PAGEPAGE2跨文化溝通學習情境設計一、教學目標1.理解跨文化溝通的概念；2．理解跨文化溝通的主要影響因素；3．掌握跨文化溝通的原則和技巧；4.能夠正確分析影響組織溝通的因素；5.能夠理解和掌握組織溝通的策略。二、課時分配共三節，每節安排6個課時三、教學重點難點1.跨文化溝通的概念；2．跨文化溝通的原則和技巧。四、教學大綱第一節跨文化溝通概述一、文化的概念二、跨文化溝通的概念三、跨文化溝通的相關理論（一）跨文化溝通能力的研究模型（二）霍夫斯泰德的文化五維度理論四、地域文化概念與分類五、主要國家典型文化的特點第二節跨文化溝通障礙一、文化差異對參與溝通結構的影響二、文化差異對溝通的影響方式三、影響跨文化溝通的要素第三節跨文化溝通策略一、跨文化溝通的原則二、跨文化溝通的技巧（一）培養文化融合的人力資源隊伍（二）創造良好的組織溝通氣氛（三）建立共同的價值觀五、主要概念1.文化2.跨文化溝通六、教學案例廣州標致跨文化的融合與沖突莫寰，張延平，王滿四莫寰，張延平，王滿四：《人力資源管理原理、技巧與應用礙》，北京市,清華大學出版社，2007：428頁。一、背景資料廣州標致是由廣州汽車制造廠、法國標致清楚公司、中國國際信托投資公司、國際金融公司和法國巴黎國民銀行合資經營的清楚生產企業，成立于1985年，總投資額8．5億法國法郎，注冊資本為3．25億法郎。廣州汽車集團公司占股份46％，法國標致汽車有限公司占22％(主要以技術人股)，中國國際信托投資公司占20％，國際金融公司占8％，法國巴黎銀行占4％。廣州標致員工共2000余人，由廣州汽車制造廠和法國標致汽車公司共同管理。合同規定，1994年以前的總經理由法方擔任，公司任何一個部門的兩名經理中，至少有一名是法方人員。廣州標致的主要產品是標致504輕型小貨車、505家庭旅行車和505轎車。截至1997年8月，廣州標致累計虧損10．5億元(人民幣)，實際年生產量最高時為2．1萬輛，未達到國家產業政策所規定的年產15萬輛的生產能力。除了中法雙方在一些重大問題上的分歧外，未能解決文化的差異和沖突，是無法進一步合作的主要原因。二、跨文化管理中的反省90年代以來，隨著全球經濟一體化和跨國經營的大趨勢許多國外公司進人中國市場，其中出現的一個共同問題是跨文化管理。所謂跨文化管理，主要指跨國界、跨民族的管理。1996年，美國學者曾指出，美國約有20％--25％的經理無法勝任海外企業管理，特別是在面對亞洲人、歐洲人和其他人群時，文化背景的差異使他們步履維艱。這種情況不僅發生在美國經理中，也發生在所有跨國經營的經理人員之中。(一)尊重文化差異與創造良好環境為了在全球化競爭中卓有成效的工作，從事跨國經營的經理們一般都重視與對方國家員工的交流與融合，盡可能地提升自身對異地文化的包容性，正如有的跨國經營經理人員所說，“你不得不把自己的文化棄之一邊，時刻準備接受你將面對的另一種觀念”。當然，這種困難不僅反映在跨國經營經理人員一方，作為東道主國家一方的管理人員和其他員工都存在著如何接受對方文化的問題。在這個方面，廣州標致也做了大量的工作，如經常舉行中外人員座談會、聯歡會，讓中外人員有更多的機會進行交流，達成理解。此外，在工會的組織下成立了職工藝術委員會和職工體育協會，開展由中外員工參加的各類文體活動，給中外員工創造增進相互了解的良好環境。為此，公司投資4530萬元加強硬件建設，創造良好的生活環境。為了提高公司中方管理人員和普通員工的素質，培養跨文化管理人員，廣州標致大力加強員工培訓，招收的新員工一律實施上崗前培訓，在職員工也對他們實施定期培訓，并專門開設針對管理人員的跨文化管理技能的培訓。語言是跨文化溝通的工具，在廣州標致公司中，由于使用的母語不同，使相互間的溝通存在較大的語言障礙。為了改善這一狀況，公司有計劃地選派人員到廣州外語學院脫產學習法語，定期開辦公司內部的法語培訓班，擴大受訓人員的覆蓋面。與此同時，組織中方人員與法國留學生進行聯誼活動，在語言的培訓過程中穿插法國文化、人文知識和企業文化知識的介紹，增進中方人員對法國文化、風土人情、人文知識、企業文化的了解。在跨文化管理中，技術和管理技能的員工培訓是一個重要的環節。廣州標致公司每年都與各大專院校聯系，對技術人員、管理人員進行專業培訓，不斷更新他們的知識，提高他們的技術開發能力和管理技能。此外，還外派技術和管理骨干到法國標致對口學習和培訓。這些人通過親臨實地的體察，對法國文化、法方人員的價值觀念、思維方式、行為準則和法國標致的企業文化有了比其他人更深人的了解。制度文化是企業文化的一個重要組成部分。制度化管理是統一不同管理文化，形成統一管理風格的有效手段。為了保證中外雙方人員融洽共事，協調和規范生產經營管理活動，公司制定了一整套科學管理制度，把各部門和車間的日常管理工作標準化和程序化，在實際工作中嚴格按照制度進行管理。(二)差異與沖突外商投資企業的跨文化給比單一文化形態下的管理存在更多的問題，更為復雜和更具有挑戰性。不少外商投資企業都曾遇到過由于文化觀念上的差異而使中外雙方在管理工作上存在分歧的問題。而且，教育上的落后使中方員工總體的文化素質相對比較低，甚至有某些積習難改的不良語言和行為習慣，與外方人員無論是觀念上還是在行為上都存在較大的差異和不和諧，在此基礎上要達到管理上的統一其難度可想而知。在中法合資之初，廣州標致公司從總經理、各部門經理到技術監督等重要管理崗位的重要負責人幾乎都是法方人員，他們采用的是生硬的、強制的方式，推行全套的法式管理模式，由此引起中方人員的強烈不滿，導致罷工事件，最后由中國政府和法國領事館出面調解。事后，該企業的中方員工道出了心里話：“法國人的管理方式我們接受不了，我們受不了洋人的氣”。事件的實質是觀念意識的沖突和文化的沖突。目前，外商投資企業的跨文化沖突主要有四種表現：①雙方對峙，沖突越來越大。②外來文化被本國文化所同化。③外來文化占上風。④雙方文化相互融合，形成“求大同存小異”的企業文化。第一種情況，是由于雙方對對方的文化沒有足夠的認識，沒有總結跨文化管理的經驗和尋找解決文化沖突的辦法所致。第二、三種情況在少數企業，或某一階段發生，不可能長期維持，因為，當一種文化完全壓倒另一種文化時，被壓倒的文化必然以某種方式表現出來，除非占上風的文化在某種程度上吸納或包容另一種文化。第四種情況是比較理想的狀態，大多數成功的跨國經營最后都會形成這樣的結局，兩種文化相互學習、取長補短，將沖突逐漸消融。廣州標致公司中兩種文化的沖突首先表現在各自不同的目標期望上，由于雙方來自不同的利益主體，法方的主要經營目標是在短期內獲得高額利潤，；而中方的主要經營目標是通過合資帶動汽車工業乃至整個地區的產業發展，同時推進國產化進程。在這樣的背景下，法方人員的決策帶有明顯的短期行為傾向，工作重點放在向中國出口技術、設備、零配件上，中方則以推進國產化進程為工作重點。法國管理人員敢于表達自己的意見，對不滿意的地方直截了當地指出來，而中方的管理人員的表達方式較為委婉，很少直接發表意見，這使得在中法合作中表現出法方人員占主導地位的現象，共同管理成為一句空話。廣州標致采用了法國標致的組織機構設置，實行層級管理，強調專業化分工和協作，同時采用法國標致的全套規章制度。法國標致的規章制度是總結了全球20多個國家建立合資企業的經驗而制定的，有一定的科學性和合理性。但由于文化背景的不同和企業管理的基礎不同，生搬硬套沿用原來的規章制度就會出現問題。1.中方大部分員工都是從原國有老企業廣州汽車制造廠中轉過來的，中方員工長期在缺乏競爭的環境下工作和生活，部分員工對執行規章制度不夠嚴格，帶有一定的隨意性，加上人員素質及機器設備等方面的原因，有些工作難以完全達到規定的標準。法方人員對中方人員的做法表示不理解并進行抗議，認為中方人員沒有很好地執行有關部門的規定，而中方人員則認為自己的做法是有道理的，雙方各執己見。法國的資金技術密集型產業的現代化大生產方式移植到中國后，面對大量低水平的手工勞動操作難以發揮其優勢。2．受產業政策和市場政策的影響，中法在合資前就一直存在投資和經營管理指導上的分歧，法方人員要從習慣于高技術、大規模生產的管理過渡到中方現有的生產方式，需要有較長的心理調適過程，因為中方汽車制造技術起點低一時上不了規模，也缺乏應有的物質文化基礎。3．雖然中法兩國的管理人員都對文化差異有一定的共識和心理準備，并且各自都在努力互相了解，但作出退讓的多數是中方，法方容易在許多情況下以原有的管理方法和管理定式行事，使中方的管理人員產生逆反心理引發更大的矛盾和沖突。4．在生產經營管理中，雙方經常出現不一致的看法，法方總經理在意見不一致時會單方面作出決定。這種情況下，為了保證政令的嚴肅性，就以法方的意見執行，而等到執行不下去的時候才去作修正。這種以事實為依據，避免文化習慣上的不同而產生直接碰撞的做法，對解決跨文化管理的問題有值得肯定的地方，但有時也造成決策的延誤。對復印機的管理，法方的習慣是隨到隨用，無需專人看管，沒有必要增加辦公室人員，堅決反對中方人員提出的專人看管的辦法，沿用國外普遍采用的無人看管，機器放在辦公室通道，用者隨時自行打開復印機使用。結果由于一些中方人員擅自操作或大量復印私人東西，造成設備的損壞和紙張的大量浪費，最后不得不改用專人看管。(三)跨文化沖突的解決與融合解決外商投資企業的跨文化沖突，其根本途徑是加強對兩種文化的認識和理解，建立起文化選擇與調適機制，實現兩種文化的融合。形成外商投資企業獨特的企業文化，是一個較為復雜、困難和漫長的過程，一般需經過沖突期、交匯期最終達到融合。在沖突期，外來文化和本土文化的差異和沖突首先表現在心理上，對對方文化產生排斥和抗拒，這是不可避免的。這種沖突自雙方合作開始時就會出現，如談判、簽協議的過程，雙方的思想觀念不可能完全一致，分歧和差異可能以正式協議和合同簽訂的方式暫時得到解決，但此后的經營決策、日常管理和員工行為、生活方式等方面仍會出現種種不和諧。特別是受文化背景的影響，可能對協議與合同條文的不同解釋，從而造成雙方矛盾的不斷激化，使文化摩擦屢屢發生，潛藏著爆發沖突的危機。沖突期是不同文化“初期接觸”的必然反應，這個時期的文化沖突處理得好不好，將影響到企業管理工作的順利進行，也影響兩種文化的交匯與融合。在沖突期，來自不同文化背景的企業管理人員要認真認識對方文化與己方文化的差異，從而表現出它對文化的理解和尊重，要認識到尊重對方文化就是尊重對方的人，因為尊重對方文化是雙方心理溝通的橋梁、文化溝通的橋梁，有了這座橋梁，才能對它方的民族性、國民性、行為方式、人格價值取向、風俗習慣有進一步的了解，才能從真正意義上尊重對方的人格，才能體會和捕捉到對方的觀點及在不同文化理念引導下的表達方式，司兼顧雙方不同的文化角度，達到真誠的合作。尊重對方的習慣，就是尊重對方的文化形式和心理文化積淀，是對他方行為方式的確認。所謂交匯期，是指兩種文化的相互滲透的時期，在這一時期，人們能夠對它方文化進行接納和認可，對來自不同文化背景的管理者的觀念和行為方式能夠表示理解、體諒和支持。既能看到自身文化的優點，看到對方文化的不足，