人力資源管理-2020經濟師《高級人力資源管理》真題單選題（共10題，共10分）(1.)勝任素質模型不適合應用于()。A.晉升選拔B.培訓開發C.甄選面試D.職位分析（江南博哥）正確答案：D參考解析：勝任素質是與組織的工作情境有關的，同時與一個人的高水平工作績效聯系在一起，而職位分析是幫助組織確定某個職位需要承擔的合理工作職責和任務以及具備哪些條件的人適合承擔這一職位。(2.)公司召網上設計員，設計網頁，測試方法屬于()。A.工作樣本測試B.評價中心技術C.知識測試D.心理測試正確答案：A參考解析：工作樣本測試就是在一個對實際工作的一部分或全部進行模擬的環境中，讓求職者實地完成某些具體的工作任務的一種測試方法。其最大的測試優點是測試內容與實際工作的相關度非常高。(3.)勞動力參與率的說法正確的是()。A.對一個國家來講，勞動力參與率越高越好B.其他條件一定時，女性相對工資率上升有助于女性勞動力參與率上升C.勞動力參與率是指就業人口在勞動力年齡內人口所占百分比D.養老金福利水平提高使退休人員勞動力參與率上升正確答案：B參考解析：勞動力參與率是指就業人口與失業人口之和在一個國家或地區16歲以上人口中所占的百分比。勞動力參與率與工資率呈正相關關系。(4.)情感一般包括()兩部分。A.情緒和感受B.心境和感情C.情緒和心境D.情緒和感情正確答案：D參考解析：情緒包括心境、激情和應激，首先排除掉選項B和C。感情包括情感和情緒。(5.)核定社保繳費基數，應參照()A.城鎮非私營單位就業人員平均工資B.城鎮私營單位就業人員平均工資C.城鎮非私營單位就業人員平均工資與.城鎮私營單位就業人員平均工資兩者平均數D.城鎮非私營單位就業人員平均工資與.城鎮私營單位就業人員平均工資兩者加權平均數正確答案：D參考解析：就業人員平均工資計算口徑為城鎮非私營單位就業人員平均工資與.城鎮私營單位就業人員平均工資兩者加權平均數。(6.)團隊13人組成，從事的工作相輔相成還各自承擔原來的工作，團隊類型？A.自我管理B.虛擬C.跨職能D.問題解決正確答案：C參考解析：跨職能類型附合矩陣組織形式，短陣組織形式的特點為同屬于兩個部門有兩個領導，即在團隊或項目中承擔相應工作，又屬于原來的職能部門。(7.)人格講究時效，保持一定情感距離，做事為達目的不擇手段屬于()。A.自戀B.情緒C.馬基雅維利D.精神病正確答案：C參考解析：馬基雅維利是意大利政治家和歷史學家，以主張為達目的可以不擇手段而著稱于世，馬基雅維利主義也因之成為權術和謀略的代名詞。(8.)哪個情況不屬于競業限制()。A.董事長B.核心技術人員C.會計五年D.董事會秘書正確答案：A參考解析：競業限制人員包括企業的高級管理人員、高級技術人員以及負有保密義務的人員。董事長屬于企業的法定代表人，不屬高管層。(9.)企業與勞動者建立勞動關系的情形是()。A.企業發送錄用信B.員工根據領導安排，開始入職培訓C.勞動者同意錄用信條件D.企業對求職者進行面試正確答案：B參考解析：《中華人民共和國勞動合同法》第七條規定"用人單位自用工之日起即與勞動者建立勞動關系。用人單位應當建立職工名冊備查。"也就是說《勞動合同法》從實際用工之日起開始對勞資雙方進行調整，而候選人表示接受錄用但實際用工之前，雙方之間并非《勞動合同法》的調整，而是受《合同法》的規范。接受入職培訓相當于實際用工的開始，雙方因此建立了勞動關系。(10.)上市公司可以采用的長期激勵方法()。A.收益分享計劃B.股票期權C.利潤分享計劃D.一次性獎金正確答案：B參考解析：長期績效獎勵計劃包括現股計劃、期股計劃及期權計劃。收益分享計劃和成功分享計劃屬于團隊獎勵計劃。一次性獎金屬于短期獎勵計劃。問答題（共5題，共5分）(11.)2000年至2014年微軟失去行業壟斷地位。2014年改革，他首先基于移動互聯網與大數據發展趨勢，制訂了移動為先和云為先戰略；其次，還重塑了組織文化，全知全能員工轉變為強調學習成長，最后取消強制分級排名績效考核體系，重新建立了以促進合作、幫助成長、獎勵價值為目標的績效體系。經過幾年時間微軟超越谷歌，位列第三。1.微軟是如何進行組織變革的？2.分析微軟組織變革的目標要達到什么目標？3.結合組織發展相關內容，簡述可以采用哪些組織發展技術或措施促進變革。正確答案：參考解析：1.微軟為什么要組織變革？美國管理學家西斯史認為，當組織面臨下列情況之一時，就必須進行變革：決策失靈、溝通不暢、組織不能發揮效率、缺乏創新。而微軟公司的變革是因為感受到了危機，即企業創新能力下降、組織內部效率低下，其在移動互聯網時代，在智能終端、搜索引擎、社交媒體、電子商務等領域全面落后于競爭對手，使這家曾經無比輝煌過的企業感受到了前所未有的危機。微軟新任CEO薩提亞·納德拉，于2014年2月走馬上任，他主要從兩個層面對企業進行變革，一是業務層面，另外是組織層面，即推動組織文化的變革。1.業務層面的變革從組織戰略轉型開始，微軟的Windows系統曾經作為微軟公司的核心引擎，是企業營收的最根本模式，但在競爭對手不斷實現操作系統的開放與免費時，微軟依然需要用戶付費才能升級。所以，納德拉提出兩個方面的改革：第一，直面現實，不再把Windows作為微軟的核心增長模式，首先革自己的命；第二，在Windows之外找到新的增長引擎，并將新的增長引擎確定為“云為先”戰略，讓Azure取代Windows成為微軟新一代增長引擎。2.組織層面的變革：重塑微軟的企業文化，即賦能他人。賦能他人可以超越狹隘自我，具備“同理心”，也就是你先要學會如何設身處地地替別人著想。這里面包括對同事的同理心以及對用戶的同理心，以此點燃員工的工作激情和創新力。組織設計影響組織文化的形成，微軟通過重塑賦能他人的企業文化，進而影響到組織在薪酬、績效等方面制度設計，績效方面強調合作而不是嚴格的等級差異，強調對創新努力的評價，這樣有利于組織擁有一種冒險創新的氛圍。薪酬方面，減少薪酬體系的級別，也有利于強調組織平等合作的文化氛圍。2.組織發展是有計劃變革及干預措施的總和，它尋求的是增進組織的有效性和員工的幸福感。組織發展的目的在于重視人員和組織的成長、合作與參與過程以及質詢精神。微軟公司通過業務層面和組織文化兩個層面的變革，其核心是目標是：（1）對人的尊重：認為員工是負責、明智、關心他人的，有自己的尊嚴，應該受到尊重。（2）信任和支持：主張建立新型、有效而健康的組織，形成信任、真誠、開放和支持的氛圍。（3）權力平等：不強調等級權威和控制。（4）正視問題：不把組織中的問題掩蔽起來，公開問題，讓員工們發表意見。（5）鼓勵參與：鼓勵員工參與決策的改革，發揮其主動性。3.組織發展方法分為傳統的組織發展方法和現代的組織發展方法。（1）傳統的組織發展方法可以概括為兩種類型：結構技術和人文技術。1）結構技術是通過有計劃地改革組織的結構，改變其復雜性、規范性和集權度的技術，是影響工作內容和員工關系的技術。2）人文技術是通過溝通、決策制定和問題解決等方式改變組織成員的態度和行為的技術，主要包括：敏感性訓練、調查反饋、質量圈、團際發展等。（2）現代的組織發展方法有全面質量管理和團隊建設兩種。(12.)國企員工2500人，計劃明年啟動薪酬改革。該公司薪酬管理存在諸多問題，核心崗位薪酬水平在市場上缺乏經整理，不同層級崗位收入水平差距不合理，核心崗位人員、高層次人才短缺。改革目的，充分調動企業職工的積極性、主動性、創造性，激發企業創造力和提高市場競爭力。改革核心是向關鍵崗位、生產一線崗位和高層次、高技能人才傾斜。采用職位薪酬體系，以崗定薪、崗變薪變，調整不合理收入分配差距，建立健全以崗位價值為基礎，以績效貢獻為依據的薪酬管理制度。1.該公司薪酬體系改革應遵循的原則有哪些？2.從職位薪酬體系涉及步驟看，該公司應如何開展職位薪酬體系設計。3.列舉說明各種職位評價法，根據公司職位特點，為其選擇適合的評價方法，并說明理由。正確答案：參考解析：1.該公司薪酬體系改革應當遵循的原則主要如下：(1)公平性原則公平感是首要考慮因素。公平性分為三個層次：一是外部公平性，即同一行業或同一地區或同等規模的不同企業中類似職位的薪酬應當基本相同，因為對他們的知識、技能與經驗的要求相似，他們的各自貢獻也相似。二是內部公平性，指同一企業中不同職位所獲薪酬應正比于各自的貢獻。三是個人公平性，涉及同一企業中占據相同職位的人所獲薪酬之間的比較。(2)競爭性原則競爭性原則是指在社會上和人才市場中，企業的薪酬標準要有一定的吸引力，才足以戰勝市場中同行業、同等規模的其他企業，獲得企業所需的核心人才。企業薪酬的競爭性不僅體現在較高的薪酬水平和正確的價值取向，還取決于靈活多變的薪酬結構。(3)激勵性原則單純較高的薪酬水平已不能有效刺激員工努力工作，要想建立一套科學合理的具有較強激勵性的薪酬體系，就必須在內部各類、各級職位的薪酬水平上，適當拉開差距，以真正體現按貢獻分配的原則(4)經濟性原則提高企業的薪酬水平，固然可提高企業的競爭力和員工激勵性，使企業在勞動力市場中獲得一定的優勢，但同時由于人工成本的提高，企業在產品市場的競爭能力必定會有所下降。所以在薪酬體系設計時，應力求使用有限的薪酬最大限度地激發員工的工作積極性，以提高企業的市場競爭力(5)合法性原則企業薪酬制度必須符合國家及地方有關勞動用工及人事的有關法律、法規，尤其要體現對勞動者的尊重、公正，避免不應有的歧視2.1.職位薪酬體系設計的基本步驟主要包括如下六個步驟：（1）明確企業基本現狀及戰略目標企業現狀及未來戰略目標是制定薪酬政策，進行薪酬決策的重要前提條件。只有明確了企業現狀及未來戰略目標才能確定適合本企業的薪酬水平，才能建立具有內部公平性和外部競爭性的薪酬體系。（2）工作分析及工作評價工作分析是確定薪酬體系的基礎，是在結合企業戰略發展目標的前提下，通過系統分析的方法明確企業內部各職位的職責權責、任職資格。工作評價主要是為了解決薪酬的內部公平性問題。（3）薪酬調查薪酬調查主要是為了解決薪酬的外部競爭性問題。主要是通過各種途徑，收集企業所關注的競爭對手或同行業類似企業的薪酬水平及相關信息，并根據薪酬曲線得出本企業各職位薪酬所處的位置。（4）確定薪酬水平在薪酬調查結束后，就應結合企業所處的內外環境確定薪酬水平。確定薪酬水平時，企業可以選擇領先策略、跟隨策略或滯后策略，也可以根據職位特點不同，在企業內部實行混合策略。（5）薪酬結構設計薪酬結果設計是內部一致性和外部競爭性這兩種薪酬有效性標準之間進行平衡的一種結果。完整的薪酬結果中中主要包括薪酬等級、薪酬等級內部變動范圍和相鄰薪酬等級間的關系等。（6）薪酬預算與控制薪酬預算就是預先性的成本分析過程，通過薪酬預算可以提前估計出企業的人工成本，并進行相應的控制。2.該公司進行薪酬體系設計的流程為：①了解一個組織的基本組織結構和職位在組織中的具體位置；②收集與特定職位的性質有關的各種信息，即進行職位分析工作；③整理通過職位分析得到的各種信息，按照一定的格式把重要的信息描述出來并加以確認，編寫包括職位職責、任職資格條件等信息在內的職位說明書；④對典型職位的價值進行評價，即完成職位評價工作；⑤根據職位的相對價值高低進行排序，即建立職位等級結構，這一職位等級結構同時也就形成了薪資的等級結構。3.職位評價方法主要是找出企業內各職位的共同付酬因素，根據一定的評價方法，按每個職位對企業貢獻的大小，確定其在企業內部的相對價值。職位評價的方法主要有四種，即排序法、分類法、要素計點法和因素比較法。結合該公司的特點，適合采用的職位評價方法是要素計點法。要素計點法是一種比較復雜的量化評價方法，它的優點是更為精確，評價結果更容易被員工所接受，同時允許對職位之間的差異進行微調。而排序法和分類法只能適用于規模較小的企業，因素比較法因為員工不易理解，員工對其準確性和公平性容易產生質疑，不適合該企業(13.)疫情期間有一家店一共有十個人，因為成本增加沒有收入，想才裁八個人，然后他就讓店長設計了一個裁員方案就是分了三部分，第一部分就是什么日期開始裁才，那第二部分就是列出了一些裁員的職工的情況。他舉了三個職工的情況，第一個職工是02001年參加到公司參加工作，第二個員工是身體有殘疾，第三個員工是沒有丈夫，帶著一個五歲的兒子，再一個，他就說是一個經濟補償就是說列了一個經濟補償的那個公式，就是N是多少年乘以0.5乘以當月的工資數，然后有N小于等于十年載，一個裁員的一個方式，就是說針對剩下的兩名員工，想對員工降薪20%。1.這家企業是否可以進行經濟行裁員，并說明理由2.這家企業進行裁員的方案有哪些錯誤？錯在哪里？正確答案：參考解析：1.根據《勞動合同法》第四十一條規定，有下列情形之一的企業可以實施裁員：①依照企業破產法規定進行重整的；②生產經營發生嚴重困難的；③企業轉產、重大技術革新或者經營方式調整、經變更勞動合同后，仍需要裁減人員的；④其它因勞動合同訂立時所依據的客觀經濟情況發生重大變化，致使勞動合同無法履行的。根據該企業在疫情期間較長時間沒有沒有經營收入，導致生產發生嚴重困難，符合《勞動合同法》第四一條款第2款規定，可以實施經濟性裁員。2.該企業在裁員中，存在四個方面的錯誤：1.在根據《勞動合同法》第四十一條進行裁員時，如果需要裁減人員二十人以上或者裁減不足二十人但占企業職工總數百分之十以上的，用人單位提前三十日向工會或者全體職工說明情況，聽取工會或者職工的意見后，裁減人員方案經向勞動行政部門報告，可以裁減人員。該公司裁員人員的流程存在問題。2.根據《勞動合同法》規定，用人單位裁減人員時，應當優先留用下列人員：①與本單位訂立較長期限的固定限期勞動合同的；②與本單位訂立無固定期限勞動合同的；③家庭無其它就業人員，有需要撫養的老人或者未成年人的。本案中提出的被裁員工情況，應當屬于優先被留用的人員。3.該企業給予員工的經濟補償計算辦法有誤。經濟補償的計算標準為按勞動者在本單位工作的年限，每滿1年支付1個月工資的標準向勞動者支付。6個月以上不滿1年的，按1年計算；不滿6個月的，向勞動者支付半個月工資的經濟補償。支付經濟補償的年限最高不超過12年。經濟補償的月工資按照勞動者應得工資計算，包括計時工資或者計件工資以及獎金、津貼和補貼等貨幣性收入。勞動者工資不滿12個月的，按照實際工作的月數計算平均工資。4.給員工降低薪酬屬于變更勞動合同行為，根據《勞動合同法》規定，用人單位與勞動者協商一致，可以變更勞動合同約定的內容。變更勞動合同，應當采用書面形式。該公司單方面決定的降薪行為，如果員工對此存在異議，雙方無法協商答成一致的，任何一方都可以向勞動爭議仲裁委員會申請仲裁。(14.)2000年至2014年微軟失去行業壟斷地位。2014年改革，他首先基于移動互聯網與大數據發展趨勢，制訂了移動為先和云為先戰略；其次，還重塑了組織文化，全知全能員工轉變為強調學習成長，最后取消強制分級排名績效考核體系，重新建立了以促進合作、幫助成長、獎勵價值為目標的績效體系。經過幾年時間微軟超越谷歌，位列第三。1.微軟是如何進行組織上變革的？2.分析微軟通過組織變革要達到什么目標？3.結合組織發展的相關內容，簡述可以采用哪些組織發展技術或措施促進變革？正確答案：參考解析：1.1.組織變革的程序包含以下四個步驟：（1）確定問題；（2）組織診斷；（3）實行變革；（4）變革效果評估。微軟的首席執行官通過對組織存在問題的分析，經過確定問題和診斷，從兩個方面進行變革：1.業務層面的變革從組織戰略轉型開始，微軟的Windows系統曾經作為微軟公司的核心引擎，是企業營收的最根本模式，但在競爭對手不斷實現操作系統的開放與免費時，微軟依然需要用戶付費才能升級。所以，納德拉提出兩個方面的改革：第一，直面現實，不再把Windows作為微軟的核心增長模式；第二，在Windows之外找到新的增長引擎，并將新的增長引擎確定為“云為先”戰略，讓Azure取代Windows成為微軟新一代增長引擎。即將組織戰略確定為移動和云數據平臺。2.組織層面的變革：重塑微軟的企業文化，將原來要求成為全知全能型轉變為強調學習與成長型。組織設計影響組織文化的形成，微軟通過在薪酬、績效等方面制度設計，績效方面強調合作而不是嚴格的等級差異，強調對創新努力的評價，這樣有利于組織擁有一種冒險創新的氛圍。薪酬方面，減少薪酬體系的級別，也有利于強調組織平等合作的文化氛圍。2.組織變革的根本目標是適應未來組織發展的要求，增強組織活力，實現組織目標，提高組織的效能，并最終實現組織的可持續發展。組織變革是組織為了適應內外部環境的變化而對其自身進行的調整和修正，因此，組織變革應做到使組織更適應環境、使管理者更適應環境、使員工更適應環境。微軟公司所進行組織變革，正是因為外部環境發生了深刻變化所進行的組織戰略變革，而對內部組織文化的重塑和組織設計方面的調整，則是為了適應組織戰略調整后組織內部與戰略發展相匹配，使組織能夠支持組織戰略目標的順利達成。3.新版習題，考前押題，，更多考生做題筆記分享，組織發展方法分為傳統的組織發展方法和現代的組織發展方法。（1）傳統的組織發展方法可以概括為兩種類型：結構技術和人文技術。1）結構技術是通過有計劃地改革組織的結構，改變其復雜性、規范性和集權度的技術，是影響工作內容和員工關系的技術。例如，可以合并職能部門，減少垂直分化度，簡化規章，擴大員工的工作自主性；也可以對工作進行再設計，使工作變得更具挑戰性、趣味性等。2）人文技術是通過溝通、決策制定和問題解決等方式改變組織成員的態度和行為的技術，主要包括：敏感性訓練、調查反饋、質量圈、團際發展等。（2）現代的組織發展方法有全面質量管理和團隊建設兩種。(15.)某公司在未來五年規劃中提出要“加強人才梯隊建設，培養公司的核心能力”,并對公司人力資源管理和開發提出明確的要求。試從培訓開發程序的角度，論述公司應如何構建有效的培訓開發體系，分析人才梯隊建設的指導思想和原則，說明人才梯隊建設的方法。正確答案：參考解析：在當前激烈的市場競爭環境下，人力資源成為競爭的關鍵。特別是企業之間的競爭歸根結底為人才的競爭，這也促使企業在發展過程中越來越重視人才的培養，并通過實施人才梯隊建設來為企業發展提供充足的人力資源保障。以下從組織培訓與開發的角度，分析企業在人才培養中建設人才梯隊，具體內容如下：第一步，進行人才盤點。根據企業的經營和發展需要，為了保證人力資源的及時、充足供應，對關鍵崗位制定接班人計劃，對相關崗位進行人才儲備，以建立人才梯隊。所以，首先必須對企業人力資源需求進行預測，掌握各崗位還需要多少人力，然后對企業所需要的人力資源的供給情況進行預測，清楚人力資源有哪些來源，最終解決企業的人力資源需求，以適應企業的發展和變化。第二步，構建勝任力模型和建立任職資格體系。勝任素質研究的一個重要意義在于，通過勝任素質模型的構建，使組織更容易發現哪些職位或工作角度之間具有更為一致的勝任素質要求，從而為員工的職業生涯發展提供更清晰的路徑。而企業的繼任候選人與儲備人才甄選、人才梯隊資源庫建設、人才培養、繼任者選拔都需要以勝任力模型為依據。勝任力模型傾向于與工作不直接相關的潛質的評價，而任職資格體系側重于與該職業工作相關的能力評價，所以，勝任力模型與任職資格體系都是人才梯隊建設的依據和基礎。第三步，人才職業生涯規劃。人才職業生涯規劃是使每個員工的職業生涯規劃目標與組織發展目標相一致，促進人才梯隊建設，保證企業未來人才需求和企業的可持續、穩定發展，避免企業人才斷檔和后繼無人的情況出現。在開展職業生涯規劃過程中，應注意明確職業生涯開發與管理中的各方面責任：一是員工本人的責任，員工要了解自己的職業發展動機和興趣，明確自己當前所處的職業發展階段以及具體的開發需求；積極獲取關于自己的知識、技能優勢以及存在的不足的反饋，并制訂有針對性的開發計劃來加以改進；努力與組織內部和外部的各種相關工作群體保持接觸，擴大視野和工作中的人際交往范圍；積極利用各種培訓和開發機會來提高自身能力，并努力通過達到較高績效水平引起組織的關注。二是直接上級的責任，直接上級是對員工職業生涯影響最大的人之一。直接上級的責任在于幫助員工確定現實、合理的職業生涯發展目標，明確開發的需求；傾聽員工在職業生涯過程中遇到的困惑，幫助他們界定問題的性質，共同尋找解決問題的方案，提供意見和建設性的建議；使員工明確組織對他們的績效期望和工作要求，并對員工的實際表現作出評估，提供反饋；積極推薦員工參加相關的培訓與開發活動，同時在有職位空缺時，推薦合適的員工作為候選人。三是人力資源管理部門的責任，人力資源管理部門應當幫助組織制定系統的員工職業生涯發展和規劃體系；組織專門的培訓與研討活動，幫助員工樹立正確的