建立以能力素質模型為核心的

戰略性人力資源管理體系2002年11月29日中國福州目錄畢博管理咨詢簡介以能力素質模型為核心的戰略性人力資源管理興業銀行人力資源管理優化的總體方向畢博工程實踐經驗2lalala?2002BearingPoint,Inc.以能力素質為核心的戰略性人力資源管理3lalala?2002BearingPoint,Inc.以能力素質為核心的戰略性人力資源管理中國銀行業人力資源管理普遍存在的問題現代企業人力資源管理的開展趨勢能力素質與戰略性人力資源管理4lalala?2002BearingPoint,Inc.中國銀行業正面臨嚴峻挑戰資源挑戰市場競爭壓力加劇法人治理和經營管理有待標準劇烈爭奪優秀人才中國銀行業業務創新的資源需求人員結構制度挑戰員工職業開展空間薪酬體系技能挑戰績效管理體系員工知識儲藏企業意識與文化職能在組織中的定位5lalala?2002BearingPoint,Inc.提升人力資本有助于強化銀行的企業競爭力，但中國銀行業人力資源管理體系存在一系列問題人力資本對銀行的價值創造中國銀行業人力資源管理體系存在的問題6lalala?2002BearingPoint,Inc.以能力素質為核心的戰略性人力資源管理中國銀行業人力資源管理普遍存在的問題現代企業人力資源管理的開展趨勢能力素質與戰略性人力資源管理7lalala?2002BearingPoint,Inc.員工成為現代企業獲得競爭優勢的重要方面戰略人員流程競爭優勢組織對人員的要求更強的生產力更好的技能更高的質量更標準的職業道德更高的士氣更好的領導力更長的工作時間跨部門合作更多的自我開展塑造企業競爭優勢的主要方面8lalala?2002BearingPoint,Inc.對管理人員在人力資源管理方面相應提出更高要求企業是否具備合適的人力資源戰略？員工在朝企業發展目標努力工作？我們是否擁有適當的人員配備？適當的員工數量？融洽愉快地工作？有足夠的推動力？分配在適當的工作崗位？組織架構是否適合企業的持續發展？編排在適當的職業生涯道路上？具備適當的技能？人力資源有關部門的規章制度是否合法？正在發展其所需的技能？9lalala?2002BearingPoint,Inc.人力資源管理的角色定位發生變化目前人力資源部門的主要工作未來人力資源部門的主要工作員工招聘及培養檔案管理、制定規章制度、編寫人力資源管理有關的報告等企業與員工之間的協調者變革的領導者員工招聘及培養檔案管理、制定規章制度、編寫人力資源管理有關的報告等企業與員工之間的協調者10lalala?2002BearingPoint,Inc.人力資源管理工作重心相應發生轉移10%25%65%戰略性咨詢性和開發性25%50%25%現在未來戰略性咨詢性事務性效勞事務性效勞11lalala?2002BearingPoint,Inc.尤其當學習型組織成為企業開展趨勢…“通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持續開展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。〞

〔彼得·圣吉〕學習型組織共同

的愿景多個創造性團體善于不斷學習，系統思考扁平的內部組織結構自主管理領導者是設計師、仆人和教師12lalala?2002BearingPoint,Inc.…人力資源管理職能必須相應改變角色和

作用人員規劃與配置根據公司愿景、使命、價值觀和戰略目標，開發能力素質模型，對創造性思維和持續學習等要求進行明確規定與用人部門溝通，預測、方案人員需求并基于企業核心技能制定招聘方案在制定招聘方案時，基于建立的招聘渠道選擇最有效的招聘方式，招聘具創造性思維和持續學習能力的員工維護并開展招聘渠道與方式，提高員工招聘的效率和質量使用適宜的招聘流程，確保在預算和預期時間內招聘到具備創造性思維和持續學習能力的人才測試應聘者是否具備創造性思維和持續學習的能力素質，使候選者能力與要求匹配人員培訓培訓的目的是為了短時間內提高員工的工作績效和業務運作水平優化內外部培訓資源，提高培訓有效性，使員工具備系統思考的能力設計培訓課程時，選擇適宜的培訓媒介對員工進行培訓，使員工的創造性思維得到充分發揮鼓勵員工實踐運用培訓中的知識，迅速轉化為自己的技能在公司內部培養并保持持續學習的氣氛績效管理將個人績效的期望與企業開展使命保持一致定期反響員工個人的表現，衡量其是否做到進行創造性思維和持續學習設計獎勵機制對員工在創造性思維和持續學習方面的優秀表現給予認同與鼓勵在績效評估中包含有關對創造性思維和持續學習的指標對團隊精神予以獎勵建立管理層與員工公開交流的溝通渠道采納員工富有建設性的意見將決策權下放到可能的最低管理層薪酬及鼓勵機制開展支持企業戰略，使薪酬體系到達鼓勵創造性思維和持續學習行為的效果建立具有公平性、競爭力的薪酬體系領導層的薪資與所領導部門開展創造性思維和持續學習的情況直接掛鉤與員工及時溝通薪酬體系中關于創造性思維和持續學習的規定，及時溝通規定的制定方法和信息的改變情況13lalala?2002BearingPoint,Inc.以能力素質為核心的戰略性人力資源管理中國銀行業人力資源管理普遍存在的問題現代企業人力資源管理的開展趨勢能力素質與戰略性人力資源管理14lalala?2002BearingPoint,Inc.能力素質的根本概念能力素質的定義： 是知識、技能和能力素質的合成體。能力素質可以通過行為表現去表達、觀察并衡量行為表現知識技能能力素質15lalala?2002BearingPoint,Inc.能力素質模型〔例如〕影響力與號召力

凝聚組織力量與鼓勵士氣的能力

正確適度授權的能力

協作能力隨時都能夠有效地影響及引導同事和下屬，同時能使他人主動服從

能團結組織內所有員工，主動積極地朝組織目標努力，能讓大部份員工愿意超越個人利益

能夠正確、清晰地劃分權限，并能夠進行適度、有效的授權和管理

能夠充分地與他人協作，有較強的協調和適應力有相當的能力，但有時無法使他人主動服從，需要借用其它手段(如行政手段)能團結組織內大部份員工，主動積極地朝組織目標努力

根本上能夠清晰地劃分權限并進行授權，但有授權后無法掌握等管理不力的現象在正常情況下能充分地與他人協作，但對特殊情況適應能力不夠有非常強的影響力與號召力，能夠對周圍的人發揮極強的領袖力量

能將組織內所有員工緊緊地團結在領導周圍，并清晰了解組織目標，主動積極地朝共同目標努力，甚至愿意超越、犧牲個人利益

對授權要求能夠全面、精確地理解與執行，并通過授權到達非常好的管理效果(提高積極性、效率等)在任何時候和條件下都能充分地與他人協作，有很強的協調和適應力，同時能夠組織協作事務有一定能力，但多數情況下不能使他人主動服從并需借用其它方法

組織內員工不團結，甚至彼此內斗，且/或士氣松散，缺乏共同努力的目標或精神

只能做到局部權限劃分、授權和管理

在正常情況下根本上能與他人協作，但不具備對特殊情況的協調能力領導能力樣張16lalala?2002BearingPoint,Inc.

人力資源系統集成以能力素質為根底1.崗位說明書2. 能力素質模型3. 雇傭面試問題選擇決定4. 開展開展需求評估開展方案培訓課程培訓與開展5. 業績管理與薪酬崗位目標、測量方法業績評估工資、獎金決策6. 升遷升遷標準7. 續任方案續任方案17lalala?2002BearingPoint,Inc.能力素質模型與公司戰略密切相關，能夠推動戰略的實施能力素質必須能推動戰略的實現，以保證變革能夠與組織愿景、使命及企業目標結合起來。產品與效勞組織的核心競爭力部門的能力個人的能力素質企業愿景、使命、戰略目標、價值觀公司核心能力對員工素質的要求能力素質庫能力素質管理能力素質模型18lalala?2002BearingPoint,Inc.公司戰略、企業核心能力、人力資源戰略、人力資源管理體系密切相關的戰略性人力資源管理人力資源戰略的考慮要點包括：公司需要多少人，怎么樣的人？如何找到公司需要的人才，是通過招聘還是培養？怎樣將個人績效同公司績效掛鉤？怎樣鼓勵員工為公司目標而努力？根據人力資源戰略，設計以下企業人力資源管理體系：人力資源戰略規劃人員配置人員培訓薪酬及激勵機制績效管理企業的人力資源戰略和實施必須與其愿景、使命和價值觀保持高度一致才能實現企業的戰略目標愿景使命價值觀戰略目標愿景、使命、價值觀戰略目標核心能力人力資源戰略人力資源管理體系19lalala?2002BearingPoint,Inc.惠普的戰略性人力資源管理案例分析人力資源戰略規劃吸納能力超卓、個性迥異及富于創新

的人，成認其對公司所做的努力和奉獻培養革新的環境著重長期戰略目標而非短期經營效益建立嚴密、完善的年度戰略規劃流程人員配置為員工提供長期的個人成長和開展時機員工全部從內部晉升，建立價值觀根深蒂

固的一致企業文化人員培訓不斷提供培訓教育工程以提高員工能力在革新和長期目標上給員工高度自主權績效管理個人制定方案并經管理層批準。業績表

現根據其制定的目標實現情況定期評價注重鼓勵主動性和創造力的發揮薪酬及鼓勵機制具有一套完整的在同行業中處于領先

地位的薪水和福利制度惠普成員共同分享辛勤勞動給公司帶來的成功；根據業績為成員提供就業平安保障；為他們創造一個平安、愉快、完備的工作環境以發揮他們的多樣化才能，并對于他們的奉獻給予肯定；幫助他們從工作中獲得滿足感和成就感愿景、使命、價值觀戰略目標核心能力人力資源戰略人力資源管理體系行業性質產品開發和革新至關

重要必須預測和滿足客戶新的需求業務戰略提供高度革新的優質產品(業務建立在十分精確可靠的產品上)公司財務增長，因此能維持穩定的組織結構(如：沒有裁員)領導風格BillHewlett、DavePackard

的“惠普式〞穩固地確立了

良好的根本價值觀(對個

人的信任和尊重、堅決

地保持正直、成就感、

團隊精神、革新意識)組織權力下放程度很高20lalala?2002BearingPoint,Inc.

戰略性人力資源管理的全球最正確實踐簡介全球最佳實踐舉例組建跨部門的聯合工作小組，共同制定人力資源發展戰略IBM公司在其有關“競爭優勢的優先排序”的研究中，認為人力資源戰略應適應競爭異常激烈的市場和全球化的組織架構，應與企業的整體戰略協同一致，應被全員理解與實施，應注重質量、客戶服務、產量、員工參與、團隊精神，以及保持員工隊伍的靈活性謀求企業的價值觀、經營理念與整體戰略目標之間的協同一致AEROJET是一家生產軍用傳感器的廠商,該企業意識到員工是他們最大的資產,所以,公司于1988年采用了TotalQuiteManagement(TQM)哲學,公司的文化由此發生了很大的變化，從命令式的、自上而下的管理風格轉變為鼓勵員工參與公司管理的開放氣氛。明確人力資源部應如何支持企業實現戰略目標、如何影響組織行為惠普公司（H&P）在生產線管理和人力資源管理過程中，人力資源部和生產線管理人員共同作出決策，確保問題被清楚地理解、解決方案更業務化、反應時間更短。提供有效途徑，保證員工具備實現人力資源戰略的技能AEROJET公司為了實現團隊式的工作方式，為每個在團隊中工作的人員提供關于團隊機制、人際關系、會議管理及解決問題的培訓，以確保每個員工具備在團隊中工作的技能。同時，制定規章保證每個小組均有必要的領導和資源來達成既定的目標。與其他部門共同承擔人力資源的管理職能，也可以考慮人力資源外包服務惠普公司鼓勵其他部門參與人力資源的管理項目，人力資源部與各部門共同決策，以保證業務相關的人力資源問題得以解決明確企業所需員工的人力市場，參考市場水平制定薪酬體系用優厚的薪酬吸引戰略目標所需的人才，并形成追求卓越的企業文化，如IBM、微軟、寶潔等國際著名公司均采用高于市場的薪酬水平，強化員工的精英意識21lalala?2002BearingPoint,Inc.興業銀行人力資源管理優化的總體方向22lalala?2002BearingPoint,Inc.以能力素質為核心的戰略性人力資源管理總體治理方向招聘與任用培訓與開展考核與評估薪酬與晉升23lalala?2002BearingPoint,Inc.企業戰略、業務流程、組織架構、信息系統都會影響人力資源管理信息系統支持流程流程部門C部門B個人績效考評人事部總監業務技能管理能力個人發展………...工作手冊績效管理檔案管理績效考核………...部門職責人事部日常工作月度工作………...崗位職責人事部總監日常工作月度工作………...流程圖薪酬體系………...工資獎金福利期權戰略

藍圖部門績效考核系統指標體系目標值獎懲制度………...能力模型人事部總監………...業務技能管理能力個人發展………...推動員工表現

不斷提升模型業務技能管理能力個人發展人事部總監部門A24lalala?2002BearingPoint,Inc.企業戰略人力資源戰略與規劃能力素質模型設計人員配置人員培訓薪酬及鼓勵機制人力資源管理信息系統組織架構及部門職責業務流程經營目標組織行為個人行為績效管理崗位職責25lalala?2002BearingPoint,Inc.興業銀行人力資源管理優化方向從四個層面一次展開人力資源規劃建立明確清晰的人力資源規劃，為人力資源運作提供指導人員配置建立明確的崗位能力素質要求、崗位工作說明與評估標準，以實現人員招聘與調配的客觀性和公平性人員開展制定員工職業生涯開展規劃并確定更完善的培訓體系以開展華夏所需的業務技能薪酬管理建立充分考慮市場、崗位價值等因素的薪酬體系，從而更公平合理地獎勵員工績效管理優化現有的業績評估系統，使其更客觀和系統，將公司目標與個人目標有效結合，以激發員工提高業績26lalala?2002BearingPoint,Inc.

人力資源年度規劃

盤點人力資源現狀人力資源部門業務部門根據業務需求提出人員需求、人員調整、人員晉升、培訓需求編制具體的人員需求、調整、培訓方案、薪資調整方案收集人才市場狀況，包括薪酬、人員供給關系等根據公司戰略、經營狀況和人力資源現狀編制或者調整薪資福利方案組織各部門確定本年度人力資源工作重點，以及人員配置，開展的大體目標定期進行回憶，如有必要進行修改27lalala?2002BearingPoint,Inc.樣張人力資源年度規劃〔續〕28lalala?2002BearingPoint,Inc.人員的招聘、培訓、考核和薪酬都是基于能力素質模型產生的培訓與開展考核與評估薪酬與晉升招聘與任用根據能力模型，組織培訓和職業發展設計，從而加強企業的核心競爭力通過對員工關鍵行為表現的評估，確保其具備期望的技能和知識員工的薪酬以及升職應基于個人能力評估結果評估員工是否達到個人能力素質模型設定的行為表現“目標”個人能力模型29lalala?2002BearingPoint,Inc.以能力素質為核心的戰略性人力資源管理總體方向招聘與任用培訓與開展考核與評估薪酬與晉升30lalala?2002BearingPoint,Inc.

管理人員選拔流程要突出公平性和公正性選拔小組進行面試工作，最高管理層代表對候選人擁有否決權人力資源部門業務部門由于退休、辭職等因素崗位出現空缺，部門提出選拔需求根據面試結果確定最終人選名單，并張榜公布審核名單，下發通知書和任命文件根據企業對崗位的能力素質要求，張榜公布選拔通知和具體要求*更新員工信息庫，完成簽約等事宜主管副總裁/經理選拔小組*一般情況下，管理人員選拔優先在企業內部產生，如果沒有適合人員那么外部招聘**選拔小組由相關部門直接上級，人力資源部和最高管理層代表構成，各自占有候選人最終得分的一定權重對所有應聘者進行初步篩選，確定面試名單，成立選拔小組**管理人員赴任31lalala?2002BearingPoint,Inc.不同級別人員的招聘與任用渠道各有不同中高級干部普通員工廣告內部推薦獵頭公司廣告人才市場校園招聘內部推薦刊登統一、有企業形象，針對性很強的廣告建立高級干部人才電腦數據庫與幾家知名度高，信譽好的獵頭公司建立長期關系刊登統一、有企業形象，針對性很強的廣告與大城市人才市場建立合作關系與杰出的，針對性強的大學建立長期合作關系建立總行與分行資源共享的人才電腦數據庫32lalala?2002BearingPoint,Inc.

所有崗位都有其確定的能力素質要求部門崗位級別學歷專業外貌應聘條件工作經驗：專業知識與技能：性格：其他：分行信貸管理部大學金融或財經良好三級八年以上銀行從業經驗五年以上信貸經驗，其中二年以上主管經驗副經理信貸管理知識管理與財務分析能力良好的口頭表達與寫作能力良好的組織協調能力良好的銷售技能自信外向在壓力下工作團隊合作能力與員工能力素質模型相結合，使得評估標準能夠更加有效的衡量應聘者與崗位的匹配程度樣張33lalala?2002BearingPoint,Inc.能力支持戰略、組織、流程目標的實現熟悉各個業務運作的流程具有很強的協作意識能夠和各個業務組溝通達成共識能夠了解客戶的潛在需求能夠管理好與客戶的關系業務運作知識團隊合作能力有效的溝通技巧商業意識能力客戶關系管理能力例如：高級經理招聘錄用的關鍵能力要求：

這些能力素質要求需要支持戰略、組織和流程的實現

樣張34lalala?2002BearingPoint,Inc.

企業在招聘與任用中通常有其根本原那么

“能力優先〞原那么：對于崗位的招聘應首先考慮勝任能力，是否符合對于崗位的具體能力素質要求，其次考慮資歷、經歷等次要因素“內部化〞原那么：由于高級經理必須對福建興業銀行各個業務運作情況和運作習慣有所了解，因此建議高級經理本身即為福建興業銀行內部成員。“協作溝通能力優先〞原那么：盡管高級經理的招聘由眾多能力要求組成，但是團隊合作能力和有效溝通的能力無論在內部組織交流還是外部客戶的交流都是至關重要的，因此將作為最重要的兩條評估準那么。“來自業務〞原那么：部門協作的實現需要與各個業務部門的溝通，在實施之初，由于本身業務協作流程尚不是十分完善，因此建議高級經理直接來自于各個業務部門的抽調。例如：高級經理招聘錄用的假設干原那么對于高層管理人員的選拔任用需要確定根本的篩選原那么35lalala?2002BearingPoint,Inc.以能力素質為核心的戰略性人力資源管理總體方向招聘與任用培訓與開展考核與評估薪酬與晉升36lalala?2002BearingPoint,Inc.個人開展必須通過多種方式進行，個人開展方案、重點培養人才和培訓是三大重要局部個人開展方案衡量技能/能力工作輪換培訓指導/輔導職業生涯設計重點培養人才第三梯隊主管和

員工本人制定個人開展方案明確開展方向年終評估衡量每位干部/員工能力/技能針對員工

需求所設計的培訓，讓員工獲得更多專業/管理知識干部工作輪換，讓他們獲得不同的工作經驗職業生涯設計讓專業員工了解進一步的開展方向，同時可保存人才指導/輔導進一步指明開展方向和提供反響重點培養

人才，為各級人才提供特殊提撥渠道第三梯

隊方案加強對關鍵職位管理，進一步促進人員開展37lalala?2002BearingPoint,Inc.員工培訓管理流程根據培訓需求查找內部講師和外部資源，確定培訓方式人力資源部門制定下一年度的培訓方案參加培訓并提出對培訓的反響意見根據公司戰略、人力資源開展戰略和員工職業開展規劃，比照分析現有人力資源知識技能結構，確定培訓需求將培訓方案和參加人員要求下發各部門和單位各部門安排具體培訓事宜收集員工培訓反響意見如果培訓中帶有考試，將考試成績下發培訓人員和人事部存檔收集部門反響意見，匯總后撰寫培訓報告，提交總經理審閱滾動編制具體的培訓方案上年年末本年度38lalala?2002BearingPoint,Inc.培訓可以是多種方式的結合職業生涯崗位能力需求分行行長信貸部經理信貸主管信貸員非常需要需要專業能力培訓管理能力培訓業務輔導崗位輪換39lalala?2002BearingPoint,Inc.

案例：朗訊員工培訓培訓系列培訓對象培訓內容培訓目的“新員工培訓”新員工GROWS行為的理念使新人盡快熟悉企業文化行為的要求基本技能：如何在朗訊做方案、制定計劃盡快投入工作，并提高工作效率行政部門的結構和職能了解具體的辦事程序，盡快投入各自工作“經理能力特快專遞”所有經理業務和行政部門的運作方法對公司整體業務進行了解，加強部門間的合作潛在管理者管理技能和管理知識使其能夠勝任更重要的職務中高層經理國際先進管理理念和中高級管理者操作實務提高企業管理能力40lalala?2002BearingPoint,Inc.安排“總經理經驗〞的干部轉換觀察在不同部門工作表現培養時機提供兩倍培訓時間安排輔助他們參加一些由他們自己選擇的培訓如有可能，他們可以參加企業管理碩士夜校培訓培訓安排職位至少高于重點培養人才二級的干部作為指導員主管每年至少與重點培養人才進行二次個人開展方案的討論指導/輔導薪金/獎金組織人事部統籌安排

重點人才培養是總體培訓開展的重要組成41lalala?2002BearingPoint,Inc.

重點人才的篩選方法高低高低能力素質中中績效表現特殊培養、保存重點培養人才重點培養人才42lalala?2002BearingPoint,Inc.

員工培訓應結合能力模型及職業開展考慮所需要的知識與能力專業知識(包括公司各部門功能及運作)

個人能力交流與溝通能力團隊合作能力解決實際問題的能力

領導管理能力根本管理能力人員管理能力中級管理人員的培訓課程樣張43lalala?2002BearingPoint,Inc.

員工培訓應結合能力模型及職業開展考慮〔續〕所需要的知識與能力個人能力交流與溝通能力團隊建設能力決策能力

領導管理能力戰略管理(包括籌劃與實施)

財務管理能力人力資源管理信息管理高級管理人員的培訓課程樣張44lalala?2002BearingPoint,Inc.能力評估員工職業發展規劃姓名：職位：業績回顧發展方向待發展區域三至五年發展規劃客戶關系管理能力1999年，×××2000年，×××五年發展成為信貸部副總經理客戶關系管理能力，溝通能力輪崗至機構客戶管理部3年技能、潛力界定明確開展方向輪崗方案技能開發未來高級經理的來源可以是在業務部門有潛力升遷為上一層級的管理人員。高級經理的輪崗成為其開展規劃的關鍵因素。這樣一方面穩定了高級經理的來源，并且當該人員輪崗結束回調原部門時能夠對管理部門有更多的了解，更能夠支持部門協作機制的運行

每名員工都擁有自身的職業開展規劃45lalala?2002BearingPoint,Inc.

培訓開展方案也有具體的設計原那么“培訓針對性〞原那么：對于高級經理的培訓課程安排將緊緊圍繞高級經理所需要的最重要的能力素質要求。“職業開展規劃〞原那么：給予高級經理清晰的職業開展規劃，一方面高級經理可以成為各個業務部門進階的關鍵輪崗方案，另一方面高級經理本身也安排去其他業務部門輪崗的時機例如：高級經理培訓開展方案設計的原那么46lalala?2002BearingPoint,Inc.以能力素質為核心的戰略性人力資源管理總體方向招聘與任用培訓與開展考核與評估薪酬與晉升47lalala?2002BearingPoint,Inc.

員工考核管理流程了解被評估者情況，制定初步輔導規劃和方針評估者/審閱者人力資源部評估者根據被評估者的表現與目標的比較，對被評估者進行績效考核評估者予以被評估者工作中和職業生涯開展過程中的指導和評估者面談確定職業生涯開展指導方案評估者與被評估者就績效考評的結果進行面談，達成一致并簽字被評估者人力資源部歸檔本年的?員工績效評估表?下發被評估者上一年度?員工績效評估表?和本年度開展方案年初目標設定年末考核考核指導48lalala?2002BearingPoint,Inc.考核與評估采用績效管理循環設定績效目標短期

長期克服績效障礙獎勵與指導我們如何設定方向？我們鼓勵了正確的行為嗎？我們進步了多少？什么是我們的障礙？我們想要到達什么？戰略聲明客戶營運效勞需要采取什么行動？監控與評估表現表揚成認平衡分數卡異常報告行動方案確認績效障礙績效管理流程持續的學習工作設計/職業道路規劃愿景使命興業在完善業績指標體系的同時,應把工作重點放在幫助所屬部門優化經營管理的方式方法以提高業績方面,而不是僅僅用指標作為提高業績的唯一杠桿49lalala?2002BearingPoint,Inc.采用平衡計分卡考核成為主要的形式根據GartnerGroup的統計資料顯示，2000年度財富全球1000強中，40％的公司都采用了平衡分數卡的方法來控制企業的績效。平衡分數卡從財務績效、客戶滿意、內部管理和員工學習/開展入手，提供了將戰略轉變為行動方案的架構圖。

如何獲得高盈利，保障有充足現金流？

財務績效

目

標

衡

量

目

的

動

機

為了達成我們的遠景，

我們應如何面對我們

的客戶？

目

標

衡

量

目

的

動

機

客戶滿意

為了滿足我們的股東

與客戶，必須采取

什么樣的管理程序？

目

標

衡

量

目

的

動

機

內部管理

為了達成我們的遠景，

應該如何持續地改

變及進步？

目

標

衡

量

目

的

動

機

員工學習/發展

遠景

戰略50lalala?2002BearingPoint,Inc.平衡計分卡的運用為企業帶來巨大的收益90%85%71%60%42%47%38%30%8%16%“平衡式績效衡量的公司““非平衡式績效衡量的公司“高階管理者對戰略有共識管理階層之間有較好的互助與團隊合作開放式的分享與溝通戰略的有效溝通員工具備高度的自我監督能力摘自：KaplanR.andD.Norton,“TheStrategy-FocusedOrganization,〞HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,USA,2000,51lalala?2002BearingPoint,Inc.銀行業平衡計分卡的樣例總行分行個人營運效率/業務成長履行責任/個人開展/收入鼓勵財務性本錢指標營運本錢指標策略本錢指標投入本錢活動本錢個人職責履行技能指標績效考核對象主要目標控制重點記分卡根據不同層級的績效考核對象其主要目標相應不同，考核指標的設置具有不同的側重點樣張52lalala?2002BearingPoint,Inc.關鍵績效指標的制定來自于發揮核心競爭力和履行部門職責兩方面的考慮在設計內部管理方面關鍵績效考核指標時，我們建議從有助于“發揮企業核心競爭力〞和表達“部門主要職責〞這兩個角度出發進行考慮。各部門通過履行主要部門職責和執行部門內部管理制度來表達企業的核心競爭能力，從而支持企業戰略的實現。管理與業務支持部門、業務部門表達企業核心競爭能力支持企業戰略的實現履行主要部門職責內部管理制度執行情況53lalala?2002BearingPoint,Inc.通過有效的測評確定關鍵績效指標

設計的關鍵績效指標需經過以下的篩選過程８個特性測試，以確保關鍵績效指標與戰略目標的一致性可衡量性可信性可實施性可控性可理解性整合性可低本錢取得CQT平衡測試，以確保關鍵績效指標在本錢、質量及時間方面的平衡性相互性關系測試54lalala?2002BearingPoint,Inc.Y：滿足此特性N：不滿足此特性備注績效評價指標與戰略目

標一致性可

控

性可實施性可理解性可

信性整合性可

衡

量性指標分類人力資源部圍繞公司年度生產經營目標的主要工作本年度重大專項工作YYYYYYYNNYYYN

NYNYYYYNYYNNYYYNYYNYYYYYYYNYYYYNYYNNYYYNYYNYYN

N

NYYNYYYYYYYNNYYYYYYNYYYYNYYNNYNYYYYNYYYYYYYY難以量化對于企業的運作結果沒有實際意義缺乏衡量標準，難以量化定義不購明確，無法量化缺乏衡量標準，難以量化定義不購明確，無法量化定義不購明確，無法量化缺乏衡量標準，難以量化定義不購明確，無法量化非被考核部門可以控制缺乏衡量標準，無法量化缺乏衡量標準，難以量化可低本錢取得關鍵績效指標測評樣例樣張55lalala?2002BearingPoint,Inc.平衡計分卡樣例計財部80%〔當期公司人力資源實際本錢費用-預算本錢費用〕/預算本錢費用*100%15%人力資源費用預算率人教部75%完成的上兩個月方案內招聘數/上兩個月方案要求的招聘需求總人數*100%25%招聘需求按時完成率內部營運人教部15小時本部門員工培訓時間總數/本部門員工數5%人均培訓時間員工開展稽核部90分流程執行工作評分5%流程實施得分計財部500元/人〔中低級〕30萬元/人〔高級〕當期發生的員工招聘總費用/新招聘員工數15%員工招聘本錢財務指標人教部稽核部稽核部數據來源部門80分員工滿意度調查問卷5%員工滿意度90分治安、消防、信息平安工作考核5%治安、消防、信息平安80分內部客戶滿意度調查問卷25%內部客戶滿意度客戶目標值計算方法權重指標名稱指標大類樣張56lalala?2002BearingPoint,Inc.優點缺點關鍵績效指標能力素質模型可以量化，對績效結果的判斷比較客觀只能細分至局部關鍵崗位單純強調指標的目標值，對工作表現重視缺乏，對個人職業生涯開展缺乏指導作用定性描述，可能不盡全面且比較主觀組織對員工績效提出明確的行為表現要求員工明確自己的工作方向及應到達的績效表現個人評估體系*對能力素質要求達成情況的評價對業績指標達成情況的評價

個人評估體系涉及多個方面的把握

對員工個人職業生涯設計的考慮*關鍵績效指標和能力素質作為主要的考核標準崗位職責的履行狀況57lalala?2002BearingPoint,Inc.70％30％員工〔支持崗位〕50％50％主管〔業務崗位〕30％70％部門經理〔業務部門〕50%50%部門經理〔支持部門〕20％80％副總經理/總經理助理100％總經理對能力素質達成情況的評價對業務指標達成情況的評價權重崗位級別員工〔業務崗位〕主管〔支持崗位〕30％70％20％80％

根據崗位的不同，業務指標和能力素質的各自突出程度也不同樣張58lalala?2002BearingPoint,Inc.

對于不同表現員工的管理對人力資源提出了要求根據員工表現劃分出不同區間區別對待找出在崗位上表現最正確的20%員工，給予晉升的獎勵淘汰或轉崗最差的10%鼓勵中間的70%，以保持整體團隊的活力10%70%20%表現優良不能勝任不同表現的員工分布狀況59lalala?2002BearingPoint,Inc.

不同的表現將擁有不同的的晉升通道干部業績/績效與管理能力綜合分析優秀低高能力素質工作績效差姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.考慮進一步重用、提升60lalala?2002BearingPoint,Inc.通過員工期望書可以明確了員工的職業開展規劃期望你的開展目標是什么？績效期望書期望你存在些什么困難？定期的溝通和交流反饋你做的怎么樣？績效期望書評估你如何實現你的目標？日常工作指導和監督行動一個持續不斷的過程一個界定績效、提高績效、評估績效的過程包括對業績和能力的期望強調員工的開展和參與分析方法——員工期望書61lalala?2002BearingPoint,Inc.

員工期望書樣例樣張62lalala?2002BearingPoint,Inc.以能力素質為核心的戰略性人力資源管理總體方向招聘與任用培訓與開展考核與評估薪酬與晉升63lalala?2002BearingPoint,Inc.

薪酬哲學的四大要素能力素質總體績效崗位價值市場定位崗位價值指在企業內的相對重要性，應直接與其薪酬水平相聯系相關人才市場的相應崗位的供求情況與薪酬水平員工的量化績效目標應根據公司整體、部門和個人的關鍵績效指標來制定，而員工實現績效目標的程度應在個人薪酬中直接表達出來能力素質是描述員工怎樣實現企業和崗位本身要求所要具備的行為要素，其直接與企業競爭力相關，因而也須與薪酬掛鉤64lalala?2002BearingPoint,Inc.

薪酬與獎勵可由固定收入、可變收入和一次性獎勵等構成薪酬與獎勵全面現金薪酬一次性獎勵固定收入可變收入根本工資(12個月)固定獎金(X個月)午餐/交通津貼變動獎金(平均X個月)業務傭金專項獎金公司業績異常好突出的奉獻其它特殊情況崗位補貼可變收入局部由期初預算余額和經營收入超出預算局部構成業績表現和可變收入多少直接掛鉤，但上限封頂65lalala?2002BearingPoint,Inc.

不同獎金發放方法有不同設計重點設計重點選擇合理的目標當沒有完作任務

時如何處理獎金？選擇什么樣的獎

金類型？獎金是否封頂？優點提供強有力的動力到達目標

單提供動力超過完成目標很公平

提供強有力的動力去完成每一個階梯的任務，同時在每個階梯之間提供陡性型動力

提供強有力的動力可根據要求改變S線型形狀缺點當明顯不能或已超過目標后，不產生任可動力可能不公平

不能提供強有力的動力

設計不如S線型靈活

設計很復雜可能需要計算機輔助階梯型目標可能到達目標獎金100%線性型獎金100%階梯陡性型獎金100%S線型獎金100%目標可能到達目標目標可能到達目標目標可能到達目標66lalala?2002BearingPoint,Inc.

企業需要明確其薪酬在市場中的定位公司在市場中的位置薪酬市場競爭壓力0100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,000123456789101112市場高位市場中位市場低位RMB根本年薪崗位等級樣張67lalala?2002BearingPoint,Inc.

整體薪酬體系分成不同的級別，對應不同的崗位評估得分樣張崗位評估得分不同級別的范圍對應不同的薪酬范圍68lalala?2002BearingPoint,Inc.最小值中位值最大值113900130900148000170800213500256200145700174800203900131000150600170300218700284300349900級別寬幅30%50%40%30%60%25280034120042970070%

每個管理等級擁有不同的薪酬帶寬樣張69lalala?2002BearingPoint,Inc.根據員工的能力素質和績效直接決定其所在管理級在同一管理級中，根據員工效勞年限、學歷、對企業的奉獻不同有相應的遞升區間，把薪酬范圍劃分為8級區間當員工的表現到達提升到上一級標準時，工資的根底中位值也提高了在各管理等級之內還可以根據效勞年限、學歷等加以區分樣張70lalala?2002BearingPoint,Inc.每個崗位由于能力素質要求不同，具有不同的打分權重樣張71lalala?2002BearingPoint,Inc.

薪酬的一個依據因素是能力素質…崗位的能力素質需求將影響崗位工資崗位工資取決于崗位重要性價值在對崗位重要性價值進行評估時，能力素質是需要考慮的一個方面員工自身的能力素質將影響其獲得的獎金獎金取決于員工績效考核的結果在對員工績效進行考核時，將會考慮員工的能力素質和工作的完成情況72lalala?2002BearingPoint,Inc.

…另一個是總體的績效水平公司績效部門績效個人績效個人薪酬總體績效績效是指員工崗位職責完成程度和目標的實現程度，反映了員工在崗位上的業績表現而個人績效會影響公司整體和部門目標的實現，直接或間接關系公司的生存和開展不斷改善和提高員工的績效及建立以績效為導向的薪酬戰略是越來越多的公司關注和努力到達的方向73lalala?2002BearingPoint,Inc.企業可考慮多種薪酬鼓勵方式結合行政專業薪金級別設制年終薪金調整固定落實到部門落實到個人浮動長期

薪酬短期長期住房養老金薪酬升降職獎勵薪酬、獎勵表彰不同地區薪金級別74lalala?2002BearingPoint,Inc.畢博工程實踐經驗75lalala?2002BearingPoint,Inc.客戶名稱：國內十大商業銀行之一工程背景:該客戶擁有較為完善的績效考評體系，但考評效果不盡人意，與薪酬的掛鉤方式繁瑣，鼓勵作用不明顯；同時人力資源管理的其他幾大塊管理工作較不完善；聘請畢博咨詢進行一期人力資源管理診斷分析。解決方案我們主要為客戶提供了如下的診斷:結合企業性質，全面考察人力資源管理現狀，包括：在總部和多家分行進行訪談，了解各方領導員工意見；考察人力資源管理重點業務流程及管理模式，尤其是其績效管理、薪酬和員工培訓管理；為客戶提供全面診斷分析，并提供過渡改進建議；提供新的管理思路，并對高層領導進行人力資源管理新理念的培訓。工程成果:客戶通過本工程的實施，獲得如下收益:找出管理中的本質弊病，并為二期設計和實施工作提供平臺。金融行業人力資源管理相關經驗76lalala?2002BearingPoint,Inc.客戶名稱：國內四大國有銀行之一工程背景:該客戶擁有國內銀行業內較為完善的管理體系，但現有人力資源不能適應管理需要，尤其具有對中高級管理人員進行財務、人力資源等管理知識培訓的需要，以到達提高中高級管理人員水平，應對入世挑戰的需要。解決方案我們主要為客戶提供了如下的效勞:為客戶各分行行長提供培訓，探討管理過程中出現的問題和解決方法。工程成果:客戶通過本工程的實施，獲得如下收益:提高中高級管理人員在財務、人力資源等方面的管理水平；發現管理過程中存在的問題并得出可行的解決方案。金融行業人力資源管理相關經驗77lalala?2002BearingPoint,Inc.客戶名稱：國內十大商業銀行之一工程背景:該客戶面對入世后來自國外銀行的挑戰，繼續提高財務管理水平，建立核心競爭力，因此聘請畢博管理咨詢為其提供關于財務管理知識的培訓效勞。解決方案我們主要為客戶提供了如下的診斷:為客戶提供關于財務管理的培訓。工程成果:客戶通過本工程的實施，獲得如下收益:提升對財務管理的認識，發現財務管理工作中存在的問題；針對財務管理工作中存在的問題，得出解決初步方案。金融行業人力資源管理相關經驗78lalala?2002BearingPoint,Inc.金融行業人力資源管理相關經驗79lalala?2002BearingPoint,Inc.客戶名稱：中央金融工委工程背景:該客戶在財務管理、人力資源管理方面有不完善之處，希望通過聘請畢博管理為其提供培訓效勞加深對國際先進的財務管理和人力資源管理方法的理解，改善目前的管理狀況。解決方案我們主要為客戶提供了如下的診斷:為客戶提供關于財務管理培訓；為客戶提供人力資源管理的培訓。工程成果:客戶通過本工程的實施，獲得如下收益:與國際先進的財務管理和人力資源管理方法進行比照，找出現在管理過程中可以進行改善之處。金融行業人力資源管理相關經驗80lalala?2002BearingPoint,Inc.客戶名稱：英國某知名銀行工程背景:該客戶為英國傳統商業銀行之一。

解決方案:我們主要為客戶提供了如下的解決方案:對客戶的人力資源戰略定位和績效薪酬體系進行客觀地分析和評估；部門績效管理體系和分配制度設計；個人考核、薪酬和鼓勵機制設計：崗位職責說明和崗位評估個人績效管理體系的建立員工薪酬體系設計工程成果:客戶通過本工程的實施，獲得如下收益:完善公司人力資源和績效薪酬體系，制定部門的關鍵績效考評指標，優化了部門分配方案。金融行業人力資源管理相關經驗81lalala?2002BearingPoint,Inc.