引言供給鏈管理和案例教學(xué)供給鏈案例分析的根本方法現(xiàn)狀分析

——供給鏈結(jié)構(gòu)1、貨物的實際流動：(不考慮逆向物流〕現(xiàn)狀分析

——供給鏈結(jié)構(gòu)

2、信息管理通過供給鏈中的信息系統(tǒng),實現(xiàn)對供給鏈的數(shù)據(jù)處理,信息處理,知識處理的過程,使數(shù)據(jù)向信息轉(zhuǎn)化,信息向知識轉(zhuǎn)化,最后形成企業(yè)價值。信息失真；牛鞭效應(yīng);現(xiàn)狀分析

——供給鏈結(jié)構(gòu)

現(xiàn)狀分析

——供給鏈績效

供給鏈管理的績效評價與單個企業(yè)績效評價的有著很大的不同：評價供給鏈運行績效的指標(biāo)，不僅要評價該節(jié)點企業(yè)的運營績效；而且還要考慮該節(jié)點企業(yè)的運營績效對其上層節(jié)點企業(yè)或整個供給鏈的影響等。所以對供給鏈績效的界定要求更多的強調(diào)企業(yè)和合作伙伴之間的溝通協(xié)作。總體績效；相對績效。

現(xiàn)狀分析

——商業(yè)環(huán)境

1.宏觀層面：PEST分析；2.產(chǎn)業(yè)層面：五力模型；3.內(nèi)局部析：SWOT分析；2.找出問題

識別問題：這是案例分析的關(guān)鍵。案例分析者要快速閱讀案例，判定問題的性質(zhì)與類型，并將問題羅列出來。問題分類；問題病癥與原因；問題排序第一章供給鏈管理根底案例分析相關(guān)理論根底1.供給鏈管理根底理論供給鏈的概念供給鏈管理的概念供給鏈管理的特點供給鏈管理的作用供給鏈管理的原那么供給鏈管理的內(nèi)容供給鏈管理實施的根本步驟牛鞭效應(yīng)1.供給鏈管理根底理論——供給鏈管理的概念1.供給鏈管理根底理論——供給鏈管理的概念1、供給鏈管理的概念DELL：戴爾一直以來堅持直銷。對戴爾來說，直銷模式要堅持5個原那么，這5個原那么其實也是DELL對供給鏈的要求。1、一是要找到最短的到達(dá)用戶路徑。2、二是標(biāo)準(zhǔn)化3、三是零庫存。4、四是低本錢。5、五是客戶關(guān)系管理，重點關(guān)注效勞戴爾的供給鏈的管理原那么就是和合作伙伴之間的關(guān)系要有長期承諾，要注重培訓(xùn)。1.供給鏈管理根底理論——供給鏈管理的概念1、供給鏈管理的概念惠普：5種供給鏈管理模式對決戴爾直銷五訣1)、合同制造模式。“無接觸〞或“低接觸〞，惠普為供給商提出設(shè)計目標(biāo)，然后供給商根據(jù)設(shè)計要求自行采購、制造和完成生產(chǎn)；2〕、高端產(chǎn)品“縱向整合高速供給鏈〞。從設(shè)計、制造到銷售全部由惠普來完成。3〕、增值系統(tǒng)解決方案。通過增值效勞為客戶提供超價值體驗。4〕、效勞后勤供給鏈5〕、直銷模式1.供給鏈管理根底理論——供給鏈管理的概念1.供給鏈管理根底理論1、供給鏈管理的概念供給鏈管理的概念起源于物流管理，然而存在關(guān)注角度的極大差異：物流管理主要是從一個公司的角度考慮供給、存儲和分銷。其將其他公司當(dāng)作一種接口關(guān)系處理，沒有深層次理解其它公司內(nèi)操作；而SCM將其他公司當(dāng)作生意伙伴，要求對供給鏈所有節(jié)點活動進行緊密的協(xié)作。物流管理強調(diào)一個公司的局部性能優(yōu)化，而且多采用運籌學(xué)的方法分別獨立研究相關(guān)問題。SCM將每個公司當(dāng)作供給網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點，通過緊密的功能協(xié)調(diào)追求多個企業(yè)的全局性能優(yōu)化。物流管理經(jīng)常是面向操作層次的，而SCM更關(guān)心戰(zhàn)略性的問題。SCM研究側(cè)重于全局模型、信息集成、組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略聯(lián)盟等方面的問題。1.供給鏈管理根底理論1.供給鏈管理根底理論1.供給鏈管理根底理論2、供給鏈管理的開展歷程〔一〕內(nèi)部供給鏈管理早期的觀點認(rèn)為：供給鏈?zhǔn)侵笇⒉少彽脑牧虾褪盏降牧悴考ㄟ^生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等活動傳遞到用戶的一個過程。因此，供給鏈也僅被視為企業(yè)內(nèi)部的一個物流過程，它所涉及的主要是物料采購、庫存、生產(chǎn)和分銷諸部門的職能協(xié)調(diào)問題，最終目的是為了優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，降低物流本錢，從而提高經(jīng)營效率。基于這種認(rèn)識，在早期有人將供給鏈僅僅看作是物流企業(yè)自身的一種運作模式。1.供給鏈管理根底理論2、供給鏈管理的開展歷程〔二〕供給管理此后，隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化和企業(yè)間相互協(xié)調(diào)重要性的上升，人們逐步將對供給環(huán)節(jié)重要性的認(rèn)識從企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)之間，從而，供給商被納入了供給鏈的范疇。在這一階段，人們主要是從某種產(chǎn)品由原料到最終產(chǎn)品的整個生產(chǎn)過程來理解供給鏈的。在這種認(rèn)識下，加強與供給商的全方位協(xié)作，剔除供給鏈條中的“冗余〞成分，提高供給鏈的運作速度成為核心問題。1.供給鏈管理根底理論2、供給鏈管理的開展歷程〔三〕強調(diào)是價值增值鏈的階段進入二十世紀(jì)九十年代，人們對供給鏈的理解又發(fā)生了新的變化：首先，由于需求環(huán)境的變化，原來被排斥在供給鏈之外的最終用戶、消費者的地位得到了前所未有的重視，從而被納入了供給鏈的范圍。這樣，供給鏈就不再只是一條生產(chǎn)鏈了，而是一個涵蓋了整個產(chǎn)品“運動〞過程的增值鏈。價值增值是供給鏈的根本特征，有效的供給鏈必定是一個增值鏈。也就是說，在供給鏈中的各個實體，無論從事什么樣的活動，其對產(chǎn)品轉(zhuǎn)換流程的增值必須大于本錢。1.供給鏈管理根底理論1.供給鏈管理根底理論2、供給鏈管理的開展歷程從提出概念到現(xiàn)在，供給鏈已經(jīng)有了很大的開展，按涵蓋的范圍可分為四個層次：〔1〕內(nèi)部供給鏈：局限在單個企業(yè)內(nèi)部，強調(diào)企業(yè)內(nèi)部市場、銷售、方案、制造和采購等部門之間的協(xié)調(diào)；〔2〕供給管理：強調(diào)企業(yè)與其供給商之間的供需關(guān)系；〔3〕鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)雙向供給鏈；由原材料加工、制造、組裝、配送、零售商、客戶等組成的串行系統(tǒng)；〔4〕網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)供給鏈：是以“我〞為根節(jié)點的雙向樹狀結(jié)構(gòu)所組成的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實際上已經(jīng)超出了“鏈〞的范圍。1.供給鏈管理根底理論3、供給鏈管理的特點1)供給鏈管理強調(diào)與企業(yè)外部的合作，而不是僅僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)化。不僅要考慮核心企業(yè)內(nèi)部的管理,還更注重供給鏈中各個環(huán)節(jié)、各個企業(yè)之間資源的利用和合作,讓各企業(yè)之間進行合作博奕,最終到達(dá)“雙贏〞。2)庫存觀。供給鏈管理認(rèn)為庫存不是必須的，而是起平衡作用的工具，供給鏈管理強調(diào)低庫存甚至零庫存。3)供給鏈管理以系統(tǒng)工程的方法來統(tǒng)籌整個供給鏈，并最終依據(jù)整個供給鏈進行戰(zhàn)略決策。4)顧客滿意為核心。顧客滿意的實質(zhì)是顧客獲得超出他們承擔(dān)的產(chǎn)品價格以上的那局部“價值〞。

1.供給鏈管理根底理論4、供給鏈管理的作用

1)、供給鏈管理可減少社會庫存，降低本錢。2〕、提高效勞質(zhì)量。供給鏈管理能減少從原材料供給到銷售點的物流流通時間。3)、供給鏈管理可提高產(chǎn)品質(zhì)量。4〕、為決策人員提供效勞。5〕、改善企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系。6〕、實現(xiàn)供求良好結(jié)合。1.供給鏈管理根底理論1.供給鏈管理根底理論5、供給鏈管理的內(nèi)容

1〕、客戶關(guān)系管理。2〕、客戶效勞管理。3〕、需求管理。4〕、完成訂單。5〕、生產(chǎn)流程管理。6〕、采購。7〕、產(chǎn)品開發(fā)和商品化。1.供給鏈管理根底理論6、供給鏈管理實施的根本步驟

1〕、客戶關(guān)系管理。2〕、客戶效勞管理。3〕、需求管理。4〕、完成訂單。5〕、生產(chǎn)流程管理。6〕、采購。7〕、產(chǎn)品開發(fā)和商品化。2.案例分析案例1：利豐集團1、利豐供給鏈管理創(chuàng)新的特點是什么？從供給鏈管理創(chuàng)新意識、可持續(xù)的供給鏈管理創(chuàng)新理念(即合作伙伴共同增值)、動態(tài)的價值鏈分解與重組、供給鏈管理的有效控制入手。2、利豐供給鏈管理結(jié)構(gòu)是怎樣的？從不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域需要完成的供給鏈管理任務(wù)著手(如供給商管理、客戶關(guān)系管理等)3、當(dāng)前供給鏈管理的新理念。2.案例分析案例1：利豐集團1、利豐供給鏈管理創(chuàng)新的特點是什么？1).供給鏈管理的不斷創(chuàng)新意識當(dāng)利豐發(fā)現(xiàn)從多國進貨、分類包裝、提供一攬子產(chǎn)品不能滿足客戶的多樣化需求時，便開始嘗試對顧客提供定制化的創(chuàng)新效勞，即根據(jù)客戶的具體需求，構(gòu)思、設(shè)計產(chǎn)品，制定生產(chǎn)方案，選擇原料供給商、生產(chǎn)商，控制包括從供給商&生產(chǎn)商&客戶的整體生產(chǎn)及對接方案，使利豐率先走上了供給鏈管理之路。當(dāng)亞洲四小龍的出現(xiàn)使整個香港區(qū)域生產(chǎn)本錢增加、區(qū)域經(jīng)濟喪失競爭力的時候，不斷創(chuàng)新的供給鏈管理意識使利豐公司及時將其生產(chǎn)方案中勞動密集型的中間局部向低本錢地區(qū)轉(zhuǎn)移，這種價值鏈分解的“分散生產(chǎn)〞方法不僅改變了利豐在市場中的被動局面，也帶來了行業(yè)仿效效應(yīng)，使整個香港經(jīng)濟獲得了新生。2.案例分析案例1：利豐集團1、利豐供給鏈管理創(chuàng)新的特點是什么？2).可持續(xù)的供給鏈管理創(chuàng)新理念可持續(xù)的供給鏈管理創(chuàng)新是指，在基于消費者、供給鏈上各合作伙伴共同增值的根底上，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品、拓寬市場空間，使供給鏈系統(tǒng)的總本錢降低、總效率提高，各參與者共同盈利的“多贏〞管理。2.案例分析案例1：利豐集團1、利豐供給鏈管理創(chuàng)新的特點是什么？3).動態(tài)的價值鏈分解與重組企業(yè)生產(chǎn)過程是一個從原材料到成型，再到最終客戶的動態(tài)運作過程。這一過程包含原料供給、外協(xié)加工和組裝、生產(chǎn)制造、分銷與運輸、批發(fā)、零售、倉儲和客戶效勞等復(fù)雜的動態(tài)價值網(wǎng)鏈。這一網(wǎng)鏈上的每一個環(huán)節(jié)都在創(chuàng)造和實現(xiàn)價值增值，從而完成價值鏈的整體增值。價值鏈上任何一環(huán)節(jié)假設(shè)出現(xiàn)過失，或本錢過高，都將影響整體價值增值的實現(xiàn)。利豐在進行供給鏈管理過程中，更注重價值鏈的分解、合理重組和優(yōu)化，在分散生產(chǎn)過程中以不斷尋找新的、更好的供給來源為公司的原那么。動態(tài)的價值鏈分解與重組，使公司朝著全球化方向開展，公司的供給鏈管理也更具靈活性，而高附加值增加了公司的利潤，同時也實現(xiàn)了整個供給鏈上的價值增值。2.案例分析案例1：利豐集團1、利豐供給鏈管理創(chuàng)新的特點是什么？4).供給鏈管理的有效控制

供給鏈管理的內(nèi)容是買進適宜的產(chǎn)品并縮短交付周期。這一過程要求公司制定生產(chǎn)方案，并對整條價值鏈進行協(xié)調(diào)；要求公司深入到供給商內(nèi)部，檢查、控制生產(chǎn)質(zhì)量和進度。

保證質(zhì)量、數(shù)量的無過失，這不僅需要科學(xué)地制定生產(chǎn)方案，更重要的是對各環(huán)節(jié)的有效控制。這種控制不是去管理工人，而是以正確的管理理念、科學(xué)的管理方法，幫助各環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值，實現(xiàn)價值增值，從而使整體供給鏈得以優(yōu)化。這一過程的結(jié)果成功地縮短了交付周期，降低了相關(guān)環(huán)節(jié)的庫存，降低了整個供給鏈上的本錢，同時也為用戶創(chuàng)造了價值。2.案例分析案例1：利豐集團2、利豐供給鏈管理結(jié)構(gòu)是怎樣的？

供給鏈方案,物料供給管理,客戶關(guān)系管理,供給商管理2.案例分析案例1：利豐集團3、供給鏈管理新理念？1)、敏捷供給鏈管理敏捷供給鏈區(qū)別于一般供給鏈系統(tǒng)的特點在于,敏捷供給鏈可以根據(jù)動態(tài)聯(lián)盟的形成和解體(企業(yè)重組),進行快速的重構(gòu)和調(diào)整。敏捷供給鏈要求能通過供給鏈管理促進企業(yè)間的聯(lián)合,進而提高企業(yè)的敏捷性。提出了供給鏈本身的敏捷性和可重構(gòu)要求,以適應(yīng)動態(tài)聯(lián)盟的需要。2.案例分析2.案例分析2.案例分析案例1：利豐集團3、供給鏈管理新理念？4)、第四方物流主要是指由咨詢公司提供的物流咨詢效勞。咨詢公司應(yīng)物流公司的要求為其提供物流系統(tǒng)的分析和診斷，或提供物流系統(tǒng)優(yōu)化和設(shè)計方案等。總之第四方物流公司以其知識，智力，信息和經(jīng)驗為資本，為物流客戶提供一整套的物流系統(tǒng)咨詢效勞。第四方物流公司要從事物流咨詢效勞就必須具備良好的物流行業(yè)背景和相關(guān)經(jīng)驗，它并不需要從事具體的物流活動，更不用建設(shè)物流根底設(shè)施，只是對于整個供給鏈提供整合方案。2.案例分析案例1：利豐集團3、供給鏈管理新理念？4)、第五方物流關(guān)于“第五方物流〞〔FifthpartyLogistics,5PL〕的提法目前還不多，還沒能形成完整而系統(tǒng)的認(rèn)識。有人認(rèn)為它是從事物流人才培訓(xùn)的一方，也有人認(rèn)為它應(yīng)該是專門為其余四方提供信息支持的一方，是為供給鏈物流系統(tǒng)優(yōu)化、供給鏈資本運作等提供全程物流解決方案效勞的一方。第三方物流在物流活動中的作用將越來越重要，而第四方、第五方物流隨著知識經(jīng)濟社會的到來，必將成為物流業(yè)開展的新的領(lǐng)域。第六方物流？？第七方物流？？？第八方物流物流概念要怎么玩？說實話，大概在去年年底今年年初的時候，我看到這么一家企業(yè)宣稱自己是從事“第七方物流〞的時候，我不禁笑出聲來，這也太能掰了吧。而最近這幾天，網(wǎng)上又有人提出“第2.5方物流〞的概念，認(rèn)為“如果說第二方物流代表的是企業(yè)物流，第三方物流代表的是專業(yè)物流，那么第2.5方物流，就是指物流咨詢業(yè)〞。我們不禁納悶，到底“物流概念〞要怎么玩才行呢？直到今年6月在首屆海西物流論壇上，才聽到了來自臺灣物流專家，全球運籌協(xié)會會場蘇隆德的解釋“第三方物流+第四方物流=第七方物流〞，第七方物流是現(xiàn)代物流業(yè)的最高級階段。我這才恍然大悟，原來這就是第七方物流。在如今“貨物運輸=物流=第三方物流=現(xiàn)代物流〞概念通行無阻的今天，說自己的企業(yè)是“第七方物流〞的，也就缺乏為奇了。物流概念要怎么玩？物流概念要怎么玩？物流案例:歪批IT之第N方物流李總問：“空手道練到九段就算到頂了，可這物流，咱們要練到第幾方才算到家了呢？〞老牛答復(fù)道：“物流運營模式與空手道功夫不同，它的方數(shù)幾乎是無止境的：第一方與第四方聯(lián)合就是第五方物流；同理，第二方結(jié)合第四方就是第六方物流、第三方加第四方就是第七方物流，以此類推，直到無窮無盡的第N方物流。最近，我參加一次物流界的主題沙龍活動，我聽到了第八方物流的概念。會上某權(quán)威人士提出第八方物流就是太空物流，隨著我國載人航天事業(yè)的不斷開展，太空物流的研究前景無限吶！所以，咱們企業(yè)要不斷學(xué)習(xí)新的管理理念、實踐新的管理模式，這樣才能保持咱們公司的競爭力啊！〞聽到老牛這番高論，李總假設(shè)有所思，旁邊的霍如流經(jīng)理也趁熱打鐵，插話道：“聽說咱們的老對手麥超公司已經(jīng)實現(xiàn)了第四方物流，并方案兩年內(nèi)奔第五方呢！人家這叫保四望五。咱們目前才到第三方，恐怕要落在后頭了……〞老牛和霍經(jīng)理倆人一唱一和，果然把李總驚出一身汗。李總忙不迭地訓(xùn)示：“小霍呀，我不是經(jīng)常要求部門主管必須與時俱進嗎？這么緊急的事情你剛剛咋不講清楚呢？與時代脫節(jié)可是要耽誤事兒的！你趕緊派骨干去學(xué)習(xí)培訓(xùn)這個第五方物流，回來趕緊給咱們的物流上臺階！牛經(jīng)理也一起去，回來給大家傳達(dá)傳達(dá)精髓。〞2.案例分析案例2：寶鋼集團1、供給鏈管理的實施步驟是什么？2、結(jié)合上下游企業(yè)，談?wù)剬氫摴┙o鏈的特點？3、寶鋼供給鏈管理的成功之處是什么？4、如何構(gòu)建我國鋼鐵企業(yè)的全球供給鏈？2.案例分析案例2：寶鋼集團1、供給鏈管理的實施步驟是什么？P202.案例分析案例2：寶鋼集團寶鋼供給鏈的特點：1〕主要供給商提供的產(chǎn)品是天然原材料，如礦石、煤等，具有不可再生性供給商的產(chǎn)業(yè)高集中度，有較強的談判能力。2〕客戶的種類主要包括家用電器制造商和汽車制造商。這些客戶的行業(yè)集中度也很高，談判能力強；對鋼材的質(zhì)量、制造工藝有很高的要求。3〕寶鋼在行業(yè)中的國內(nèi)領(lǐng)先地位決定了它成為供給鏈的鏈主，但是與國外鋼鐵企業(yè)如浦項、新日鐵等相比還存在較大差距，國際競爭中，不具有特殊優(yōu)勢。2.案例分析案例2：寶鋼集團2、寶鋼供給鏈管理的成功之處是什么？鋼鐵行業(yè)銷售供給鏈可以分為兩種有代表性的業(yè)務(wù)模式：一種是以日本公司為代表的商社模式，即鋼廠負(fù)責(zé)生產(chǎn)最好的鋼材，生產(chǎn)出來后賣斷給一家或幾家貿(mào)易公司，由他們負(fù)責(zé)進行專業(yè)銷售。如2003年1月由三菱商事及原日商巖井〔現(xiàn)稱雙日〕的鋼鐵事業(yè)部合并成立的美達(dá)王公司〔MetalOne〕即是鋼材貿(mào)易配送體系的典范。美達(dá)王按照產(chǎn)品類別分別設(shè)立五個本部和一個事業(yè)部，通過和鋼鐵廠家及流通領(lǐng)域合作，整合國內(nèi)外約160家集團公司的生產(chǎn)、物流、加工等機能，為客戶提供全方位效勞。其利用掌握的鋼廠資源和商社的貿(mào)易渠道，整合社會倉儲、加工、配送、銷售渠道等資源，為客戶提供一攬子供給鏈效勞。2.案例分析案例2：寶鋼集團2、寶鋼供給鏈管理的成功之處是什么？鋼鐵行業(yè)銷售供給鏈可以分為兩種有代表性的業(yè)務(wù)模式：另外一種就是以寶鋼為代表的產(chǎn)業(yè)鏈上下游一體化運作模式，即由制造單元作為供給鏈鏈主，向上整合礦山、煤礦、附料等原料資源，向下整合銷售渠道、物流、加工配送中心等資源，形成全套的供給鏈效勞能力。2.案例分析2.案例分析2.案例分析案例2：寶鋼集團3、如何構(gòu)建我國鋼鐵企業(yè)的全球供給鏈？事件回憶：2005年2月22日本最大鋼鐵商新日鐵與全球最大的鐵礦石供給商巴西淡水河谷公司〔CVRD〕單方面達(dá)成協(xié)議，雙方將2005年鐵礦石價格漲幅最終確定為71.5%。隨后，新日鐵與另一家鐵礦石巨頭必和必拓也達(dá)成類似協(xié)議。隨后，韓國浦項制鐵公司宣布接受這一漲幅；2月28日：寶鋼與CVRD達(dá)成2005年鐵礦石價格協(xié)議，接受新日鐵和CVRD此前的定價，與2004年相比價格上漲71.5%；此后，寶鋼與澳大利亞哈默斯利公司也達(dá)成2005年鐵礦石價格上漲71.5%的協(xié)議。2.案例分析案例2：寶鋼集團3、如何構(gòu)建我國鋼鐵企業(yè)的全球供給鏈？過去很多年，中國并不是世界鋼鐵協(xié)會會員，也不直接參與鐵礦石價格的談判。中國的鐵礦石供給多以單方面采購的方式，采購量相對較少：歷史上，中國采購鐵礦石時所拿到的價格比日本還要低，離岸價長期享有折扣，最高時折扣到達(dá)了10%。但近年中國對鐵礦石的需求量大增，而中國單方面采購方式主要是依賴現(xiàn)貨市場，這種方式不能滿足國內(nèi)鋼鐵企業(yè)對鐵礦石的巨大需求，同時鐵礦石現(xiàn)貨價格的波動對鋼鐵企業(yè)而言市場風(fēng)險也很大。2.案例分析案例2：寶鋼集團3、如何構(gòu)建我國鋼鐵企業(yè)的全球供給鏈？中國的鋼鐵企業(yè)紛紛要求與鐵礦石供給商簽訂長期的供給合同，但是在供給合同的談判中，中國并沒有獲得鐵礦石的實際定價權(quán)。由于巴西淡水河谷公司(CVRD)同澳大利亞的哈默斯利公司、必和必拓(BHP)公司控制著全球80%的鐵礦石資源，一般在每年的4月之前談判完成新一財年的鐵礦石年度價格，從而形成鐵礦石國際談判的慣例。每一國家的最大鋼鐵企業(yè)代表該國家的鋼鐵工業(yè)進行談判，形成該國進口鐵礦石的基準(zhǔn)價。但是根據(jù)往年的經(jīng)驗，作為亞太區(qū)采購量最大的新日鐵公司，每年一度的鐵礦石價格談判確定的亞太區(qū)價格一般是跟隨日本談判后確定的價格。可以說，日本的談判價格直接左右著亞太地區(qū)的鐵礦石價格。2.案例分析2.案例分析2.案例分析案例2：寶鋼集團3、如何構(gòu)建我國鋼鐵企業(yè)的全球供給鏈？3).鋼鐵企業(yè)作為核心企業(yè)與上下游企業(yè)建立基于關(guān)系性契約的戰(zhàn)略供給鏈體系，在這一體系下企業(yè)采取資本合作的方式開展戰(zhàn)略供給鏈的根本價值鏈活動，在實現(xiàn)根本價值鏈活動增值的同時，企業(yè)之間在戰(zhàn)略利益、信息資源、市場供求和風(fēng)險控制上實現(xiàn)利益協(xié)同，從而使得戰(zhàn)略供給鏈規(guī)制內(nèi)的關(guān)系性契約更加緊密。戰(zhàn)略利益等驅(qū)動因素同時保證根本價值鏈活動順利進行并實現(xiàn)價值鏈各個環(huán)節(jié)的增值效應(yīng)，為供給鏈上下游企業(yè)獲取。2.案例分析案例2：寶鋼集團3、如何構(gòu)建我國鋼鐵企業(yè)的全球供給鏈？4).戰(zhàn)略供給鏈更注重的是企業(yè)的縱向聯(lián)合，而中國要提升鋼鐵企業(yè)的綜合國際競爭力，就必須解決中國鋼鐵企業(yè)集中度低的現(xiàn)象，產(chǎn)業(yè)集中度低加劇了鋼鐵行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭，甚至導(dǎo)致無序競爭，削弱了鋼鐵行業(yè)作為買方在購置所需原材料、能源等資源時的談判能力。尤其是在資源比較緊張的情況下，加劇了原材料價格上漲的局勢，由此導(dǎo)致行業(yè)生產(chǎn)本錢的全面上升，2005年的鐵礦石漲價就是一個慘痛的實例。因此，中國鋼鐵企業(yè)還要在構(gòu)建戰(zhàn)略供給鏈的同時，注重鋼鐵企業(yè)之間的橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟，提升鋼鐵行業(yè)的整體產(chǎn)業(yè)競爭力，促進中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)健康開展。2.案例分析案例3：高露潔1、供給鏈管理主要有哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)？需結(jié)合方案、采購、制造、配送、退貨等，聯(lián)系案例對高露潔公司供給鏈管理的關(guān)鍵業(yè)務(wù)來談。2、高露潔實施供給鏈管理成功之處在哪里？

3、供給鏈管理系統(tǒng)的作用何在？需結(jié)合降低本錢、為客戶增加價值、提高自身企業(yè)的競爭力、更加準(zhǔn)確的預(yù)測需求、上下游更好的交流....等，聯(lián)系案例談高露潔公司供給鏈管理系統(tǒng)的作用。2.案例分析案例3：高露潔關(guān)于高露潔1806年，在紐約布魯克林，一個叫威廉·高露潔的美國人以自己的名字注冊了一家公司，以生產(chǎn)牙膏開始了畢生為之奮斗的事業(yè)。1890年，高露潔走出美國外鄉(xiāng)拓展全球業(yè)務(wù)。1953年，在與棕欖公司合并后，正式使用“高露潔棕欖〞公司名稱，總部設(shè)在美國紐約。如今，經(jīng)過200多年的風(fēng)雨歷程，它生產(chǎn)的個人護理用品已經(jīng)銷售到世界200多個國家和地區(qū)，成為銷售額達(dá)94億美元的全球消費品公司。該企業(yè)品牌在?世界最有價值品牌排名排行榜?中名列第56。在牙膏產(chǎn)品類別中,奪得了市場份額、品牌忠誠度和綜合競爭力指數(shù)三項第1,是牙膏行業(yè)中當(dāng)之無愧的最具競爭力品牌。可口可樂；微軟；IBM；通用電氣；英特爾；迪斯尼；麥當(dāng)勞；諾基亞；豐田；萬寶路。53.柯達(dá)；54.肯德基；55.必勝客2.案例分析案例3：高露潔關(guān)于SAP(SystemsApplicationsandProductsinDataProcessing)SCM如果停止使用SAP的軟件，德國經(jīng)濟將宣告崩潰。如果在美國停止使用呢？美國許多地方勢必陷入一片黑暗之中，例如硅谷。此話說出了管理軟件領(lǐng)袖——SAP在當(dāng)今世界經(jīng)濟天平上的重量。利用MYSAPSCM，可以在一個集成式的綜合系統(tǒng)環(huán)境下，全面管理龐大供給鏈中的生產(chǎn)、采購和履約活動。mySAPSCM具有三種支持供給鏈執(zhí)行的功能:協(xié)同采購:mySAPSCM的協(xié)同采購功能在與mySAP供給商關(guān)系管理〔mySAPSRM〕無縫集成的環(huán)境下運行，優(yōu)化直接物料從訂貨到發(fā)運、開票整個采購流程。協(xié)同生產(chǎn):mySAPSCM中的協(xié)同生產(chǎn)能力，可與合作伙伴共享信息，協(xié)調(diào)生產(chǎn)，使每個人都能通力協(xié)作，提高響應(yīng)能力和生產(chǎn)效率。協(xié)同履約:mySAPSCM中的協(xié)同履約功能可使企業(yè)實時地智能確認(rèn)交貨日期。通過優(yōu)化制造、倉儲、運輸過程，使所有環(huán)節(jié)準(zhǔn)時執(zhí)行訂單，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)客戶效勞供給鏈運作第二章供給鏈物流管理第三章供給鏈采購管理第四章供給鏈銷售管理第二章供給鏈物流管理案例分析相關(guān)理論根底一現(xiàn)代物流的概念及開展一現(xiàn)代物流的概念及開展根據(jù)物流管理的定義，其特征表現(xiàn)為：以提高客戶滿意度為第一目標(biāo)著重整個流通渠道的物流運動以整體最優(yōu)為目的既重視效率更重視效益以信息為中心的實需對應(yīng)型的商品供給體系對商品運動的一元化管理

二物流管理的特征二物流管理的特點2.案例分析2.案例分析2.案例分析2.案例分析2.案例分析案例2：聯(lián)邦快遞全球物流專家在美國企業(yè)的開展史上，聯(lián)邦快遞公司是幾個開展最快的公司之一，是企業(yè)開拓進取、敢于創(chuàng)新精神的代表。1979年12月的?幸福?雜志稱聯(lián)邦快遞公司是“70年代最成功的十大企業(yè)〞之一。?鄧氏商業(yè)月刊?稱聯(lián)邦快遞公司是“1981年管理最正確的5家公司〞之一。聯(lián)邦快遞公司還被譽為“美國100家工作條件最正確的公司〞之一。1990年，聯(lián)邦快遞公司因效勞完善獲得了極負(fù)盛名的“馬爾科姆·鮑得里奇獎〞，聯(lián)邦快遞公司是美國歷史上第一個獲得這項大獎的效勞性企業(yè)。GE、IBM、摩托羅拉。2.案例分析2.案例分析2.案例分析2.案例分析2.案例分析2.案例分析2.案例分析案例3：摩托羅拉1、摩托羅拉的物流有什么特征？2、摩托羅拉是如何管理它的物流的？

3、物流主要需要解決哪些問題？4、中國物流的行業(yè)現(xiàn)狀如何？5、結(jié)合案例，談?wù)勗鯓痈玫毓芾碇袊膹S商物流？

2.案例分析案例3：摩托羅拉關(guān)于摩托羅拉摩托羅拉貴族沒落進入最糟糕時期：

V3,產(chǎn)品的品質(zhì)，定價策略，產(chǎn)品設(shè)計

Android2.案例分析2.案例分析2.案例分析案例3：摩托羅拉3、物流主要需要解決哪些問題？

制造商廠家提貨時間長，是物流提供商遇到的一個難題。物流承運商按照指令到達(dá)制造商廠家提貨，經(jīng)常需要等候幾個小時，這是因為制造商通常以國際貨優(yōu)先，國際貨涉及到的海關(guān)、商檢等手續(xù)比較復(fù)雜，這些手續(xù)都需要廠家提供相關(guān)資料協(xié)助進行，即使貨物裝上了車，還是無法離廠。另外，由于的高價值，拿到出廠放行條需要經(jīng)過多個部門簽字，這又要花去很長的等候時間。2.案例分析案例3：摩托羅拉3、物流主要需要解決哪些問題？

發(fā)貨頻率高，貨量小，也使成品物流的操作難度加大。大的代理商或經(jīng)銷商在某個區(qū)域都有自己下游的零售店客戶，通過額度銷售〔一種按比例賒銷的方式，一般為：零售店注冊資金x%月銷售資金總額x%＋本次提貨資金額x%〕來進行交易，零售店打款后就通知大的代理商或經(jīng)銷商，財務(wù)部門立即到銀行查賬，到賬了就通知發(fā)貨，由于眾多的店面不在同一時間打款，財務(wù)部門查詢到的到賬時間也不一，發(fā)貨指令也無法固定，發(fā)貨頻率也相應(yīng)提高。零售店本身不想積壓資金，有可能一次只進幾臺，對于高價值的也許一次只進一臺，這樣就使得配送本錢劇增。2.案例分析2.案例分析案例3：摩托羅拉3、物流主要需要解決哪些問題？

先驗貨后簽收的交貨方式，使物流效勞提供商陷入兩難境地。物流到終端的交貨方式，改變了行業(yè)的根本游戲規(guī)那么，作為第三方的物流公司只對外包裝負(fù)責(zé)簽收，至于內(nèi)包裝貨物是否缺失、破損，物流公司不承擔(dān)責(zé)任，但是終端客戶要求開箱驗貨，并且要求物流公司的送貨人員作為現(xiàn)場開箱的見證人，這種交貨方式加倍延長了交貨時間，并且將物流公司置于信譽風(fēng)險之中。2.案例分析2.案例分析案例3：摩托羅拉4、物流行業(yè)現(xiàn)狀：

2)有行業(yè)操作經(jīng)驗，能夠在全國范圍內(nèi)提供較高質(zhì)量效勞的物流商目前只有中外運、大田、宅急送、郵政物流、大通等屈指可數(shù)的幾家，大通公司在售后返修件效勞領(lǐng)域位居前列，一些區(qū)域的物流效勞商如上海易聯(lián)、廣州恒路等本身上機能力強，在當(dāng)?shù)卣加袃?yōu)勢。令人遺憾的是，這些物流提供商即使本身有的信息化程度和運輸能力在行業(yè)內(nèi)占有絕對優(yōu)勢，細(xì)化到物流所需要的串號管理系統(tǒng)，除了中外運在摩托羅拉的幫助下略勝一籌外，并不存在擁有絕對優(yōu)勢的綜合物流商。2.案例分析案例3：摩托羅拉4、物流行業(yè)現(xiàn)狀：3)即使今天中國號稱有7萬多家物流公司，但是整體的信息水平低下，他們的客戶群，大的制造商、銷售商或代理商面對的是全國的消費者，銷售網(wǎng)點眾多，沒有海陸空優(yōu)化的強大干線運輸實力，沒有強大的配送網(wǎng)絡(luò)，是不能拿到物流大單的，這些就決定了中國絕大多數(shù)物流公司都不具備物流效勞的能力。因此，物流的行業(yè)準(zhǔn)入門檻是很高的。對于物流效勞提供商來說，由于物流涉及的環(huán)節(jié)多，中國目前的物流從業(yè)人員數(shù)目不斷擴大，在運力和信息化沒有很好結(jié)合的情況下，物流供給商本身不存在特別的行業(yè)優(yōu)勢，沒有了信息系統(tǒng)所提供的附加值效勞，就容易降級成普通貨物運輸，銷售商或代理商很容易從某一個環(huán)節(jié)如航空訂艙切入，從而威脅到物流效勞商。而且小批量終端配送的本錢高昂，物流公司的利潤可能會在此消耗掉，難以形成規(guī)模效應(yīng)，這可能會使物流效勞提供商對業(yè)務(wù)失去興趣。2.案例分析2.案例分析案例3：摩托羅拉5、結(jié)合案例，談?wù)勗鯓痈玫毓芾碇袊膹S商物流？

第一，強大的運輸能力和配送網(wǎng)絡(luò)。中國的產(chǎn)能過剩，市場在省會城市已經(jīng)飽和，制造商正在展開地市級甚至縣級市的市場爭奪，這就要求物流運輸配送效勞與之配套，從制造商廠家陸路運輸?shù)轿锪餍谏痰募⒒蛘{(diào)撥中心，在該中心以最快速度往全國各地調(diào)撥，首先主要是到達(dá)一級省會或直轄城市，隨后配送到二三級地縣城市，在保證貨物平安度的前提下，運送實效關(guān)系到銷售商在各級市場的存亡。目前，國內(nèi)市場上提供給消費者選擇的有40個左右的制造商，不低于200個款式，如果競爭對手的品牌搶先，制造商和銷售商、代理商前期投入的大筆促銷費用將付之東流。2.案例分析案例3：摩托羅拉5、結(jié)合案例，談?wù)勗鯓痈玫毓芾碇袊膹S商物流？

第二，一流的信息管理系統(tǒng)。配送的時效要求高，該信息系統(tǒng)不僅需要提供類似快件效勞的查詢功能，還要具備串號管理功能，該功能可以為客戶提供附加值效勞，只有這兩種功能兼?zhèn)洌锪餍谏滩趴梢栽谂c同行的競爭中勝出。2.案例分析案例3：摩托羅拉5、結(jié)合案例，談?wù)勗鯓痈玫毓芾碇袊膹S商物流？

第三，良好的風(fēng)險管理體系。成品價值高，到手就可以使用，因此喪失風(fēng)險非常大。營運車輛使用頻繁，事故概率相應(yīng)提高，不僅需要有良好的風(fēng)險管理體系降低物流公司本身的風(fēng)險，而且還要通過風(fēng)險管理來保障客戶的利益，一旦破損失竊，要盡快賠付給客戶，維護好客戶關(guān)系。第三章供給鏈采購管理案例分析相關(guān)理論根底兩年前，來自美國德州超市幾名采購高管來到大連參加達(dá)沃斯論壇時，并沒有引起太多業(yè)內(nèi)同行的關(guān)注，但是，這家美國外鄉(xiāng)西南部的區(qū)域型零售企業(yè)大有來頭，實際上，但凡參觀過其在休斯敦市中心所開設(shè)的CENTERMARKET之人，無不對這家企業(yè)刮目相看。就是這樣一家企業(yè)，在中國采購商品已經(jīng)有多年，他們甚至還跟北京華聯(lián)綜合超市在采購上有一些實質(zhì)性的合作。同樣，對于沃爾瑪、家樂福、百思買這樣的跨國零售巨頭，早在他們在中國內(nèi)地市場開店之前，便已經(jīng)開始在中國采購了大量的商品。是什么讓這些國際零售企業(yè)有強大的動力不遠(yuǎn)千里到中國來采購商品。難道僅僅是因為中國的商品廉價嗎？除此之外，還有沒有其他原因讓這些企業(yè)在采購商主動出擊呢？導(dǎo)言導(dǎo)言實際上多年前，外資零售已經(jīng)開始滿世界尋找符合自己目標(biāo)消費者而且物美價廉的商品了，盡管這種情況在很多外資零售進入中國市場后，由于內(nèi)地消費者的現(xiàn)狀和市場環(huán)境，他們在中國市場已經(jīng)做了不小的調(diào)整，但是其核心采購能力依然存在。而國內(nèi)零售企業(yè)的在主動尋找商品上，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)做得不夠。這也就直接導(dǎo)致我們所看到的：國外很多零售企業(yè)在采購行為上非常活潑，但是國內(nèi)零售企業(yè)卻相對被動。可以想象，這個問題也許不會因為老總的幾句感慨，就會很快發(fā)生實質(zhì)性的變化。導(dǎo)言趨勢：Purchasing部門的名稱改為SupplyManagement,也就是供給管理部門〔現(xiàn)代采購〕。這里就是涵蓋著一系列理念和職能的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)代采購是供給鏈管理，起始于新產(chǎn)品開發(fā)，經(jīng)過供給環(huán)節(jié)選擇，產(chǎn)品/零件選擇，物料庫存管理，制造整合，終止于顧客訂單完成。供給管理部門對此供給鏈的本錢/質(zhì)量/交貨的指標(biāo)進行管理和優(yōu)化，從而奉獻業(yè)績于整個組織。導(dǎo)言一采購的定義一采購的定義隨著供給環(huán)境的變革與產(chǎn)業(yè)競爭的加劇，采購職能正在發(fā)生著重大的轉(zhuǎn)變。在一些采購治理優(yōu)秀的企業(yè)組織，采購組織正成為企業(yè)利潤的奉獻者，采購開始由本錢中心向利潤中心轉(zhuǎn)變。高層治理開始越來越關(guān)注采購的價值奉獻與績效表現(xiàn)，并把采購職能放在一個新的、更重要的位置。分析公司所需商品品質(zhì)、價格等行情。尋找商品供