尾纖適配器公司

績效管理手冊

目錄

一、項目基本情況..................................................2

二、產業環境分析.................................................4

三、行業競爭特點..................................................5

四、必要性分析....................................................6

五、公司簡介......................................................7

公司合并資產負債表主要數據........................................8

公司合并利澗表主要數據............................................8

六、技能薪酬制度體系的概念及特點.................................9

七、技能薪酬制度體系的主要類型..................................10

八、薪酬制度的含義及其設計目標..................................12

九、薪酬制度體系設計的流程......................................15

十、量表法.......................................................19

H、描述法.....................................................26

十二、工作能力評價...............................................34

十三、工作潛力評價...............................................35

十四、寬帶薪酬結構的設計........................................36

十五、寬帶薪酬的內涵............................................41

十六、薪酬結構設計的目標........................................44

十七、薪酬結構設計的步驟........................................45

十八、SWOT分析說明.............................................47

十九、組織架構分析...............................................54

勞動定員一覽表...................................................54

二十、發展規劃...................................................56

一、項目基本情況

（一）項目投資人

XXX（集團）有限公司

（二）建設地點

本期項目選址位于XXX。

（三）項目選址

本期項目選址位于XXX,占地面積約49.00畝。

（四）項目實施進度

本期項目建設期限規劃24個月。

（五）投資估算

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹

慎財務估算，項目總投資21235.75萬元，其中：建設投資17298.55

萬元，占項目總投資的81.46%；建設期利息410.71萬元，占項目總投

資的1.93%；流動資金3526.49萬元，占項目總投資的16.61%。

（六）資金籌措

項目總投資21235.75萬元，根據資金籌措方案，xxx（集團）有

限公司計劃自籌資金（資本金）12853.91萬元，

根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額8381.84萬

7Co

（七）經濟評價

1、項目達產年預期營業收入（SP）：40900.00萬元。

2、年綜合總成本費用（TO：32851.28萬元。

3、項目達產年凈利潤（NP）：5884.57萬元。

4、財務內部收益率（FIRR）：21.17%o

5、全部投資回收期（Pt）：5.87年（含建設期24個月）。

6、達產年盈虧平衡點（BEP）：16739.69萬元（產值）。

（八）主要經濟技術指標

主要經濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1

1占地面積m32667.00約49.00畝

1

1.1總建筑面積m56522.42容積率1.73

2

1.2基底面積m18293.52建筑系數56.00%

1.3投資強度萬元/畝339.01

2總投資萬元21235.75

21建設投資萬元17298.55

2.1.1工程費用萬元14780.32

2.1.2工程建設其他卷用萬元2099.60

2.1.3預備費萬元418.63

2.2建設期利息萬元410.71

2.3流動費金萬元3526.49

3資金籌措萬元21235.75

3.1自籌濟金萬元12853.91

3.2銀行貸款萬元8381.84

4營業收入萬元40900.00正常運營年份

5總成本費用萬元32851.28

6利潤總利萬元7846.09HII

7凈利潤萬元5884.57111?

8所得稅萬元1961.52II1!

9增值稅萬元1688.6211It

H.1稅金及附加萬元202.6311II

11納稅總額萬元3852.77IIW

12工業增加值萬元12961.6711W

13盈虧平衡點萬元16739.69產值

14回收期年5.87含建設期24個月

15財務內部收益率21.17%所得稅后

16財務凈現值萬元5725.66所得稅后

二、產業環境分析

無錫，江蘇省地級市，國務院批復確定的中國長江三角洲的中心

城市之一、重要的風景旅游城市。截至2018年，全市下轄5個區、代

管2個縣級市，總面積4627.47平方千米，建成區面積332.01平方千

米，常住人口657.45萬人，城鎮人口501.50萬人，城鎮化率76.2896。

無錫地處中國華東地區、江蘇省南部、長江三角洲平原，是揚子江城

市群重要組成部分，北倚長江、南濱太湖，被譽為“太湖明珠”，京

杭大運河從無錫穿過；境內以平原為主，星散分布著低山、殘丘；屬

北亞熱帶濕潤季風氣候區，四季分明，熱量充足。無錫是國家歷史文

化名城，自古就是魚米之鄉，素有布碼頭、錢碼頭、窯碼頭、絲都、

米市之稱。無錫是中國民族工業和鄉鎮工業的搖籃，是蘇南模式的發

祥地，也是聯勤保障部隊無錫聯勤保障中心駐地。2017年11月，復查

確認繼續保留全國文明城市榮譽稱號。2018年12月，被評為2018中

國大陸最佳地級城市第3名，2018中國創新力最強的30個城市之一，

2018中國最佳旅游目的地城市第17名。2019年8月，中國海關總署

主辦的《中國海關》雜志公布了2018年“中國外貿百強城市”排名，

無錫排名第11。2019年，無錫市地區生產總值為11852.32億元，增

長6.7%。分產業看，第一產業增加值122.50億元，下降2.4%；第二

產業增加值5627.88億元，增長7.6%；第三產業增加值6101.94億元,

增長6.0%o

三、行業競爭特點

1、行業區域分布特征明顯

隨著國家把新一代信息技術列入戰略性新興產業，作為新一代信

息技術領域各項主要應注和業務的基礎網絡載體，光通信也因此被納

入中國戰略性新興產業的范圍。迄今為止，國內光通信領域已經實現

了多項重大突破，在傳輸、接入以及光纖光纜等方面掌握了核心技術,

逐步形成了五大區域（武漢、京津翼、長三角、珠三角、西三角）、

七大城市的產業發展格局。

2、技術水平不斷提高

通信技術發展變化較快，一般每隔3至4總就會出現較大規模的

技術升級，從而帶來通信設備的升級換代。這一方面使行業產品有了

持續不斷的市場需求；另一方面，行業以滿足客戶需求為基礎，持續

地進行新產品、新工藝的研發，提供專業的光無源器件和光纖連接產

品。行業技術發展將持續跟進通信行業最新技術，把握客戶最新需求,

開發出富有競爭力的新產品和專業解決方案。

四、必要性分析

1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求

作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過100%o預計未來幾年公司的

銷售規模仍將保持快速增長。

隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能

潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，

公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠

定基礎*

2、公司產品結構升級的需要

隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不

斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產

品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水

準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才

能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。

五、公司簡介

（一）基本信息

1、公司名稱：XXX（集團）有限公司

2、法定代表人：沈xx

3、注冊資本：960萬元

4、統一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機關：xxx市場監督管理局

6、成立日期：2013-10-9

7、營業期限:2013To-9至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區xx

（二）公司簡介

公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為

本、合規經營”作為企業的核心理念，不斷提升公司資產管理能力和

風險控制能力。

公司不斷推動企業品牌建設，實施品牌戰略，增強品牌意識，提

升品牌管理能力，實現從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申

報注冊國家及本區域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內

涵，不斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推進區域品牌建設，提

高區域內企業影響力。

（三）公司主要財務數據

公司合并資產負債表主要數據

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產總額9464.987571.987098.73

負債總額5001.434001.143751.07

股東權益合計4463.553570.843347.66

公司合并利潤表主要數據

項目2020年度2019年度2018年度

營業收入27589.9722071.9820692.48

營業利潤6802.615442.095101.96

利潤總額6422.605138.084816.95

凈利潤4816.953757.223468.20

歸屬于母公司所有

4816.953757.223468.20

者的凈利潤

六、技能薪酬制度體系的概念及特點

技能薪酬制度體系，也稱為技能薪酬計劃，是指企業根據員工所

掌握地與工作有關的技能、能力以及知識的深度和廣度支付薪酬的一

種基本薪酬決定制度。技能薪酬制度體系支付員工薪酬的依據主要是

員工所具備的知識、技能和能力。知識就是對客觀的人和事物的認識,

它是人們在改造主觀和客觀世界的實踐活動中所獲取的各種經驗和認

識。技能是指通過訓練而獲得的、順利完成某種工作任務的動作方式

和動作系統。而能力則是指人們順利地完成某種心理活動所必需的個

性心理條件和心理特征。技能薪酬制度體系概括起來具有以下特點。

(1)以人為中心。技能薪酬制度體系的核心特點，是以“人”為

中心設計的薪酬制度。企業關注的是員工在獲取組織需要的知識、技

能和能力方面的差異，而不是員工所從事的工作差異，這一點恰恰與

職位薪酬制度體系相反。

（2）薪酬與員工的技能和能力緊密相連。技能薪酬制度體系支付

報酬的依據是員工個人掌握的、經過組織認可的知識、技能和能力水

平。員工只要掌握了經過組織認可的，并經由組織確認的機構鑒定認

可的技能和能力，就能取得相應的報酬。換句話說，員工想要提高薪

酬水平，他（她）就必須被證明在相關領域的能力，并提供獲取相應

薪酬增長的技能或能力證明。

（3）技能薪酬獎勵的是員工做出貢獻的潛能。技能薪酬制度體系

的假設條件是：員工掌握的知識和技能越多，員工的工作效率就越高,

靈活性也越強。事實上，掌握工作所需要的知識、技能和能力只是員

工做出貢獻的必要條件，而不是充分條件。如果知識、技能和能力不

能在工作中得到有效或恰當使用，組織預期的績效水平就很可能無法

實現，因此，技能薪酬獎勵的是員工做出貢獻的潛能。

七、技能薪酬制度體系的主要類型

（一）技術工資

技術工資是以應用知識和操作水平為基礎的工資，主要用于專業

技術人員和“藍領”員工，其基本思想是根據員工通過證書和培訓所

證明的技術水平支付工資，而不管這種技術是否在實際工作中被應用。

員工獲得技術工資的前提是從事企業認可的專業技術工作，未從事企

業認可的專業技術工作的員工，企業不向其發放技術工資。技術工資

一般在生產制造企業采用的較多。技術工資制能夠鼓勵員工發展各項

技能提高業績表現，增強參與意識。采用技術工資制的企業比傳統的

采用官僚式管理的企業更能充分利用員工的新技術和新知識。但是，

這種工資方式在給企業帶來技術進步、生產率提高的同時，也使工資

費用日益增加。

（二）能力工資

能力工資是依據個體對能力的獲得、開發和有效使用來支付工資,

它是建立在比技術范圍更為廣泛的知識、經驗、技能、自我認知、人

格特征、動機等綜合因素基礎上的工資體系。能力工資最初的出現是

為了保證公司生產的連續性，允許員工承擔其他員工因缺勤而空置的

工作，員工不得不學會其他工作所需要的知識和技能。今天，能力工

資已經成為提高員工基本素質、增強企業綜合競爭力的重要手段。能

力工資還可進一步分為基礎能力工資和特殊能力工資。基礎能力是指

員工勝任某一工作任務所應具備的一般能力。基礎能力工資通常采用

職位分析法來確定，即通過汶位調查，對企業或部門中公認的表現最

好的員工進行分析，找出最佳表現者與一般表現者之間的差別，這些

差別可通過一系列測試、面談、業務評定等方式獲得。然后將這些差

別歸類，就可以得到衡量能力的大體標準，基礎能力工資正是以這些

能力標準為基礎確定的工資制度。特殊能力工資則是以某類崗位人員

的核心競爭能力為基礎確定的工資。這里的核心競爭力不是指企業在

某些產品或市場上的競爭能力，而是指企業在某種科技或管理方面的

競爭能力，這種能力使得企業具有某種競爭優勢。這種競爭優勢不會

隨著企業產品的落后或市場領先地位的喪失而消失，而是會幫助企業

適應產品的變化，重新獲得市場。特殊能力工資制度的設計和制定過

程一般是自上而下的，其關鍵在于企業最高管理者對企業的核心競爭

力的理解和定義。特殊能力工資發放的對象主要是企業技術或經營管

理方面的專門人才。在實踐中，技能工資的形式主要表現為基于技術、

知識、崗位勝任能力、崗位任職資格等要素來確定工資。

八、薪酬制度的含義及其設計目標

（一）薪酬制度的含義

在現代企業制度體系中，薪酬制度是企業整體人力資源管理制度

與體系的重要組成部分。從企業的生存與發展到戰略目標的實現，再

具體到企業內部激勵員工和保持穩定的優秀團隊，無不體現著薪酬制

度的存在價值。所謂薪酬制度，就是指依據國家法律、法規和政策的

規定以及市場經濟的客觀規律，為規范薪酬分配行為所制定的系統性

準則、標準、規章實施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬

制度包括薪酬等級制度、薪酬調整制度、薪酬發放制度、各種薪酬形

式、薪酬激勵方案和薪酬基金管理等內容；而狹義的薪酬制度主要是

指企業的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合。基本薪酬制

度主要包括職位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和績效薪酬制度，

輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度。科學

有效的薪酬激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大

的價值°薪酬制度是企業對員工給企業所做貢獻（包括他們實現的績

效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造）所付給的相應的

回報和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，

它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同,

甚至還代表著員工的個人能力和發展前景。

（二）薪酬制度的設計目標

薪酬制度的設計目標如下，

（1）吸引、激勵和留住人才。

吸引、激勵和留住人才，是企業薪酬制度設計的根本目標。薪酬

制度只有具備內部公平性和外部競爭力，才能吸引優秀人才，防止優

秀人才的外流；才能減少內部矛盾，充分調動員工的積極性和潛能的

發揮，提高薪酬的績效。

(2)貫徹企業戰略目標，體現企業核心價值觀，傳遞企業意圖的

信息。

企業薪酬制度不僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的

方案，它也是將企業戰略及文化轉化為具體行動，以及支持員工實施

這些行動的管理流程。企業通過薪酬制度設計，將企業戰略、核心競

爭優勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計劃和指標，并借助激勵

性的薪酬體系強化員工的績效行為，增強企業的戰略實施能力，有力

地促進企業戰略目標的實現。通過薪酬制度的設計，可以向管理者和

員工傳遞相關的企業意圖信息，引導和強化員工行為與企業意圖保持

一致性。

(3)控制薪酬成本，提高薪酬績效。

企業的薪酬投入都是有限的，為了實現利澗最大化，企業必須增

強薪酬的激勵功能，提高薪酬投入產出績效。因此，在薪酬制度設計

中，需要更多地利用財務成本相對較低的內在薪酬激勵形式，更好地

運用薪酬管理的藝術和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度

設計和運行的成本，提高薪酬制度本身的績效。

(4)促進企業與員工的共同發展，實現企業與員工的雙贏。

企業與員工都有其特定的目標和追求，兩者既相互矛盾又相互聯

系。就薪酬目標而言.員工為了實現自己的價值希望獲取更高的報酬,

而企業則為了有效利用資源和降低成本，希望以“較小的投入”換取

較大的回報。如果兩種薪酬目標直接沒有合適的接口和交集，企業付

出的薪酬就無法激勵員工，更不能換回企業所期望的高回報；而員工

的愿望和目標被壓制，就會產生怠工心理，最終形成企業對員工不滿、

員工對企業抱怨，企業績效下降、員工薪酬越來越低的惡性循環。反

之，如果企業與員工通過薪酬分配結成有機的利益共同體，就會形成

薪酬激勵功能增強、企業績效越來越高的良性循環。因此，企業的薪

酬制度設計應當能夠確保員工利益與企業利益對接，促進企業與員工

的共同發展，實現企業與員工的雙贏。

九、薪酬制度體系設計的流程

企業薪酬制度體系的設計過程主要，包括制定薪酬策略、職位分

析與評價、薪酬的市場調查、確定薪酬制度體系。

1、制定企業薪酬策略

制定薪酬策略就是要確定薪酬的價值判斷準則，以及能夠反映企

業戰略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據企業總體發展戰略和企

業人力資源戰略制定的，同時，薪酬策略也與企業文化密切相關，是

企業文化的重要內容。因此，制定企業薪酬策略必須與企業戰略、人

力資源戰略以及企業文化相一致。薪酬策略明確了企業薪酬設計的目

標和原則，使薪酬結構設計和薪酬水平確定有了科學依據。企業的薪

酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結構策略兩個方面，有關這兩方

面的薪酬策略選擇，已在前面的相關章節詳細介紹。

2、職位分析與職位評價

職位分析與職位評價是薪酬體系設計的基礎。職位分析是運用科

學方法，系統地收集分析與職位有關的各種信息的過程。而職位評價

是指根據各職位對組織目標的貢獻，通過專門的技術和程序，對組織

中各個職位的價值進行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差

異的過程。通過職位分析與職位評價，進行職位級別劃分和崗位分級,

建立企業職位價值序列，為下一步確定薪酬水平和設計薪酬結構奠定

基礎。

3、市場薪酬調查

薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分，它重點解決的是薪酬的

外部競爭力和內部公平性問題，薪酬調查報告能夠幫助企業達到個性

化和有針對性地設計薪酬的目的。企業通過市場薪酬調查，可以了解

市場薪酬水平，調整本企業薪酬水平，保持外部的競爭力，優化薪酬

結構

整合薪酬要素，確定企業人工成本標準等。

4、薪酬水平、薪酬結構和薪酬等級的確定

薪酬水平反映了企業薪酬相對于當地市場薪酬行情和競爭對手薪

酬絕對值的高低，它對員工的吸引力和企業的薪酬競爭力有著直接的

影響。薪酬水平既可以根據市場薪酬調查數據確定，也可以根據薪酬

曲線確定。薪酬結構則是對同一企業內部的不同職位或者技能之間的

工資率所做的安排，確定企業薪酬結構就是確定不同員工的薪酬構成

項目及其所占的比例。至于薪酬等級，它是薪酬結構的基礎，是在崗

位價值評估結果基礎上建立起來的。薪酬等級將崗位價值相近的崗位

歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內的薪酬管

理問題。關于薪酬水平、薪酬結構和薪酬等級確定的具體做法已在前

面的章節做了闡述，這里不再贅述。

5、企業薪酬體系的實施與修正

企業的薪酬制度體系一經建立，就應當嚴格執行，發揮其保障、

激勵功能。在保持相對穩定的前提下，企業還應隨著經營狀況和市場

薪酬水平的變化對薪酬制度作出準確的預算薪酬預算是管理者在薪酬

體系實施過程中的一系列成本開支方面的權衡和取舍。通過薪酬預算

可以合理控制員工流動率，降低企業的勞動力成本，并且促使員工表

現出良好的績效比如，企業在績效薪酬或浮動薪酬方面增加預算，而

在基本薪酬增長方面注意控制預算的增長，則必將會促使員工重視自

身職責的履行和有效業績的實現。在執行薪酬預算過程中，企業需要

搞清楚什么時候對薪酬水平進行調整，對誰的薪酬水平進行調整，企

業的員工數量是增加了還是減少了，這種變動是什么時候出現的，員

工的流動狀況如何，企業里的職位狀況會發生哪些變化，等等為了確

保薪酬制度體系順利落實，還應采取各種相關措施對薪酬體系的運行

狀況進行監控。由于企業進行薪酬預算時通常要對市場平均薪酬水平、

薪酬變動幅度等因素進行大致的估計或預測，再加上企業在薪酬預算

時采用的內部信息未必都準確，而實際雇傭狀況也存在隨時變化的可

能，因此，在很多時候，針對實際情況進行調查并及時糾正預期，實

施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實上，薪酬預算與薪酬控制

是一個不可分割的整體，企業的薪酬預算需要通過薪酬控制來加以實

現，而在薪酬控制過程中對薪酬預算的修改則意味著一輪新的薪酬預

算的產生。企業通常可通過控制雇傭量、設計和調整平均薪酬水平和

薪酬體系構成以及利用一些薪酬技術等途徑，來實現對薪酬的有效控

制。在制定和實施薪酬體系制度體系過程中，及時的溝通、必要的宣

傳或培訓也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動

報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存

在絕對公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業的人

力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、內部刊物等形式向

員工介紹企業的薪酬制度體系，企業也可以通過對員工開展薪酬滿意

度調查，了解員工對薪酬制度的態度，以此為基礎對薪酬制度作出相

應的調整與修正。

十、量表法

量表法(scalingmethod)是指將績效評價的指標和標準制作成量

表，并據此對員工的績效進行評價的方法。量表法是應用最為廣泛的

績效評價方法之一。應足量表法進行評價，通常應先進行維度分解，

再沿各維度劃分出等級，通過設置量表來實現量化考核。量表的形式

有很多種作為一種絕對評價方法，量表法所采用的評價標準一般都是

客觀的職位職能標準，因此，評價結果更客觀、準確，并且可以在不

同員工之間進行橫向比較。績效評價指標有四個構成要素：指標的名

稱、定義、標志和標度，實際上量表法就是根據評價指標的這四個構

成要素來設計量表的。不同量表法之間的區別主要反映在所使用的評

價指標如何定義其具體的績效與薪酬管理P評價尺度上。

1、圖尺度量表法

圖尺度量表法(graphicratingscale,GRS),也稱為圖解式評價

法，它列舉出一些組織所期望的績效評價要素(如質量、數量或個人

特征等)，不同的評價要素被賦予不同的權重，并對這些評價因素分

別規定從非常優秀到很差的等級標志，對每一個等級標志都進行必要

的說明并賦予不同的得分。在進行績效評價時，首先針對每一位評價

對象從每一項評價要素中找出最符合其績效狀況的分數，然后將每一

位員工所得到的所有分值進行加權匯總，即得到其最終的工作績效評

價結果。圖尺度量表法的例子如、0所示。員工姓名部門績效評價的目

的：口年度例行評價口工資調整圖尺度量表法示例職位員工薪資：口

晉開口績效不佳口試用期結束口其他員工到現職時間：最后一次評價

時間正式評價日期時間：說明：請根據員工所從事工作的現有要求仔

細地對員工的工作績效加以考核。請核查各代表員工績效等級的小方

框，如果績效等級不合適，請標明“N”字樣，并加以說明。請按照尺

度表中所標明的等級來核定員工的工作績效分數，并將其填寫在相應

的用于填寫分數的方框內。

2、等級擇一法

等級擇一法是指在事先規定各等級標準的基礎上，由評價者根據

評價對象的實際狀況對屬于某一等級作出決定。等級擇一法是一種既

簡單又實用的評價方法，其原理與圖尺度量表法完全相同，只是在規

定評價尺度時沒有使用圖示，而是采用了一些有等級含義的短語來表

不。

3、行為錨定量表法

行為錨定量表法是將某一職務工作可能發生的各種典型行為進行

評分度量，建立一個錨定評分表，表中有一些典型的行為描述性說明

詞與量表上的一定刻度即評分標準相對應和聯系。然后以錨定評分表

為依據，對員工工作中的實際行為進行測評給分。行為錨定量表法實

際上是運用量表評分的方法對關鍵事件進行考核打分，在某種程度上,

它與前面所提的圖尺度量表法有相似的地方，但重點不在績效的結果

上，而是落在員工的職能行為上。行為錨定量表法的前提是假設員工

的職能行為將產生有效的工作績效采用行為錨定量表法進行績效評價

的關鍵，在于所制定的錨定評分表是否合理。錨定評分表的制定，通

常應由組織的領導層、直接績效評價人員（直線經理或主管）、人力

資源管理專業人員、被評價者代表共同研究，民主協商完成。采用行

為錨定量表法通常應遵循以下五個步驟

（1）記錄關鍵事件。由員工本人及其直接上級對一些代表各個等

級績效水平的關鍵事件進行描述。

（2）建立績效評價等級。由上述人員將所收集的關鍵事件合并為

幾個績效評價要素或指標（通常是5~10個左右），并對這些績效評價

要素或指標的內容加以界定或給出定義。

（3）對關鍵事件進行重新分配。由另外一組同樣對工作比較了解

的人員對原始的關鍵事件進行重新排列，將這些關鍵事件分別放入他

們認為最合適的績效要素中。一般來說，如果第二組中某一比例的人

（通常是50%^80%）將某一關鍵事件歸入的績效評價要素與第一組是相

同的，那么就能確認這一關鍵事件應歸入的評價要素。

（4）對關鍵事件進行評定。由第二組人員對關鍵事件中描述的行

為進行評定，以判別它們是否有效地代表某一工作績效要素所要求的

績效水平。對行為的評定大多選擇7級或9級尺度進行（既可是連續

尺度，也可是非連續尺度）。

績效評價標準更為明確。等級尺度上所附帶的關鍵事件有利于評

價者更清楚地理解各種績效等級上的工作績效到底有什么關系，它們

之間有哪些具體差異。

具有良好的反饋功能。關鍵事件可以使評價者更為有效地向評價

對象提供反饋。各種工作績效評價要素之間有著較強的相互獨立性。

具有較好的連貫性。由不同評價者采用行為錨定量表法對同一個

人進行評價時，其結果基本上都是前后一致的，具有較好的連貫性和

較高的評價信度行為錨定量表法在應用過程中也存在一些不足，主要

有：行為錨定的文字描述耗時比較長，同時會動用較多的人力和物力:

對于不同的工作崗位必須使用不同的表格.這不便于績效評價和管理：

經驗性的描述有時也容易出現偏差。是一個關于行為錨定量表法的例

子該員工以極高的熱情對待組織的工作。覺得投入組織中的各項工作

活動當組織發生危機時可以信賴該員工在領導不在的情況下可以自嘗

地完成本職工作和額外的工作任務日常工作中員工能達到工作的基本

標準和要求員工對組織利益漠不關心，當工作中出現問題時他不會向

上匯報當工作負擔過重時，員工就會借口生病而缺勤員工有意地放慢

工作或消極怠工行為錨定量表法：員工在工作中的行為表現考評表

4、混合標準量表法

混合標準量表法(mixedstandardscales,WSS)是美國學者布蘭

茲(Blanz)于1965年提出的.這種評價方法最初是作為特征導向的量

表法而開發的，但它也被用在以行為導向描述的績效評價中，并被作

為一種減少績效評價誤差的手段。混合標準量表法最主要的特征在于,

所有評價指標的各級標度被混在一起隨機排列，而不是根據評價指標

的一定順序排列。

(二)所描述的水平，并填寫評價表格，然后再根據一個特定的

評分標準來確定每一位被評價者在每一種績效維度上的得分。其具體

做法是：形成一種混合標準尺度供評價者選擇。混合標準量表法與其

他評價方法相比適應度強，易于操作，它既適用于對一般工作人員的

評價，也適用于對管理人員的評價，而且混合標準量表一旦制定出來,

今后的評價都可以依此操作。混合標準量表法打散了各評價指標的各

級標度，這種方式能夠避免人們受到等級規定的影響而不能客觀地根

據標度的描述進行評價。同時，混合標準量表法采用了特殊的評分方

式，這使得在合理編排標度的前提下，可以通過尋找評價結果中是否

有自相矛盾的情況來判斷評價者是否認真地進行了評價。另外，其量

表在中間的位置將評價對象的排列順序進行了變更，這種方式能夠在

一定程度上避免評價者受慣性思維的影響。混合標準量表法的例子。

1、行為觀察量表法

行為觀察量表法（behavioralobservationscales,BO）S）是由

美國的人力資源專家拉薩姆和瓦克斯雷（Latham&Wexley.1981）在對

行為錨定量表法和傳統績效評定表法進行不斷發展和演變的基礎上提

出的一種評價方法，這種方法使用統計分析（如因素分析或項目分析）

選出評價指標，再據此將建立在事件基礎上的行為清單進行匯總，評

價者有時只要把那些表示員工具體行為發生頻率的數字簡單相加就可

以得到評價結果。行為觀察量表法適用于對基層員工工作技能和工作

表現的考察。行為觀察量表法運用行為觀察量表，并不是要先確定員

工工作表現處于哪一個水平，而是確定員工某一個行為出現的頻率，

然后通過給某種行為出現的頻率賦值，從而計算出得分。設計行為觀

察量表的步驟如下：

（1）將內容一致或相似的事件歸為一組，形成一個行為指標;

（2）將相似的行為指標歸為一組，形成一個評價標準；

（3）檢查每個評價標準的內部一致性，對評價標準一致性差的行

為項重新分類或改寫；

（4）檢驗行為觀察量表各評價標準的相關性或內容效度；

（5）將行為觀察量表各評價標準的每個行為指標劃分為五級頻率

標度；

（6）對行為觀察量表的每個行為指標與其他所有行為指標進行相

關性分析，排除那些區分度不符合要求的行為指標；

（7）根據行為指標之間的相關程度分析將行為指標分組，形成不

同的評價標準，保證評價指標相互獨立，而且在此基礎上所包含的評

價指標數目也最少。是應用行為觀察量表法考核機關中層管理人員的

示例。8行為觀察量表法示例（部分）崗位名稱：機關中層管理人員說

明：通過指出員工表現出下列每個行為的頻率，用下列評定量表在指

定區間打分。

由于能將組織發展戰略與它所期望的行為結合起來，因此，行為

觀察量表法能夠向員工提供清晰明確的信息反饋，管理者也可以利用

量表中的信息有效地監控員工的行為。行為觀察量表法明確說明了對

給定工作崗位上的員工的行為要求，所以其本身可以單獨作為職位說

明書或作為職位說明書的補充，另外，該方法也有助于減少評價者的

偏見，使評價者對評價對象作出更為全面的評價。行為觀察量表法存

在的主要缺陷在于：評價者需要投入大量的精力和時間用于開發行為

觀察量表，而且崗位和工作不同，所要開發的行為觀察量表也不同。

行為觀察量表法主要適生于行為比較穩定、不太復雜的工作，因為只

有這類工作才能夠準確、詳細地找出相關的有效行為，從而設計出相

應的量表。另外，行為觀察量表在使用中，受評價者主觀性影響較大,

不同的評價者對“幾乎沒有”、“幾乎總是“、“有時”、“偶爾”

等的理解有差異，導致評價結果的穩定性下降。

十一、描述法

描述法(essaymethod)就是指評價者用描述性的文字對評價對象

的能力、態度、業績、優缺點、發展的可能性、需要加以指導的事項

和關鍵事件等作出評價，由此得到對評價對象的綜合評價。描述法一

般作為其他各類績效評價方法的必要補充，適合對任何人的單獨評價,

難以對多個對象進行客觀、公正的評價。根據所記錄事實的內容不同,

描述法一般可分為關鍵事件法、態度記錄法、工作業績記錄法和評價

中心法?

(一)關鍵事件法

關鍵事件法(criticalincidentmethod.CIM)是由美國學者福萊

諾格(Flanagan)和伯恩斯(Baras)在1954年共同創立的。關鍵事

件法是以記錄直接影響工作績效優劣的關鍵性行為為基礎的績效評價

方法。所謂關鍵事件，是指被評價者在工作過程中作出的對其所在部

門或組織有重大影響的行為。這種影響包括積極影響和消極影響。比

如一個制衣廠的保安員在工廠下班后發現一個熨斗沒有斷電，將熨斗

斷電，避免了可能引發的火災，這就是一件對所在部門或組織具有特

別積極影響的關鍵事件。又比如負責收發快件的文員，忘了將一份緊

急文件及時發出，而對工作造成了很大影響，則是一件對工作具有特

別消極影響的關鍵事件。采用關鍵事件法對員工進行評價，要求評價

者必須將員工日常工作中非同尋常的好行為或非同尋常的壞行為認真

記錄下來，然后在一定時期內，由管理人員和員工根據所做的記錄來

討論員工的工作績效。

1、年度報告法

這種方法的一種方式是一線管理人員針對考核期內員工的關鍵事

件進行連續記錄。管理人員每年要報告每一個員工的記錄，其中特別

好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內的績效。在考核期中沒

有或很少有記錄的員工所做的工作可視為令人滿意，因為他們的績效

既不高于也不低于預期的績效水平（即達到標準或平均績效水平）。

年度報告法的優點是它特別針對工作，工作聯系性強。而且，由于評

價是在特定日期針對特定事件進行的，評價者很少或基本不受偏見的

影響。這種方法的主要缺點是很難保證對員工表現的精確記載。由于

管理人員的偏見或缺乏時間和努力，他們常常更優先地考慮其他事情,

因此，往往不會為記錄員工表現而付出充足的時間。另外，年度報告

法由于缺乏關于員工的比較數據，很難用關鍵事件的記錄來比較不同

員工的績效。不過，組織內部如果能夠對承擔績效評價工作的管理人

員進行必要的培訓，使他們能客觀、全面地記載員工的關鍵事件，這

種評價方法也可以用于人力資源的開發性目標。

2、關鍵事件清單法

關鍵事件法也可以通過開發一個與員工績效相聯系的關鍵行為的

清單來進行績效評價。這種評價方法對每一項工作都要給出20個關鍵

項目，評價者只需要簡單地檢查員工在某一項目上是否表現出眾，出

色的員工將得到很多檢查記號，這表明他們在考核期表現很好。一般

員工將只得到很少的檢查記號，因為他們僅在很少的某些情況下表現

出眾。關鍵事件清單法一般給不同的項目以不同的權重，以表示某些

項目比其他項目重要，通常權重不讓評價者知道。將員工關鍵事件清

單上的檢查記號匯總以后，就可以得到這些員工的數量型的評價結果。

由于這種方法產生的結果是員工績效的總分數，因此，必須為組織內

每個不同崗位制定一個考核清單，這使得采用這種方法花費的時間和

費用都很高。

3、行為定位評級表

這種量表把行為評價與評級量表結合在一起，用量表對績效做出

評級，并以關鍵行為事件對量表值作出定位。這種方法使用起來很容

易，既可以用于評價性目標，也可以用于開發性目標。如果用于評價

性目標，很容易獲得與績效增長和提升可能性相聯系的數字型評價結

果。能夠用于開發性目標則是因為它是與工作緊密相連的，而且用代

表好的工作成績的關鍵事件作為評價事項。總的來說，關鍵事件法是

對其他評價方法，尤其是各種量表法的補充，它在認定員工的良好表

現和不良表現方面十分有效，而且有利于制定改善不良績效的規劃。

其突出優點表現在：

對關鍵事件的記錄為評價者向被評價者解釋績效評價結果提供了

事實依據；

采用關鍵事件法可以確保在對員工進行評價時，所依據的是員工

在整個評價周期內的工作表現，而不是員工在近期內的表現，即可以

減少近因效應所帶來的評價偏差；

通過對關鍵事件的記錄可以使管理者獲得一份關于員工通過何種

途徑消除不良績效的實際記錄。

（二）態度記錄法

所謂態度記錄法就是由評價者通過對評價對象日常工作情況的觀

察，將其在工作中表現出來的工作態度記錄下來的績效評價方法。記

錄的內容不僅包括評價對象在態度方面表現出來的優點和長處，也包

括其不足之處。工作態度記錄卡的樣表。

(三)工作業績記錄法

工作業績記錄法要求評價者填寫工作業績記錄卡，觀察并記錄評

價對象在工作過程中的各種事實，分段記錄所達到的工作業績。評價

中心法現代人才測評理論認為，人的行為和工作績效都是在一定的環

境中產生和形成的。對人的行為、能力、績效等素質特征的觀察與評

價，不能脫離一定的環境。所以，要想準確地測評一個人的素質，應

將其納入一定的環境系統中，觀察、分析、評定被試人的行為表現以

及工作績效，從而考察其全面素質。基于這種理論，人們逐步形成和

發展了評價中心這種現代人才測評的新方法。

評價中心法(assessmentcenter)是以評價管理者和員工素質及

操作能力為中心的測評活動，往往采用多種評價技術，其表現形式多

種多樣。一般情況下，評價中心法針對特定的崗位來設計、實施相應

的測評方法與技術。通過對目標崗位的工作分析，在了解崗位的工作

內容與職務素質要求的基礎上，事先創設一系列與工作高度相關的模

擬情景，然后將被評價者納入到該模擬情景當中，要求其完成該情景

下多種典型的管理工作和活動，如主持會議、處理公文、商務談判、

處理突發事件等。在被評價者按照情景角色要求處理或解決問題的過

程中，評價者按照各種方法或技術的要求，觀察和分析被評價者在模

擬的各種情境壓力下的心理、行為表現，測量和評價被評價者的能力、

性格等素質特征。評價中心法的評價流程。確定目標文件筐測驗無領

導小組討論管理游戲角色扮演個人演說客觀測試面試工作分析確定評

價標準。選擇活動確認被評價者設計評價方案篩選評價者指導被評價

者實施評價中心培訓評價者報告和反饋評價結果評價中心法的流程圖

評價中心是多方法、多技術的綜合體，在應用評價中心法過程中用到

得比較典型的評價和情景模擬技術包括文件筐測驗、無領導小組討論、

管理游戲、角色扮演、個人演說、客觀測試、面試等。

(1)文件筐測驗(In-baskct)

在模擬活動中，文件筐中裝有各種文件和手稿：電話記錄、留言

條、辦公室的備忘錄、公司正式文件、客戶的投訴信、上級的指示、

人事方面的信息(如求職申請或晉升推薦信等.)。這樣的資料一般有

10、25條，有日常的瑣事，也有重大的緊急事件。要求彼評價者在一定

時間內處理完畢，并要通過文字或口頭報告他們處理的原則和理由，

據此判斷被評價者分析、決策、分派任務的能力以及對工作環境的理

解與敏感程度。

(2)無領導小組討論(leaderlessgroupdiscussion,LGD)

由多個被評價者組成一個臨時小組，依據給定的某個問題或議題,

在規定時間內充分進行討論，并最終得出統一的結論；而評價者（主

考官）會依據每個小組成員在討論過程中的行為表現，為應聘者在各

個維度上進行評分。討論小組的成員之間是平等、合作的關系，他們

自己來決定和組織整個討論的過程，自發產生一個領導者來組織整個

討論，也有人主動承擔秘書的工作，記錄討論的結果和控制討論的時

間等。該方法可用于考查被評價者的人際互動能力和特性（如人際敏

感性、社會性和領導性）、計劃組織能力、分析問題和創造性地解決

問題的能力、主動性、堅持性和決斷性等。

（3）管理游戲。這是一種以完成某項或某些“實際工作任務”為

基礎的標準化模擬活動，通過活動觀察和測評被評價者實際的管理能

力，因為模擬的活動大多要求被試通過游戲的形式進行，并且側重評

價被評價者的管理潛質，管理游戲因此得名。

評價對象將被置身于一個模擬的工作情境中，面臨著一些管理中

常常遇到的各種現實問題.要求想方設法加以解決。管理游戲中涉及的

管理活動范圍也相當廣泛，可以是組織中的各類管理活動。在評價過

程中，評價者常常會以各種角色身份參與游戲，給被評價者施加工作

壓力和難度，使矛盾激化、沖突加劇，目的是全面評價被評價者的應

變能力、決策能力、人際交往能力等素質特征。

（4）角色扮演。角色扮演是一種主要用以測評被評價者人際關系

處理能力的情景模擬活動。在這種活動中，評價者設置一系列尖銳的

人際矛盾與人際沖突，要求評價對象扮演某一角色并進入角色情景，

去處理各種問題和矛盾。評價者通過對評價對象在不同人員角色的情

景中表現出來的行為進行觀察和記錄，測評其相關素質。比如模擬面

談、主持模擬會議等在隹色扮演中，評價者對評價對象的行為表現主

要從角色的適應性（即評價對象是否能迅速地判斷形勢并進入角色情

景，按照角色規范的要求采取相應的對策行為）、角色扮演的表現

（包括評價對象在角色扮演過程中所表現出來的行為風格、人際交往

技巧、對突發事件的應變能力、思維的敏捷性等），以及評價對象在

扮演指定角色處理問題的過程中所表現出來的決策、問題解決、指揮、

控制、協調能力等方面進行評價。

（5）個人演說。通過讓被評價者就一指定的題目發表演講來評價

其溝通技能和說服能力。被評價者拿到了一些零亂、無組織的材料，

他們需要根據現有的材料來把握其中的主要問題，盡力去了解問題進

展到什么程度。經過半個小時左右的準備之后，他們向主考陳述自己

的想法。當被評價者表達了盡可能多的信息，明確提出材料中存在的

問題及其解決方案之后，主考可以針對性地提一些問題。這種活動對

被評價者的智能、社會技能和意志力都有特定的要求，比如分析問題

的能力、口語表達能力、計劃組織能力、綜合能力以及壓力下的堅定

性等。

(6)客觀測試。各種類型的紙筆人格測試、智力測試、興趣測試

和成就測試也可以作為評價中心的一部分。

(7)面試。多數評價中心法要求至少有一名評價者對每一位評價

對象進行面試，并對評價對象當前興趣、背景、過去表現和動機等進

行評價。

十二、工作能力評價

工作能力是指個體工作業績的基礎和潛在條件，沒有工作能力，

創造良好的工作業績幾乎是不可能的。工作能力包括體能、知識、智

能、技能等內容。體能是員工工作能力的基礎，它取決于員工的年齡、

性別和健康狀況等因素：知識主要包括文化水平、專業知識水平、工

作經驗等項目。員工在工作中所表現出來的專業知識水平、工作經驗

等往往和他所受的教育是分不開的；智能主要包括記憶、分析、綜合、

判斷、創新等能力，它反映了一個人認識客觀事物、獲得知識并運用

知識分析決策問題的能力。智能水平的變化一方面表現在人們認識客

觀事物的深刻、正確和完整程度上，另一方面表現在人們獲取和運用

知識解決實際問題的速度與質量上；技能則主要包括實際操作能力、

表達能力、組織能力等。與員工的業績評價相比，員工的能力評價顯

得格外困難，因為業績是外在的、可以把握，而能力是內在的、難以

衡量和比較的。在績效管理實踐中，員工的能力評價并不一定要綜合

評價能力所包含的體能、知識、智能和技能這四個方面，而是根據評

價的目的和職位的特征有針對性地進行評價。對于那些不易改變的、

可以通過資格審查說明的能力，并不需要在日常的績效評價中進行評

價，而只是在較長的績效周期結束之后進行一次測評或資格認證。在

員工能力評價中，我們注重的是這些能力在工作時集中發揮的狀況。

十三、工作潛力評價

潛力，即潛在能力，是指員工所具有的但在工作中并沒有發揮出

來的能力，它是相對于在工作中發揮出來的能力而言的。潛力評價是

指通過各種手段了解員工的潛力，找出阻礙員工潛力發揮的原因，更

好地將員工的工作潛力激發出來，將潛力轉化為現實的工作能力。在

績效評價實踐中，通常有三方面的信息可用F對員工的潛力進行評價，

這三方面的信息分別來源于能力評價的結果、相關工作的年限以及相

關工作的資格認證等，這方面的信息通常都是比較客觀和相對穩定的。

由于潛力評價針對的是員工在現任工作中沒有機會發揮出來的能力，

因此，這種評價可以很好地為工作輪換、職位升遷等人事決策提供有

價值的決策依據。在現實中，對于潛力的評價是很難和能力評價相脫

離的，通過能力評價對員工潛力進行推斷是最為常見的做法。日本學

者提出的“能力開發卡”的概念，實際上就是把能力評價和潛力評價

相結合的一種方式。其基本思路是：將員工的工作年限、學歷、資格

證書等資料與日常的能力評價結果綜合記錄下來，并進行動態修正；

結合員工工作中的薄弱環節和個人職業生涯設計的需要，提出員工個

人的能力開發目標，有針對性地提出階段性的努力目標；通過個人與

直接上級、人力資源管理專家的溝通，不斷交換意見，對個人的能力

發展目標進行動態修正；結合能力評價的結果和績效反饋中各方面的

意見與建議，對能力開發的狀況進行評價并進一步提出新的目標。

十四、寬帶薪酬結構的設計

（一）寬帶薪酬結構的設計流程

（1）梳理企業戰略，明確寬帶薪酬設計的目標。

薪酬體系設計的最終目標是未來推動企業的人力資源管理，從而

服務于企業戰略目標。因此，設計寬帶薪酬結構體系首先應該系統梳

理企業戰略，分析企業的核心競爭能力，明晰企業的核心價值觀，在

此基礎上確立寬帶型薪酬結構體系設計的目標。

（2）寬帶薪酬體系的可行性分析。

寬帶薪酬體系是與不強調資歷、提倡職業發展和成長的“扁平化”

組織結構相匹配的，是建立在承認員工個人之間的能力差異、對個人

能力和對組織的貢獻充分尊重的企業文化基礎上的。因此，人力資源

部門應當根據本企業的競爭戰略、目前的組織結構、工作性質、企業

的文化背景、企業的發展階段等實際情況，進行可行性分析，以決定

是否適合采用寬帶型薪酬結構體系。

(3)進行薪酬市場調查。

寬帶薪酬要求企業既要關注自己內部的薪酬狀況，更要跟蹤企業

外部的市場薪酬水平，體現外部競爭性。為此，在論證寬帶薪酬體系

的可行性分析之后，企業應該做好薪酬市場調查工作，薪酬市場調查

內容主要包括：本行業的薪酬水平、本地區的薪酬水平、薪酬結構、

發放時間、發放形式與范圍、其他非貨幣性報酬等。

(4)確定職位的相對價值。

確定職位的相對價值主要通過職位評價來實現。職位評價是根據

各職位對企業目標的貢獻，通過專門的技術和程序，對企業中各個職

位的價值進行綜合比較，從而確定企業中各個職位的相對價值差異，

它是企業薪酬結構設計的基礎。公正的職位評價也是保持內部公平性

的重要前提，職位評價的基本程序是對每一個職位所包含的內容(如

責任、工作難易度、環境、技能等)進行相互比較，進而反映出職位

的價值。常用的職位評價方法包括排序法、分類法、要素計點法、因

素比較法等，具體方法已在前面的章節中詳細介紹。

(5)把不同的職位歸類并確定薪酬寬帶數量。

經過之前職位相對價值的確定之后，企業就可以根據薪酬市場調

查的數據和對不同職位相對價值的評價結果確定相應等級的薪酬水平

To一個薪酬等級一般應包括操作復雜程度或重要性大致相同的職位。

如果采用的是要素計點法進行職位評價，一個薪酬等級通常包括的是

點值相同的職位；如果使用的是排序法，則包括兩到三個等級的職位;

如果使用的是分類法，則包括同一類或同一級的職位。在把不同的職

位歸入不同的薪酬等級之后，還需要把若干個薪酬等級進一步合并，

使它們成為一個薪酬寬帶。一個薪酬寬帶內一般應包括幾個甚至十幾

個薪酬等級。合并薪酬等級可以采用從低到高或從高到低依次排序合

并的方法，合并時應當把那些工作性質大體類似的職位歸入同一個薪

酬寬帶，通過合并薪酬等級最終確定寬帶數量。

(6)確定寬帶內的薪酬浮動范圍。

在確定了薪酬寬帶數量之后，還要確定每一個薪酬寬帶的薪酬浮

動范圍。確定寬帶內的薪酬浮動范圍的一種可行的做法，是將寬帶內

最低薪酬等級的最低薪酬水平作為薪酬浮動的下限，將寬帶內最高薪

酬等級的最高薪酬水平作為薪酬浮動的上限。

(7)進行寬帶薪酬體系的動態調整與反饋。

設計好的寬帶薪酬體系，還需要根據實施過程中遇到的問題以及

企業內外部環境和條件的變化，及時進行動態調整和完善。通過控制

與合理調整薪酬方案，充分發揮寬帶薪酬自身靈活性的特點，從而增

強企業寬帶薪酬體系對內外環境變化的應對能力。

（二）寬帶薪酬結構設計的幾個關鍵點

（1）薪酬寬帶數量的確定。在一個企業的薪酬結構中，到底設計

幾個寬帶比較合適并沒有一個統一的標準。大多數企業設計個薪酬寬

帶，有些企業設計15個寬帶，還有些企業甚至只設計兩個寬帶薪酬，

一個寬帶是針對管理人員的，另一個寬帶則是針對技術人員的。不過,

薪酬寬帶數量的決策依據還應當參照企業中能夠帶來附加價值的不同

員工的貢獻等級。寬帶之間的分界線往往是在一些重要的“分水嶺”

處，即在工作或技能、能力要求存在較大差異的地方，比如，可以將

某企業的薪酬寬帶劃分成助理級（初進企業者）、專業級（有經驗的、

知識豐富的團隊成員）、專業主管級（團隊或項目監督者）、專業指

導級或教練級等。

（2）寬帶的定價。在薪酬寬帶的設計中，很可能會出現在每一個

寬帶中都包括財務、采購、研發、市場營銷等各類工作，而在不同的

寬帶中所要求的技能或能力層次會存在差異的情況，同時還會存在在

同一寬帶內的各種不同職能工作之間存在薪酬水平差異的問題。因此,

在薪酬寬帶設計過程中所遇到的一個挑戰就是，如何向處于同一寬帶

之中但職能卻各不相同的員工支付薪酬。一個可行的做法是，參照市

場薪酬水平和薪酬變動區間，在存在外部市場差異的情況下，對同一

寬帶之中的不同職能或職位族的薪酬要分別定價。

(3)將員工放入薪酬寬帶中的特定位置。在薪酬寬帶設計完成之

后，企業需要解決的一個重要問題是如何將員工放入薪酬寬帶中的不

同位置上。對于這個問題，企業通常可以采取三種方法。對于那些希

望著重強調績效的企業來說，可能會根據員工個人的績效，來將員工

放入薪酬寬帶中的某個位置上。而那些需要強調新技能獲取的企業，

則可能會嚴格按照員工的新技能獲取情況來確定他們在薪酬寬帶中的

定位，員工是否具備企業所要求的這些新技能，則是由員工是否接受

過培訓、是否已取得資格證書或者員工在工作中的表現來決定。對于

那些希望強調員工能力的企業來說，則有可能這樣確定員工在薪酬寬

帶中的位置首先確定某一明確的市場薪酬水平，其次在同一薪酬寬帶

內部，對于低于該市場薪酬水平的部分，采用根據員工的工作知識和

績效定位的方式；而對高于該市場薪酬水平的部分，則根據員工的關

鍵能力開發情況來確定他們在薪酬寬帶中的位置。

(4)跨級別的薪酬調整以及寬帶內部的薪酬調整。在實施寬帶薪

酬的情況下，員工大多數時候是在同一級別的寬帶內部流動，而不是

在不同的薪酬寬帶之間流動。這時，情況就比較簡單，因為在薪酬寬

帶內部的薪酬變動與同一薪酬區間內的薪酬變動原理基本上是相同的。

不過，有時企業也同樣需要處理員工在不同等級的薪酬寬帶之間的流

動問題。這一問題的核心是如何確定員工的薪酬變動標準。作為一種

強調能力和業績而非僵化的職位等級結構的薪酬結構設計，寬帶薪酬

無疑是最為強調員工個人的能力提高和業績表現的。也就是說，企業

必須建立對員工的技能或能力評價體系以及績效管理系統，只有這樣

才能確保員工薪酬變動的依據是客觀、公平的。

十五、寬帶薪酬的內涵

（一）寬帶薪酬的興起背景

美國著名管理學家勞倫斯彼得在其1969年出版的《彼得原理》一

書中曾經發出這樣的警告：在企業和各種其他組織中，都普遍存在一

種將員工晉升到一個他不能勝任的職位上去的總體傾向。即一旦一個

員工在較低一級的職位上干得很好或完全勝任，組織就將其提升到更

高一級職位上，直到員工被提升到一個他不能勝任的職位，組織才會

停止對他的晉升步伐。如果這個員工往下降一個職位等級，他很可能

就是一位非常優秀的員二，但是他現在卻待在一個自己所不能勝任的、

級別較高的職位上，并一直耗到退休。這種狀況對于員工和組織雙方

來說無疑都沒有好處。遺憾的是，傳統的薪酬制度對于優秀員工進行

獎勵的晉升哲學，使得這種狀況在實際生活中屢見不鮮。為了克服傳

統薪酬制度的缺陷，寬帶薪酬作為一種全新的薪酬管理模式應運而生。

寬帶薪酬始于20世紀80年代末，當時美國經濟和世界經濟的衰退已

經十分嚴重，美國經濟從1987年的股市暴跌開始每況愈下，到1990

年正式進入衰退期，企業破產倒閉的數目不斷增加，失業率不斷上升,

美國傳統組織面臨著重大轉型的壓力。在這種背景下，寬帶薪酬結構

作為一種與組織結構扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的

管理戰略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生，并被很多大型公

司所采用。

(二)寬帶薪酬的含義

寬帶薪酬(broadbanding),又稱海氏薪酬制，是美國薪酬設計

專家愛德華海于1951年研究開發出來的。根據美國薪酬管理學會的定

義，寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，

從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。寬

帶薪酬用少數跨度較大的工資范圍代替了原來數量較多的工資級別的

跨度范圍，將原來的20個或30個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原

來狹窄的工資級別帶來的同種工作之間明顯的等級差別。將每個薪酬

級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，形成一種寬波段薪圖體系。比如美

國IBM公司在20世紀90年代以前的薪酬等級一共有24個，采用寬帶

薪酬結構設計方式后只有11個范圍更大的等級。寬帶薪酬實際上是一

種新型的薪酬結構設計方式，是對傳統的那種帶有大量等級層為的垂

直型薪酬結構的改進或替代。一種典型的寬帶薪酬結構可能只有不超

過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間

變動比率則可能達到200%~300%；而在傳統薪酬結構中，這種薪酬區間

的變動比率通常只有40%~50機比較形象地解釋了從傳統薪酬結構到寬

帶薪酬結構的轉變。“寬帶”的概念源于廣播術語，應用于薪酬管理

領域表明企業不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆

蓋“寬頻”，即具有多種技能和能力，從而在組織