醫院在管理上經常思考的幾個問題怎樣才能使醫院工作流程對醫院經營戰略形成有效的支持?醫院應該怎樣將職能科室與醫療科室做有效的溝通及協作?怎樣推動醫院的變革與創新?醫院的激勵制度及考核體系是否有利于培養員工正確的行為表現?關鍵績效指標法-KeyPerformanceIndicator,KPI張三是某家醫院的后勤部門的工務科人員，他每天都在忙著在維修醫院的水電設施，包含了水龍頭、燈管損壞更換等工作，有時電梯還遇到故障緊急去排除，他每天一上班就不斷的接著各科室電話到處去維修，有時連中餐都來不及吃，他非常努力的工作著，希望能再最短的時間內滿足科室設施損壞叫修的要求，來提高科室對后勤的滿意度，請問他的績效好嗎？有關績效的問題關鍵績效指標法-KeyPerformanceIndicator,KPI績效管理的意義及重要性“戰略績效”主線，對於戰略考量事項給予重點績效傾斜關鍵績效指標法-KeyPerformanceIndicator,KPI關鍵績效指標法-KeyPerformanceIndicator,KPI傳統績效管理的局限性傳統的績效管理重點在于績效評估，且多重于財務方面的評估。其局限性在于：只是人事、薪資制度的一部分，并不是一個完整的管理工具，無法向管理層指出改進的方向僅僅抓住財務指標，容易造成醫院的短視只評估了已經發生的醫院活動，沒有對未來進行分析指導關鍵績效指標法-KeyPerformanceIndicator,KPI醫院需要重視績效管理的理由績效管理能夠:為實現醫院戰略提供有效的支持將醫院的資源集中在最重要的任務上鼓勵員工正確的行為表現,并促進員工進行持久的改進加強對于科室和員工表現的可衡量性關鍵績效指標法-KeyPerformanceIndicator,KPI關鍵績效指標的定義關鍵績效指標法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法KPI法符合一個重要的管理原理——“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“20/80”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。關鍵績效指標法-KeyPerformanceIndicator,KPI績效管理體系業務科室利潤預算資金預算管理科室費用預算資金預算科室財務類KPI戰略及目標行動規劃年度經營規劃醫院預算醫院KPI年度營運計劃業務收入預測提供服務計劃科室非財務類KPI考核頻率每日每周每月每季度每年預算實際執行情況平衡分數卡、目標管理醫院科室每日每周每月每季度每年科室預算績效管理報告體系戰略規劃科室業務規劃個人績效考核績效管理溝通反饋修正執行關鍵績效指標法-KeyPerformanceIndicator,KPI管理計劃績效管理體系與業務規劃的關系醫院的目標、經營業績驅動因素構成了醫院的整體行動計劃根據一體化集成原則，行動計劃從醫院高層開始逐層制訂分解醫院層面的整體行動計劃制定科室行動計劃，優化科室的關鍵業務活動，制定出科室的非財務類關鍵績效指標醫院各級通過績效考核指標落實責任，并及時反應行動計劃和預算的執行情況績效管理績效管理醫院科室管理計劃目標關鍵業務活動非財務類關鍵績效指標和目標目標關鍵業務活動非財務類關鍵績效指標和目標績效管理個人管理計劃目標關鍵崗位職能非財務類關鍵績效指標和目標關鍵績效指標法-KeyPerformanceIndicator,KPI指標設定的原則-SMART具體Specific現實性Realistic時間性Time可度量Measurable可實現Attainable關鍵績效指標法-KeyPerformanceIndicator,KPI績效管理循環關鍵績效指標法-KeyPerformanceIndicator,KPIKPI體系的特征具有系統性KPI是一個系統。醫院、部門、班組有各自獨立的KPI，但是必須由醫院遠景、戰略、整體效益展開，而且是層層分解、層層關聯、層層支持。可控與可管理性績效考核指標的設計是基于醫院的發展戰略與流程，而非崗位的功能。價值牽引和導向性下道工序是上道工序的客戶，上道工序是為下道工序服務的，內部客戶的績效鏈最終體現在為外部客戶的價值服務上。關鍵績效指標法-KeyPerformanceIndicator,KPIKPI體系的優點目標明確，有利于醫院戰略目標的實現KPI是醫院戰略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與醫院目標要求的行為相吻合，不至于出現偏差，有利地保證了醫院戰略目標的實現。提出了客戶價值理念KPI提倡的是為醫院內外部客戶價值實現的思想，對于醫院形成以市場為導向的經營思想是有一定的提升的。有利于組織利益與個人利益達成一致策略性地指標分解，使醫院戰略目標成了個人績效目標，員工個人在實現個人績效目標的同時，也是在實現醫院總體的戰略目標，達到兩者和諧，醫院與員工共贏的結局。關鍵績效指標法-KeyPerformanceIndicator,KPIKPI體系的缺點KPI指標比較難界定KPI更多是傾向于定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對醫院績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業化的工具和手段，是很難界定的。KPI會使考核者誤入機械的考核方式過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產生一些考核上的爭端和異議。部門的KPI并不是針對部門所有崗位都適用關鍵績效指標法-KeyPerformanceIndicator,KPI某醫院護理部KPI關鍵績效指標法-KeyPerformanceIndicator,KPI某醫院人事科KPI關鍵績效指標法-KeyPerformanceIndicator,KPI某醫院人事科KPI關鍵績效指標法-KeyPerformanceIndicator,KPI平衡計分卡-有戰略導出的四個維度財務我們如何看待所有者提出的財務目標？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？內部營運為了客戶，我們必須在何處有優秀的表現？為使客戶滿意，我們必須在經營程序上超越什么？客戶我們如何看待希望吸引到的客戶？為完成使命，我們應如何面對客戶？學習與成長我們如何取得更好地發展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？愿景與戰略關鍵績效指標法-KeyPerformanceIndicator,KPI平衡計分卡-四個維度與戰略行動關系財務方面客戶市場方面內部管理方面員工/學習方面預算與成本管理客戶關系管理業務流程重組知識管理滿足客戶期望，增強醫院核心競爭力來增加收入醫院競爭力的基礎持續提高內部管理水平以滿足客戶需求員工的經驗和創造性促進了內部營運流程關鍵績效指標法-KeyPerformanceIndicator,KPI平衡計分卡-考核層面之間的聯系醫院科室科室關鍵流程成本質量時間運用平衡分數卡將醫院目標分解至科室針對醫院戰略中涉及的關鍵流程制訂主要績效指標通過績效指標的考核去推動醫院關鍵流程目標的實現醫院關鍵流程成本質量時間分解醫院的關鍵績效指標到科室，并明確科室流程層面能對分數卡績效有所貢獻的指標通過對科室流程績效指標的考核去推動科室關鍵績效指標的實現關鍵績效指標法-KeyPerformanceIndicator,KPI績效指標體系的確立產出指標過程指標從戰略入手考慮人力資源管理具體環節，根據醫院發展方向設計績效管理解決方案關鍵流程戰略目標核心競爭因素戰略具體化示意圖驅動力愿景使命價值觀主要績效指標因素A因素B因素C因素D目標A目標B目標C目標D流程A流程B流程C流程D通過發揮核心競爭力來達成醫院的愿景、使命和價值觀通過戰略目標的實現來樹立核心競爭力通過關鍵流程的優化去推動戰略目標的實現通過績效指標去推動關鍵流程目標的實現根據戰略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素根據核心競爭力來確定戰略的具體目標依據戰略目標確定關鍵流程針對每一關鍵流程制訂主要績效指標戰略具體化設計戰略具體化實施關鍵績效指標法-KeyPerformanceIndicator,KPI平衡計分卡-指標的權重運用專家評分法確定績效評價指標大類權數邀請若干名醫院財務及營運方面的專家單獨地對每個指標大類進行打分單獨地對每個指標大類中的各項指標進行打分計算各指標大類的權重最后統計各指標的分數以算術平均確定各績效評價指標的權數先對指標大類進行評分，可以先確定考核的總方向，避免太多的指標造成打分困難分解成兩步打分的過程，使評分者可以集中精力比較相同性質指標的重要性關鍵績效指標法-KeyPerformanceIndicator,KPI平衡計分卡-指標的權重指標大類A指標大類B指標1指標2指標3指標4…...…...…...…...權數1權數2權數3權數4….….….….確定績效評價指標大類的權重指標大類A權重=關鍵績效指標法-KeyPerformanceIndicator,KPI平衡計分卡-指標的權重在每一績效指標大類內，專家對各指標進行評分，并計算其權數某績效評價指標的權數＝指標大類A關鍵績效指標法-KeyPerformanceIndicator,KPI檢驗KPI—

績效指標的有效性測試單個績效指標的有效性測試：可理解 該指標能被簡單明了地交流嗎？可控制 該指標的結果是否有直接的責任歸屬？能否 被直接責任人基本控制？可實施 可采取行動來改進績效嗎？可信 是否有