據企業總體開展的需要而制定，其所追求的是企業的整體效果，因而

是一種總體決策。局部決策和行動是企業總體決策的有機組成局部，企業應謀

求短期效率和長期效能的結合。

三、競爭性

企業在劇烈的市場競爭中，必須參與兩極對抗或多極對抗，企業戰略的競

爭性就是非常顯著的特征。如果在雙方己經制定了某種戰略，尚未開場正式進

入競爭的局面時，也許競爭的勝敗可能在那時己經決定了。企業經營者必須時

刻關注戰略的競爭性特征，以防在對手采用意料之外的奇招或怪招時措手不

及6

四、創新性

企業戰略區別于以往多年度方案或長期方案的一個重要方面就是創新性。

企業為了生存和開展，就必須不斷地強調開辟新的經營領域，做新的事業。

只有“創造性的消滅〃貫串于企業戰略管理的全過程，企業才能在劇烈的

市場競爭中不斷地重塑自己的未來。

五、風險性

企業戰略管理必然充滿著風險性。企業戰略的制定是建立一種能夠對風險

的程度作出某種判斷，并對風險的后果作出評價，然后作出是否參與冒險的決

策。

六、應變性

企業戰略是對未來環境作出的一種應對。

首先，在戰略中設計多種應變對策。

其次，企業可能影響未來的環境，甚至以自身的創新在某種程度上引領環

境的變化。這也需要在戰略制定和實施過程中認真予以考慮C

第三節企業戰略管理過程

一、企業戰略管理的涵義

企業戰略管理是企業對于全局性的開展方向作出決策，并通過組織、領導

和控制等職能，保證開展方向得到有力貫徹的一系列管理工作。

1.由企業高層領導人負責，各級管理人員參與，以正確的戰略思想為指導。

2.通過企業外部環境分析，尋求環境中存在的時機和可能發生的威脅；通

過企業內部條件分析，用優勢和劣勢評價企業現有的和未來能夠具備的能力。

3.選擇和確定企業的長遠開展方向、戰略目標和企業各個層次的戰略：制

定和選擇實現目標的戰略方案和行動方案，并加以實施。

4.在戰略實施過程中，要認真地分析、評價企業戰略的實施情況，進展有

效地控制；當企業的環境和企業內部條件發生變化，或者發現原先制定的戰略

存在缺乏之處時，企業應及時研究和進展戰略變革與戰略轉移。

戰略問題研究判定企業中戰略問題需要有一定的標準，其主耍內容是：問

題的重要性；問題與戰略相關的程度；能否對問題采取行動；問題的緊迫性。

企業高層管理人員按照這四條標準，確定企業的戰略問題，并對其進展管理。

戰略問題管理過程一般分為六個階段；

第一階段判定問題：企業可以從相互依存和影響的環境因素與企業各職能

領域之間的變化上找出問題，并判定其對整個企業的影響。

第二階段評估問題的重要性；企業應將戰略問題整理分類，按重要程度加

以排序。最重要的戰略應由企業總部作詳盡分析；一般重要的戰略可放在經營

單位或事業部作詳細分析；而一般性的問題只需加以注視即可。

第三階段分析問題，其方法主要有：

(1)戰略問題壽命周期分析°管理人員從過去、現在和將會等方面，分析問

題的開展趨勢。這種方法適用于企業全面綜合地描述比擬大的問題。

(2)戰略問題分解。管理人員將戰略問題逐層分解，以便更有針對性地收集

有助于作出判斷的數據，研究各個層次的問題以及其對企業戰略的影響，以便

更為系統和翔實地掌握企業的戰略問題。

(3)假設分析。管理人員從相關利益群體角度，對戰略問題提出正反兩方面

的假設，然后再評定這些假設的重要程度和可靠程度，以便將注意力集中在最

重要并且可靠的假設上，供管理人員制定戰略時參考。

第四階段提出與戰略問題相關的戰略：如果這些問題所牽涉的面較廣，那

么應考慮制定總體戰略：如果問題只涉及職能部門，那么可制定相應的職能部

門的戰略。

第五階段戰略實施。

第六階段衡量與反響。

二、企業戰略管理過程

企業戰略管理過程包括戰略制定、實施和評價企業戰略的全過程。企業戰

略管理致力于對于市場營銷、研究與開發、生產制造、財務會計及計算機信息

系統的綜合管理，以實現企業的戰略目標。企業戰略管理由三個階段構成，即

戰略制定、戰略實施、戰略評價和控制。

三、企業戰略管理各階段的內容

1.企業戰略管理各階段的主要內容為：確定企業任務，分析企業環境中的

時機和威脅，分析企業內部條件中的優勢和弱勢，建立企業戰略目標，制定供

選擇的戰略方案，以及進展戰略決策。

2.戰略實施要求企業建立年度目標、制定政策、配置資源，以便使企業制

定的戰略能夠得到落實，實現預定的戰略目標。戰略實施需要有一整套保障手

段，包括培育支持戰略實施的企業文化，建立有效的組織機構，制定預算，建

立和使用信息系統，以及建立鼓勵員工的報酬體系。

3.戰略評價與控制，是戰略管理的最后階段。戰略評價包括考察企業戰略

的內在根底；將預期結果與實際結果進展比擬；采取糾正措施以保證行動與方

窠的一致。在戰略評價的根底上，進展有效地戰略控制。首先分析戰略是否按

照原方案在進展；然后需要分析原定的戰略是否取得了預期效果°

四、企業戰略管理的層次

1.企業總體戰略

企業總體戰略需要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理

配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調，是企業戰

略中最高層次的戰略。其著重考慮改進效能的問題。

2.經營單位戰略

經營單位戰略是在戰略經營單位、事業部或子公司層次上的戰略。其主要

針對不斷變化的外部環境，在各自的經營領域里有效地進展競爭。為了保證企

業的整體競爭優勢，各經營單位要有效地控制資源的分配和使用。同時，經營

單位戰略還要協調各職能層的戰略，使之成為一個統一的整體。此戰略著重考

慮改進效能的問題。

3.職能部門戰略

職能部門戰略，是企業內主要職能部門的短期戰略方案，使職能部門的管

理人員可以更加清楚地認識到本職能部門在實施企業總體戰略中的責任和要

求，有效地運用研究開發、營銷、生產、財務、人力資源等方面的經營職能，

以保證實現企業目標。著重考慮改進效率的問題。

實用案例1

索尼：為何你的品牌套路開場失效

沒有任何一家公司有權利永遠生存下去，而不需要通過不懈的奮斗來

爭取。這一原那么同樣適應于索尼，現在看來完全想依靠一塊光鮮亮麗品

牌而維持自己的生意是不現實的，也是不可能的，搞不好亮麗的品牌也會

失去光澤6

索尼這個最有戰略號召力的公司在眾多的領域開場遭遇失敗。在等離

子彩電市場，先鋒、日立的技術己經逐漸超越了索尼，先鋒和索尼在日本

國內的銷售比到達了4：1。在液晶彩電領域，韓國三星已經在索尼的傳統

領地北美地區將索尼封住，索尼開場節節敗退。

在手機領域諾基亞、摩托羅拉共同把持了市場；在中國，三星一直占

據高端市場，在全球，更是擠進了全球手機五強之列；而索尼的手機那么

處于萎糜窒息狀態。在中國，三星手機和液晶顯示器等電子類產品的市場

占有率逐年攀升，索尼愛立信手機一直在虧損。

今年春季（1?3月份），索尼電子業務出現1161億日元巨額營業赤字，

加上市場對索尼的前途感覺模糊，引發了日本股市的巨幅震蕩。有輿論認

為這象征著日本經濟已經面臨一個重大轉折，實際上我們真正應該考慮的

是，索尼這種標桿型的公司在新的競爭年代遇到了什么樣的挑戰，我們還

應該不應該繼續把它作為典范，新的競爭年代組織到底需要什么樣的新戰

略？

索尼一直被理論界認為是獨特的戰略贏得了獨特的勝利，尤其是在日

本的公司大多匍匐在效率面的競爭而不能突圍的時候，索尼的經歷更加難

能可貴。它的勝利在于它有獨特的戰略：針對不同顧客生產不同的電子產

品然后高價銷售，并用獨特的方法進展市場營銷，強調產品技術的原創性。

經營效率競爭要求把一樣或者相似的活動做得比競爭對手更好，而戰

略競爭的本質是以區別于競爭對手的方法展開商業競爭活動。如果生產所

有品種的產品滿足所有市場的需求，占有所有顧客的最好的方法是一樣的,

那么經營效率決定公司的業績效率，然而對經營活動進展取舍可以使公司

能夠在它選定的位置上取得獨特的本錢于顧客價值。

索尼50年來的勝利其實就是這種戰略的勝利，但是，在50年后索尼各

條戰線遇到了麻煩。是戰略理論出現了問題，還是索尼出現了問題？實際

上是索尼對待戰略的方式上出現了問題。

戰略從來都不是靜態的，因為市場是變化的。一種戰略不可能保持一

個靜態企業的持續勝利嗎？這個公司必須進展持續的、新的定位，以保持

自己永久的戰略差異性，這才是企業獲得勝利的根本。

索尼的戰略己經遇到了挑戰，它的戰略己經開場模糊，這是因為在很

多領域內它與其他很多公司已經沒有什么兩樣，并且有很多公司己經超過

索尼，索尼是進展重新戰略定位的時候了。索尼在幾十年前率先從日本大

公司雜貨鋪式的經營模式中突圍，獲得了幾十年的勝利，面對新的競爭必

須進展新的產業取舍和原有產業的突破，也就是說必須進展新的戰略定位,

任何的修修補補都沒有用。因為從現在看，索尼實際上在眾多對手的圍攻

下掉進了效率面競爭的陷阱，在這樣的環境中索尼是沒有任何優勢的，因

為它的本錢是最大障礙。

索尼的戰略優勢的衰退給信息時代的全球競爭提供了五點啟示。

第一是市場已經轉變為“不間歇化的市場〃。市場創新主體增多，具

有技術優勢的企業都不可能壟斷技術，消費者承受新產品的速度加快。這

個新的市場是一個速度的市場也是一個創新的市場，這樣的市場不可能給

一個企業更多的時間讓你一勞永逸，沒有，根本就沒有了，進入這樣一個

新的市場就等于開場沒有終點的速度與創新的比賽。

第二是永遠的有活力的新產品。成功的企業首先是產品的成功，失敗

的企業也就是產品的失敗，索尼的衰落的實質就是其產品競爭力的衰落。

優秀的品牌保證不了沒有競爭力的產品的勝利，有競爭力的產品卻能保證

品牌的長盛不衰，一個企業要長盛不衰必須保證自己的產品永遠有競爭力,

永遠不要期待自己的著名品牌會保佑自己的產品什么，品牌對產品的信用

擔保期限是零秒。因此，我們千萬不要認為我們創造了一個好品牌，然后

可以在產品創新上休息一下，這已經是歷史的陳I日的觀念了。

第三是永遠的低本錢。設定好的戰略，找到差異化的市場空間，并不

意味著就找到了高本錢的理由。即使你有獨特的東西，品牌的溢價幅度正

在變小，即使你獨特，更獨特與本錢更低的產品已經在一邊等著你了。新

的市場要求更大的創新與更低的本錢，即使是研發的本錢難以縮減。但是,

索尼以往的高本錢高價格的模式肯定己經落后了.

第四是最快的速度。光有創新和低本錢是不夠的，必須具有超前的速

度。速度己經成為像技術、本錢等物質要素一樣或者說是更為重要的要素。

在這樣的時代，產品、本錢有競爭力，但沒有速度所有的活動也都是白搭。

優秀的企業不是在市場上與競爭對手搞肉搏戰，而是在你還沒有反響的時

候，我已經行動，在你行動的時候我已經收獲了，速度保證了自己永遠不

跟競爭對手呆在一起。索尼到現在為止仍然具有超常的創新能力，但是，

這種能力并沒有保證自己在很多產品上勝利，缺少的東西就是速度。

第五品牌營銷是持續的溝通流，而不是想起來就有忘記了就沒有的散

打戰役。品牌的優勢永遠是在現在，現在有優勢并不等于今后就有優勢。

索尼就犯了這樣的毛病，創造出一個好的品牌，然后停下來期待這塊金子

招牌照耀未來，現在看是極大的錯誤。

案例測評

根據上述案例，請答復以下問題；

1.索尼品牌套路失敗的原因（）

A.無視了戰略的全局性

B.無視了戰略的創新性

C.無視了戰略的應變性

D.無視了戰略的長期性

2.索尼品牌采用的獨特戰略是（）

A.重點集中戰略

B.市場開發戰略

C.維持戰略

D.差異化戰略

3.索尼公司擺脫目前困境的重點在于（）

A.進展新的戰略定位

B.加強質量管理

C降低本錢

D.提高生產效率

4.從此案例可以看出索尼應采取的具體措施有（）

A.不斷創新的戰略

B.永遠有活力的新產品

C.永遠低的本錢

D.最快的反響速度

實用案例2

麥當勞；有效實施管理控制

1955年，克洛克在美國開辦了第一家麥當勞快餐店，然后迅速開展，

在每個州都建立了連鎖店，并于1967年在加拿大開辦了首家國外分店。至

1983年麥當勞在美國國內的分店己超過6000多家，并將業務拓展到了全世

界40多家，在全球范圍內廣受歡送。麥當勞可以說形成了自己的快餐文化,

每天都有1800多萬人光臨麥當勞。

其實,麥當勞菜單上的品種并不多，都是一些美國人常吃的“漢堡包〃、

“炸薯片〃之類的食品，并無什么特別之處，而且幾十年一貫制，在品種

上幾乎沒有什么改變和創新。那么，是什么吸引人們趨之假設鷲，百食不

厭呢?說起來很簡單，人們愛吃快餐，圖的就是其快捷方便、價格低廉、新

鮮可口、清潔衛生的特點，而麥當勞公司正是以幾十年一貫的優質效勞，

贏得了群眾的喜愛。

在快餐業中，保證產品質量和效勞水平是成功的關鍵c道理雖然簡單,

但其管理和控制的難度是很大的，尤其是像麥當勞這樣的大型連鎖店，在

世界各地擁有上萬家分店，要保證始終如一的優質產品和效勞，其管理和

控制的難度可想而知。因此，麥當勞在采取連鎖經營這種方式實現規模擴

張的同時，非常注重對各連鎖店的管理和控制工作，制定了一整套周密、

完善的管理方法，強調從原料的生產到加工、烹制程序及售賣乃至廚房布

置一條龍的標準化嚴格管理。使麥當勞的顧客，無論在世界各地的哪一家

分店，享受的產品和效勞都是沒有差異的。

麥當勞公司通過授予特許權的方式來開辟連鎖店，目的是采用這種鼓

勵機制，使分店經理人員成為麥當勞的合伙人，分享其經營利潤，從而把

工作干得更為出色。這種制度在無形中對其擴展的業務產生了約束和控制

的作用。

另一方面，麥當勞公司在出售其經營特許權時非常慎重。總是通過充

分的調查和了解，選擇恰當的人選，對已獲得特許權的經理人員，一旦發

現不合要求，就當機立斷，撤銷授權。法國的一家麥當勞分店，就因為在

快速效勞和衛生方面不合標準，盡管盈利豐厚，還是被撤銷了經營權。麥

當勞公司認為，如果不采取這樣嚴格的控制，一家分店產生的不良影響會

影響其他分店的生意，從而損害整個公司的聲譽。

麥當勞公司花費大量的時間和精力，對快餐店的日常工作，如制作漢

堡包、炸薯條、清理餐桌等進展了細致的工作分析和研究，找出了各項工

作的最正確操作方式，編制成詳盡的程序規那么和質量控制標準，要求世

界各地的麥當勞經營者和員工都嚴格按照這些規程，進展標準化、標準化

的作業6為確保這些規章制度都能得以準確地理解和執行，公司還開辦專

門的培訓中心一一漢堡包大學，所有的經營者都要在這里承受為期一個月

的培訓，然后再對所有工作人員開展培訓工作。

為保證每項規章制度都能嚴格地貫徹執行，麥當勞公司總部的管理人

員經常對世界各地的分店進展巡回檢查、監視和控制，一旦發現問題，立

即解決；另外麥當勞公司還要求各分店及時向總部上報有關本錢、利潤方

面的信息，以便及時掌握各分店的經營狀況和出現的問題，并長期對各分

店的經營業績進展考評。

麥當勞還非常注重營造獨特的企業文化，他們提出了“質量超群、效

勞優良、清潔衛生、貨真價實〃的口號，并使這個口號所表達的價值深入

人心，使這個被全體員工認同和遵守的價值觀成為公司獨特的管理控制手

段。這種組織文化的建立活動不僅在各分店上上下下的員工中進展，而且

還因其文化價值觀符合廣闊顧客的最大利益這一特點，被顧客所承受和津

津樂道，從而成為麥當勞公司上下、內外共享的文化價值觀，使公司的利

益和消費者的利益達成了一致，從而成為公司管理控制工作中減少摩擦和

阻力的潤滑劑。

案例測評

根據上述案例，請答復以下問題：

1.麥當勞采取的“與經營人分享利潤的機制以及經營人的選拔〃措施,

屬于哪一類控制方法（）

A.事先控制

B.過程控制

C.事后控制

D.群體控制和過程控制

2.麥當勞采取的“程序、規那么、標準及員工的培訓〃措施，屬于哪

一類控制方法（）

A.事先控制

B.過程控制

C.事后控制

D.群體控制和過程控制

3.麥當勞采取的“巡視、檢查、監視〃措施，屬于哪一類控制方法（）

A.事先控制

B.過程控制

C.事后控制

D.群體控制和過程控制

4.麥當勞采取的“對業績進展考評〃措施，屬于哪一類控制方法（）

A.事先控制

B.過程控制

C.事后控制

D.群體控制和過程控制

5.麥當勞采取的“共享文化價值觀〃措施，屬于哪一類控制方法（）

A.事先控制

B.過程控制

C.事后控制

D,群體控制和過程控制

6,管理控制工作應著重于對關鍵點的控制，你認為麥當勞公司控制的

關鍵因素在于（）

A.產品的質量

B.及時迅速的效勞

C.清潔和衛生

D.全都是

7.在以下五種管理措施中，你認為最經濟、效果最顯著的是（）

A,與經營人分享利潤的機制以及經營人的選拔

B.程序、規那么、標準及員工的培訓

C巡視、檢查、監視

D.對業績進展考評

E.共享文化價值觀

實用案例3

古井酒廠；實施PPSP戰略

PPSP戰略是古井酒廠根據我國白酒市場開展態勢和本企業的實際情況

提出的一種長期戰略，其主要由產品(product)、生產(production)、銷售

(sale)和宣傳(promotion)等四大戰略組合而成°它們既各自獨立，又相輔

相成，為企業的開展奠定了良好的根底。

產品戰略是PPSP戰略的核心。關鍵是抓好工業設計，調整產品構造，

加強勾兌工作，改進包裝裝潢，積極開發新產品，使產品更有魅力，更能

適應市場需求。

對高檔酒，在確保其濃香型風格和進一步提高質量的同時，酒廠調整

了多種度數古井貢酒的勾兌方式，擴大其產量，更好地帶動中低檔酒銷售,

制定好出口戰略，增強創匯能力；對中檔酒，繼續抓好以古井貢酒和古井

特曲為代表的巾檔酒的質量，形成新的風格，更好地適應市場：對低檔酒,

加強對液態白酒風味物質作用的研究，加強勾兌工作，重視對有關原料的

分析研究和選購，嚴格執行勾兌工藝。

隨著市場的不斷變化，適時開發好新產品，適應不同層次消費者的需

求。不斷地改進古井酒系列產品的包裝裝潢。工業設計是產品開發的根本,

市場經歷說明，老面孔不行了，需要新面孔；老觀念不行了，需要新觀念。

向工業設計要精品，力求新穎、獨特、美觀、大方，依靠工業設計開拓局

面。

生產戰略是PPSP戰略的根底。其核心是提高全部產品的質量和名酒收

得率；其主要途徑是依靠科技進步、改進生產工藝。

主要戰略思想有：繼續更新觀念，產量質量一齊上。處理好質量與數

量的關系。數量是效益的根底，質量是效益的根本，數量和質量互為前提,

相輔相成，沒有質量就沒有數量，沒有數量也就沒有效益，

以質量為中心，改進生產工藝。抓好制曲環節的技改工作，實現制曲

工藝的標準化、標準化、程序化，改進大曲質量，提高名酒收得率；全面

實施窯泥發酵新工藝，提高貢酒的產量和質量，使酒味更加綿軟、醇厚，

為勾兌奠定根底；進一步完善夏季壓池子工藝，通過適當降低出酒率提高

名酒收得率。

科研與生產嚴密結合，加強科研工作。加強與科研單位、大專院校的

聯合與協作，在釀酒及其他有利于古井開展的產業，特別是在一些高新技

術產業上，及時掌握科技信息與動態，積極參與科研工程的“中間試驗〃，

使科學技術盡快轉化為企業的生產力。

搞好釀酒設備特別是鍋甑的更新和改造，為提高產品質量效勞。銷售

戰略是PPSP戰略的關鍵。其主導思想是市場建立與市場開發并重，處理好

限制與開展的關系，實行一省一策、一地一策的“兩策策略〃，力求到達

市場的動靜態平衡。

主要的策略有：有效地推行代理商制，變亂中取勝為穩中取勝。主要

措施是選擇一些有相當經營實力的商業單位作為代理商，以便進一步提高

產品的市場占有率。

實行“三定〃銷售法，穩固現有市場。所謂“三定〃，就是定經銷單

位、定年銷售量、定產品品種。這樣，就可以有方案有目的地推動高、中、

低各檔產品的銷售，牢牢地掌握市場主動權，同時將對密切工商關系、穩

固傳統市場起到重要作用。

繼續采取多渠道、多層次的銷售方式，進一步培養和開展不太成熟的

市場，積極開發新市場，廣泛開展新客戶和小客戶，以最大限度地提高產

品覆蓋率。

依據不同市場，犒好網點選擇。在己成熟的市場上，國有、集體、個

體并存，原那么上以國有單位為主。但如果國有商業單位經營古井系列產

品不力，那么根據銷售量確立主營單位。

在培養和開展中的市場上，不管國有、集體或個體，注的銷售能力強、

信譽好，就以誰為主，全方位開展業務關系。

推行銷售承包責任制。合理地確定承包基數，進一步完善考核方法，

增強銷售人員的責任心，調動其積極性，確保銷售目標的完成和貨款的回

籠。

進一步改善經營作風，搞好優質效勞。堅持“產品越暢銷，效勞越優

質〃的思想，對顧客切實做到“六個一樣〃，即淡季旺季一個樣，新老客

戶一個樣，遠近距離一個樣，現在將來一個樣，生意成否一個樣，暢銷滯

銷一個樣。使優質效勞經常化、系統化，讓客戶快樂而來，滿意而歸。

宣傳戰略是PPSP戰略的推動力。實施一種“立體宣傳〃戰略，堅持“兩

主兩輔"的方針，即以“硬廣告〃宣傳為主，“軟廣告〃宣傳為輔；以電

視廣告為主，以報紙廣告為輔。多角度地進展宣傳，突出產品宣傳，襯托

企業形象的宣傳，力求產生轟動效應。

主要工作有制定年度宣傳方案和長遠規劃，增強方案性，減少盲目性,

進一步提高廣告推銷意識。

進展比擬完善的公關設計，搞好每一個宣傳工程的可行性研究。一旦

可行，主動出擊，決不能讓人家牽著鼻子走。

抓住“兩報一刊一臺〃（?人民日報?、？經濟日報?、？半月談?、中央電

視臺）集中進展產品宣傳，特別是要利用中央電視臺做長期產品廣告，力爭

搞獨家贊助廣告。

抓住地方電視臺，根據各省、市、自治區的不同需要，將產品分門別

類地進展區域性宣傳。

抓住本省、地、市電視臺深入宣傳，加深消費者對古井系列產品的印

象，發揮輻射功能。在抓好產品廣告宣傳的同時，注重搞好企業形象的宣

傳，間接地提高產品知名度。

案例測評

根據上述案例，請答復以下問題：

LPPSP戰略屬于（）

A.總體戰略

B.經營單位戰略

C.職能部門戰略

D.短期戰略

2.你認為PPSP戰略組合中最重要的是（）

A.產品戰略

B.生產戰略

C.銷售戰略

D.宣傳戰略

3.對于古井酒廠不斷改進產品包裝裝潢，你的看法是［）

A,不斷變換包裝不易吸引固定消費者

B.不斷變換包裝才能吸引不同的消費者

C.不斷變換包裝顯得企業年輕而有活力

D.本末倒置，純屬浪費

4.你對白酒市場的看法是（）

A.產業政策對白酒業不利

B,人們消費習慣改變會使白酒的市場份額逐漸減少

C.白酒市場已處于異常飽和狀態

D.白酒業已是夕陽產業

實用案例4

春蘭公司；大膽決策，周密部署

走進中國最大的空調器生產基地一一江蘇泰州春蘭空調制冷設備總公

司，展現在眼前的是一派現代化生產的宏偉景觀：4000平方米的廠房里機

聲軋軋，6條生產流水線盤繞如龍，“龍口〃里，每一分鐘“吐〃一臺窗式

空調，每三分鐘“吐〃一臺柜式空調。

說起來令人難以置信，10多年前，有關部門曾動過讓春蘭公司的前身

泰州制冷機廠解體的念頭，連重新安置工人的方案都拿出來了。原因很簡

單：機器設備陳舊，工藝落后，還停留在手工作坊的水平上。

改革開放的大潮沖擊著這家蘇北小廠，國外空調大量進口，使本來不

景氣的中國空調行業雪上加霜。國內有關部門為了適應國內市場的需要，

從國外進口一批空調零部件回來組裝。

泰州制冷機廠也爭取到2000臺的組裝任務。技術人員和工人圍著進口

的零部件看呆了!真是不比不知道，一比嚇一跳：國產空調還停留在20世紀

30年代水平上，進口空調重量比國內輕40%,噪音低，制冷效果好，造型

美觀……

市場風云變幻。1986?1987年的經濟氣候似乎特別有利于空調工業的

開展，近百家空調廠仿佛一夜之間冒了出來。北京、廣州、沈陽等地引進

的國外生產線已經開場投產，國內空調生產能力急劇膨脹，與市場實際需

求形成巨大的反差，“春蘭〃處在空調列強的包圍之中，春蘭要想求生存,

必須迅速開展，除此別無選擇。

針對企業所處環境，以公司總經理陶建幸為首的決策者們把自己的后

路斬斷，決心破釜沉舟,背水一戰。他們作出了“三級跳”決策,即：“3.5.1

工程〃。這個規劃要求：從1987年到1990年四年之內，公司的工業總產值

必須躍過3000萬、5000萬、1億這樣三級臺階。從此，春蘭公司妙招迭出。

第一步棋：收攏五指，握成“拳頭〃。這是根據工廠人力、物力、財

力實際而作的決策。公司一下子砍掉30多個批量小的產品，集中優勢，開

展特色產品，實現由傳統小生產者的小而全向現代化的大而精轉變。

第二步棋；“讓開大道，占領兩廂〃。這是根據市場實際而制定的決

策。那時國內生產3000大卡空調的廠家強手如林，憑借當時春蘭空調實力

參加競爭，委實不是對手，“春蘭〃瞄準空檔，搶占7000大卡以上柜式空

調和3000大卡以下家用空調市場，避“熱〃就“冷〃，避”舊〃就”新〃。

第三步棋：“引消同步，軟硬并舉〃。這是根據企業開展需要而作出

的決策。1987年9月，公司總經理陶建幸東渡扶桑考察日本三菱、松下等世

界名牌空調廠家，事實告訴他：世界名牌空調就是世界先進技術、先進設

備、先進管理的“混血兒〃.