戰略制定的分析方法運用SWOT方法制定戰略運用SWOT方法應注意的問題及誤區波士頓矩陣（BCG）波士頓矩陣的傳統觀點和我們的新觀點行業吸引力矩陣（GE矩陣）行業吸引力和競爭地位的確定戰略聚類模型（大戰略矩陣）戰略地位與行動評價矩陣（SPACE）企業發展的三個層面2024/12/311運用SWOT方法制定戰略優勢—S列出優勢劣勢—W列出劣勢SO戰略發揮優勢，利用機會WO戰略利用機會，克服弱點ST戰略利用優勢，回避威脅WT戰略減小弱點，回避威脅機會—O列出機會威脅—T列出威脅2024/12/312機會內部優勢內部劣勢威脅發展性戰略由穩定型向發展型緊縮型戰略多元化戰略SWOT戰略選擇圖2024/12/313運用SWOT方法應注意的問題及誤區進行SWOT分析時，要確保同時考慮企業內部各個方面和外部環境SWOT分析容易被加工成用來支持現有的戰略，而不是雄心勃勃地試著去考慮新的、有創意的機會。許多很顯然的威脅也可能會成為機會。SWOT分析有時會促使管理者選擇輕松的“匹配”戰略，而不是雄心勃勃的延伸目標。2024/12/314波士頓矩陣（BCG）II：明星I：問題III：金牛IV：瘦狗在產業中的相對市場分額高中低高中低產業銷售增長率（百分比）相對市場份額：定義為分部在其本產業的市場份額與該產業最大競爭公司的市場份額之比圓圈的大小代表該業務單位的收入占公司總業務收入的比例圓圈中陰影部分代表該業務單位所創利潤占公司總利潤的比重2024/12/315波士頓矩陣的傳統觀點和我們的新觀點在穩定的市場上，擁有弱小的市場地位。你的競爭對手可能已經滿足了，在數年中他們一直投資不足，甚至可能希望退出。主動出擊——在日本企業挖掘出潛力之前，鋼琴、球型軸承和拉鏈一直被視為瘦狗。在穩定的市場上，擁有弱小的市場地位。由于市場不再增長，能夠獲得的市場份額都是來自于其他競爭者。撤出投資。瘦狗在增長的市場中，擁有弱小的市場地位，貪婪的新進入者將大量涌入。迅速地將你的業務賣給那些被市場增長率所打動的企業。再過一段時間，他們才會意識到，他們得到的是在過度飽和的市場上的一只瘦狗。在增長的市場中，擁有弱小的市場地位。由于其弱小的市場地位，幾乎不產生現金。如果擁有足夠的投資，能夠轉化為明星。問題這是快速增長的市場，它們總會導致競爭者的涌入、生產能力過剩、每家的市場份額很低，大部分廠家都在虧損。保持低姿態，讓別人去承受最初啟動的痛苦，然后當有人受夠了這一切，希望退出時，進行廉價收購。在快速增長的市場中，擁有強大的市場地位。向它們投資，因為它們是公司的未來，即使在短期內它們可能并非有利可圖。明星企業在一個穩定的市場上擁有強大的地位。你擁有生產設施、分銷渠道、關于顧客的知識——這是企業進一步發展的良好基礎。試著使這個非常熟悉的業務重新煥發活力，而不是將你的未來押在那些饑渴的明星業務上。由于其強大的市場地位能夠產出大量現金。由于它們的市場非常穩定或者增長非常緩慢，因此不需要大量投資。從中吸取過量的現金，還期待它們只是轉變為明星。金牛我們的新觀點傳統觀點注意：將傳統觀點、我們的新觀點結合企業實際，為企業量身定制戰略。還應考慮諸如創新和技術等激活市場的手段。2024/12/316新“波士頓”矩陣競爭優勢

小大

多少取得優勢的途徑

分散化

專業化死胡同大量化2024/12/317行業吸引力矩陣（GE矩陣）維持地位選擇細分市場大力投入減少投資選擇細分市場專門化集中于競爭對手盈利業務，或放棄專門化，謀求小塊市場份額盡量擴大投資，謀求主導地位市場細分以追求主導地位專門化，采取購并策略低高競爭能力低高產業吸引力中中2024/12/318行業吸引力矩陣（GE矩陣）維持擴張回收維持回收回收擴張擴張維持低高競爭能力低高產業吸引力中中2024/12/319行業吸引力和競爭地位的確定行業吸引力評價示例競爭地位評價評價示例確定行業吸引力和競爭地位的方法：諸項列出影響它們的因素，根據歷史資料和管理人員的經驗確定各項因素的權重和評分，將各因素的得分相加，得出行業吸引力和競爭地位評價得分。2024/12/3110殼牌公司政策指導矩陣資金源泉分期撤退發展領先地位密切關注發展領先地位不斷強化不再投資，盡快清算分期撤退加速發展或撤退吸引力強無吸引力產業市場前景強弱經營單位競爭能力中吸引力中等2024/12/3111企業劣勢通過收購或合并從外部增強資源、能力通過企業內部調整增強資源能力企業優勢縱向一體化企業聯合戰略壓縮分離清理市場滲透市場開發產品開發技術創新橫向一體化同心多元化合資經營資源整合戰略選擇矩陣2024/12/3112市場增長快競爭地位弱競爭地位強戰略收縮，重新制定市場和產品開發戰略橫向一體化分離清算市場開發業務開發縱向一體化同心多角化同心多元化集團多元化市場滲透合資經營轉變或壓縮同心多元化分離清算戰略聚類模型市場增長慢2024/12/3113戰略地位與行動評價矩陣（SPACE）CA（競爭優勢）保守防御進取競爭FS（財務優勢）ES（環境穩定性）IS（產業優勢）0123456-6-5-4-3-2-1123456-6-5-4-3-2-1選擇構成FS、IS、CA、ES的一組變量對構成FS、IS軸的各變量從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構成ES、CA軸的各變量給予從-1（最好）到-6（最差）的評分值將各數軸所有變量的評分相加，再除以各數軸的變量總數，得出各數軸的平均分數將各坐標軸的分數相加，得出X軸和Y軸數值繪出焦點操作方式：2024/12/3114企業的持續發展需要三個層面業務的支持價值時間第一層面拓展并確保核心業務的運作第二層面發展新業務第三層面開創未來業務機會衡量標準利潤投資資本回報銷售收入凈現值選擇方向的價值關鍵成功因素集中于業績營造創業環境未來業務中的地位員工業務維持者建立業務者思考者與探索者能力自身擁有完整的能力基礎可以整合或自己發展需要的能力能力要求可能不十分清楚激勵理念以財務方面為主以里程碑為主以行為和具體工作為主2024/12/3115企業發展的核心問題是尋找第二層面業務并使其迅速發展為第一層面，同時為未來發展埋下第三層面業務的種子第一層面拓展并確保核心業務的運作第二層面發展新業務第三層面開創未來業務機會企業的發展2024/12/3116戰略實施的主要任務建立一個有競爭力、生產能力和資源力量的組織以成功地實施戰略。建立預算將足夠的資源投入到對戰略至關重要的價值鏈活動中。建立支持戰略的政策和程序。對價值鏈活動進行最佳運作，并不斷提高其運作水平。建立信息、交流和運營系統，使公司的人員在日常能夠承擔其戰略角色。將報酬和激勵與達到業績目標及實施戰略相聯系。創立一種支持戰略的工作環境和公司文化。發揮帶動戰略實施所需的內部領導作用，不斷提高實施戰略的水平。2024/12/3117建立一個有能力的組織為關鍵的位置挑選有能力的人才確定組織具有其所需要的技術、核心能力、管理人才、技術訣竅、競爭能力、和資源力量以有助于成功的戰略實施的方式組織業務流程、價值鏈活動和決策制定。2024/12/3118不同組織結構的戰略優勢和劣勢職能組織結構戰略優勢對戰略結果的集中控制適合開發職能性相關的技能和能力有助于開發與職能專業化相關的學習/經驗曲線效果提高日常性和重復性任務的運行效率當在一個功能或流程中領導深入程度成為成功的關鍵因素時，這一結構可以成為競爭優勢。最適合構建一項單一業務提高深入的專業技能戰略劣勢職能專業化導致戰略關鍵流程的不完整能夠導致部門之間的敵對或沖突，而不是團隊精神或合作多層次的管理機構和集權式的決策加長了反應時間將贏利的責任推到高層職能專業人員注重對其職能領域最好，而非整個業務只能專家專著于部門內部和上司的偏好，而非集中于業務、顧客或整個行業職能專業化引起創造跨職能能力和部門之間合作的障礙2024/12/3119不同組織結構的戰略優勢和劣勢地理結構組織戰略優勢可以調整戰略以適應不同地理市場的需要將贏利或虧損的責任下放至最低的戰略層次在目標市場范圍內提高只能協作利用本地經營的經濟性地區性單位成為高層總經理很好的培訓基地戰略劣勢形成這樣一個問題，就是允許多大程度上的地理多樣性，公司總部又需要建立多大程度上的地理上的一致性當區域經理實施更大的戰略自由度時，維持一致的公司形象或剩余就更困難在經營區域單位時又加入了另一層管理導致公司總部和地理區域層次員工服務部門的重復，造成成本上的不利2024/12/3120不同組織結構的戰略優勢和劣勢分權的業務直線型組織結構戰略優勢為多元化經營的組織在分擔責任和授權方面提供了合乎邏輯的、可行的手段將制定和執行戰略的責任放到更加接近每項業務的環境中允許每個業務單位圍繞自己的關鍵價值鏈活動、業務流程和職能需要進行組織迫使首席執行官去處理公司的戰略問題業務單位經理所擔負的贏利或損失的責任非常清晰戰略劣勢可能導致公司層和業務單位層人員的職能重復，增加企業的日常管理費用引起哪些決策應該放權，哪些決策應該分權的問題為爭奪公司的資源和得到公司的重視，可能引起部門之間的過分敵對情況業務或部門的自主權與形成不同業務單元的相關的業務活動的合作相抵觸，因此在一定程度上阻礙了戰略匹配和資源匹配利益的獲得公司經理層變得過度依賴業務單位經理公司經理可能不接觸業務單位的狀況，出現問題時不知所措2024/12/3121不同組織結構的戰略優勢和劣勢戰略業務單元（SUB）組織結構戰略優勢為廣泛多元化的公司組織業務單元組合提供戰略相關的方法促進一個SUB內的相關活動的合作，從而幫助獲得在相關業務之間的戰略匹配和資源匹配的利益提高獨立但又相關的業務之間的凝聚力和合作可以使戰略計劃在整個公司最相關的的層次上制定使得高層經理的戰略審視更加客觀、有效有助于將公司的資源分配到增長最快和有贏利機會的區域小組副總裁的位置是未來CEO很好的訓練基地戰略劣勢容易武斷地將業務定義和分組到不同的SBU中，這樣除了提供管理上的便利之外，無法達成其他目的在制定未來的方向上，SBU仍然可能缺乏遠見在高層管理中又增加了一個層次必須仔細制定CEO、小組副總裁和業務單元經理的角色和職權，如果的職責確定不好，小組副總裁可能會陷在中間。除非戰略業務單元的領導非常愿意進行在不同的戰略業務單元之間進行跨業務單位的合作和協調，否則不可能對業績的識別模糊；對于成功的業務單元首先歸功與CEO，然后是業務單元的領導，最后是小組副總裁2024/12/3122不同組織結構的戰略優勢和劣勢矩陣組織結構戰略優勢給予戰略優先順序中的每一個維度正式的關注在各種競爭的觀點中達成制衡促進獲得多元化公司中只能基礎上的戰略匹配利益促進以“對組織整體最佳方案”為基礎的權衡決策的制定鼓勵合作，達成共識，解決沖突，相關活動之間進行合作戰略劣勢非常復雜，難以管理很難在兩條權利直線之間進行平衡溝通、達成一致和協作需要大量的時間行動環節復雜加劇了組織中的官僚主義，阻礙有創造性的企業家精神和積極主動性要為相互交叉的目的進行工作，不得不對每一范圍的經理和雇員進行授權2024/12/3123將組織結構與戰略匹配的指導原則指出具有戰略意義的價值鏈活動、能力和競爭力考察一些價值鏈上非關鍵的支持性活動的外包是否更有效率考察哪些具有戰略關鍵意義的活動和能力需要與供應商、前向渠道聯盟、互補品制造商甚至是競爭者合作在內部運作開發具有戰略意義的價值鏈活動和能力，并使具有戰略意義的組織單位成為組織結構的主要構建單位決定管理每個組織單位所需的職權程度，平衡集權決策和分權決