我們的工作方法績效管理方案的設計初步擬定的關鍵績效指標關鍵績效指標特性測試確定參考部門的平衡分數卡方案實施績效管理方案的細化逐步分解平衡分數卡制定績效管理的配套流程和職責分配我們的工作方法--關鍵績效指標的特性測試樣張例如我們的工作方法--關鍵績效指標的平衡性測試樣張例如我們的工作方法--關鍵績效指標的相關性測試樣張例如我們的工作方法--平衡分數卡例如內部渠道

在績效管理實施中出現的問題與解決方案數據收集績效考核中最耗時的局部根據不同分析需要，確定信息的準確程度與詳細程度防止數據收集的不一致性關鍵考核指標越詳細，數據收集的本錢就越高內部報告

從前的研究

內部專家

公開渠道研究財務報告數據效勞公司出版物其他有針對性的調查

第三方研究

在績效管理實施中出現的問題與解決方案當指標的實際值與目標值發生較大差異時分析差異產生的真正原因根據實際情況決定對當期平衡分數卡結果與分配方案的影響

應用完善的預算調整體系及時對指標的目標值進行調整

將差異產生的原因考慮入下年度的目標值設定中在績效管理實施中出現的問題與解決方案績效管理文化的建設建立富有責任感、明確相互職責的企業文化是促使被考核員工標準自身行為以實現績效考核目標值所必須的充分重視員工對于績效管理的意見和建議，開放多種渠道使員工暢所欲言。當績效管理受到績效執行者的認可時，績效管理體系才能發揮應有的成效以循序漸進的方式進行轉變的促成，在不同的階段將平衡分數卡實施到相適宜的程度。在績效管理實施中出現的問題與解決方案績效評估系統策略方案和執行監督和評估鼓勵和反響建立目標和評估體系關鍵績效指標績效評估電子商務系統數據庫(客戶中樞系統)決策支持

系統數據采集管理信息查詢系統在線分析流程OLAP知識管理系統供給鏈

管理系統客戶關系系統企業資源規劃系統交易中樞系統國泰君安績效管理工作安排平衡分數卡—考核層面之間的聯系國泰君安營業部部門關鍵流程本錢質量時間運用平衡分數卡將公司目標分解至業務部門針對公司戰略中涉及的關鍵流程制訂主要績效指標通過績效指標的考核去推動公司關鍵流程目標的實現公司關鍵流程本錢質量時間分解公司的關鍵績效指標到部門，并明確部門流程層面能對分數卡績效有所奉獻的指標通過對部門流程績效指標的考核去推動部門關鍵績效指標的實現財務表現利潤增長率客戶市場公司客戶滿意度平衡分數卡的分解公司營業部經紀業務總部營業部營業部客戶效勞部呼叫中心財務表現收入完成率費用預算率客戶市場經紀業務客戶滿意度客戶市場客戶投訴解決率客戶市場來電應答等候時間客戶咨詢當場解決的比例財務表現收入完成率費用預算率客戶市場營業部客戶增長率營業部客戶流失率營業部客戶投訴數例如每張平衡分數卡均由單個關鍵績效指標組成每個關鍵績效指標都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的描述需要確定數據來源和處理部門以保證關鍵績效指標的準確性在平衡分數卡中，通過賦于關鍵績效指標不同的權重來反映管理上不同的側重點平衡分數卡－主要信息平衡分數卡例如平衡分數卡—指標的權數運用專家評分法確定績效評價指標大類權數邀請假設干名公司財務及營運方面的專家單獨地對每個指標大類進行打分單獨地對每個指標大類中的各項指標進行打分計算各指標大類的權重最后統計各指標的分數先對指標大類進行評分，可以先確定考核的總方向，防止太多的指標造成打分困難分解成兩步打分的過程，使評分者可以集中精力比較相同性質指標的重要性指標大類A指標大類B指標1指標2指標3指標4…...…...…...…...權數1權數2權數3權數4….….….….確定績效評價指標大類的權數平衡分數卡—指標的權數指標大類A權數=在每一績效指標大類內，專家對各指標進行評分，并計算其權數平衡分數卡—指標的權數某績效評價指標的權數＝指標大類A對平衡分數卡進行適當調整平衡分數卡可以配合不同時期公司戰略的調整而適當調整側重點在調整平衡分數卡的某個方面指標時，必須考略到該指標的調整對其他各方面指標的影響案例：2000年年初，IBM公司總體戰略要求提高顧客滿意度，平衡分數卡體系隨之調整?！皟炔窟\營〞方面增加了“及時應答客戶需求〞的指標，這就提高了對員工能力的要求，進而必須相應調整“人員與開展〞方面的指標。目錄績效管理培訓的目的安達信績效管理體系介紹案例分析后期工作安排附件：績效管理的假設干概念績效管理循環平衡分數卡績效指標體系績效管理循環公司開展戰略客戶營運效勞設定績效目標短期目標長期目標確認績效障礙克服績效障礙監控與評估平衡分數卡意外報告行動方案獎勵與指導員工評估鼓勵制度將企業經營方向轉換為績效標準啟動實現績效標準的行動根據績效標準監控什么是我們的障礙？運用績效管理影響員工行為確定經營方向企業愿景企業使命(1) 設定績效目標

設定績效評估的目標和關鍵評估指標(KPIs)是整個績效管理循環的起點和核心。績效管理的目標是根據企業的開展戰略目標而制定的，從而確保通過績效管理推進的部門及員工的行為能夠與公司整體的開展目標相一致。績效管理目標包括短期目標和長期目標。同時，公司管理層需要定期對績效管理的目標和指標進行定期審視，針對公司開展戰略目標的修訂和企業開展中存在的問題作出相應調整:關鍵評估指標(KPIs)是量化的績效衡量標準，用來監控向企業戰略目標邁進的進程關鍵評估指標(KPIs)是溝通業務結果的主要方法關鍵評估指標(KPIs)的長期目標或短期目標，都是保證注重于企業的持續和突破性的改進績效管理循環(2) 確認績效障礙 “確認績效障礙〞是順利推行實施部門績效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實施部門績效管理的障礙：公司部門和各分支機構的組織架構尚未整合調整完成，局部業務流程尚未理順，某些部門和分支機構的職責不夠明確在整個公司范圍內缺乏全面有效的預算體系，導致績效評估缺少參照標準各部門、分支機構和員工對績效管理的概念、內容和措施缺少了解，尚未接受認同績效管理公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現緊密聯系績效管理循環(3) 克服績效障礙 “克服績效障礙〞是針對發現的績效管理的障礙而采取相應的行動。為保障績效管理的順利推行實施，可在以下方面采取措施，配合績效管理的實施：重組公司和各分支機構的組織架構，調整理順業務流程，明確各部門和分支機構的職責在整個公司范圍內建立全面預算體系，為績效評估提供參照標準加強對各部門、分支機構和員工關于績效管理的培訓，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機構和員工通過了解績效管理的內容和具體措施，接受認同績效管理調整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的鼓勵制度績效管理循環(4) 監控與評估 “監控與評估〞是根據績效管理的目標，對實際的業績表現進行衡量和評估，及時發現存在的問題和差距。以月度、季度、年度為周期對指標完成情況進行監控對公司、部門、個人績效表現進行評估

績效管理循環績效管理循環目錄績效管理培訓的目的安達信績效管理體系介紹案例分析附件：績效管理的假設干概念績效管理循環平衡分數卡績效指標體系2000年度財富全球1000強中，40％的公司都采用了平衡分數卡的方法來控制企業的績效資料來源：GartnerGroupInc.平衡分數卡的概念平衡分數卡是一種合理有效的績效測評工具平衡分數卡包含了財務測評指標，能夠用來揭示已采取的行動所產生的結果。同時，它又用涉及顧客滿意度、內部運營及組織的學習和提高能力的三套績效測評指標作為財務測評指標的補充，從而使得高級管理層可以快速而全面地考察企業的業績與表現財務我們如何看待所有者提出的財務目標？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？內部營運為了客戶，我們必須在何處有優秀的表現？為使股東和客戶滿意，我們必須在經營程序上超越什么？客戶市場我們如何看待希望吸引到的客戶？為完成使命，我們應如何面對客戶？人員與開展我們如何取得更好地開展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？資料來源：和usingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystemHarvardBusinessReview,1996平衡分數卡－由戰略導出的四個方面愿景與戰略平衡分數卡－四個方面的關系團隊建設高素質的隊伍高效率的產品開發高質量的管理體系高效果的經營活動滿意的客戶高盈利充足的現金流量提高員工勞動生產力財務方面客戶市場方面內部管理方面員工/學習方面平衡分數卡－四個方面與戰略行動關系財務方面客戶市場方面內部管理方面員工/學習方面預算與本錢管理客戶關系管理業務流程重組知識管理滿足客戶期望，增強公司核心競爭力來增加收入企業競爭力的根底持續提高內部管理水平以滿足客戶需求員工的經驗和創造性促進了內部營運流程平衡分數卡－財務方面財務方面作為公司戰略的關鍵控制指標表達了公司整體經營績效，包含了公司盈利能力分析的方法，如現金流、季度銷售增長率以及部門的營運收入、市場份額的增長率等在1996年平衡分數卡理論提出之前，世界上的公司普遍采用財務指標來考核整個公司和各部門的績效，這是最傳統的一種考核指標。在現代管理理念下，企業開始運用其他的指標方面來平衡考核公司的績效，但公司的所有經營活動最終仍最直接地表達在現金流上我們如何看待所有者提出的財務目標？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？平衡分數卡－客戶市場方面“我們及時收集客戶的反響，并將客戶的需求和期望與公司的營運進行整合，讓客戶看到公司在提高客戶效勞質量和縮短流轉時間的關鍵業務流程中投入的精力和重視，使我們的業務在行業內取得了很大的市場份額。我們是行業中首先采用這種方法的企業，也恰恰是取得市場優勢的關鍵〞RobHerhold，波音公司資深參謀客戶市場中的客戶包括內部客戶和外部客戶兩方面的概念，以考察客戶對公司或部門提供的產品和效勞的滿意程度，表達公司的市場競爭力該大類指標主要包括客戶滿意度、客戶反響時間、交貨及時率、市場份額、產品可靠度、產品的市場形象和聲譽。對于推行客戶關系管理的客戶導向型企業非常重要平衡分數卡－內部營運方面該大類指標〔如：流程實施得分等〕衡量部門和管理層的管理質量、效率和本錢，包含了內部行政管理和業務管理等方面的內容采用內部營運指標，企業必須首先建立內部營運體系，包括：內部制度管理－－監控企業內部的營運標準，在金融效勞企業和公共效勞企業重要性尤其突出創新機制－－建立企業的研發體系，確定產品創新的方向、投入來增加收入客戶關系管理－－優化企業的內部流程，保證在內部價值創造的同時提供客戶良好的效勞供給鏈管理－－優化營運過程中的采購渠道等為了客戶，我們必須在何處有優秀的表現？為使股東和客戶滿意，我們必須在經營程序上超越什么？平衡分數卡－人員與開展方面“我們如何取得更好地開展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？〞這是四個方面中最容易被企業無視但同時又是最重要的一個方面，該大類指標〔如：員工滿意度等〕考察員工隊伍素質、團體的團隊建設等方面，表達了企業內部核心競爭力，是公司長期開展的根底在團隊建設和人員素質提高方面，企業分析目前的績效水平和企業需要到達的目標之間的差距，通過培訓和績效考核中的溝通來培養和選拔適宜的人才，在組織中擔任不同的角色平衡分數卡—考核層面之間的聯系國泰君安營業部部門關鍵流程本錢質量時間運用平衡分數卡將公司目標分解至業務部門針對公司戰略中涉及的關鍵流程制訂主要績效指標通過績效指標的考核去推動公司關鍵流程目標的實現公司關鍵流程本錢質量時間分解公司的關鍵績效指標到部門，并明確部門流程層面能對分數卡績效有所奉獻的指標通過對部門流程績效指標的考核去推動部門關鍵績效指標的實現財務表現利潤增長率客戶市場公司客戶滿意度平衡分數卡的分解公司營業部經紀業務總部營業部營業部客戶效勞部呼叫中心財務表現收入完成率費用預算率客戶市場經紀業務客戶滿意度客戶市場客戶投訴解決率客戶市場來電應答等候時間客戶咨詢當場解決的比例財務表現收入完成率費用預算率客戶市場營業部客戶增長率營業部客戶流失率營業部客戶投訴數例如每張平衡分數卡均由單個關鍵績效指標組成每個關鍵績效指標都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的描述需要確定數據來源和處理部門以保證關鍵績效指標的準確性在平衡分數卡中，通過賦于關鍵績效指標不同的權重來反映管理上不同的側重點平衡分數卡－主要信息平衡分數卡例如平衡分數卡—指標的權數運用專家評分法確定績效評價指標大類權數邀請假設干名公司財務及營運方面的專家單獨地對每個指標大類進行打分單獨地對每個指標大類中的各項指標進行打分計算各指標大類的權重最后統計各指標的分數先對指標大類進行評分，可以先確定考核的總方向，防止太多的指標造成打分困難分解成兩步打分的過程，使評分者可以集中精力比較相同性質指標的重要性指標大類A指標大類B指標1指標2指標3指標4…...…...…...…...權數1權數2權數3權數4….….….….確定績效評價指標大類的權數平衡分數卡—指標的權數指標大類A權數=在每一績效指標大類內，專家對各指標進行評分，并計算其權數平衡分數卡—指標的權數某績效評價指標的權數＝指標大類A對平衡分數卡進行適當調整平衡分數卡可以配合不同時期公司戰略的調整而適當調整側重點在調整平衡分數卡的某個方面指標時，必須考略到該指標的調整對其他各方面指標的影響案例：2000年年初，IBM公司總體戰略要求提高顧客滿意度，平衡分數卡體系隨之調整?！皟炔窟\營〞方面增加了“及時應答客戶需求〞的指標，這就提高了對員工能力的要求，進而必須相應調整“人員與開展〞方面的指標。目錄績效管理培訓的目的安達信績效管理體系介紹案例分析附件：績效管理的假設干概念績效管理循環平衡分數卡績效指標體系方案細化根據企業規劃確保KPI與戰略目標一致確定資源需求根據資源配備檢驗初步目標值調整并擬定目標值績效評價體系的根底環境：數據的報告、匯總與復核確定目標值回憶企業戰略目標計算KPI并建立基準績效值獲取有關的借鑒信息設想初步的目標值衡量目標值的可行性確定初步的目標值檢驗KPI特性測試：確保單個指標的有效性CQT平衡測試：確保指標構成的平衡相互關系測試：防止整個體系中存在相互矛盾的指標草擬KPI確認公司的戰略目標確認公司的關鍵流程設定適宜的KPI績效指標的制定流程平衡分數卡草擬KPI—績效評估指標績效評估指標應在組織內扮演推動策略的角色，以使組織成員了解公司的策略以及其工作與績效是如何與整體策略相互聯系?？冃гu估指標流程績效指標產出績效指標用于反映流程中各關鍵作業活動的實際狀況，有助于控制流程的運作，預測并防止問題的發生，需要針對公司流程中存在的問題與風險來制定。顯示流程運作的結果、控制資源及監控結果，典型的產出績效指標包括傳統的財務指標。在整個公司內部，對于績效評估的定義及目標需達成100％的共識草擬KPI—績效評估矩陣績效評估矩陣是平衡不同績效評估指標〔本錢、品質與時間〕，并橫跨多個層次〔組織、流程和人員〕的工具。組織流程人員成本品質時間量化經濟因素的良好程度量化產品和效勞的良好程度量化流程進行的良好程度指標的三個層面績效評估指標群組草擬KPI—績效指標體系確實定產出指標過程指標從戰略入手考慮人力資源管理具體環節，是安達信根據企業開展方向設計績效管理解決方案的獨到之處關鍵流程戰略目標核心競爭因素戰略具體化示意圖驅動力愿景使命價值觀主要績效指標因素A因素B因素C因素D目標A目標B目標C目標D流程A流程B流程C流程D通過發揮核心競爭力來達成企業的愿景、使命和價值觀通過戰略目標的實現來樹立核心競爭力通過關鍵流程的優化去推動戰略目標的實現通過績效指標去推動關鍵流程目標的實現根據戰略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素根據核心競爭力來確定戰略的具體目標依據戰略目標確定關鍵流程針對每一關鍵流程制訂主要績效指標戰略具體化設計戰略具體化實施檢驗KPI—績效指標的有效性測試單個績效指標的有效性測試：可理解 該指標能被簡單明了地交流嗎？可控制 該指標的結果是否有直接的責任歸屬？能否 被直接責任人根本控制？可實施 可采取行動來改進績效