平臺商業模式平臺商業模式指連接兩個（或更多）特定群體，為他們提供互動機制，滿足所有群體的需求，并巧妙的從中贏利的商業模式。平臺商業模式帶來的變革與機會：產業價值鏈的重組——從單邊到多邊：平臺連接了生產者和消費者，彎曲了原本垂直的價值鏈條。多樣化的供給正巧與多元化的需求匹配起來。許多平臺企業本質都是一個輕資產公司，無須進行自我研發和囤積產品。他們不需要拓展自己的生產力，僅需將多邊不同群體的供給和需求拉攏起來并對其進行投資，建立一個相當于互動媒介的體系，以達成贏利的目標。關系網的增值性：傳統的經濟現象將消費時所獲得的價值觀視為個人層面的東西，與他人無關；然而在現實中卻存在著這樣一些產品和服務，當使用者越來越多時，每一位用戶所得到的消費價值都會出現跳躍式增加。這就是典型的網絡效應。網絡效應：通過使用者之間的關系網絡的建立，達到價值激增的目的。網絡效應在平臺商業模式中可以發回極大的效應，而平臺商業模式也需要利用網絡效應持續增強競爭力。多數平臺企業不僅能夠拓展單一群體之間的關系規模，還能夠連接雙邊（或數邊）的使用群體，讓不同的群體也能通過平臺相連而達到為彼此增值的目的。每個人在使用這些平臺的產品或服務時，或許并非懷著為他人創造價值的心態，但實際結果卻是整體價值的提升。發掘新的商業機會：第一步便是擯棄產業鏈是單向垂直流向的看法。因此平臺企業必須同時吸引這兩方面截然不同的用戶（信息需求者與提供者）以維持事業的發展。百度、谷歌便從傳統的技術供應商搖身一變，轉為平服務提供商。突然互聯網上的所有人，無論是企業或者個人，都成了他們的使用者和顧客。第二步由傳統的制造加工商轉變為從產品需求與供應之間的連接點尋找贏利契機。第三，挖掘消費市場中潛在的網絡效應是轉型和贏利的關鍵。平臺企業不僅是提供渠道的媒介、提供機會的中間商，它的核心利益是建立起一個完善的生態渠道，讓有利益相關性的諸多群體彼此交流互動，實現價值的飛躍。平臺生態圈的機制設計：定位多邊市場：建立平臺企業的第一步，便是確定這些不同的用戶群體是誰，以及他們的原始需要是什么。因此，平臺企業需要同時制定能夠納入多邊群體的策略，討好每一方使用者，這樣才能真正有效的壯大其市場規模。但值得注意的是，當一個平臺企業對某以群體采取策略性開放措施，這一群體就將成為生態圈中的一個獨立的邊；反之，若該群體的個體完全由平臺企業私有，則不能算作獨立的邊。激發網絡效應：在人們接觸平臺態圈的瞬間，他們便被多種精心策劃的配套機制團團包圍，這些機制吸引他們入住到平臺內，與其他用戶互動，讓他們久留而不想離去。如何設計適合自己的產業與服務群體的整套機制是門艱深的藝術，而我們必須再次強調，這其中的成敗關鍵便是如何運用網絡效應。同邊網絡效應和跨邊網絡效應。同邊網絡效應指的是，當某一邊市場群體的用戶規模增長時，將會影響同一邊群體內的其他使用者所得到的效用；而跨邊的網絡效應指的是，一邊用戶的規模將影響另外一邊群體使用該平臺所得到的的效用。由此可見，平臺若能同時激發同邊網絡效應和跨邊網絡效應，將能大大增家用戶的使用意愿和滿足感，進而推動盈利。筑起用戶過濾機制：某些成員的加入會降低其他使用者的效用和意愿。納入這類水平不良的用戶，甚至可能導致欺詐等嚴重行為。而一旦平臺企業建立生態圈的初期即擁有完善的配套機制，便不用再懼怕用戶群體規模大幅度增長時可能帶來的一些問題。也有平臺企業制定出一套激勵機制，讓提供真實個人資料的用戶獲得更多的回報。在提升用戶自身信譽的同時，也誘導他們更深的陷入平臺生態圈。在這樣的漸進式的引力作用下，用戶很快就被拉入生態圈的循環作用中。因此，這套體系不僅通過身份和實際值來促進個體用戶與平臺的成長，也開啟了群體方的交流、互動和評比。因此，建立一套機制體系，使生態圈里的多方參與者能評論彼此的表現，可謂是最有效的用戶過濾機制。我們可以看到，當今電子商務平臺建初創時期，平臺切也必須先突破缺乏網絡效應的真空地帶，這樣以網絡效應為核心的商業模式很具有諷刺性。然而它的卻是每個平臺企業都必須面臨的最大難題。由于平臺初期的網絡效應甚微，這段時間的發展策略必須側重在潛在用戶提供其他的非網絡效應的價值，平臺企業才有可能引誘早起使用者進入。建立在免費、優惠、體驗等條件上的策略都是吸引人們首次使用平臺的好方法，即使在尚未印發網絡效應的初期，這些舉措也足以提供明確的非網絡效應誘因，引導人們進一步了解你的平臺生態圈究竟提供些什么樣的服務。追求質的提升：某些類型的平臺商業模式，其核心就是建立在質量的發展之上。幾乎所有的平臺企業都能從過濾不良用戶的機制中獲益，以維護生態圈該有的信譽標準。而質量唯獨的主題，則將生態圈的進一步發展視為戰略性選擇。以知名用戶鞏固發展基礎，連接雙邊市場的平臺生態圈若能網羅到具有高度相關性的知名用戶，其引發的網絡效應能量將迅速而強大。他們的加入能夠讓整個生態圈的價值獲得提升，使平臺企業的品牌被肯定、質量得到認可。這些知名用戶能夠吸引更多的人慕名而來，大幅增強同邊或跨邊網絡效應。細分市場精耕細作：平臺模式的精髓在于連接多方不同市場，讓他們通過彼此來滿足需求。就算是相同領域的產品或服務，每位用戶所需要的細節也不一定相同，因此設立個性化機制會成為滿足各方需求的重要環節。當平臺在發展、成長時，必須隨著生態圈的演進來打造適合其發展的戲份框架，這樣才能有效引導多變市場里的用戶找到他們的真正所需。當今的人們極端重視個性化，因此市場戲份機制也變得格外重要。對于一個既定的生態圈而言，細分市場策略要取得成功，首先必須達到足夠的規模。在規模還未達到某個水平之前，進行種類劃分或許會造成反效果。嚴格說起來，一個健全而龐大的生態圈，本質上就該由眾多的細分市場堆砌而成，讓質和量相輔相成。在平臺規模大幅增長的同時，設立精細的框架將為使用者提供精確地匹配機制，并依此筑起多元而豐富的多邊互動。累計雙邊話語權刺激增長：平臺企業能夠自己決定在那個過程中對哪方市場投注更多心力。而這其中的指針，便是判別哪方使用者擁有更多的話語權。存在于平臺生態圈里的對應關系只少分為兩種：1各邊群體彼此之間的交涉關系2各邊群體與平臺企業的交涉關系。1代表第一種協商交涉關系，它存在于各邊群體之間，并未牽涉到平臺企業本身，平臺企業僅需提供一個交涉場所，且負責建立起完善而中立的溝通機制、交易機制，接下來變防守讓各群體自由互動。2代表第二種協商交涉關系，它是平臺企業與其所服務的各邊群體所進行的博弈。甚微生態圈建立者的平臺企業需要與棲息在生態圈中的各邊群體進行協商，甚至談判利潤分成原則、促銷責任歸屬等。平臺企業本身話語權的提升常取決于其能否使一方群體吸引到一定規模的另一方群體，能否為特定用戶提供好的盈利機會，以鼓勵用戶參與。因此，率先評估平臺企業所連接的多邊市場的相對權限變得至關重要。只有這樣，平臺企業的戰略發展步驟才能有效的估量。單邊市場只有在達到足夠的規模時，才可能要求平臺企業調整生態圈的基礎架構來滿足她的期望。平臺企業的本質，就是話語權的操控，通過巧妙掌控雙邊市場的互動沒在推動雙方勢力的同時也提高了平臺自身的價值。所以平臺企業不要吝嗇于協助一邊用戶成長。讓另一邊市場隨之壯大,在反過來刺激第一邊市場的繼續成長，進入正向的急速循環。實施定價策略：許多平臺企業提供的價值，并不是可以精確計算成本的硬件產品，而多為無形的服務。因此，平臺企業的定價模式不能以傳統觀念的原料成本加上附加價值來定量。以下幾項要素，均是每一個平臺企業在研討其定價策略時，都必須納入考慮的重點：1對每一邊群體的定價策略，都會對其他群體產生影響2平臺生態圈的發展階段3產業競爭格局為不同層級的客戶提供不同的產品定價。通過分級制的定價策略所賺取的盈余，有一部分必須回歸到生態圈或者讓利給其他群體。唯有如此，才能使平臺連接的多變群體不斷受到物理，增進彼此的發展。因此，平臺企業必須考慮到價格對該群體付費意愿的影響，以及能夠讓利給其他邊群體的比例。平臺企業在以免費或補貼策略沖抵臨界數量后，該如何引導生態圈離得群體接受付費條款。以淘寶為例，小額但多樣化的付費增值服務慢慢建構起贏利基礎。若競爭對手提供相同的服務，卻以免費的方式推出時，你的價格必受打擊。這其中的關鍵，正在于平臺企業的利潤來源是多元的還是單一的。一方市場是否具有“多地棲息”的現象，不僅影響平臺企業對它的定價策略，也影響其對另一邊群體的定價策略。平臺企業定價策略的終極目標，便是多元化。平臺企業課將產品或服務進行切割、打包，提供一系列多元的價格選擇給多邊群體市場。協助那些需求各異的人們找到自己能夠接受的價位。多元化定價策略可以協助平臺企業摸清市場的脈動，有效捕捉用戶群，以實現成長。擬定用戶轉化策略——引導用戶四步驟：從初次發現產品的存在，到決定是否購買，一位消費者通常會經歷四個決策期。首先，在察覺階段，你必須讓一位新的潛在消費者意識到產品的存在。企業若能夠簡明扼要地傳達產品的核心價值，便有機會將客戶推往第二階段，也就是真正關注該產品。平臺企業讓人們察覺到自己的存在后，下一步便是引起當中部分群體的興趣，而此群體正是企業的世紀潛在客戶，他們的需求與平臺所提供的價值相吻合。在被曝光并獲得關注后，多數平臺企業都會為客人提供免費嘗試的機會，希望人們在獲得良好的體驗后愿意付費購買平臺的服務項目或者產品。尤其在如今許多家平臺企業都面臨同質性競爭的情況下，以免費體驗吸引用戶似乎已經成為最基本的策略。為客戶提供免費嘗試，可以通過許多種方式進行。第一種方式就是時間差，比如，提供相關投資信息的平臺能夠讓客戶免費試閱讀較舊的報告數據，但如果需要實時信息則需要付費；某些市場咨詢公司發布產業報告時，會讓人們免費閱讀舊資料，但該年度的最新產業報告則需要付費才能獲取。第二種方法是依照專業度劃分的。市場上很多應用軟件都曾推出免費的試用版本，功能較為簡化，缺乏全面的專業度，但依然可以使用戶了解到該軟件的核心價值。第三種，先讓潛在用戶免費接觸產品的一部分。成功激起潛在客戶的興趣，并且以試用體驗為誘因引導他們進入平臺生態圈后，只差最后一步便能讓他們采取付費行動。關鍵之一就是可靠的支付方式和便捷度。擬定用戶綁定策略——提高裝換成本：所謂轉換成本，意指當用戶離開平臺時，用戶所需要承擔的損失。阻止用戶脫離平臺最有效的方法之一，就是讓他們與其他用戶之間建立起深厚的關系。尤其當平臺企業需要大幅補貼某方用戶時，防止他們任意流失的壁壘會顯得更加重要，否則補貼策略產生的成本便付諸東流了；一旦轉換平臺過于簡單，補貼模式很可能導致災難。這些成本包括用戶學習使用平臺所投注的時間與精神成本，以及養成習慣所需投入的精力，已花費在原平臺上的沉沒成本及轉換到新平臺所需要的金額；轉換平臺所造成的商機損失。平臺生態圈是個多方聚集的場所，構建多元、優良道德交流系統，能夠讓個邊群體成為綁定彼此的力量。而賦予人們權利與選擇，是塑造歸屬感的基礎。人只有在意識到自己對身處的環境能夠發揮影響力，才可能對該環境產生依附感。壁壘在無形間被筑起，人們不會輕易離開自己有感情歸依的地方。擁護黏性大致可分為兩種：以轉換成本為核心的綁定策略僅是其一，另一類黏性則建立在用戶對其功能或品牌的信心之上。這類黏性，會讓用戶在不考慮轉換成本的前提下，毅然選擇使用該平臺的服務。對于本質上不需要依賴綁定策略的平臺生態圈而言，高度的便捷性，是關鍵。拉卡拉的價值在于，用戶不需要辦理在線支付平臺所要求的復雜注冊手續，也不需要到銀行大排長龍。其使用步驟即迅速又便捷。因此，就算沒有將轉換成本加至使用者身上，人們還是時常重訪卡拉卡的終端付費機，使用其服務。若平臺企業的本質較適合以非轉換成本來增加用戶黏性，那么回過頭來說，在制定補貼策略的初期就必須格外謹慎，因為強力的補貼反而可能對平臺產生負面效果。平臺生態圈的創新思路：以時間為平臺內核模式：以時間為主軸、以比賽為核心的平臺模式，多是補貼現在，讓未來付費。以地理為平臺內核模式：實體設備平臺的地理戰略：許多平臺企業將生態圈的根基與真實的地理環境相聯系，這么一來，平臺的觸角將更堅實的深入人們的生活之中。事實上，當平臺生態圈的影響范圍逐漸與用戶的真實生活圈呈現高度重疊，綁定用戶的效果就變得異常強大。若果說互聯網曾經打破了地里的疆界，使人與人之間的聯系更為緊密，反過來與真實的地理環境進行融合，創建虛實俱全的生態圈。通過地理位置的追蹤，可以捕捉到用戶行為與消費軌跡。這些積累的數據極為珍貴，成為平臺提供給廣大商家的價值，也是它與商家交涉時的談判籌碼，更是進行精準定位營銷的贏利基礎。最明顯的例子，就是同一個區域的商戶數量、多元性均可能達到瓶頸。相較于互聯網，這是地理元素必然要承擔的缺陷。然而，其優勢卻是覆蓋人們生活軌跡后能夠達成的綁定效益，以及更真實、更準確的消費行為數據，這一優勢是該平臺模式的贏利關鍵。互聯網成了生態圈成長的催化劑，正以前所未有的速度引爆商業領域的網絡效應，更以空前的規模覆蓋了多邊用戶群體。生態圈的成長并非僅以互聯網為中心，硬件設施也同樣可能扮演平臺生態圈發展進程的中最關鍵的角色。平臺生態圈的競爭：處于相同產業的企業之間，相互對立更是是極為尋常，他們不斷通過拉大差異化與壓縮成本來與同業抗衡。最根本的原因，就是同產業的企業群，往往服務于同一潛在客戶。因此，以往企業制定競爭策略時，目光總是盯著那些與自己擁有同樣基礎的同質性競爭者。平臺商業模式的興起，為商業競爭的格局帶來了重大變革。商業競爭不再只是企業與企業之間的肉搏戰，而是更全面、更深層次的贏利模式之間的戰爭，甚至已經成為跨產業聯盟之間的大混戰，是生態圈與生態圈之間的戰爭。平臺企業之間的沖突，，有競爭和覆蓋。競爭是指擁有同質性業務的平臺企業之間，運用相同的盈利模式爭取相同的使用群體而產生的對抗。覆蓋指的是一個處于臨近，甚至毫不相關的產業平臺所產生的既有盈利模式的威脅。這些平臺產業的核心價值相異，目標客戶也不盡相同，卻侵蝕了彼此的領域，形成生態圈之間極度復雜的沖突關系。平臺企業中，只要一下三項的程度越高，贏家通吃的壟斷現象就越可能發生：1高度的跨邊網絡效應2高度的同邊網絡效應3高度的轉換成本平臺商業模式存在的意義，正是為了捕捉多邊市場間的網絡效應，借以滿足不同群體對彼此的要求。它并非只是一個中介渠道，而更像擁有強大吸引力的漩渦，開啟了多邊市場間從未被發掘的動能，組織起龐大而復雜的生態圈。高度的網絡效應增加了使用者進駐平臺的效用，因此推升了該平臺的市場占有率，最后形成了一家獨霸市場的局面。多地棲息決定跨邊定價戰略：商家或許會希望消費者多地棲息的程度高一些，因為這樣平臺企業的定價結構將對商家這邊有利。但同時，商家卻又對消費者多地棲地的行為感到頭疼，因為這會分散客源和現金流，分析各方群體復雜的意向，是平臺企業決定定價策略時的必修課。核心定位問題：平臺企業在創建初期若將這些獨特的天然屏障列入考慮范圍，其能夠挖掘出商業契機的可能性會更大，也可能打造出創新的商業模式，以生態圈的概念閥蓋潛在的多邊市場。若能發掘尚未被競爭者察覺的隱形斷層帶，更可能迅速切分出屬于自己的業務領域，開發出具有差異化的市場區塊。當新的平臺商業模式剛誕生的時候，往往由于產業邊界扔不明確，增長和贏利模式尚不明確，不同競爭者可能采取不同的戰略進行摸索，并試著取悅不同邊的市場群體，甚至推出迥然不同的補貼模式與定價策略。能在單一市場之中定位出更為精確地客戶群。平臺以提供專屬價值給此聚焦群體為策略主軸，而誰是生態圈的焦點群體，多半取決于平臺企業的定位意向與受眾掌握的資源；這正是平臺差異化的基礎。生態圈的延展性：所有的用戶增長策略，只有在生態圈擁有高度延展性的前提下，才能體現出效果。平臺企業進入高速發展階段時，首要任務是確保生態圈能夠毫無阻礙地擴張規模。審核生態圈的每個環節，大膽預測未來可能的發展態勢，都是平臺企業必須優先考慮的。而確立延展性的核心，則是回到我們所強調的，將用戶所追求的價值與功能機制化。平臺生態圈的覆蓋戰爭：傳統企業通常面對高度同質的競爭者，彼此的贏利模式相似，在垂直價值鏈條上爭搶下游的客源，競爭的形態趨向單一。平臺商業模式瓦解了這種線性關系，每個平臺企業都可以發展處獨特的生態圈，從四面八方連接多邊市場——也正因為如此，潛在的敵人往往從無法預料的方向出現。企業所面對的戰略威脅從此不再相同，也不再像過去那樣單純了。覆蓋代表一個平臺企業通過自身的優勢，襲擊處于不同領域的平臺企業，通過搗毀對方的利潤池來瓦解對方的市場掌控度，進而吸收對方的市場客源。因為誕生于不同產業的企業，它所擁有的核心價值與盈利模式必然迥異，它們往往會運用其他渠道補給而來的利潤空間放手一搏，直接以高度補貼的戰略來破壞你的利潤池。一旦盈利渠道遭到截斷，利潤池的水被吸干，企業只能繳械投降了。因此，你必須了解自己的利潤池分布，并且隨時留意那些直接競爭者或者周圍企業的利潤源頭出現了戰略性的變化。他們的戰略并非要奪取你的利潤上，他們另有賺錢的計劃。這些覆蓋著打破遺忘的產業形態，直接破壞你的生存補給線，為的只是吸取你的市場人流。覆蓋著通過聰穎的補貼戰略，提供免費的產品和服務，并依此為誘因吸取用戶并綁定他們，顛覆其他以這塊市場為利潤基礎的企業。等到對手撐不下去，這些覆蓋著便可以名正言順的吞并此市場，并將其納入自己的生態圈之中。在切斷對手利潤源的同時，自己又必須積極開拓新的利潤池，避免新的覆蓋者在不經意間從無法預料的領域出現。威脅來自何方：水平代表對方與你的企業本質相近，對方所提供的產品與服務和你的企業具有互補關系，或是替代關系，而垂直關系則表示對方與你的產業環節處于不同維度，但時常出現。既競爭又合作的曖昧情況。然而正應為過度相鄰，生息相同，互補企業最有可能隨時跨入彼此的領域。擁有某種可替代關系的產業之間，原本存在著間接地競爭關系，然而當一方開始通過補貼模式襲擊另一方的利潤池，彼此的覆蓋范圍變得更廣時，這種間接敵對的關系便升級為直接敵對。對于所有的平臺企業而言，最大的威脅來自擁有復合式、龐大生態圈的集團型企業。他們的平臺體系多為復合型臺，是以位數眾多的軟硬件生態圈串聯而成的，我們將其定義為——多環狀生態圈。由于規模已覆蓋至諸多領域，其利潤源來源分散而多元，無論是面對威脅還是主動出擊覆蓋對手，均能做出富有彈性的戰略調整。也因此，這類平臺企業一旦出手，往往會以高度補貼的免費模式爭奪市場，可對任何目標直接帶來生死存亡的挑戰。除了同產業的競爭者以及相異產業的覆蓋者之外，每個平臺企業都必須面對的挑戰，還包括從生態圈內成長壯大后可能對其形成威脅的用戶成員。比較嚴重的是，某些成員在壯大后非但但走了市場流量，還可能另外開創多邊生態圈，儼然成為覆蓋者。平臺企業的話語權來自對雙邊市場的操控，作為把關者平臺企業是多方群體需求的中轉站，許多時候更以此為贏利急促。而用戶成員通過吸取生態圈的養分，一旦規模成長至某階段，自然希望擺脫被平臺綁定的義務。依賴平臺的情況使得他們出現自然的隱憂，也擔心平臺扶持其他新興供應商或者自己投資供應商，不得不考慮另辟蹊徑，因而在合作過程中與平臺企業不時地出現摩擦。另一方面，特許加盟商在連鎖品牌營業初期加入平臺生態圈，與之相輔相成共同成長，這固然對平臺企業有推波助瀾的功效，但在其發展壯大后卻有更強烈的動機推出生態圈自行運營。來自生態圈內部的威脅，是個平臺企業必然會面臨的挑戰，情況嚴重者還可能威脅到生態圈的信譽和