績效考核廣安門醫院德威樂普企業管理參謀2003年12月北京人力資源管理績效考核人力資源績效考核是對組織活動的本錢-效益進行測量，并與本組織過去的績效、同類組織的績效、本組織目標相比較，來實現生產力的改進、工作生活質量的提高、產品效勞質量的改善、促進組織變革、建設組織文化等目標。該不該進行“崗位技能〞考評假設有兩個員工做同一件工作，甲崗位技能高，很輕松就完成；乙崗位技能低，花費了很大的精力加班加點才完成。A、如果考核崗位技能，甲的崗位技能比乙的崗位技能高，而工作結果又相同，那么甲的工作考評成績就比乙的工作考評成績好，但是他們對公司的奉獻又是一樣的。這就產生了不公平。B、如果要對崗位技能進行客觀的評價，必須有明確的評價標準。但是一旦有評價標準，就會讓員工將注意力集中在技能上，而不是工作上，會對工作產生影響。C、另外一些員工認為：如果不對崗位技能進行考評，那么會影響了技能水平高的人的工作積極性和晉升時機，不利于挽留優秀人才。問題分析考評忽略了考評導向問題，是以技能為導向，還是以任務為導向。結論：考評假設以任務為導向。不管崗位技能如何，只要按時完成任務就是合格。2、“工作態度〞如何考核考核者常反映認為：工作態度的內容不好掌握。問題分析：工作態度應該包括以下三方面內容：1.接受工作時的工作態度：是否在接受工作時及時主動地提出該項工作中的困難，和需要提供的幫助。2.工作進行中的態度：是主動地推開工作，還是在被動地執行？在遇到自己無法解決的問題時，是否能及時反響？3.工作結束時的態度：不管工作成敗，在工作結束時，是否能認真地總結經驗和教訓。特別是在工作失敗時，是否認真地分析失敗的原因，并提出改進建議。解決方法：在考核前講清楚如何評價員工的工作態度。3、下級是否考核上級員工認為：不能光讓上級考評下級，下級也應該考評上級。這樣才公平。問題分析：經過辦公例會討論，下級考評上級的“員工評議制度〞沒有通過。原因是，管理者認為，如果下級考評了上級，會影響上級考評下級的客觀性，上級會因為下級的“報復〞，不愿客觀地考評下級。解決方法： 維持現有逐級向上考評的方式。績效考核不是一件簡單的事情腦力勞動的有效性評估團隊工作中的個人價值評估不可抗力因素對工作績效的影響考核方法的可操作性與經濟性的選擇與完善組織的使命、宗旨、戰略目標對考核的影響考核組織與考核程序對考核結果的影響組織文化對考核的影響績效考核還會存在的偏差暈輪效應同好偏差偏見過分寬大或嚴格主觀性偏差近因性偏差以偏蓋全集中趨勢板塊效應對照效應績效考核完善是一循序漸進的過程大約65%的員工對本單位的考核制度存有一定程度上的不滿；有80%以上的公司都對自己的績效管理制度不滿意。只有績效可衡量的業務，才是能有效地管理的業務。導致考核失敗的原因考核目的不明確考核形式的“一刀切〞考核內容不科學〔因素與指標〕考核不嚴肅考核結果應用不具鼓勵性考核過程缺乏公正性考核者缺乏評估技能績效管理存在的問題有些工作無法客觀衡量82.4%上級沒有就績效指標和/或目標的制定與員工充分溝通49.0%員工認為上級的評價不夠客觀或全面43.1%績效指標的目標值很難進一步分解41.2%沒有科學制定績效考核指標的方法37.3%不能有效的幫助高層管理人員發現組織中存在的問題35.3%員工對績效管理工作參與不積極33.3%其他11.8%項目比例.某咨詢公司2003年6、7月51家企業調查績效結果應用方式〔統計〕廣安門為什么要績效考核？促進醫院目標的實現加強部門工作的方案性表達員工工作數量與質量的差異提高員工的工作績效提高員工工作滿意度表層：責任、效率、態度深層：系統性、方案性、工作方法/管理流程績效考核必要條件A、考核者比被考核者業務水平高〔專家型考核〕；設定目標、評價工作B、考核者〔部門領導〕工作方案性強；C、被考核者對組織認可；接受考核D、鼓勵措施能激發被考核者的工作積極性；獎勵/懲罰考核誰誰考核考核什么如何考核結果應用被考核對象：被管理的對象需提高績效的對象需要用考核方法來管理的對象考核內容：行為結果態度能力考核制度：考核程序考核周期反響申訴鼓勵方式：精神/物質正鼓勵/負鼓勵促進優點/消除缺點院長書記部門考核員工考核關鍵業績例行職責績效考核主要方面工資/獎金晉升/淘汰調崗/培訓<<廣安門醫院考核制度>>

說明通過對部門和個人績效進行管理和評估，提高部門和個人的工作績效，從而提高醫院的工作績效，最終實現醫院的戰略目標；績效考核是在一定期間內，科學、動態地衡量員工工作行為和效果的過程，通過制定有效、客觀的考核標準，對員工進行評定，旨在進一步提高員工的工作積極性和創造性；績效考核使各級管理者明確了解下屬的工作狀況，通過對下屬的工作績效評估，管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有針對性地提出改進措施，有利于提高本部門的工作效率。第一章績效管理的目的一、制度性原那么:嚴肅性、程序正義二、客觀性原那么：以事實為根底三、溝通與反響原那么：民主、業績導向四、差異性原那么：工作是有差異的、人是有差異的五、上級管理原那么:統一指揮第二章績效管理的原那么第三章績效管理的組織3、考核者是考核工作的操作者，被考核者的直接上級。職責：與被考核者簽定<<“目標/任務〞責任書>>；客觀評價被考核人在考核期內的工作，填寫<<考核用事實與情況記錄表>>和<<績效考核表>>4、被考核者本院實行員工自我評價。第四章考核分類醫院職能部門業績考核職位歸類表〔典型職位〕決策類管理行政類管理專業技術類事務類院長副院長科研項目管理紀監審干事醫教處處長成本核算主管采購供應器械處處長工會主席門診辦干事院辦公室主任涉外交流與項目管理綜合統計行保處處長團委書記計算機室－系統管理員離退休辦主任

圖書館館員護理部主任

圖書分編期刊分類病案室主任

醫保審核管理研究室主任

經管干事質量控制辦公室主任

勞資干事第五章考核周期1、“核心任務〞：在考核期內主要的工作任務；2、“例行職責〞：表達的被考核者的崗位例行工作完成情況；3、“工作能力〞方面：主要包括“建議質量〞、“解決問題能力〞、“業務熟練程度〞年終還須根據任職資格中有關“能力〞的要求，在年度綜合考核中對“能力〞方面進行評價。第六章考核要素第六章考核指標KPI是推動醫院價值創造的驅動因素KPI是……KPI能……對醫院戰略目標的分解，并隨醫院戰略的演化而被修正；能有效反響關鍵業績驅動因素的變化的衡量參數；分定量指標和定性指標兩大局部。其中定量指標局部包括財務指標和效勞/經營運作指標。定性指標包括與業務開展戰略相一致的軟性參數等；對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映；由高層領導決定并被考核者認同的。使高層領導清晰了解對醫院價值最關鍵的經營操作的情況；使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動；有力推動醫院戰略的執行；為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀根底；使經營管理者集中精力于對業績有最大驅動力的經營方面。制定KPI可從四方面考慮財務/效益效勞/經營員工管理戰略/策略目標KPI范例科研課題數目新業務的收入份額衡量共享效勞的特定關鍵業績指標，如提供維護科室滿意度指數，例如：–效勞質量、態度、速度側重與醫院會計職責相一致的價值創造側重于長期開展重點以創造價值，包括實現增長側重在日常經營運作流程以及跨職能/跨業務單元輔助流程中創造價值提供患者對醫院滿意度的看法就員工滿意度和員工開展提供觀點員工滿意度指數本錢指標收益指標重點科室建設根底設施建設確保創造財務價值確保近期和遠期的側重點包括對醫院業績評判內部和外部的觀點第七章考核評定等級SABCD分值90-10080-8970-7960-69<60等級SABCD10%5%20%60%40%≤5%≤10%≥10%≥5%考核結果為五級制

考核結果強制分布

比例第八章廣安門醫院考核程序人事處考核者?考核制度?被考核者制定考核目標和原那么編制和修改考核制度批準考核制度確定考核因素和指標?〔月度/季度/年度〕績效考核表?一式三聯?績效考核表?B聯確認考核因素和指標備案考核因素和指標?績效考核表?C聯?績效考核表?A聯自我評定業績評定?考核用事實與情況記錄表?結果匯總比例校驗獎金方案確認、審批申訴業績反響?績效考核反響表?C、D?特殊績效改進方案表??績效評估申訴表??績效評估申訴表?申訴結果第九章月/季/年度考核結果的應用－－獎金考核等級建議比例SABC優秀良好一般合格≤5%≤10%－－≥10%當月獎金發放比例150％120％100％70％D不合格≥5%0考核分值90-10080-8970-7960-69<60績效考核結果應用員工有效性：了解員工對組織的業績奉獻人事決策：為員工晉升和獎勵提供依據員工職業開展：使員工認識到自己的缺乏，明確今后的努力方向培訓方案和目標：有利于針對員工的缺乏開展針對性培訓薪酬管理：為員工的薪酬決策提供依據考核年度考核結果的應用－－崗位系數考核等級次數SABC優秀良好一般合格12晉級晉1級晉1級D不合格1降1級業績報告業績管理流程看似復雜，最終成果應是簡單易操作的1.業績衡量標準2.業績合同3.業績評估報告4.與業績掛鉤的薪酬類型KPI目標權重單位預算獎金業績評級目標完成評估KPI指標能力指標總結KPI謝謝1、該不該進行“崗位技能〞考評假設有兩個員工做同一件工作，甲崗位技能高，很輕松就完成；乙崗位技能低，花費了很大的精力加班加點才完成。A、如果考核崗位技能，甲的崗位技能比乙的崗位技能高，而工作結果又相同，那么甲的工作考評成績就比乙的工作考評成績好，但是他們對公司的奉獻又是一樣的。這就產生了不公平。B、如果要對崗位技能進行客觀的評價，必須有明確的評價標準。但是一旦有評價標準，就會讓員工將注意力集中在技能上，而不是工作上，會對工作產生影響。C、另外一些員工認為：如果不對崗位技能進行考評，那么會影響了技能水平高的人的工作積極性和晉升時機，不利于挽留優秀人才。考評忽略了考評導向問題，是以技能為導向，還是以任務為導向。結論：考評應該以任務為導向。不管崗位技能如何，只要按時完成任務就是合格；對于崗位技能高的員工，他有可能會提前完成任務，這樣他的工作結果考評就是良好或者優秀。問題分析：2、“工作態度〞如何考核考核者常反映認為：工作態度的內容不好掌握。問題分析：工作態度應該包括以下三方面內容：1.接受工作時的工作態度：是否在接受工作時及時主動地提出該項工作中的困難，和需要提供的幫助。2.工作進行中的態度：是主動地推開工作，還是在被動地執行？在遇到自己無法解決的問題時，是否能及時反響