領導學領導學新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列第1章領導要素

從系統的視角看，任何一種領導活動，一般都由四個基本要素構成，分別是：領導目標、領導者、追隨者以及領導環境。其中，領導目標是所有領導活動的出發點和歸宿，對于領導績效的評估極其重要。“在實現領導目標的過程中，絕對不是領導者自身單一化受益，而是使組織價值、個體價值、領導者自身的價值三個方面都獲得社會的肯定。只有當領導者的謀略和結構行為適應于工作的特點，適應追隨者的要求、能力和特質時，領導者績效才能達到最佳。”本章將主要對領導活動的其他三個基本要素進行介紹。領導學新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列目錄CONTENT追隨者領導環境1.1領導者1.21.3領導學新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列021.1領導者1.1.1領導者的含義與特殊性1.1.21.1.3領導權力與責任領導者與管理者的關系領導學新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列1.1.1領導者的含義與特殊性

1.領導者的含義斯道戈迪爾和巴納德在其編輯的《領導學手冊》一書中，基于對各種領導學學派及其觀點的歸納和總結，對領導（者）的含義提出了如下11種界定：（1）領導意味著群體過程的中心；（2）領導意味著人格及其影響；（3）領導意味著勸導服從的藝術；（4）領導意味著影響力的運用；（5）領導意味著一種行動或行為；（6）領導意味著一種說服的形式；（7）領導意味著一種權力關系；（8）領導意味著互動中逐漸形成的效果；（9）領導意味著一種分化出來的角色；（10）領導意味著結構的創始；（11）領導意味著一種實現目標的手段。以上11種界定基本上是從四個視角探討領導（者）這一概念的：其一，領導中心論。領導就是領導者依靠由權力和人格所構成的影響力，去指導追隨者實現符合領導者意圖和追求的目標的活動，此視角所關注的是領導者的能力問題。其二，互動論。任何領導活動都是在領導者與追隨者之間的互動過程中共同實現雙方所追求的目標。其三，結果論。領導是在一定組織結構中展開的一種特殊活動。領導者便是這一結構中的一個特殊角色，領導者通過角色權力的運作實施對組織活動的控制，有時候結構會成為領導的替代品。其四，目標論。領導活動的焦點在于實現一個符合群體需要的公共目標。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學1.1.1領導者的含義與特殊性

1.領導者的含義我們認為，關于領導者是其身后有追隨者的概念，反映了領導者與追隨者之間的良性互動關系，是一個具有鮮明時代精神的概念，揭示了關于領導者的本質含義。

2.領導者的特殊性

在領導活動中，領導者是領導活動的主體。領導工作是領導者為了實現其領導權和領導職能、完成其領導任務而進行的活動，是一種引導、組織、指揮、協調組織成員行為的活動。杰克·韋爾奇在《贏的答案》一書中指出，領導者除誠實、才智、心理成熟三個基本特征外，還應當有五個重要特征：一是極其旺盛的精力；二是能夠激勵他人；三是敏銳、深刻的洞察力；四是極強的執行能力；五是必須有激情，熱情似火，執著、堅定。領導者與普通員工的區別在于，員工大多數時候只需做好自己的事情，而領導者絕大多數時候要讓別人做好事情。具體來說，領導者不同于追隨者（員工、下屬）的特殊性主要體現在以下幾個方面：（1）領導者的地位與作用。（2）領導者的工作范圍與任務。（3）領導者的工作能力和工作成效評估。（4）領導者的責任與要求。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學1.1.2領導權力與責任

1.領導權力

（1）權力的含義。現代意義上的“權力”一詞包含三層含義：一是權威和勢力；二是政治上的強制力量；三是指一定范圍內的影響力。近代以來，西方學者賦予權力不同的定義，歸納起來，主要形成了以下幾種學術觀點：第一，結果說。該觀點以英國著名哲學家羅素為代表。他提出，“權力可以定義為有意努力的產物”第二，決策說。美國分析學派的政治哲學家F.奧本海姆認為，權力是一種參與決策的活動，而這種決策會帶來一定的獎勵或懲罰。第三，概率說。馬克斯·韋伯認為，權力是“處于某種社會關系內的一位行動者能夠克服他人的抵抗以實現其意志的概率”。第四，控制說。美國管理學家弗蘭奇和雷溫認為，權力是“一個人所具有并施加于人的控制力”，法國著名的管理學家法約爾指出，權力是“下達命令的權利和強使別人服從的力量”，美國社會心理學家巴克則把權力視為“在個人或集團的雙方或多方之間發生利益沖突或價值沖突的形勢下執行強制性的控制”。第五，能力說。美國學者托馬斯·戴伊指出，權力“不過是擔任某種職務的人在做決定時所具有的能力或潛力”。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學1.1.2領導權力與責任

1.領導權力

（1）權力的含義。總的來說，學者們對權力的定義五花八門，花樣繁多。這并不是說“權力”是一個主觀隨意的概念，而是人們從不同的學科和視角如政治學、管理學、心理學和組織學來研究和把握的結果。抽象地講，在權力的概念中，通常包含以下幾個要素：第一，權力主體。權力主體是權力存在和發揮功能的前提，在權力關系中，總是處于主動和支配的地位。第二，權力客體。權力客體是權力主體行使權力所指向的對象，是權力實現過程中不可缺失的物質承擔者，權力的價值只有通過權力客體才能夠得以實現。第三，權力目標。權力主體行使權力，無論權力客體為誰以及權力運作的后果如何，都在一定程度上彰顯了主體的意愿和利益，帶有明顯的目標性。第四，權力作用方式。權力作用方式是權力主體與權力客體二者之間產生互動關系時的橋梁和中介，是領導者行使權力，對其追隨者施加影響的手段和方法。第五，權力后果。權力后果是權力運行過程結束后所產生的效果，任何權力的行使都會產生一定的效果。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學1.1.2領導權力與責任

1.領導權力

（2）領導權力的特征。1）層次性。領導本來就是一個大系統，是分層次的。2）強制性。任何級別的領導者，在其職權范圍內，領導者具有決策權和指揮權。3）工具性。領導權力具有鮮明的工具性4）對象性。領導者所擁有的各種權力都有其特定的職責范圍和行使界限。5）動態性。這一特征主要是指領導者個人的威望、威信和影響力以及應變能力。6）雙向性。領導權力是一把具有雙向功能的“雙刃劍”。7）誘惑性。權力會對掌權者產生巨大的誘惑性。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學1.1.2領導權力與責任

1.領導權力

（3）領導權力的構成。1）職位權力。職位權力是由領導者所擁有的與其職位相應的法定權力，主要包括：第一，合法權。第二，強制權。第三，獎賞權。2）非職位權力。非職位權力是指職位之外的，基于領導者的特質，如品德、知識、才能、業績、聲望或者其他個人因素而獲得的影響他人心理及行為的能力，即個人影響力。2.領導責任（1）抽象視角。抽象地說，組織中的領導者應該肩負四種責任，即政治責任、法律責任、倫理責任和工作責任。（2）系統視角。領導者主要應當承擔四種責任：1）擁有愿景；2）提出戰略；3）形成聯盟；4）激勵鼓舞。（3）角色視角。領導責任從角色視角來看，要求領導者在實際工作中應當扮演好兩種角色：其一是任務角色，即達成組織目標的角色；其二是社會角色，即協調人際關系的角色。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學1.1.3領導者與管理者的關系

1.關于領導與管理關系的不同觀點目前，在領導與管理各自內涵及相互關系的認識上，主要存在四種具有代表性的觀點：（1）管理即領導，領導即管理。（2）領導是管理的職能之一，管理的范疇大于領導。（3）管理是領導的職責之一，是完成領導任務的重要手段。（4）管理和領導是兩個相對獨立的范疇，它們各具自己的執行系統和自己獨立表達的概念、術語和方式。

2.領導者與管理者的區別主要體現在以下幾個方面：（1）權威基礎不同。（2）存在空間不同。（3）素質要求不同。（4）職能不同。（5）功用不同。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學1.1.3領導者與管理者的關系

2.領導者與管理者的區別

新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學管理者領導者管理者領導者關注現在關注未來鼓舞的鐵石心腸的保持現狀與穩定引起變化首創性的分析的權力源于正式職位的權威權力源于追隨者認可的權威富有勇氣的結構性的對下屬冷漠、客觀公正建立與追隨者的情感紐帶富有想象力的深思熟慮的在組織中有一線的職能不能通過正式命令鏈發生作用分享知識的知識集中的可授權于他人不能將權威轉授他人信任的防御的對組織負責，達到組織目標對追隨者和組織負責，達到追隨者和組織目標熱情洋溢的冷漠而有所保留的實施政策與程序創造一種共同價值觀的文化推動者執行者理性的充滿愿景的行為像教練、顧問、教師一樣行為像老板一樣熱衷經營的熱忱的做正確的事情正確地做事情021.2追隨者1.2.1追隨者的含義及權力1.2.21.2.3追隨者的類型領導者與追隨者的關系領導學新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列1.2.1追隨者的含義及權力

1.追隨者的含義

所謂追隨者，是指在領導活動中與領導者具有共同的利益訴求和（或）信仰取向，追求共同組織目標的人。首先，追隨者概念強調追隨者所追隨的對象不局限于領導者本身。其次，追隨者概念能夠很好地體現追隨者在領導活動中的主體地位。最后，追隨者概念的外延較大，他們既是領導者的信任者、支持者、服從者、擁戴者，又是愿景的編織者、實踐者和分享者；他們既可以來自組織內部，也可以來自組織外部；他們不僅僅來自下屬，還可能是組織中的每一個成員，甚至是領導者的上級。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學1.2.1追隨者的含義及權力

2.追隨者的權力

其對抗權主要來自以下幾個方面：（1）追隨者的專長。組織中的追隨者有特殊的專業才能或技巧，可以增加領導者的依賴性。（2）追隨者掌握著重要的資源。組織中的追隨者與外界有特殊的聯系或關系，可以獲得組織發展所必需的物質資源，可以增加組織的依賴性。（3）追隨者熟悉組織的規章制度。在高度官僚化的組織里，追隨者熟悉組織的規章制度也是一項專業才能。（4）追隨者與領導者關系密切。追隨者與領導者關系密切可以潛在地影響領導者，或者成為組織中的特殊人物，從而增加領導者對追隨者的依賴性。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學1.2.2追隨者的類型

從不同的角度可以將追隨者劃分為不同的類型。1.組織內的追隨者與組織外的追隨者2.重要追隨者和一般追隨者3.信仰型追隨者和利益型追隨者4.長期追隨者和短期追隨者新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學1.2.3領導者與追隨者的關系

隨著社會的變遷和時代的進步，尤其是組織成員素質的顯著提高，領導者與追隨者的關系呈現出了明顯的時代特征。具體而言，主要體現在以下幾個方面：1.平等性。在人格上具有平等性，他們之間體現的是一種民主、自由和平等的社會關系。2.相對性。領導者與追隨者的身份處于不斷變化之中，他們在身份上具有相對性。3.互動性。領導者與追隨者之間的關系，并不是簡單的命令與服從的關系，而是互動與共生的關系。4.制約性。領導者若缺乏追隨者的追隨和認同，往往只是有權卻無威，難以達成組織的愿景。與此同時，追隨者也應當服從自己所認同的領導權威的指揮。總之，領導者與追隨者是共生共存的，他們在不同的情境中通過互相影響來達到個人和組織的目標。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學021.3領導環境1.3.1領導環境的含義與特征1.3.21.3.3領導環境的類型及其影響因素領導環境的作用與發展領導學新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列1.3.1領導環境的含義與特征

1.領導環境的含義

領導環境有廣義和狹義之分。任何領導活動都是在一定的領導環境中展開的，同樣地，任何領導者都是在一定的政治、經濟、社會和技術力量變動的開放系統中進行決策、組織、協調和控制活動的。一方面，正是由于領導者受制于一定的客觀環境，才使得任何領導理論或領導方式都面臨著時空的限制；另一方面，領導者也在塑造著有利于自身的領導環境。領導環境對領導活動有著復雜而深刻的影響，作為領導者必須對環境給予高度的重視，帶領追隨者積極認識、適應、利用和改造環境。

2.領導環境的特征（1）客觀性。（2）復雜性。（3）穩定性與動態性的統一。（4）不確定性。（5）風險性。（6）制約性。（7）特定性。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學1.3.2領導環境的類型及其影響因素

1.內部領導環境及其影響因素

內部領導環境簡稱為領導活動的內環境，是指組織內部對領導活動產生制約和推動作用的各種要素的總和。領導活動與它的關系最直接、最現實，它直接影響領導活動的效率。內部領導環境與外部領導環境相比，具有影響的直接性、深入性和相對不確定性等特征。在一般意義上，影響內部領導環境的因素主要有：

（1）組織因素。組織有廣義和狹義之別，從廣義上講，所謂組織是指由諸多要素按照一定方式相互聯系起來的系統；從狹義上講，所謂組織是指人們為了實現一定的目標，互相協作結合而成的集體或團體。具有明確的目標、具體的權責結構以及擁有人、財、物和信息等方面的資源是任何組織所具有的顯著特征。（2）組織文化因素。組織文化是“組織上下一致信奉和遵循的無形的行為規則，包括價值觀、英雄人物、典禮儀式、文化網絡等”。其中，價值觀是組織文化的基石；英雄是價值觀的化身；舉辦典禮與儀式是傳播和強化組織文化的重要方式；文化網絡是組織非正式的溝通渠道，反饋組織文化信息。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學1.3.2領導環境的類型及其影響因素

1.內部領導環境及其影響因素

在一個具體的組織中，領導者與組織文化是相互作用、相互影響的。一方面，在組織文化形成過程中，領導者指導、培育、建設著組織文化；另一個方面，組織文化又反哺著領導者的精神風貌，影響著領導者的處世方式和行為模式。1）領導者是組織文化的建設者和體現者。2）組織文化對領導者的培育和塑造作用。第一，目標導向功能。第二，整合協調功能。第三，規范約束功能。第四，激勵輻射功能。（3）組織成員因素。組織成員，即領導者的下屬或追隨者，是指在領導活動過程中，能夠按照領導者的意圖，為達成組織目標而執行組織的決策方案的行動者。1）組織成員的成熟度不同，領導方式不同。2）組織成員的參與程度不同，領導方式不同。3）組織成員工作的結構化程度不同，領導方式不同。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學1.3.2領導環境的類型及其影響因素

2.外部領導環境及其影響因素

外部領導環境是居于一個相對獨立的領導系統之外的更大系統中的對領導活動產生直接或間接影響的各種因素的總和。從其地位作用看，外部領導環境是同領導成敗得失直接相關的外在條件，是領導主體賴以生存、發展和發揮作用的綜合性客觀基礎和客觀條件。反過來，領導者的行為選擇又會對外部領導環境產生直接或間接的影響。在一般意義上，外部領導環境的影響因素主要包括經濟技術因素、政治法律因素、文化因素和自然生態條件及國際背景因素等。（1）經濟技術因素。物質條件的高低直接關系到領導工作的效率和水平，而經濟制度和生產關系對領導者的績效和反應力有著非常重要的作用，在以經濟建設為中心的時代更是如此。（2）政治法律因素。政治法律因素是指一個國家或地區的政治制度、體制、方針政策、法律法規等方面的影響因素。（3）文化因素。領導活動要受領導者所處的文化氛圍的影響。（4）自然生態條件及國際背景因素。地理生態條件、地域資源狀況、氣候環境條件等都可以影響領導活動的進行，導致領導方式的不同。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學1.3.2領導環境的類型及其影響因素

3.外部領導環境與內部領導環境之間的關系

（1）外部環境對內部環境產生壓力。外部環境的壓力往往是一個組織圖謀變革的原動力，能否有效地應對外部環境的壓力，是衡量組織內部領導有效性的一個重要指標。（2）內部環境對外部環境存在著抵制和適應的兩重性。由于外部環境不可避免地會對組織的內部環境產生諸多壓力，再加上其他因素的深刻影響，內部環境與外部環境有時候在一定程度上會出現不和諧的現象。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學1.3.3領導環境的作用與發展

領導環境與領導者以及領導活動之間緊密相關、相互影響而聯動。一方面，領導者及其領導活動都是在也必須在某一具體環境中存在，領導環境是領導者和領導活動所必需依賴的平臺和載體，也對領導者的思維和行為發揮著各種各樣的影響作用；另一方面，領導者可以通過對客觀環境的認識、適應、利用和改造，創造出更加適合領導工作需要的客觀環境。1.領導環境的作用領導環境對領導者從事領導活動的重要作用主要體現以下幾個方面：（1）領導環境是領導活動的必要條件。（2）領導環境是領導者決策的科學依據。（3）領導環境是領導者創新的客觀基礎。（4）領導環境影響領導者的素質。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學1.3.3領導環境的作用與發展

2.領導環境的發展所謂領導環境的發展是指領導者通過發揮主觀能動性，經過仔細辨識領導者所處的內外環境變化的狀況，積極創造有利于充分調動組織成員工作積極性、主動性的全新環境條件，以實現領導環境的創新和優化。領導環境的發展是領導者對環境能動作用的最高體現。這就要求，現時代的領導者既要看到全球一體化與多元化的矛盾，又要看到全新的社會契約與組織的變化，推動組織進行持續創新。一般來說，領導環境的發展過程包括認識環境、適應環境和改造環境三個方面。第一，認識環境。所謂認識環境就是領導者在周密調研的基礎上，對領導環境的各方面情況進行全面研究和分析，以把握客觀環境的本質以及發生、發展的規律。第二，適應環境。所謂適應環境是指領導者在認識和熟悉領導環境的基礎上，根據客觀環境的特性和要求，采取適當的方式、方法開展領導實踐活動，使領導活動符合領導環境的情況及發展規律。第三，改造環境，所謂改造環境是指領導者在認識環境、適應環境的基礎上，通過發揮主觀能動性，促使環境向有利于實現領導目標的方向轉化，最終實現領導環境的優化和創新。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學

本章分三小節介紹了領導要素的領導者、追隨者及領導環境。

第一節是領導者。主要講述了以下三點：第一，領導者的含義及特殊性。第二，領導權力與責任。第三，領導者與管理者的關系。

第二節是追隨者。主要講述了以下三點：第一，追隨者的含義及權力。第二，追隨者的類型。第三，領導者與追隨者的關系。

第三節是領導環境。主要講述了以下三點：第一，領導環境的含義與特征。第二，領導環境的類型及其影響因素。第三，領導環境的作用與發展。領導學新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列本章小結

領導領導者管理者領導權力職位權力非職位權力追隨者追隨者權力領導環境內部領導環境外部領導環境領導學新編21世紀公共管理系列教程.公共組織與人力資源教材關鍵術語領導學新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列復習思考題1.簡述領導者的含義與特征。2.論述領導者的職權與職責。3.通過事例說明領導者與管理者的關系。4.簡述追隨者與領導者的關系。5.簡述領導環境的含義及特征。6.論述領導環境的影響因素。領導學新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列本章閱讀書目［1］約翰·科特.變革的力量：領導與管理的差異.方云軍，張小強，譯.北京：華夏出版社，1997.［2］約翰·加德納.論領導力.李養龍，譯.北京：中信出版社，2007.THANKS新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學領導學主編孫健領導學新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列第2章領導理論的演變及發展

領導理論是研究領導本質及其有效性的理論。從其形成與發展來看，大致可以分為四個階段：第一階段是從19世紀末到20世紀40年代的領導特質理論，關注的是領導者的素質修養，即領導者需要具備哪些素質，才能成為一名卓越的領導者；第二階段是從20世紀40年代中期到60年代中期的領導行為理論，探討的是什么樣的領導行為、領導風格才能提高領導績效；第三階段是從20世紀60年代末到90年代的領導權變理論或情境理論，研究的重點是影響領導績效的情境因素；第四階段是從20世紀90年代至今的領導理論新發展階段，這一階段的研究比較分散，研究者從多方面、多角度研究影響領導績效的各種因素，產生了多種領導理論。前三個階段可以稱之為傳統的領導理論階段，第四階段可稱之為領導理論的新發展階段。領導學新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列目錄CONTENT領導行為理論領導權變理論2.1領導特質理論2.22.3領導學新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列2.4領導理論的新發展022.1領導特質理論2.1.1傳統領導特質理論2.1.22.1.3現代領導特質理論對領導特質理論的評價領導學新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列2.1.1傳統領導特質理論

傳統特質理論也叫天賦決定論或偉人論，即領導是天生的，而不是后天培養的。比較有代表性的有以下幾種：

1.吉伯的七項領導特質論

天才領導者具有七項特質：（1）智力過人；（2）英俊瀟灑；（3）能言善辯；（4）心理健康；（5）外向而敏感；（6）有較強的自信心；（7）有支配他人的傾向。2.斯托格迪爾的六類領導特質論（1）身體特性：身高、外貌等；（2）社會背景特性：社會經濟地位、學歷等；（3）智力特性：決斷力、判斷能力、知識量等；（4）個性特性：自信、正直、誠實、適應能力、進取心等；（5）與工作相關的特性：工作責任感、工作積極性、工作成效等；（6）社交特性。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學2.1.2現代領導特質理論

與傳統領導特質理論不同，現代領導特質理論認為領導者的品質并非全是與生俱來的，而是可以在領導實踐中形成，可以通過培訓教育獲得。因此，現代特質理論也可稱為后天習得論，強調更多的是能力。1.鮑莫爾的領導特質論一個領導者應該具備10項基本特質：（1）合作精神：愿與他人一起工作，能贏得人們的合作，對人不是壓服，而是感動和說服。（2）決策才能：依賴事實而非想象進行決策，具有高瞻遠矚的能力。（3）組織能力：能發掘被領導者的才能，善于組織人力、物力和財力。（4）精于授權：既能大權獨攬，也能小權分散。（5）善于應變：機動靈活、善于進取，而不抱守殘缺、墨守成規。（6）敢于創新：對新事物、新環境和新觀念有敏銳的感受能力。（7）勇于負責：對上級和下級及社會抱有高度的責任心。（8）敢擔風險：敢于承擔組織發展的風險，有創造新局面的雄心和信心。（9）尊重他人：善于接受和采納別人的意見，不盛氣凌人。（10）品德高尚：品德為社會人士、組織成員所敬仰。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學2.1.2現代領導特質理論

2.鮑爾的領導特質論1977年，麥肯錫公司創始人之一鮑爾在其著作《領導的意志》一書中提出了領導者應當養成的14種品質：（1）值得信賴；（2）公正；（3）謙遜的舉止；（4）傾聽意見；（5）心胸開闊；（6）對人要敏銳；（7）對形勢要敏銳；（8）進取；（9）卓越的判斷力；（10）寬宏大量；（11）靈活性和適應性強；（12）穩妥而及時的決策能力；（13）激勵人的能力強；（14）緊迫感強。3.吉賽利的領導特質理論吉賽利研究了13種特性，以及這些特性在領導才能中體現的價值，他的研究結果如表2-1所示。其中A表示能力特征，P表示個性特征，M表示激勵特征。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學2.1.2現代領導特質理論新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學重要程度價值重要性個性特征非常重要100督察能力強（A）76事業心強，成就感強（M）64才智過人（A）63自我實現欲強（M）62自信（P）61決斷能力強（P）中等重要54對安全保障的需要少（M）47對下屬關系親近（P）34富有首創精神（A）20不要高額金錢報酬（M）10權力需求高（M）5成熟程度高（P）最不重要0性別（男性或女性）（P）表2-1領導個人特性價值表注：價值重要性：100=最重要，0=沒有作用2.1.2現代領導特質理論

4.皮奧特維斯基和羅克的領導特質論對成功的領導者的個人特性列舉如下：（1）具備與各種人士就廣泛的題目進行交談的能力；（2）在工作中既能“動若脫兔”地行動，又能“靜若處子”地思考問題；（3）關心世界局勢，對周圍生活中發生的事感興趣；（4）在處于孤立環境和困難局勢時充滿自信；（5）待人處事技巧靈敏，而在必要時也能強迫人們拼命工作；（6）在不同的情況下根據需要，有時幽默靈活，有時莊重威嚴；（7）既能處理具體問題，又能處理抽象問題；（8）既有創造力，又愿意遵循慣例；（9）能順應形勢，知道什么時候該冒險，什么時候謀求安全；（10）做決定時有信心，征求意見時謙虛。5.諾斯科·特帕金森的領導特質論成功領導者必備的特性：（1）總是遵守時間；（2）讓下屬充分施展才能，并通過良好的、恰如其分的管理，而不是靠硬干來達到目標；（3）注意抓住關鍵，先做最重要的事，次要的事寧可不做；（4）深知倉促決定容易出錯；（5）盡可能授權他人，使自己獲得時間規劃組織未來。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學2.1.2現代領導特質理論

6.彼得·德魯克的領導特質論（1）知道時間該花在什么地方，領導者支配時間常處于被動地位，所有有效的領導者善于系統地安排與利用時間；（2）致力于最終的貢獻，他們不是為工作而工作，而是為成果而工作；（3）重視發揮自己的、上級的和下級的長處；（4）集中精力于關鍵領域，確立優先次序，做好最重要的和最基本的工作；（5）能做出切實有效的決定。7.皮特的研究（1）對別人麻木不仁，吹毛求疵，舉止兇狠狂妄；（2）冷漠、孤僻、驕傲自大；（3）背信棄義；（4）野心過大，玩弄權術；（5）管頭管腳，獨斷專行；（6）缺乏建立一支同心協力的隊伍的能力；（7）心胸狹窄，挑選無能之輩擔任下屬；（8）目光短淺，缺乏戰略頭腦；（9）犟頭倔腦，無法適應不同的上司；（10）偏聽偏信，過分依賴某個顧問；（11）懦弱無能，不敢行動；（12）猶豫不決，無法決斷。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學2.1.3對領導特質理論的評價

1.對領導特質理論的批評

領導特質對領導成效的影響是不清晰的，而且領導特質理論并沒有說明領導特質應該達到什么程度，無法分離出完整而有效的領導特質。但領導者確實與他人不同是研究得到的基本結論。因此，可以這么說，具有某些特質確實可以提高領導者成功的可能性，但沒有一種特質能夠保證成功。2.對領導特質理論的肯定研究者發現有六項特質與有效的領導有關。分別是：內在驅動力、領導愿望、正直與誠實、自信、智慧、工作相關知識（如表2-2所示）。這對于領導者在實際工作中發展和完善自我有一定的指導作用，同時對于培養、選擇和考核領導者也是有幫助的。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學2.1.3對領導特質理論的評價

表2-2與領導力有關的六項特質

新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學領導特質簡要描述內在驅動力領導者非常努力，有著較高的成就愿望；進取心強，精力充沛，對自己所從事的活動堅持不懈，永不放棄，并有高度的主動性。領導愿望領導者有強烈的愿望去影響和統率別人，他們樂于承擔責任。正直與誠實領導者通過真誠無欺和言行一致在他們與下屬之間建立相互信賴的關系。自信下屬覺得領導者從沒有懷疑過自己，為了讓下屬相信自己的目標和決策的正確，領導者必須表現出高度的自信。智慧領導者需要具備足夠的智慧來收集、整理和解釋大量信息，并能夠確立目標解決問題和做出正確的決策。工作相關知識有效的領導者對有關企業、行業和技術的知識十分熟悉，廣博的知識能夠使他們做出睿智的決策，并能認識到這些決策的意義。

資料來源：顏明健.管理學原理.廈門：廈門大學出版社，2014：370371.

022.2領導行為理論2.2.1勒溫的領導作風理論2.2.22.2.3領導行為連續統一體理論領導行為四分圖模式理論領導學新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列2.2.52.2.4利克特的四種領導方式理論管理方格理論2.2.72.2.6PM型和CPM型領導模式對領導行為理論的評價2.2.1勒溫的領導作風理論

1.專制型領導方式專制型領導方式是以力服人，靠權力和強制命令讓下屬服從的一種領導方式，它把權力定位在領導者手中。2.民主型領導方式民主型領導方式是以理服人、以身作則的一種領導方式，它把權力定位于全體組織成員。3.放任型領導方式放任型領導方式是指領導者在工作上事先無布置、事中無監督、事后無檢查的一種“無為而治”的領導方式，它把權力定位于組織中的每一個成員。三種不同的領導方式對組織成員產生的影響差別很大：民主型領導方式效果最好，專制型領導方式效果次之，放任型領導方式效果最差。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學2.2.2領導行為連續統一體理論

1958年，美國組織行為學家坦南鮑姆與沃倫·施密特發表了《怎樣選擇一種領導方式》一文，提出了領導行為連續統一體理論。他們認為領導方式多種多樣，民主與獨裁僅是兩個極端的情況，在這兩種極端類型之間，依據領導者授予被領導者權力的程度和決策方式的不同，存在著以領導者為中心到以被領導者為中心的多種多樣的過渡型的領導方式。如圖22所示，從左到右，領導者運用職權的程度逐漸減少，被領導者的自由度逐漸增大，由此形成了一個連續的統一體。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學2.2.3領導行為四分圖模式理論

在使用多種調查問卷研究領導效能的基礎上，將領導行為的內容歸納為兩個方面，即以人為重和以工作為重。以人為重，他們界定為“關懷”維度，以工作為重，界定為“定規/結構”維度。他們認為，領導行為可以利用這兩個構面/維度加以描述，即關懷維度和定規/結構維度，一般稱為俄亥俄學派理論或二維構面理論或四分圖模式理論。1.高關懷—低定規/結構的領導行為該種風格的領導者注意關心、愛護下屬，經常與下屬交流信息，與下屬感情融洽，重視營造相互信任和尊重的和諧氣氛；但對工作缺乏關心，組織內規章制度不嚴，工作秩序不佳，這是一類較為仁慈的領導者。2.低關懷—高定規/結構的領導行為該種風格的領導者注重工作任務和目標的完成，注意嚴格執行規章制度，建立良好的工作秩序和責任制；但不注意關心、愛護下屬，忽視人的感情和需要，不與下屬交流信息，與下屬關系不融洽，這是一類較為嚴厲的領導者。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學2.2.3領導行為四分圖模式理論

3.高關懷—高定規/結構的領導行為該種風格的領導者將對人的關心和對工作的關心放在同等重要的地位，注意嚴格執行規章制度，建立良好的工作秩序和責任制；同時關心、愛護下屬，經常與下屬交流信息、溝通思想，想方設法調動組織成員的積極性，在下屬心目中可敬又可親，這是一類高效、成功的領導者。4.低關懷—低定規/結構的領導行為該種風格的領導者既不關心人，也不重視工作，不注意關心、愛護下屬，不與下屬交換思想、交流信息，與下屬關系不太融洽；也不注意執行規章制度，工作無序，效率低下。由此可見，一種領導風格只有將以人為重和以工作為重二者適當地結合起來，才能實現有效的領導。四分圖模式理論從兩個維度考察領導行為與風格的首次嘗試，為進行領導行為的進一步研究開辟了新的途徑。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學2.2.4利克特的四種領導方式理論

1.專制獨裁式決策權集中在最高層，下屬沒有任何發言權，只有執行權，二者之間缺乏交往，領導者對下屬不信任，下屬對領導者心存戒備和恐懼。2.溫和獨裁式決策權集中在最高層，但授予中下層下屬部分權力，領導者對下屬的態度比較謙和，兩者之間有一種類似主仆之間的信任，但下屬對領導者仍有戒備和恐懼心理。3.協商式重要問題的決策權控制在最高層，中下層有較低層次的決策權，領導者對下屬有相當程度的信任，上下級之間有雙向的信息溝通。4.參與式領導者對下屬完全信任，上下級雙方能民主協商、討論、決策，最高領導者做最后決策。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學2.2.5管理方格理論

管理方格理論分別以“關心人”和“關心生產”為坐標軸，將每個坐標軸分成9等分，然后進行組合，產生了81種不同的領導行為類型，其中包括五種最典型的領導行為：“1，1”型被稱為貧乏型管理，就是無為而治；“9，1”型被稱為任務型管理，這種領導行為強調工作的完成情況，領導者權力很大；“1，9”型被稱為鄉村俱樂部型管理，這種領導行為在人際關系上投入很多，但對生產情況關注很少；“5，5”型被稱為中庸之道型管理，這種領導行為強調的是穩定；“9，9”型被稱為團隊型管理，這種領導行為在關心人和關心生產兩個方面都很突出。布萊克和莫頓根據自己的研究指出，“9，9”型領導行為的效果最好。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學2.2.6PM型和CPM型領導模式

領導者為達到不同的目的而采取的領導行為方式可劃分為三類：目標達成型（P型）、團體維持型（M型）、兩者兼備型（PM型）。1964年，日本大阪大學的教授三隅二不二在前人研究的基礎上發展了這一理論。他認為，P職能是領導者為完成團體目標所做的努力，主要考察工作的效率、規劃的能力等；M職能是領導者為維持和強化團體所起的作用。他將領導行為方式劃分為四種類型，即PM型、P型、M型、pm型。為了測量P、M的因素，三隅二不二設計了通過有關被領導者的8個方面來測定P、M兩個職能的問卷。PM型領導模式是分析、評價領導行為的一種成功方法。1983年，中國科學院心理研究所徐聯倉、凌文銓等學者結合中國的情況，對三隅二不二的工具進行了調整，形成了符合中國國情的領導行為評價的CPM型領導模式。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學2.2.7對領導行為理論的評價

領導行為理論一改領導特質理論對領導者素質的關注，轉而關注領導行為對領導效能的影響，從而建立了全新的領導有效性的理論框架。領導行為理論從行為的維度對領導行為進行分類，試圖從中找到最有效的領導行為方式，強調了行為之間的交互影響，有助于增進對各種不同類型領導行為的理解。但領導行為理論與領導特質理論研究一樣，兩者都屬于靜態層面上的研究，只注重行為而沒有考慮環境因素，因為同樣的行為在不同的環境中可能會導致截然不同的結果。這也是領導行為理論的最大缺陷，從而降低了領導行為理論的說服力。也正是如此，才導致了領導權變理論的產生。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學022.3領導權變理論2.3.1菲德勒的領導權變理論模型2.3.22.3.3領導情境理論路徑—目標理論領導學新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列2.3.4領導者—參與模型2.3.62.3.5對領導權變理論的評價領導者—成員交換理論2.3.1菲德勒的領導權變理論模型

任何形態的領導方式都可能有效，關鍵在于領導方式與環境是否適應。有效地領導首先需要確定領導風格，其次是確定情境，最后是領導風格與情境的匹配。1.確定領導風格弗雷德·菲德勒用一種“最難共事者”（LPC）量表來測定領導者的領導風格，并根據LPC量值的高低將領導風格分為關系導向型和任務導向型。2.確定情境在領導風格確定之后，弗雷德·菲德勒認為就應該對領導環境進行評估。因為一種在某種環境中有效的領導風格，在另一種環境中就可能不那么有效，所以必須研究各種環境的特點。經過長期的研究，弗雷德·菲德勒揭示了確定情境的三項權變維度：領導者—成員關系、任務結構和職位權力。（1）領導者—成員關系。既包括組織成員對領導者的情感，又包括領導者對組織成員的關心和愛護程度。（2）任務結構。任務結構是指工作任務的明確程度以及組織成員對工作任務的負責程度。（3）職位權力。職位權力是指領導者所處的職位權力的大小。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學2.3.1菲德勒的領導權變理論模型

3.領導風格與情境的匹配在確定情境之后，就要使領導情境與領導風格相互匹配。當領導風格與領導情境相匹配時，領導有效性最高。菲德勒領導權變理論模型將領導風格與領導情境結合起來，得出了適合特定情境的領導風格和適合特定領導風格的領導情境，只有當領導風格和領導情境相匹配時，領導效果才是最佳的。領導者的領導風格是與生俱來的，不可能改變領導者的領導風格去適應變化的環境。因此提高領導有效性的途徑實際上只有兩條：替換領導者以適應環境；改變情境以適應領導者。同時，他也表明，并不存在一種絕對的最好的領導方式，有效的領導方式應隨著情境的變化而變化。領導者應當努力適應變化的環境，上級領導者也應該根據實際情況選用合適的領導者。這為領導理論的研究開辟了新的方向。當然，弗雷德·菲德勒的領導權變理論模型也存在著一些不足，比如最難共事者問卷背后的邏輯是什么，其測試結果也不夠穩定，引發了學者對LPC有效性的激烈爭論。此外，模型中所界定的情境太復雜，不易操作。最后，弗雷德·菲德勒認為一個人的領導風格是固定不變的并不完全正確。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學2.3.2領導情境理論

保羅·赫塞和肯尼思·布蘭查德在美國俄亥俄州立大學著名心理學家科曼基于領導行為四分圖模式理論而提出的領導生命周期理論的基礎上，發展建立起一種三因素的領導權變理論，也被稱作領導情境理論。領導情境理論包含以下具體內容：1.領導風格任務行為和關系行為按高低進行不同組合，形成了四種具體的領導風格。（1）命令型（高任務，低關系）：這種類型的領導由領導者進行角色分類，告知員工做什么、如何做、何時做以及在哪做。這種領導方式強調指導和單向溝通。（2）推銷型（高任務，高關系）：這種類型的領導不僅提供指導，還提供相應的支持。領導者在完成任務的過程中與下屬共同協商，注重雙向溝通。（3）參與型（低任務，高關系）：這種類型的領導很少通過命令來安排工作，而是與下屬共同商量進行決策，強調溝通的雙向性和完全性。（4）授權型（低任務，低關系）：這種類型的領導幾乎不提供指導和支持，完全授權，通過授權鼓勵下屬自主做好工作。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學2.3.2領導情境理論

2.權變因素與其他權變理論不同的是，領導情境理論所考慮的權變變量是被領導者的成熟度，即被領導者完成某項具體任務所具備的能力和意愿的程度。按照能力和意愿程度的高低不同，被領導者表現出四種不同的成熟度水平。（1）不成熟（M1）：被領導者既不具有完成任務的能力，也缺乏相應的意愿。（2）不太成熟（M2）：被領導者不具有完成任務的能力，但完成任務的意愿強烈。（3）比較成熟（M3）：被領導者具有完成任務的能力，但缺乏相應的意愿。（4）成熟（M4）：被領導者具有完成任務的能力，完成任務的意愿很強烈。3.領導行為的選擇隨著被領導者由不成熟走向成熟，領導行為會按下列程序逐步推移：命令型（高任務，低關系）—推銷型（高任務，高關系）—參與型（低任務，高關系）—授權型（低任務，低關系）。由此可見，沒有最好的領導行為，只有最合適的領導行為，任何一種領導行為都要把領導者的行為和具體的情境需求相匹配。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學2.3.3路徑—目標理論

路徑—目標理論立足于被領導者，而不是領導者。該理論認為，領導者的基本任務就是發揮被領導者的作用，而要發揮被領導者的作用，就得幫助被領導者設定目標，把握目標的價值，支持并幫助被領導者實現目標。在實現目標的過程中提高被領導者的能力，使得被領導者滿足。換句話說，領導者的工作就是利用結構、支持和報酬，建立有利于被領導者實現組織目標的工作環境。這樣就形成了這一理論的兩個基本原理：其一是領導方式必須是被領導者樂于接受的方式。其二是領導方式必須具有激勵性。1.領導風格在領導“路徑—目標”理論中，羅伯特·豪斯確定了4種領導方式：（1）指導型領導。（2）支持型領導。（3）參與型領導。（4）成就取向型領導。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學2.3.3路徑—目標理論

2.環境因素路徑-目標理論提出領導方式要適應情境因素。該理論特別關注兩類情境因素：一類是被領導者的個人特點；另一類為工作環境。（1）個人特點。主要包括被領導者對自身能力的認識及其控制點這兩個重要特點。（2）環境特征。環境特征包括任務結構、職權制度和工作群體的情況。3.領導行為與情境因素的互補性路徑-目標理論認為，領導方式的選擇根據環境權變因素和被領導者的權變因素來決定。路徑-目標理論模型的貢獻在于它指出了另外一些權變變量，并且擴展了領導者行為的選擇范圍，它的獨特之處在于所描述的每種領導風格都是明確基于一種激勵模型，是對領導過程合理良好的描述。這一理論加深了對領導的理解，一方面要考慮被領導者對任務的把握與理解因素，另一方面要考慮領導者消除障礙對任務圓滿完成的作用。將員工滿意度作為領導成效的標準，拓寬了對領導研究的視野。盡管這種理論的研究結果并不完全一致，但在眾多領導理論中仍是獨樹一幟。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學2.3.4路徑—目標理論

2.環境因素路徑-目標理論提出領導方式要適應情境因素。該理論特別關注兩類情境因素：一類是被領導者的個人特點；另一類為工作環境。（1）個人特點。主要包括被領導者對自身能力的認識及其控制點這兩個重要特點。（2）環境特征。環境特征包括任務結構、職權制度和工作群體的情況。3.領導行為與情境因素的互補性路徑-目標理論認為，領導方式的選擇根據環境權變因素和被領導者的權變因素來決定。路徑-目標理論模型的貢獻在于它指出了另外一些權變變量，并且擴展了領導者行為的選擇范圍，它的獨特之處在于所描述的每種領導風格都是明確基于一種激勵模型，是對領導過程合理良好的描述。這一理論加深了對領導的理解，一方面要考慮被領導者對任務的把握與理解因素，另一方面要考慮領導者消除障礙對任務圓滿完成的作用。將員工滿意度作為領導成效的標準，拓寬了對領導研究的視野。盡管這種理論的研究結果并不完全一致，但在眾多領導理論中仍是獨樹一幟。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學2.3.4領導者—參與模型

1.領導者的決策方式該理論的主要觀點是領導者應根據不同的情境讓被領導者不同程度地參與決策。領導者在進行決策時，根據不同的情況，可以有5種不同的領導方式。（1）獨裁Ⅰ（AⅠ）：領導者使用自己手頭現有的資料，獨立解決問題或做出決策。（2）獨裁Ⅱ（AⅡ）：領導者從下屬那里獲得必要的信息，然后獨自做出決策。在向下屬索取資料時，可以告訴也可以不告訴他們要解決的問題。下屬的任務只是向領導者提供必要的資料，但不提供或評估解決問題的方案。（3）磋商Ⅰ（CⅠ）：領導者與個別下屬進行討論，獲得他們的意見和建議。在做決策時，可能受也可能不受下屬的影響。（4）磋商Ⅱ（CⅡ）：領導者與下屬集體討論有關問題，由下屬提出意見或建議；領導者做出決策，領導者做出決策時可能受也可能不受下屬的影響。（5）群體決策（GⅡ）：領導者與下屬集體討論有關問題，一起提出和評估可行性方案，并爭取獲得一致的意見。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學2.3.4領導者—參與模型

2.影響決策方式選擇的權變因素一開始，維克多·弗洛姆和菲利普·耶頓提出了5種領導風格和7種權變因素。后來，維克多·弗洛姆和亞瑟·加哥又對該模型進行修正。新模型中包括了與過去相同的5種領導風格，但他們將權變因素擴展為12個。這12個權變因素分別是：（1）質量要求（QR）：決策的重要性。（2）承諾要求（CR）：獲得下屬對決策承諾的重要性。（3）領導者的信息（LI）：領導者是否擁有充分的信息做出決策。（4）問題結構（ST）：問題的結構化程度。（5）承諾的可能性（CP）：專制決策是否可以獲得下屬的承諾。

新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學2.3.4領導者—參與模型

（6）目標的一致性（GC）：下屬是否可以領會組織的目標。（7）下屬的沖突（CO）：在下屬找出的所有解決方案中，相互間是否存在沖突。（8）下屬的信息（SI）：下屬是否擁有必要的信息做出決策。（9）時間限制（TC）：時間對于領導者的制約是否限制了下屬的參與。（10）地域的分散（CP）：把地理位置分散的員工聚集起來共同做決策成本是否過高。（11）激勵—時間（MT）：領導者在最短時間里做出決策的重要性。（12）激勵—發展（MD）：使用參與風格作為工具來發展下屬的決策技能的重要性。

3.決策風格的選擇根據領導者對上述12個問題的不同回答，領導者可以構建一個決策樹，以決定在面對某個具體問題時應該采取何種領導風格。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學2.3.5領導者—成員交換理論

領導者—成員交換理論是由喬治·格里奧在1976年首先提出來的。通過研究，格里奧認為：領導者對待下屬的方式是不同的；組織成員關系的集合中往往會包括一部分高質量的交換關系（圈內人之間）和大部分低質量的交換關系（圈外人與圈內人之間）。由于時間壓力，領導者與下屬中的少部分人建立了特殊關系。這一部分人成為圈內人，他們受到領導者的信任和關照，也得到了更多的特權；而其他下屬則成為圈外人，他們與領導者在一起的時間較少，獲得令人滿意的獎勵機會也較少，他們與領導者的關系是建立在正式的權力系統基礎之上的。該理論指出，在領導者與某一下屬發生相互作用的初期，領導者就暗自將其納入圈內或排斥于圈外，并且這種關系會相對穩定，不隨時間的推移而改變。理論界對領導者—成員交換理論的研究結果是積極的。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學2.3.6對領導權變理論的評價

對于領導權變理論，無論是理論研究還是在實踐中的運用，都要比領導特質理論和領導行為理論更出色。這是因為，領導權變理論綜合了領導現象的復雜性，為我們提供了一套有效的領導方法，從而更加切合領導者實際的工作需要。從某種意義上來說，領導權變理論的提出和發展使其他領導理論黯然失色。當然，過于否定領導的一般規律可能是領導權變理論的不足之處。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學022.4領導理論的新發展2.4.1領導歸因理論2.4.22.4.3魅力型領導理論交易型領導理論領導學新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列2.4.4變革型領導理論2.4.62.4.5自我領導理論團隊領導理論2.4.7在線領導2.4.1領導歸因理論

領導歸因理論認為，領導的基礎是對人們的行為做出歸因，而領導行為只是對歸因做出的反應。領導者首先觀察被領導者的行為表現及其所處環境，其次做出歸因分析和解釋，最后根據歸因結果做出相應的行為反應。領導者根據自己的觀察把被領導者的行為歸為外因或內因，這期間主要受兩方面因素的影響：一是觀察線索，即領導者需要考慮被領導者行為的特殊性（與績效相關的行為只發生在該任務而不是在其他任務上）、一致性（與任務有關行為與被領導者其他行為相類似）和普遍性（在類似的情境中其他的成員或團隊的類似表現）；二是領導者的個人偏見。領導者對被領導者行為的歸因可能是帶有偏見的，這將影響到領導者對待被領導者的方式。同樣，領導者能夠對被領導者行為進行客觀公正的歸因也將直接影響被領導者對領導者的遵從和執行領導者的意愿。領導歸因理論的主要貢獻在于提醒領導者要對被領導者的行為原因做出準確“診斷”，并“對癥下藥”，克服歸因偏見，才能最終達到有效領導的目的。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學2.4.2魅力型領導理論

魅力型領導是指領導者利用其自身的魅力鼓勵被領導者并做出重大組織變革的一種領導理論。此理論關注具有領袖氣質的領導者與無領袖氣質的對手之間的行為差異。魅力型領導者通過給被領導者塑造一個他們認為可以實現的愿景目標，讓被領導者成為他們的追隨者。在魅力型領導者的帶領下，組織成員十分忠誠、充滿活力。該種模式下，追隨者的角色至關重要，魅力型領導者通過關注被領導者的需求，給予他們精神上的激勵，從而與之建立基于情感的關系，這種關系可以組成組織的核心競爭力，下屬的滿意度是很高的。但是魅力型領導者對于下任領導者的繼任會產生消極影響，而且魅力型領導不總是有效的。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學2.4.3交易型領導理論

交易型領導通過三個因素影響被領導者的行為以達到組織目標。1.權變的激勵交易型領導將績效與激勵相結合。2.對例外情況的積極管理交易型領導者對被領導者的工作過程進行嚴格控制，3.對例外情況的消極管理交易型領導者認為，目標、任務、條件和途徑都已給予被領導者，具體實施靠被領導者的努力實現，只要檢查結果達到標準即可。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學2.4.4變革型領導理論

變革型領導者通過讓組織成員意識到所承擔任務的重要意義和責任，激勵被領導者超越自身利益而追求組織利益，他們會對被領導者產生很大的影響。變革型領導者對于環境有很強的敏感性，能夠預測未來的發展趨勢，對組織未來的發展形成一個愿景。變革型領導研究源于巴斯，他認為變革型領導的主要構成要素包括愿景、智力激發、領導魅力和個性化關懷。變革型領導是組織應對不斷變化的外部環境的有效途徑。變革型領導者需要得到組織給予的支持，從而使組織更好地適應環境的變化，并且實現可持續發展。變革型領導者崇尚創新，在變革型領導者的領導下，被領導者的滿意度會更高并且有更高的工作熱情和積極性。但是在變革型領導者制造了差異給組織發展帶來機遇的同時，也給組織帶來了風險，而且組織短期效率也可能降低。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學2.4.5團隊領導理論

團隊領導理論模型試圖提供領導者能促進團隊效率的特別行為。團隊領導理論模型表明，為了提高團隊的工作績效，領導者需要對團隊進行協調干預。根據團隊領導理論模型，領導者的協調干預主要分為三個層次：第一層次：領導者應該對團隊進行監控（目標協調）還是采取行動（行動協調）。第二層次：若領導者在第一層次選擇監控，則在這一層次中要決定繼續監控還是根據已有的信息采取行動。若領導者在第一層次選擇采取行動，則在這一層次需要決定采取行動的水平是內部領導（任務/關系）還是外部領導（環境）。第三層次：領導者在對團隊活動進行干預時要根據情境確定最恰當的技能。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學2.4.6自我領導理論

所謂自我領導，顧名思義，就是自己領導自己，即被領導者如果有了自我控制的能力，就能夠以一種負責任的方式來迎接挑戰。自我領導就是通過有效的自我控制來不斷面對挑戰，從而獲得成長的過程。自我領導的支持者提出，個體在很多過程中都可以控制自己的行為。有效的領導者（或稱為超領導者）幫助他們的被領導者自己領導自己，他們通過以下方式做到這一點：1.使自我領導模式化2.鼓勵員工設立自我目標3.鼓勵自我獎勵的使用4.形成積極的思維范式5.形成自我領導的氛圍6.鼓勵自我批評新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學2.4.7在線領導

對于在線領導的研究主要集中在虛擬團隊的管理問題上。羅賓斯根據相關研究提出了在線領導的三大挑戰：溝通、績效管理和信任。1.溝通在線領導者需要學習新的溝通技巧以保障領導工作的有效性。2.績效管理在線領導通過確立、促進和獎勵績效進行績效管理。（1）確立績效。導者確立績效時，必須讓虛擬組織中的每個成員清楚組織目標、自身在實現目標中所擔負的責任以及如何評價實現目標的成效。（2）促進績效。在線領導者同樣需要促進績效，清除實現績效道路上的障礙并提供充足的資源以完成工作。（3）獎勵績效。在線領導者需要通過獎勵來提高績效。3.信任建立并維持信任是在線領導面臨的最大而又獨特的挑戰，在線領導者需要學會接受信任挑戰。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學

本章分四個小節來介紹領導理論及其發展。

第一節是領導特質理論，主要介紹了傳統領導特質理論和現代領導特質理論。

第二節是領導行為理論，試圖通過探討領導者在工作中所表現出來的行為來說明領導效果。

第三節是領導權變理論。

第四節是領導理論的新發展。領導學新編21世紀公共管理系列教程.公共組織與人力資源教材本章小結

領導特質理論領導行為理論領導作風理論領導行為連續統一體理論四分圖模式理論管理方格理論PM型和CMP型領導模式領導權變理論菲德勒的領導權變理論模型領導生命周期理論路徑—目標理論領導—參與模型歸因理論魅力型領導理論交易型領導理論變革型領導理論團隊領導理論自我領導理論在線領導領導學新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列關鍵術語領導學新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列復習思考題1.闡述領導特質理論的主要觀點及其優缺點。2.簡述領導行為理論的內容。3.運用管理方格理論對團隊型領導的有效性進行評述。4.簡述領導理論的新發展。5.簡述領導權變理論與領導有效性的關系。6.試述變革型領導理論與交易型領導理論。領導學新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列本章閱讀書目［1］李傳軍，杜同愛.管理學：理論與實踐.北京：北京大學出版社，2014.［2］彼得·G.諾思豪斯.領導學：理論與實踐：第6版.北京：中國人民大學出版社，2014.THANKS新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學領導學主編孫健領導學新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列第3章領導體制

領導理論是研究領導本質及其有效性的理論。從其形成與發展來看，大致可以分為四個階段：第一階段是從19世紀末到20世紀40年代的領導特質理論，關注的是領導者的素質修養，即領導者需要具備哪些素質，才能成為一名卓越的領導者；第二階段是從20世紀40年代中期到60年代中期的領導行為理論，探討的是什么樣的領導行為、領導風格才能提高領導績效；第三階段是從20世紀60年代末到90年代的領導權變理論或情境理論，研究的重點是影響領導績效的情境因素；第四階段是從20世紀90年代至今的領導理論新發展階段，這一階段的研究比較分散，研究者從多方面、多角度研究影響領導績效的各種因素，產生了多種領導理論。前三個階段可以稱之為傳統的領導理論階段，第四階段可稱之為領導理論的新發展階段。領導學新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列目錄CONTENT領導體制的類型與環境領導體制的演變及變革3.1領導體制的內涵及功能3.23.3領導學新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列023.1領導體制的內涵及功能3.1.1領導體制的含義與特征3.1.23.1.3領導體制的內容領導體制的功能領導學新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列3.1.1領導體制的含義與特征

1.領導體制的含義

領導體制是指領導系統上下、左右之間的權限劃分以及實施領導職能的組織形式和組織制度。它包括兩個方面的主要內容：一是領導機構的設置、運行，稱為“體”；二是領導制度的建立健全，稱為“制”。二者是緊密聯系、互為依托的，具體規定了領導的程序、方法，領導產生的方式、領導者的權限劃分和活動原則，是領導關系制度化、體系化的結果。領導體制對于領導主體和領導系統功能的發揮具有十分重要的作用，在很大程度上決定了領導效能的高低。2.領導體制的特征（1）系統性。領導體制是一個完整的系統。（2）根本性。任何社會的領導活動，都必須依賴一定的組織機構、確立一定的領導和管理規則。（3）全局性。領導體制作為領導系統的權力機構、組織形態、運行模式及其基本制度的總和，在整個領導系統中起著全面性和整體性的作用。（4）穩定性。穩定性是指領導體制的相對靜止性。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學3.1.2領導體制的內容

1.領導組織結構領導的組織結構又稱領導結構，描述的是領導的框架體系，主要是指領導機構內部各部門之間的相互關系和聯系方式，包括縱向隸屬和橫向協作兩方面的基本關系。（1）縱向隸屬關系。領導組織結構中所涉及的縱向關系，主要是指領導隸屬關系，即上下級關系。（2）橫向協作關系。領導組織結構所涉及的橫向關系主要是指組織系統內平行的各部門之間的分工協作關系。2.領導層次與領導跨度領導層次描述的是領導組織的縱向結構，主要是指組織系統內部按照隸屬關系劃分的等級數量，即一個組織按照多少層級進行領導和管理。領導跨度又稱領導幅度，描述的是領導層次的橫向結構，主要是指一個領導者直接有效地指揮下級的范圍和幅度。在現代領導活動中，確定領導的層次和跨度，通常應把握這樣一條規律，即領導層次與領導跨度成反比例關系。新編21世紀公共管理系列教材·公共組織與人力資源管理系列領導學3.1.2領導體制的內容

3.領導權限和責任劃分領導權限和責任劃分是指制定和建立嚴格的自上而下的領導行政法規與崗位責任制，對不同領導機構、部門之間以及不同領導崗位的職權、職責做出明確的規定。這是領導體制的核心問題，涉及領導活動的幾個基本層面問題。（1）領導權力的授予必須根據實際需要