業務流程再造（流程管理）第一篇：業務流程再造(流程管理)業務流程再造BPR（BusinessProcessReengineering）也譯為：業務流程重組、企業流程再造、是90年代由美國麻省理工學院(MIT)的計算機教授邁克爾·哈默（MichaelHammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（JamesChampy）提出的.BPR是近年國外管理界在TQM（全面質量管理）、JIT（準時生產）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團隊管理）、標桿管理等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎上產生的。是西方發達國家在世紀末，對已運行了100多年的專業分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。BPR是對企業僵化、官僚主義的徹底改革。企業再造理論的產生有深刻的時代背景。20世紀60、70年代以來，信息技術革命使企業的經營環境和運作方式發生了很大的變化，而西方國家經濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業面臨著嚴峻挑戰。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰：(1)顧客（Customer）——買賣雙方關系中的主導權轉到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產品和服務也有了更高的要求。(2)競爭（Competition）——技術進步使競爭的方式和手段不斷發展，發生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業面臨日本、歐洲企業的競爭威脅。(3)變化（Change）——市場需求日趨多變，產品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術進步使企業的生產、服務系統經常變化，這種變化已經成為持續不斷的事情。因此在大量生產、大量消費的環境下發展起來的企業經營管理模式已無法適應快速變化的市場。面對這些挑戰，企業只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。在這種背景下，結合美國企業為挑戰來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業》（ReengineeringtheCorpration）一書，書中認為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉過來，如目標管理、多樣化、Z理論、零基預算，價值分析、分權、質量圈、追求卓越、結構重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、內部創新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應在新的企業運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業更適應未來的生存發展空間。這一全新的思想震動了管理學界，一時間“企業再造”、“流程再造”成為大家談論的熱門話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業以及學術界研究的熱點。IBM信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業時間的故事更是廣為流傳。企業流程再造框架包括了再造過程中的各個部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導原則；企業流程再造的過程（一系列的活動和它們的內部關系）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業流程再造過程中的作用。企業流程再造框架涵蓋了再造的重要環節，企業自己可以按照框架的內容順利地完成企業流程再造過程。核心內容:在BPR定義中，根本性、徹底性、戲劇性、和業務流程成為備受關注的四個核心內容。根本性:根本性再思考表明業務流程重組所關注的是企業核心問題，如“我們為什么要做現在這項工作”、“我們為什么要采用這種方式來完成這項工作”、“我們為什么必須由我們而不是別人來做這份工作”等等。通過對這些企業運營最根本性問題的思考，企業將會發現自己賴以生存或運營的商業假設是過時的，甚至是錯誤的。徹底性:徹底性再設計表明業務流程重組應對事物進行最根溯源。對自己已經存在的事物不是進行膚淺的改變或調整性修補完善，而是拋棄所有的陳規陋習，并且不需要考慮一切已規定好的結構與過程，創新完成工作的方法，重新構建企業業務流程，而不是改良、增強或調整。實施BPR的戰略因素:業務流程重組只有在企業強化戰略地位時才真正有可能實施。因此在業務流程重組之前，明確企業的經營戰略就變得異常重要。需要實施業務流程重組的一些戰略因素有：1、認識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質量及服務等方面產生優勢。2、增加運營能力所需的戰略。3、重新評估戰略選擇的需要：進入新市場或重新定位產品與服務。4、核心運營流程基于過時的商業假設或技術建立。5、企業的戰略目標似乎無法實現。6、市場上有了新變化。如市場份額需要擴大，出現新的競爭對手等。當企業出現以上因素時，業務流程重組會更加有效地得以實施。BPR與BPM的區別業務流程管理（BPM——BusinessProcessManage）是在企業內部建立起來的一種理念，是對這個企業的流程進行持續不斷地規范管理的過程。而BPR相對來講是對企業做一個很極端的變化，一般企業在做BPR的時候總是希望進行深度性變革，也就是創造一個新的組織結構。BPM不一樣，它作為一個管理的方法，對于企業的流程進行管理，主要是對企業的業務流程做一個全面的分析，以明確哪些流程對企業很重要，哪些流程對企業不太重要，然后對這些流程進行設計、描述，最后通過IT技術對這些流程實時地進行支持。因此BPM是基于不斷的變化的。相對來說，BPR是再造，是對企業的整體，甚至包括基礎組織結構方面，都做出很大改動，所以進行BPR項目的風險很高。BPM是一個持續性的活動，要在企業內部建立一個管理機制。這個管理機制就是在BPR的一次性轉換以后，有人繼續不斷地完善這個功能。可以這么形容：企業的流程管理是一條漫漫長路，其中有上坡、轉彎、下坡等不斷的變化，而BPR則是其中的大拐彎。整個的過程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中間這些大的變化被稱為BPR。——對朝柴來說，BPR那種急風暴雨式的變革肯定不適宜，因此，BPM工作部應當按照BPM的思路，通過分析和識別，做好對業務流程的管理。第二篇：業務流程再造案例二：1、什么是業務流程再造？業務流程再造，通俗地講是指為了在衡量績效的關鍵指標上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業務流程。具體含義上是指從根本上對原來的業務流程做徹底地重新設計，把直線職能型的結構轉變成平行的流程網絡結構，優化管理資源和市場資源配置，實現組織結構的扁平化、信息化和網絡化，從結構層次上提高企業管理系統的效率和柔性。2、結合自身的學習與研究，談一些對業務流程再造的心得體會。1．流程再造并不一定追求流程的徹底性變革長期以來，對企業經營中所遵循的基本信念進行重新思考，打破原有的思維定勢，拋棄現有的業務流程和組織結構，進行徹底的改造，一直是企業流程再造理論的基石。其實流程再造作為一種管理技術，其目的無非是通過流程的變化導致企業各項經營指標的徹底改善。其中的流程也只不過是實現顧客價值的一種手段。所以無論流程是改良還是革命，只要能在成本、質量、服務和速度等方面獲得徹底的改善就應該屬于流程再造。企業運作系統的設計是從顧客的需求出發，為滿足顧客需求生產產品，確定運作系統的運作重點，即質量、價格、速度、柔性等，再根據運作重點設計運作系統的業務流程——主流程和輔助流程，各流程的關系層層推進，并在邏輯上保持一致。由于企業的運作重點質量、價格、速度、柔性等是由多層業務流程組共同完成的，所以即使沒有對企業原有流程進行革命性的改變，只是對影響流程邏輯關系和技術參數的流程進行改良，企業同樣能在成本、質量、服務和速度等方面獲得根本性的改善。在實際的應用中，企業并不需要嚴格根據流程再造定義中“根本”、“徹底”的要求來執行，關鍵在于要將這種思想應用到企業的實際當中。在理論不成熟的情況下，最合理的方式就是保留對企業的發展仍然有促進作用的業務流程，對那些不符合要求的流程，則要通過改進、調整或重建等手段進行再造，使業務流程滿足企業信息化的基本要求。從福特公司的采購流程再造的案例我們可以清楚看出，業務流程小小的變化，或者工序位置的變化，都可能導致企業經營效果根本性的變化。流程再造并不一定追求過程即流程的根本性改變，而是追求結果即運作重點徹底的改善。2．企業流程再造應與職能型組織相互融合流程再造思想為企業管理的改變提供了一種思路，但如果流程再造作為管理改革的唯一方法，那么它必將面臨失敗。雖然在職能型組織中，完整的業務流程常常被割裂得支離破碎，出現所謂的“局部最優，未必整體最優”現象。但事實上，以職能理論為指導的職能型組織結構同流程再造理論與實踐是完全可以相互包容、互為所用的。問題不在職能管理和流程管理，而在于以哪一個為“標的”，或者說以哪一個為出發點和歸宿。企業再造理論對分工理論的批判以及對變革方式的主張，都有偏激的一面。徹底否定勞動分工、徹底拋棄管理職能，這樣的觀點同傳統的勞動分工理論認為分工越細越好的觀點一樣，存在片面性和相對極端。事實上，如果沒有勞動分工的話，那就根本不存在什么流程，因為任何流程都是由若干工序、環節、崗位或部門構成的，他本身就是分工的產物。勞動分工在流程再造中并沒有也不可能被取消。因此，我們必須注意，不能因為批判傳統理論的局限性而將其科學性的一面也一同抹煞，結果從一個極端走到另一個極端。正確的態度只能是，在堅持勞動分工的前提下，針對受傳統理論影響而存在的分工過細、組織被割裂所產生的一系列問題，通過流程再造加以解決。第三篇：電力企業業務流程再造電力企業業務流程再造探析論文摘要隨著電力企業所處的運營環境發生了根本性的變化，電力企業從重視職能治理向重視流程治理的轉變，企業自身需要進行企業流程設計與再造，以提高企業整體的運營治理水平，流程再造適應了時代的要求，也被實踐證實是最有效的治理方式。隨著電力企業所處的運營環境發生了根本性的變化，“打破壟斷，引入競爭”已經成為時代的主旋律，供電企業將進入內部治理提升和治理信息系統的整合建設階段，企業治理從目標治理到過程治理，從重視職能治理向重視流程治理的轉變，是企業自身發展的需要，隨之而來應運而生的是企業流程設計與再造，治理大師邁克－哈默曾經預言“對于二十一世紀的企業來說，流程將非常關鍵。優秀的流程將使成功的企業與其他競爭者區分開來”。一、電力企業流程重新設計的背景電力行業治理體制改革以前，電力企業缺乏競爭壓力和意識，電力企業對生產安全較為重視，但是對企業服務能力和盈利能力不夠重視長期以來我國電力企業的生產安全治理水平遠遠高于其他方面的治理水平，整體運營治理水平較為落后，同時電能不能儲存的特點決定了發、輸、配、供在瞬間完成，并要保持電力生產和消費的實時平衡，對發、輸、配、供各個環節協調配合能力要求較高，除安全以外，自動化歷來是電力信息化的重點，在我工作的區域中，2000年全部變電站配備了計算機監控系統；還實現了無人值班、少人值守等先進的信息化技術，相比之下，電力行業的ERP系統的建設要滯后不少，主要實現了辦公自動化、財務治理、人力資源治理等基本功能，各個電力企業在不同時期開發的專業系統軟件，大多相互獨立，數據無法實現共享，從而形成了大大小小的“信息孤島”，影響了信息系統對企業運營治理效率的整體支持。目前，隨著電力企業運營治理重心的轉移，電力企業面臨前所未有的降低成本、優化資產和服務性能和適應新的客戶需求的持續壓力，電力企業的經營重心已經從生產安全逐步向提高客戶服務水平、提高運營治理水平、降低生產成本傾斜，電力企業治理信息化需求逐步高漲，各大供電局開始加強內部業務協調，推行集團化的集中化治理，抓住人財物三大主線的集中控制，實現客戶、工程、規劃的大整合，紛紛推行全面預算治理、精準化、精細化治理等治理主題，以提高企業整體的運營治理水平。從目前電力狀況分析，優化再造業務流程不僅需要且非常緊迫，供電企業重整企業流程就意味著重新設計流程，重新實施流程，使它為客戶提供最好的服務，與國際先進的經營治理方式接軌，流程再造適應了時代的要求，也為實踐證實是最有效的治理方式。二、業務流程再造概述1、業務流程再造的起源美國麻省理工學院邁克－哈默教授和CSC治理顧問公司的董事長詹姆斯－錢皮提出了業務流程再造的概念，即對企業的業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而使企業在成本、質量、服務和速度等方面獲得進一步的改善。BRP以其豐富的內涵而受到世界范圍內的企業領袖的廣泛關注。2、業務流程再造的必要性在當今經濟社會，企業的治理人員是改變企業的主要力量，業務流程的有效性由新的經濟業務績效所決定，運營績效則由獲利能力、顧客滿足、資產回率、業務成長、市場份額等所決定。推動企業流程再造的核心力量是3C，即顧客、競爭、變化，簡稱為“3C”。三、業務流程再造的方法1、從職能治理到面向業務流程治理的轉變傳統的勞動分工理論將企業治理劃分為一個個職能部門，各職能部門根據級別高低組成一個樹形或金字塔式樣的結構。由于部門邊界的限制，很多工作只是為了滿足企業內部治理結構的需要而完成，從而存在很多無效的工作。業務流程重組強調治理要面向業務流程，對業務流程的治理以服務和顧客為中心，將決策點定位于業務流程執行的地方，在業務流程中建立控制程序。從而可以大大消除原有各部門間的摩擦，降低治理費用和治理成本，減少無效勞動和提高對顧客的反應速度。2、注重整體流程最優的系統思想在傳統勞動分工的影響下，作用流程被分割成各種簡單的任務，并根據任務組成各個職能治理部門，經理們將精力集中于本部門個別任務效率的提高上，而忽視了企業整體目標，即以最快的速度滿足顧客的不斷變化需求。對企業進行業務流程重組實際上是系統思想在重組企業業務流程過程中的具體實施，它強調整體全局最優而不是單個環節和作業任務的最優。3、組織為流程而定，而不是流程為組織而定業務流程重組以適應“顧客、競爭和變化”為原則重新設計企業業務處理流程，然后根據業務流程治理與協調的要求設立部門，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮治理層次，建立扁平式治理組織，提高治理效率。4、充分發揮每個人在整個業務流程中的作用重組后的企業業務處理流程化要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神。因此，必然要求建立以人為主體的流程化“有機組織”，在有機組織中充分發揮每個人的主觀能動性與潛能。5、共享信息在傳統的業務處理流程中，相同的信息往往在不同的部門都要進行存儲、加工和治理，這其中存在著很多重復性勞動甚至無效勞動。很多企業甚至建立專門的部門，收集和處理其他部門產生的信息。隨著業務流程重新設計，以及員工素質的提高，信息處理完全可以由處在各不同業務處理流程中的人員完成。通過業務流程重組確定每個流程應該采集的信息，并通過信息系統的應用，實現信息在整個流程上的共享使用。面向IT技術的合理運用在BRP的原則中，我們已經看出BRP與信息技術的緊密關系，但是兩者決非是等同的，BRP是一種思想，而IT是一種技術。BRP可以獨立于IT而存在，但是，這種獨立也是相對的，在BRP由思想到現實的轉變中，IT起了一種良好的催化劑的作用，合理運用IT技術成為了BRP的難點和要點所在。四、當今電力企業流程再造的主要方法1、治理創新，機構進行大改革近幾年，電網的迅猛發展和設備的急劇增加，電力企業原有的組織架構和治理模式暴露出越來越多的弊端，與網公司提出的“提高治理能力、治理水平，實現治理到位”的要求有較大差距。于是各大型企業紛紛強力推進一體化改革，大刀闊斧地減少了35個部門，砍掉了19個供電所，交流、提拔干部259人，并推行電網、財務、物流、營銷、生產和人力資源治理全方位的統一。2、流程再造，梳理系統環節，建立新型的業務過程流程是一個或一系列有規律的行動，這些行動以確定的方式發生或執行，導致特定結果的出現。形成一條無縫的責任鏈條，是保證流程運行質量的前提。并且規定他們對流程的設計、運行、優化和治理所承擔的責任。機構改革后，電力企業圍繞著新的業務過程從組織體制上徹底打破原有的多層次治理模式，按作業過程和具體任務將分散于各部門的職能重新組合起來，建立縱橫的、扁平式的柔性治理體系，以回歸原點和從頭做起等觀念和思維方式，重建新治理程序，以集體聰明將企業系統所欲達到的理想目標逐一列出后展開功能分析，經過綜合評價和通盤考慮甄選出基本的、關鍵的、主要的系統功能，并將其優化組合形成企業新的運行系統。3、建立流程質量的評價體系，注重過程控制流程的好壞，必定需要有一個可以客觀評價的標準。標準何謂客觀，唯一的答案就是量化。只有量化的，才是標準的，才能真正起到評估和評價的作用。“量化治理”顧名思義就是將能夠體現班組治理效果的諸多因素進行充分的標準量化，保證在工作成效的可比性和有效性。認認真真走好每一步，對于最終目標的實現均起到了決定性的作用。從這一點看來，注重過程的控制就顯得尤為重要。充分運用PDCA循環，使改進過程做到有計劃、有執行、有檢查、有分析處理。通過指標數據的分析和對比，查找治理方面存在的不足，并針對這些不足制定相應的改進計劃并付諸實施，在一定的階段檢查實施效果，看是否實現預期效果，若沒有達到效果，則對改進計劃進行調整，若達到預期效果，則總結經驗，向更高的治理目標邁進，制定出新的改進計劃，如此的螺旋形上升，逐步實現班組治理水平的持續改進。4、積極推進治理年活動，樹立區域性的標桿單位重點在戰略研究、制度執行、流程優化、治理細化上下功夫，加快實現治理精細化和治理到位。要貫徹“戰略化治理、體系化運作”的思路，全面開展執行戰略的研究及編制。以提高工作效率為原則，進一步理順治理界面，梳理治理制度，優化工作流程，縮短治理鏈條，減少不必要的環節和層次，健全科學、規范、有效的技術標準、治理標準、工作標準體系，建立“界面清楚、權責明確、運轉高效”的企業內部運作機制。繼續深入開展標桿供電所和班組的創建活動，完善對標指標體系和信息系統，全面開展班組標準化建設，不斷總結、提煉、推廣各單位在日常工作中形成的優秀治理經驗和方法，實現企業治理水平的持續提升。5、加快建立數據共享，系統優化，綜合運用的信息平臺信息技術是流程的翅膀，只有加快信息支持系統的建設，結合工作流程優化進一步整合全局各信息系統，大力推進綜合應用集成平臺的建設，實現系統間數據集成、流程集成，才能確保流程再造的有效投入。五、業務流程設計的基本要求業務流程的基本特點，就是要求相關的治理要素按照既定的程序方式進行流動，一個好的流程應該至少滿足幾個治理要素的同步流動，即工作流、責任流、目標控制流、績效流、相關信息流，然而在實際的流程治理中很多企業的流程所關注的要素都不完整，通常集中在工作任務的流動上，而忽視了其他要素的同步流動與考核，因此導致授權不明確，責任不到位，目標不清楚，流程的流通時間拖沓，資源不充分，信息不完整等缺陷。如當前我所在部門的業務流程，只停留在各崗位的工作任務職能要求上，而沒有意識到流程治理的其他幾個同步要素，單工作任務不能判定工作質量的好壞，必須結合時間流，目標控制流，績效流，信息流等幾方面。必須嚴格執行企業的方針政策。必須注重業務流程的連續性和關聯性。扁平化組織結構的發展趨勢和以顧客滿足為導向的服務模式，都要求業務流程需要強化連續性和關聯性。企業必須把握自己的核心競爭力企業必須結合自身發展，確定哪些是企業的核心流程，支持流程是什么，如何評價流程運行能力，流程運行的能力指標是什么，哪些因素要求監控，監控點如何設置，要充分滿足客戶和公司的利益，實現經營戰略，應建立何種組織結構，公司應該建立什么樣的企業治理平臺等。六、流程再造的利與弊BRP應用的狀況喜憂參半，成功于失敗不是偶然的，孤立的，而是一系列必然因素的耦合，電力企業在這輪流程改革中，可喜地獲得了成功，電網統一規劃治理，對主、配網實行統一規劃，統一建設，生產業務治理鏈條明顯縮短，加快了事故的快速響應速度，節約治理成本近20%萬元。而某些企業失敗的原因歸納為：誤擇流程重組的時機、誤擇流程重組的環節，忽視自上而下的領導和自下而上的變革，錯誤理解IT在BRP中的角色，BRP思想的不成熟。目前許多學者都致力于這方面的研究，希望都建立起一套系統、實用的方法體系來促成BRP由理論到實際的轉變。參考文獻吳清一：現代物流概論，中國物資出版社，2005.吳清一：物流系統工程，中國物資出版社，2006.第四篇：電力企業如何進行業務流程再造電力企業如何進行業務流程再造電力企業如何進行業務流程再造——以某電網公司流程再造為例目前我國電力工業正面臨著歷史性的轉折，自電力行業2008年出現全行業虧損后，國家開始“用戶與企業直接交易”試點及電能交易，這一切都預示著電力企業正面臨著來自客戶、競爭和不確定性等帶來的前所未有的挑戰。電力行業實施戰略性變革勢在必行：在發展理念上，電力企業必須重建“以客戶為中心”的核心價值；在發展模式上，必須走低碳之路，實現可持續發展。這兩大變革對電力企業的發展提出了兩大新的要求：一是提高供電可靠性，二是實施能源變革。而這兩大新要求又將從管理思想、電網結構、經營模式等方面給電力企業帶來根本性的變化。電力企業從傳統模式沿襲下來的業務流程，已經無法適應深刻的經營環境變化要求，必須進行流程再造。以某電網公司為例，其在業務流程、組織定位和支撐體系等方面還存在著職能定位不清、跨部門跨線條流程協調不足、基層單位流程與總部流程體系脫節等問題。因此，他們把全公司層面（省公司總部及下屬21個地市供電局等基層單位）的業務流程再造作為了“創先”工作的重中之重，希望能夠通過對核心業務流程的優化與再造，建立起全公司統一、科學的流程體系，從而提高組織績效，推動公司實現戰略目標。經過近一年的流程再造工作，目前該電網公司已經取得了階段性成果，筆者作為該項工作的直接參與者，經歷了該公司在業務流程再造工作中所采用的措施、方法以及所遇到的困難，現將他們的一些經驗和教訓總結如下：一、在流程再造工作的組織方面，該公司不僅成立了統一的業務流程管理組織，公司總經理、副總經理等高層管理者都參與到流程再造工作的領導與組織中來，而且建立了定期的匯報溝通機制。1、成立統一的業務流程管理組織圖1：流程管理組織結構圖該電網公司在業務流程再造工作啟動之初，就成立了流程再造領導小組、工作小組及九大專業小組三個專門組織機構，其中領導小組負責總體策劃與工作指導及方案審定等；工作小組負責制定整體工作方案，統籌協調專業組工作的推進；九大專業小組負責制定、實施本專業的工作方案，牽頭開展模板提煉與制定工作，并指導、檢查督促和幫助基層單位開展實施工作。通過成立三級組織，各項具體的工作就有了專門的負責機構與第一負責人及聯絡人。當流程再造進入到模板的推廣與實施階段時，其作用就顯得尤為突出。由于每個地市局、供電所等基層單位的實際情況不一樣，比如有的流程在基層單位就沒有對應的部門來負責，當他們遇到這些問題時，可以直接與省公司流程專業組負責人聯系尋求幫助與指導。2、建立定期溝通匯報機制在以上三級機構的組織和領導下，流程再造工作形成了定期的溝通與匯報機制，例如各專業小組組員每周召開工作小組代表會議，匯報各小組進展情況，協調相關問題。各專業小組組長每半月召開工作小組會議，而且在每月的辦公例會上，辦公室作為總體牽頭部門要對流程再造工作作全面匯報。同時，工作小組每周要出一期工作簡報，并報送公司相關領導和專業組正副組長。通過這種定期溝通匯報機制，各專業小組可以及時發現、總結問題，而且不同的專業小組之間有了經驗交流的機會。二、在業務診斷與能力設計階段，不僅吸取了國內外流程再造的成功經驗和普遍原則，而且由于本次流程再造工作屬于公司創先方案的重要組成部分，公司首先針對創先方案和關鍵業務進行了資料的搜集與分析，使得診斷與能力設計符合高績效電力行業對業務流程的要求。1、搭建企業統一的業務流程架構該公司在咨詢公司的協助下，從戰略和業務出發，在企業集團內部建立了一套統一、涵蓋所有業務活動的流程架構，這對于打破流程的孤化，建立流程的銜接體系，為構建端到端的流程體系奠定了基礎。如圖2所示，在流程再造過程中，新建流程102個，優化385個，保留83個，一共設計了570個流程，而且該流程關系總圖清晰的表明了公司九大專業小組業務流程之間的關系，可以說通過業務流程架構的搭建，流程分類及分層體系更加清晰地展現了企業的業務分類、層次和邏輯。圖2:流程關系總圖2、能力設計、流程優化等工作和風險內控相結合業務流程再造確實能夠給公司的管理領域帶來一場深刻革命，能夠提高企業的管理水平與市場競爭力，但同時也具有很高的風險性，如何在流程優化的過程中規避與降低風險，也是流程工作者應當考慮的問題。因此，在能力設計與流程優化中，該公司將流程再造與創先工作中的內控體系創先緊密結合起來，使得流程再造的成果符合風險內控的要求。首先，流程再造工作小組在業務訪談與現狀診斷的基礎上，設計了未來的業務能力框架與相關定義，并且確定了支撐這些業務能力實現的流程清單以及各個具體流程的初步模板。然后流程再造小組將這些初步模板提交給內控體系工作小組，由他們從風險管控的角度提出569項修改意見和風險管控事項，并反饋回流程再造工作小組。流程再造工作小組再根據這569個風險管控事項，逐一落實，形成新的流程模板。如此反復溝通與反饋，直到最后能夠通過內控體系工作小組的風險管控審核為止。通過兩個獨立小組的反復溝通，公司確保了流程優化與風險控制兩者之間的平衡。3、流程優化設計與指標體系的構建相結合流程優化涉及的是整個企業以及反映組織靈活性、顧客滿意度、長期發展前景等企業的促進價值增長的因素，因此，必須建立可衡量的考核指標來保證流程再造工作的持續進行。同與內控體系小組合作一樣，流程再造小組在工作中同樣和指標體系小組合作，將涉及到指標體系的流程與指標體系工作組溝通，使得流程指標切合到公司新的指標體系中去。三、在流程模板推廣與實施階段，將宣貫培訓與其他配套工作結合起來，而且根據流程實施的難以程度制定了分步實施計劃。1、宣貫培訓與制度修編、系統建設三項工作同步推行流程模板確立后，各專業小組牽頭負責本方向流程的宣貫與培訓工作，采用現場集中培訓、遠程答疑與支持等方式，將流程模板在省公司層面和21個地市局進行宣貫。在流程固化之后，各專業小組還要負責做好流程日常的維護、監控和優化等工作，形成常態的工作機制。在流程模板下發與宣貫的同時，各專業小組還要負責與流程相對應的制度體系的建設和完善工作，首先梳理出流程再造之前的制度，然后根據流程模板對制度進行修改和編制，使得制度系統與新的流程體系相符合。流程的“上下貫通左右協同”離不開信息系統的支持，因此，在各專業小組提出系統需求的基礎上，信息部牽頭組織了系統建設工作，使得流程的運行更加暢通和高效。2、全面貫徹執行，先固化后優化如前所言，本次流程再造工作是全省公司范圍內的，由于各個基層單位可能有不同的客觀條件，流程在執行與細化過程中難免會遇到困難。因此，省公司明確提出“全面貫徹執行，先固化后優化”的要求，規定切實按照流程明確的步驟、環節和要求執行。執行過程中遇到困難的，如果是主觀原因，必須轉變思確觀念、改變自己的工作方式方法，滿足新流程要求。如果是客觀原因的，則要履行審批手續，說清楚原因，制定好解決方法和完成期限，由上級對口部門來審批。而且，流程的固化不能等到達到最完美的時候才推廣應用，那只是理想的做法，并不切合實際。有的流程是需要實踐來檢驗的，也就是說要通過實際運用后才能夠發現其優劣和需要改進的地方。公司規定必須先固化下來，也即待這套流程應用一段時間后，各專業部門再根據各單位提出的意見建議去優化完善。3、分階段分步實施570個流程模板確立后，公司根據這些流程本身的難易程度，以及考慮到各基層單位的實際情況，將流程推廣實施工作分成了四個階段：三個月速效實施流程，半年完成實施流程，一年完成實施流程及兩年完成實施流程。其中，570個流程中的214個流程將在3個月內，172個流程在6個月內，162個流程將在1年內，22個流程在2年內實施完畢。通過流程的分階段實施，既減輕了各部門的工作壓力，也使得他們在穩步推行新流程的過程中，可以及時總結經驗，為下一階段的流程實施打下扎實的基礎。通過在診斷分析階段的有效組織，能力設計階段的全員參與以及推廣實施階段的分步計劃，目前該公司已經比較成功地完成了3個月及半年流程的實施，后續工作正在穩步推行之中。第五篇：企業業務流程再造企業業務流程再造摘要：隨著電信技術和計算機技術的飛速發展，現代MIS(ManagementInformationSystem，管理信息系統)在各個企業中的應用越來越廣泛。計算機被廣泛應用于管理信息系統中，不僅提高了工作效率，節省了許多資源，而且大大提高了其安全性。尤其對于復雜的信息管理，計算機也能夠充分發揮它的優越性。特別是在企業的信息化建設方面，管理信息系統占有了舉足輕重的地位。企業信息化是目前席卷全球的信息化進程中一個極為重要的組成部分。信息化浪潮影響著企業生存和發展的技術、經濟、市場和社會環境。一個企業的成功固然與其生產技術息息相關，然而管理的科學與否直接影響到這些先進的生產技術能否真正給企業帶來效益，良好的技術只有與優秀的管理思想相結合才能產生預期的效果。對于一個大規模的企業來說，企業管理水平的高低依賴于其信息化建設情況和信息管理水平，企業管理系統是企業管理思想的體現。其中BPR(BusinessProcessReengineer，業務流程再造)是企業的信息化建設的一個重要的信息系統。它是在重新分析、診斷的基礎上，重新設計或重新改造企業運營流程的信息系統。本文主要研究業務流程再造內涵，流程再造工程的整體框架和實施步驟，業務流程再造與企業信息化的關系。本文首先闡述業務流程再造內涵，明確業務流程再造的食指和特點，其次對流程再造的整體步驟進行了探究，最后總結了業務流程再造與企業信息化的關系。關鍵詞：BPR一、課題背景當今時代，世界經濟正在從工業經濟向知識經濟轉變。我們說知識經濟(knowledgebasedeconomy)的兩個重要特征就是信息化和全球化。要實現信息化和全球化，就必須依靠完善的網絡和完善的數據庫。隨著電信技術和計算機技術的飛速發展，現代MIS(ManagementInformationSystem，管理信息系統從地域上劃分已逐漸由局域范圍走向廣域范圍。從而，各個企業都面臨著巨大的挑戰和機遇。相對我國的信息化發展而言，國外已經處于相對領先水平，BPR(BusinessProcessReengineer，業務流程再造)的廣泛應用優化了企業的業務流程，提高了流程績效，提高對顧客的反應速度，提升顧客服務價值，成為企業信息化建設的重要組成部分。（一）國外實施現狀企業流程再造實踐在全世界的發展勢頭非常迅猛，并形成了一種主流趨勢。據一些部門調查得出的結論是：75%~80%的美國大公司已經開始再造，今后幾年會進一步致力于再造。由于企業流程再造需要運用各種信息技術，需要企業領導者對企業發展前景有一個明確的目標、對企業的素質有一個整體的把握、對各種管理模式有充分的了解，還要對全體員工有一個深入的培訓和相當規模的費用。因此，實行業務流程再造的企業都是有一定經濟實力，并志在二次創業、三次創業的企業。（二）國內實施現狀在我國，業務流程再造也是企業界非常流行的話題。聯想、海爾、海信等著名企業已成功的完成了業務流程再造，實現了績效的改進。一些中小企業也都進入了業務流程再造的籌劃階段。二、業務流程再造的內涵【1】業務流程再造（BusinessProcessReengineer，BRP）是以信息技術為基礎，從根本上改變原有的工作流程，對其進行再設計，以“流程導向”代替原有的“職能導向”，更好地實現企業目標的方法性程序。BRP是一種以改進、變革、創新為特征的理念，它突破了傳統的勞動分工理論的思想體系，為企業管理提出了一個全新的思路，同時還是徹底檢驗限制企業競爭效率和效能的企業流程和組織架構。BPR的目標是重新設計主旨經營流程，是新流程的增值內容最大化，其他方面內容最小化，由此獲得經營績效的躍進。這種做法有普遍實用性，它既實用于一個單獨的流程，也是用于整個組織。BPR的基本內涵，是以企業長期發展戰略為出發點，以服務顧客的價值增值流程的再設計為中心，強調打破傳統的只能部門界限，提倡組織改進、員工授權、顧客導向及正確應用信息技術，建立合理有效地業務流程，最終達到企業在動態狀況下適應加劇的競爭和變化的環境為目的的一系列管理活動。其實質是在對企業原有流程進行分析的基礎上，對原有流程的重大改進和創新，目的是獲得更好的經營績效。三、業務流程再造工程的整體框架和步驟（一）總工程及其組成部分【2】BPR的整體步驟包括五個比不可少的階段：(1)構思與項目啟動階段：營造再造的環境與氛圍;(2)設計BPR的核心階段：分析、診斷與重新設計流程；(3)實行BPR設計階段：重構組織、流程重建；(4)BPR試點與全面推廣階段—BPR的實施；(5)全面推廣對BPR的監測評估與事項其戰略的階段。（二）五大階段的相互關系從總體上講，業務流程再造必須一次順序地通過五個大的步驟。這五個大步驟實際上代表了BPR工程的五個階段及其相關的主要工作。第一階段，是退化BPR的必要準備；第二階段，要完成設計BPR的核心人物；第三階段，著手配置BPR的必要條件；第四階段，是BPR設計全面實施的階段；第五階段，是BPR受到世紀績效的階段。在具體的實施過程中情況是極其復雜的，因此并不一定非要按此順序進行，在各個階段中發生的活動是甚至可以同時進行，有些活動可以交叉進行。（三）營造變革的氣氛與環境這是BPR總工程的初始階段，即啟動階段。這階段的主要任務是為啟動BPR總工程做一些必要的準備。其中最主要的工作室營造氣氛，目的是使企業全體員工和領導層對企業現有的運行狀態有危機意識，并時刻關注企業周圍競爭環境的變化。而應在變革的氣氛關鍵在于領導。企業高層領導在這個階段需要做好如下工作：(1)樹立企業愿