集成網絡的規劃與建設除了必須遵循CIMS的建設原則外，還要堅持科學的、經濟的、實用的指導思想，結合企業的實際情況構思系統產經營活動中的各個孤立的子系統，如生產過程自動控制系支持系統等有機地集成為一個整體，以CMIS、ERP的系統技術和方法，建立一個能適具有先進體系結構且安全可靠的計算機網絡硬件立以車間級(直接控制層和監督控制層)、工廠級(監督控制層和調度層)和公司級 (計劃調度層和決策管理層)三級構成的巨化集團公司計算機集成網絡系統。理信息系統的功能外，還要實現生產調度(實現對主要生產裝置的生產過程進行監控)等功能，車間級主要負責協調生產、監督生產活動過程，巨化集團公司的主干網絡可以6臺交換機為整個網絡核心，構成星形與環形相結合的主干園區網。網絡分中心與網絡中心之間用光纖連接某個網絡分中心與網絡中心的交換模塊壞了，也能運行，解決了主干的單點故障問題，保證主干的安全、可靠。服務器直接與主交換相連，公司Internet站點租用中國電信的2MB/sDDN專線的通信光纜連接互聯網，外埠子公司和駐外辦事處可采用VPN與公司主干網絡相連接。(資料來源：紅鯉魚.現代企業管理案例集.中國財政經濟出版社，2006)思考題：1.巨化集團企業信息化建設的優勢有哪些?①①企業信息資源豐富。信息化建設具有普遍性和社會性。巨化集團將企業生產經營活動中的各個孤立的子系統，如生產過程自動控制系統、管理信息系統、決策支持系統等有機地集成為一個整體，根據目前的管理體制、機構設置、經營機制等方面綜合考慮，以生產、經營、計劃、財務、勞動工資、研究與開發等信息為依據，進行綜合處理，以便于指揮生產和供領導進行經營決策。②企業信息系統和信息網絡發達。企業信息基礎設施的建立，是維持本企業信息管理計算智能化管理的需要。巨化集團建立開放的、具有先進體系結構且安全可靠的計算機網絡硬件平臺。③企業信息管理制度和標準完善。巨化集團公司集成網絡的規劃與建設除了遵循CIMS的建設原則外，還堅持科學的、經濟的、實用的指導思想，結合企業的實際情況構思系統的結構。④信息技術裝備完善。巨化集團公司的主干網絡可以6臺交換機為整個網絡核心，構成星形與環形相結合的主干園區網。2.如何有效提高信息化系統的效率?答：為了有效提高信息化系統的效率，巨化集團企業可以依據十步走路線分析信息化系統。(1)階段一：基礎設施評價第一步，分析現有的基礎設施。通過分析和描述企業已有的知識技術，找出與現有基礎設施的關鍵差距。這樣就可以在現有基礎上發展知識管理系統。第二步，協調知識管理和業務戰略。業務戰略一般是在更高的層次上，開發系統一般都是在基層。十步走的第二階段就是要在兩者之間建立聯系：將知識管理平臺的設計提升到業務戰略的層面，將戰略貫穿到系統設計的各個層面。(2)階段二：知識管理系統的分析、設計和開發第三步，設計知識管理基礎設施。在這一步必須選擇組成知識管理系統結構的基礎設施要素，需要從信息基礎結構，而不僅僅是基礎設施的角度將各個部分整合起來建立知識管理模型。第四步，現有知識資產與系統的審計。知識管理項目必須從企業已有的知識開始。代表企業不同部門的人組成知識審計團隊，對企業的知識資產進行初步評價，以發現哪些知識是強項，哪些是弱項。第五步，組建知識管理團隊。要設計有效的知識管理系統，必須清楚企業內外部的主要投資方，為了保證管理與技術的平衡，必須明確能夠成功地設計、建設和開發系統的專家來源在哪里。第六步，規劃知識管理藍圖。在第五步所建立的團隊基礎上要建立知識管理的藍圖，目的是為知識管理系統的建設和完善提供一個規劃。第七步，開發知識管理系統。一旦規劃了知識管理的藍圖，下一步就是將各個部分放在一起形成一個工作系統，建立一個內在協同穩定的知識管理平臺。(3)階段三：部署(3)階段三：部署第八步，利用結果驅動的漸進方法(RDI)進行項目試驗和部署。像知識管理這樣的大規模項目必須考慮到用戶的實際需求。盡管跨部門的知角度展示這些需求，開發試驗項目還要接受現實的第九步，管理變革、文化和獎勵機制。很多企業最常見系統的革新所帶來的內涵價值，會使人們非常樂享知識實屬不易，這就需要新的激勵機制鼓勵員工接納和(4)階段四：評估測算第十步，評價業績，測算投資回報率，逐步修訂知識管回報率的測算，因為必須考慮知識管理對企業財務和競爭力的雙重影響報率主要有兩個目的：一是通過掌握運營數據和現金數據來證明3.信息化建設與現代企業管理的關系如何?答：(1)企業信息化實質上是將企業的生產過程、物料移動、事務處理、現金流動、客戶交流等業務過程數字化，在一定的深度和廣度上信息技術，控制和集成管理企業生產經營活動中的所有信息，全面實現企業的資金(2)信息化建設的知識管理是對企業知識生產(創新)、分配、交流(交換)、整合、內化、評價、改進(再創新)全過程進行的管理，以實現知識共享，增加企業的知識含量和產品中的知識含量，提高企業創新能力和核心競爭能力，提高顧客(對企業產品)滿意度和忠誠度，保證企業高速、健康、持續發展，使其在激烈的全球化(3)知識管理的實質是知識創新管理，知識創新的主體是員工。知識管理就是對企業中所有員工的經驗、知識、能力等因素的管理值的轉化，以促使企業知識化，促進企業不斷成熟和壯大。業實現隱性知識和顯性知識共享提供新的途徑。這種企業以知創造和運用知識為主要生產目的，以經營知識作為取得財富第三篇生產管控篇第八章生產管理8.1復習筆記1.生產管理的概念生產管理是指對企業生產活動的計劃、組織和控制系統作為對象的管理。它包括生產過程的組織、狹義的生產管理是指以產品的生產過程為對象的管理，即對企業的生產技術準備、原材料投入、工藝加工直至產品完工的具體過管理的一部分。其主要包括生產過程組織、生2.生產管理的內容(1)生產計劃工作生產計劃工作是指對產品生產計劃和計劃任務的分①產品的生產計劃主要規定企業在一定時期內所需生產的產品品種、產量、質量、(2)生產準備和組織工作a.工藝、技術以及設備方面的準備，主要包括編制工藝文件、進行工藝方案的選b.人力的準備，主要包括對工種、人員進行選擇、配備和調整，充分發揮及挖掘c.物料、能源的準備，主要包括原材料、輔料、燃料、動力等的準備。a.a.生產過程的組織主要是解決產品生產過程各階段、各環節、各工序在時間上和空間上的配合銜接；b.勞動過程的組織主要解決勞動者之間、勞動者與勞動工具之間、勞動對象之間的協調。(3)生產控制工作生產控制是指圍繞著完成生產計劃任務所進行的各種檢查、監督、調整等工作。a.投產前的控制；b.生產過程控制(包括生產調度工作、產品管理等);c.產品質量控制；e.資金占用的控制；f.物料消耗；g.生產費用等方面的控制。3.生產管理的對象生產管理的對象，即生產系統。生產系統是指將生產要素投入、轉換和產出(產品或服務)集成一體的系統。如圖8-1所示。轉換子系統是生產系統的核心，它匯集了企業的絕大部分人力、物力和財力，使投入轉換為產品和服務。如表8-1所示，列舉了幾個不同性質企業的典型生產轉換系(投入)(投入)金、設備等形態轉換(制造業)位置轉換(運輸業)儲存服務(倉儲業交換服務(商業貿易)生理轉換(醫院)(產出)圖8-1生產系統模型企業主要投入轉換系統主要產出汽車制造廠制造、裝配汽車運輸公司待運物資、運輸汽車等位移發送后的物資修理站已損機器、修理工具等醫院恢復健康的人大學高中畢業生、老師等受過高等教育的人才咨詢站情況、問題等咨詢制造業和服務業的主要區別有：制造業和服務業的主要區別有：①從產出的產品來看，制造業產品是有形的，而服務業產品是無形的、非實物性②從投入來看，制造業投入的主體是物料，而服務業投入的主體是人力。4.生產能力概述(1)生產能力的定義企業的生產能力是指企業在一定時期內，在合理的、正常的技術組織條件下，所能生產的一定種類產品的最大數量。①企業的生產能力是指在一定時間范圍內的能力；②企業生產能力通常是指企業中各生產環節直接參與產品生產過程的固定資產所具有的加工產品的能力；③企業的生產能力應是在合理的、正常生產條件下的生產能力；④企業的生產能力一般以生產一定種類的產品的數量來表示；⑤一個企業各生產環節的生產能力不可能完全相同。(2)生產能力的種類企業的生產能力根據其應用上的不同要求，有以下幾種名稱：①設計能力。設計能力是指企業新建、擴建或進行重大技術改造后，在設計任務書或有關技術文件中規定的生產能力。②查定能力。當企業有了新的發展，如產品方案、生產工藝和技術組織條件等發生了重大變化時，原定的設計能力已不符合企業的實際情況，此時需要重新調查核心企業的生產能力，重新核定的生產能力稱為查定能力。③計劃能力。計劃能力是企業在編制生產計劃時所用的能力，一般是根據企業當時的實際生產條件和考慮將要采取的各種技術組織措施的效果，預期在計劃期內，可能實現的生產能力。④國外把生產能力分為兩種：a.固定能力是指主要由生產性固定資產決定的能力，它是生產能力的上限。b.可調能力是指在考慮安排勞動力的數量、每天的工作時間和班次等因素后可靈活調整的生產能力。(3)生產能力相關參數①生產能力利用率制定生產能力計劃需要了解當前生產能力水平和生產能制定生產能力計劃需要了解當前生產能力水平和生產能力的利用程度，通常是以設備、生產空間和人力利用程度來反映生產能力的利用情況，采用統計調查的結果來衡量生產能力的平均利用率，可表示為：式中，u表示生產能力平均利用率(以百分比表示);P表示實際產出水平；Pe表示設計生產能力。式中實際產出水平和設計生產能力的度量必須采用相同的計量單②生產能力使用效率生產能力使用效率取決于生產設施的使用和管理方式，通常很難或不可能達到100%的水平。一般生產能力使用效率可以表示為：③備用生產能力備用生產能力是指生產設施的平均利用率低于100%的程度，即設定生產能力超出預計產出的程度，以百分比表示，可用下式表述：Cb=1-u式中，Co表示備用生產能力；u表示生產設施(能力)平均利用率。備用生產能力低意味著生產設施平均利用率高；備用生產能力高則意味著生產設施平均利用率低。④額定生產能力額定生產能力是衡量某一設備最大可用生產能力的方法，是指從工程角度進行測算，在扣除了正常維修時間條件下生產設備連續運轉所能達到的最大年產出量。額定生產能力總是小于或等于設計生產能力。額定生產能力的計算公式如下：e表示生產運營使用效率。(4)生產能力的度量生產能力度量可以分為兩種基本形式：產出度量方式與投入度量方式，如表8-2所示。表8-2常用的度量生產能力方法企業組織類型投入度量方式車輛制造商醫院航空公司飛機數量餐飲店零售店可供商品展示的空間規模影劇院①產出度量方式。這種方式以產出量為度量單位來度量生產能力的大小，常見于產品專業化流水式生產方式及流程式生產方式。②投入度量方式。這種方式以投入量為生產能力度量單位，常見于工藝專業化加工裝配型生產方式。以產出率表示的需求量必須能轉換成以輸入形式度量的生產能力，只有這樣，生產運作經理才能夠將生產需求與生產能力在相同基礎上進行比較和衡量。二、生產過程與生產過程組織產品的生產過程是指從原材料投入生產開始，經過一系列加工轉化，直至成品制造出來的全部過程。生產過程是人們的勞動過程和自然過程的結合。勞動過程就是勞動者利用勞動工具作用于勞動對象，使其按照預定的目的改變產品的形狀、結構、性質或位置的過程。自然過程是借助于自然力，改變加工對象的物理和化學性能的過程，如化工產品的化合作用、制造廠鑄件的自然冷卻等。服務類企業的生產過程是指從接受顧客服務開始，直到完成顧客服務為止的全部過程。1.生產過程的構成和分類(1)生產過程的構成企業的生產過程，就其對產品生產所起的作用來看，生產過程主要可分為：①生產技術準備過程，指產品在實際投入生產前所進行的一系列前期準備工作，包括產品設計、流程設計、設施布置設計、人員調配、工裝準備等。②基本生產過程，指與企業的基本產品實體構成直接有關的生產過程，如機械制造、機械加工和裝配等。③輔助生產過程，指為保證基本生產過程的正常進行所從事的一系列輔助性活動和工作的生產過程，如企業生產需要的工具。④生產服務過程，指為保證基本生產過程和輔助生產過程正常進行所從事的各項服務性生產活動，如原材料和半成品的供應、運輸、配送、倉儲管理等。(2)生產過程的分類①按業務來源劃分，企業的生產過程可以分為：a.訂貨生產，通常是根據用戶的需要進行生產，體現“依需定產”。在訂貨生產方式下，顧客訂貨一般是不穩定的，時多時少，要貨時間有急有緩。b.存貨生產，通常是企業根據市場需求預測安排生產，并通過產產和市場需求之間的矛盾，即在市場需求低于產量時增加庫存量，當市場需求高于產量時就用庫存來補償生產不足。②按產品品種和生產的重復程度劃分，企業生產過程一般可以分為：a.單件小批生產；b.中批生產；c.大量大批生產。三種生產類型的技術經濟特征各不相同，如表8-3所單件小批生產中批生產大量大批生產產品品種繁多，不穩定較多，較穩定少，穩定單件或少量較大大工作地的專業化程度基本不重復定期輪番重復生產生產設備通用萬能設備部分專用設備專用高效設備工藝裝備通用工藝裝備部分專用工藝裝備專用工藝裝備勞動分工粗較細細工人技術水平多面手專業操作(多工序)專業操作生產效率較低高(續表)單件小批生產中批生產大量大批生產生產周期較長短生產成本較低低更換品種容易難生產適應性強較差差2.生產過程組織的基本內容2.生產過程組織的基本內容(1)生產過程的空間組織成企業的各個部分、各種物質要素(設施、設備等)進行合理的空間和平面配置，使①工藝專業化形式。工藝專業化就是按照生產過程中各個工藝階段的工藝特點來①工藝專業化形式。工藝專業化就是按照生產過程中各個工藝階段的工藝特點來每一生產單位只完成產品生產過程中的部分工藝階段和部分業化形式的優缺點如表8-4所示。表8-4工藝專業化形式的優缺點優點缺點的，而是根據多種產品的某一工藝階段的能力。利于組織設備維修，便于對工人進行技術指導和技術培訓從而提高設備的使用率。③由于車間僅有一類工程的工藝，因而有利于提高工藝管理的水平。輸量大，停放、等待的時間多，生產周期長。產作業計劃管理、在產品管理、成套性工藝專業化形式適用于企業產品品種多、變化大批生產類型的企業。它一般表現為按訂單要求組織生產，特別②對象專業化形式。對象專業化就是按照產品(或零件、部件)的不同來設置生對同類產品進行不同的工藝加工，能獨立完成一種或幾種產品程，而不用跨越其他的生產單位。對象專業化形式的優缺點如表8-5所示。表8-5對象專業化形式的優缺點缺點(2)生產過程的時間組織生產過程的時間組織是研究產品生產過程中各環節在時間上的銜接和結合的方式。生產過程各環節之間時間銜接越緊密，生產周期就越短，就越能提高生產效率，降低生產成本。產品生產過程各環節在時間上的銜接程度，主要表現在勞動對象在生產過程中的移動方式。勞動對象的移動方式，與一次投入生產的勞動數量有關。單個工件投入生產時，工件只能順序地經過各道工序，不可能同時在不同的工序上進行加工。如果當一次投產的工件有兩個或兩個以上時，工序間就有不同的移動方式。一批工件在工序間存在著三種移動方式：①順序移動方式。是指一批零件在前一道工序全部加工完畢后，整批轉移到下一道工序進行加工的移動方式。其特點是：一道工序在工作，其他工序都在等待。②平行移動方式。是指一批零件中的每個零件在每道工序完畢以后，立即轉移到后道工序加工的移動方式。其特點是：一批零件同時在不同工序上平行加工，縮短了生產周期。③平行順序移動方式。平行順序移動吸收了上述兩種移動方式的優點，其特點是：當一批制件在前道工序上尚未全部加工完畢，就將已加工的部分制件轉到下道工序進行加工，并使下道工序能夠連續、全部地加工完該批制件。3.流水生產的組織與控制(1)流水生產的概念及特點流水生產亦稱流水線生產，是指產品在生產過程中，按照規定的路線和速度，從一臺設備到另一臺設備，從一個工作地到另一個工作地，像流水般地進行移動的生產組織形式。它的主要特點是：①工作地專業化程度高，每個工作地只完成固定的一道或少數幾道工序；②工藝過程封閉，即某一工藝階段的全部或大部分工序都在生產線中完成；③設備按工藝過程排列，勞動對象在工序間做單向移動，運輸路線短；④生產節奏性強，勞動對象在各道工序按一定時間間隔投入和產出；⑤生產過程連續性高，勞動對象在工序間采用平行或順序移動方式，最大限度地減少工序間間斷時間。(2)流水線的組織設計①技術設計的任務是設計流水線上所需各種專用設備和工藝裝備，主要由工程技術人員來承擔；②組織設計的任務主要由生產組織管理人員來承擔。流水線組織設計的步驟與有關計算方法如下：a.確定流水線平均節拍。平均節拍是指流水線上連續生產出前后兩件產品之間的時間間隔。平均節拍的計算公式如下：--式中，T平表示流水線的平均節拍(分/件);T表示計劃期有效工作時間(分);Q表示計劃期產品出產量，包括計劃產量和預計廢品量。b.組織工序同期化。工序同期化是指根據流水線節拍的要求，采取必要的手段和措施來調整各工序的時間，使各工序的單件工時等于流水線節拍或與流水線節拍成整數倍關系。c.計算設備數量和設備負荷系數。每道工序的設備數量應等于工序時間與流水線節拍之比，即：式中，N表示流水線第i道工序所需設備數(臺);t表示流水線第i道工序的單件時間定額(分/件)。d.確定流水線所需工人人數。流水線上工人人數，要根據工作地數、工作輪班數、一名工人可同時看管的設備數和工人的缺勤率來確定。整條流水線還要安排幾名多面手工人，以替換缺勤的工人，流水線所需工人數的計算公式如下：式中，S表示所需工人總數；S?表示第i道工序所需工人數；a表示缺勤率；C表示后備多面手工人。其中S?由以下公式得到：式中，V?表示第i道工序一個工人同時看管的設備數；b表示流水線工作輪班數。e.確定流水線節拍的性質和實現節拍的方法。流水線上可采用的運輸工具很多，如皮帶、傳送帶、輥道等。最常用的是傳送帶，它可節省輔助工人，縮短運輸時間，按規定節拍進行生產。傳送帶長度和速度的計算公式如下：f.流水線的平面布置和設備的排列。流水線的平面布置要有利于工人操作，運輸路線最短以及有效利用生產面積。流水線上設備的排列，要符合工藝路線的順序，符合產品總的流向，以盡可能縮短運輸路線，減少運輸工作量。(3)多品種混流生產的組織多品種混流生產以品種、產量、工時、設備負荷全面均衡為前提，將工藝流程、生產作業方法基本相同的若干個產品品種，在一條流水線上科學地編排投產順序，實行有節奏、按比例地混合連續流水生產的生產方式。它的前提是生產條件穩定，設備通用，有通用性的專用生產工序，企業生產管理良好。下，科學地組織和管理可變流水線上若干種各生產10個單位，可以有三種投產順序，如表8-6所示。表8-6三種投產順序abAA...…ABB……BAA...…ABB..5個單位A產品5個單位B產品5個單位A產品5個單位B產品C如果用橫坐標如果用橫坐標(x軸)表示投產A產品，用縱坐標(y軸)表示投產B產品，則表8-6中的(a)、(b)、(c)三種投產狀態可用圖8-2中的三種坐標圖表示。圖8-2中的(a)表示先投產10個單位A產品，再投產10個單位B產品；(b)表示A與B型產品有規律地相間(穿插)投產。顯然按圖8-2中的(C)組織流水線圖8-2三種投產狀態將坐標圖中原點0與最末產品終點M連成OM,稱為平準化標準線。在平準化狀4.多品種小批量生產多品種小批量生產是指在規定的生產期間內，作為生產對象的產品種類(規格、多品種小批量生產是指在規定的生產期間內，作為生產對象的產品種類(規格、形狀、尺寸、型號、色彩等)較多，而每種產品生產數量較少的一種生產方式。(1)多品種小批量生產的特征包括：②生產過程的復雜性。從材料加工成產品的工藝路線是多種多樣的，生產過程因設計，出現特急任務或發生外購件(材料、零件、外加工件)交貨不及時等意外情況。障、人員缺勤、操作熟練程度不足、次品多等問題，管理者(2)實施多品種小批量生產的對策基本狀況，可以將適應多品種小批量生產方式的對策分為四種類型。如表8-7所示。表8-7多品種小批量生產的對策分類工業工程(IE)成組技術(GT)并行工程(CE)以零部件為中心的生產方式物料需求計劃(MRP)批量生產進度計劃模塊化生產實施創新方面柔性自動化柔性生產(FMS)準時生產制(JIT)精益生產(LP)5.大規模定制生產大規模定制生產是一種集企業、客戶、供應商、員工和環境于一大規模定制生產是一種集企業、客戶、供應商、員工和環境于一體的生產方式，在整體優化的觀點指導下，充分利用企業已有的各種資源，在標準技術、現代設計方法、信息技術和先進制造技術的支持下，根據客戶的個性化需求，以大批量生產的低成本、高質量和效率提供定制產品和服務的生產方式。(1)大規模定制生產的基本思想大規模定制的基本思路：基于相似性原理、重用性原理和全局性原理，將定制生產的生產問題通過產品重組和過程重組轉化為或部分轉化為批量生產問題。大規模定制與大批量生產的比較，如表8-8所示。表8-8大規模定制與大批量生產的區別大規模定制大批量生產以足夠的多樣性滿足客戶的需要，客戶化開發、生產、銷售和運送幾乎是每個客戶正想要的產品和服務以幾乎每個客戶都能承受的低成本通過柔性和快速反應實現產品的多樣化和客戶化針對某一產品設計，產品系列化和零部件標準化程度低合理的物流配置和通用性強的工藝，可以以大批量生產方式生產各種產品針對某一產品優化配置，為定制產品的生產往往對生產線影響較大營銷模式客戶和企業以關系為紐帶，關心的是如何推銷已有的產品降低了管理成本設計和制造的延誤，增加了運營成本；產品的多樣性增加了管理成本和庫存成本優點：大規模定制具有很高的靈活性，可以滿足客戶不同的需求，從而為企業提優點：大規模定制具有很高的靈活性，可以滿足客戶不同的需求，從而為企業提供了更多的利潤來源，并建立和鞏固了企業與顧客的關系。(2)大規模定制生產方式的特點有：①以現代信息技術和制造技術為支撐；②以客戶為核心；③以模塊化設計、零部件標準化為基礎；④以敏捷制造為標志；⑤以供應鏈管理為手段。三、生產計劃與生產控制1.生產計劃概述生產計劃，是指按市場預測和訂貨情況來制定一定時期內應當生產的產品品種、數量、質以及交貨期，并詳細安排各品種的生產時間和生產場所。(1)生產計劃的類型①長期計劃主要依據市場的長期變化趨勢、企業產品系列的變化、企業生產性資源的配置及企業規模的變化等戰略性問題，一般屬于企業戰略范疇。②中期計劃(綜合計劃)主要是規定在計劃期內(通常為一年)企業生產的品種、產品和質量，但不針對某一具體的品種。③短期計劃(作業計劃)是以中期計劃為基礎，根據中期計劃規定在計劃期內應完成的計劃指標，針對某一品種編制具體的作業計劃，并按生產類型確立作業期內的期量標準。期量標準又稱作業計劃標準，是指為制造對象在生產期限和生產數量方面所規定的標準數據，它是編制生產作業計劃的重要依據。(2)生產計劃的主要指標企業生產計劃的中心內容是確定生產計劃的指標。生產計劃的主要指標有：①產品品種指標，是指企業在計劃期內生產產品的品名、規格、型號和種類數，②產品產量指標，是指企業在計劃期內應當生產的合格的工業品實物數量或應當提供的合格的工業性勞務數量，它涉及“生產多少”的決策，關系到企業能獲得多少利③產品質量指標，是指企業在計劃期內生產的產品應該達到的質量標準，常采用④產品產值指標，是指企業在計劃期內應完成任務的貨幣表現，它解決了企業生產多種產品時，不同產品產量之間不能相加的問題。根據具體內容和作用的不同，產品產值指標分為商品產值、總產值、凈產值三種表現形式；⑤交貨期指標，是指產品的生產進度安排。(3)生產計劃指標的確定確定生產計劃指標，是指規定企業在計劃期內生產什么樣的產品，完成多少產量和產值、利潤等。確定生產計劃指標的方法：①確定產品品種指標，可運用線性規劃選擇最優方案；②確定產品產量指標，單一品種產量指標可運用線性盈虧平衡分析，多品種產量指標可以用線性規劃法和邊際收入一邊際成本分析法；③確定產品質量指標，可運用“質量與成本、價格”的函數曲線來選擇質量與費用的最佳點。線性規劃法是在一定資源的產品需求量約束的條件下，對企業能夠生產的產品品線性規劃法是在一定資源的產品需求量約束的條件下，對企業能夠生產的產品品種進行統籌安排，以達到經濟效果最佳的一種數學方法。例如，可將利潤最大或成本最小作為目標，將生產能力、材料供應量、工時數量、市場需求量等作為限制條件。設企業生產產品種數為n,每種產品的數量為x?(i=1,2,.…),計劃期內關鍵設備組j的有效工時數為F,某種材料的最大供應量為Rk,第i種產品在j設備組上的加工工時為ti,第i種產品對第k種材料的需要量為Wikj,第i種產品的單位利潤為P?,第k種產品的最小需求量為Qmin,總利潤為P?,為使品種組合利潤最大，其線性規劃的模型如下：合利潤最大，其線性規劃的模型如下：利用計算機，用單純形法可求得最佳組合品種和各品種產量。2.生產作業計劃生產作業計劃是企業生產計劃的具體執行計劃，是生產計劃的延續和補充，是組織企業日常生產活動的依據。(1)生產作業計劃的特點有：①計劃期較短。生產計劃一般只規定年度分季、季度分月的生產任務，而生產作業計劃具體規定月、旬、周、日、輪班、小時的計劃；②計劃的內容更具體。生產作業計劃把生產任務分解落實到各車間、工段、班組、③計劃單位更小。生產作業計劃的計劃單位是產品的部件、零件、直至工序。(2)編制生產作業計劃的期量標準期量標準是對生產作業計劃中的生產期限和生產數量，經過科學分析和計算而規由于企業的生產類型和生產組織形式不同，采用的期量標準也不同。具體分類有：①大量流水生產的期量標準有節拍、流水線工作指示圖表、在制品定額等；②成批生產的期量標準有批量、生產間隔期、生產周期、生產提前期、在制品定③單件生產的期量標準有生產周期、生產提前期等。常見的期量標準有：a.a.批量和生產間隔期。批量就是一次投入(或產出)相同產品的數量，生產間隔期是指前后相鄰兩批同種產品投入(或產出)的時間間隔。兩者之間的關系如下：b.生產周期和生產提前期。生產周期是指產品從原材料投入生產起，到成出產為止所經歷的全部時間。生產提前期是指產品在各工藝階段投入(產出)的時間，機加工生產周期保險期機加工出產提前期機加工投入提前期毛壞生產周期毛場投入提前期產品生產周期毛坯裝配投入提前期各車間的生產周期、生產提前期和保險期的關系，如圖8-3所示。各車間的生產周期、生產提前期和保險期的關系，如圖8-3所示。圖8-3生產周期、生產提前期和保險期的關系c.在制品定額。在制品是指處于生產過程中尚未完工的所有加工對象的總稱。在制品定額，是指在一定生產技術組織條件下，各生產環節在大量流水生產線內部主要有工藝在制品、運輸在制品、在定期成批輪番生產條件下，車間內部在制品定額的制定，可根據以下公式計算：3.生產作業控制生產作業控制是指在生產作業計劃執行過程中，對(1)生產進度控制生產進度控制是指對原材料投入生產到成品生產進度控制是指對原材料投入生產到成品入庫為止的全過程所進行的控制。生產進度控制的主要內容有：①投入進度控制。它是指對產品的投入日期、數量和品種是否符合生產作業計劃要求的控制，包括對原材料、毛坯、零部件投入提前期以及設備、勞動力、技術組織措施項目投入使用日期的控制。②出產進度控制。它是指對產品的出產日期、數量、品種、出產提前期、均衡性和成套性的控制。③工序進度控制。它是指對產品在生產過程中經過的每道加工工序的進度的控制。工序進度控制主要用于單件生產、成批生產中，對那些加工周期長、工序多的產品除控制投入和出產進度外，還要對工序進度進行控制。(2)在制品占用量的控制在制品占用量控制是對生產過程各個環節的在制品實物和賬目進行控制。其主要包括：控制車間內各工序之間在制品的流轉和跨車間協作工序在制品的流轉，加強檢查站對在制品流轉的控制。此外，還可以采用看板管理法控制在制品占用量。采用“看板方式”生產與一般方式生產的一個顯著區別是，它不是采用前道工序向后道工序送貨，而是實行后道工序在需要的時候向前道工序領取需要的零部件，前道工序只生產被后道工序取走的那部曰<口圖中：圖中：→表示零部件運行過程；→表示看板運行過程。分零部件，嚴格控制零部件的生產和儲備。工序看板的具體運行過程如圖8-4所示。圖8-4工序看板運行過程從圖8-4可以看出，每道工序都有一個入口和一個出口，入口處放置待加工的零部件，用標準容器裝好，上面掛著運輸看板；出口處放置已加工好的零部件，也用標準容器裝好，上面掛著生產看板。當生產指令給總裝配工序時開始生產，待入口處的零部件用完時，將空容器中的運輸看板取下，拿到上道工序出口處，將裝零部件的容器里的生產看板取下，放入生產看板盒內，把運輸看板掛上送回下道工序，上道工序的工人看見生產看板盒便開始生產，當用完入口處的零部件時，就用運輸看板到它的上道工序取貨，如此，由最后工序起，反順序地逐個拉動各道工序的生產，以達到準時生產的目的。(3)生產控制的類型(3)生產控制的類型①推進式控制。它是基于計算機信息的發展和制造業大批生產基礎上提出的以MRPII技術為核心的生產控制模式，即在計算機、通訊技術控制下，制定和調節產品等環節。其形式如圖8-5所示。等環節。其形式如圖8-5所示。圖8-5推進式控制下信息與物料流向圖這種生產方式控制的信息流往返于各工序、車間，而定物料需要量、需要時間，從前道工序推進到②拉動式控制。它是日本制造業提出的以JIT技術為核心的生產控制模式，即物流始終處于不停滯、不堆積、不超越、按節拍地貫穿于從a.必要的時間將必要數量的物料送到必要的地點；b.必要的生產工具、工位器具的位置擺放要掛牌明示，以保持現場無雜物；c.從最終市場出發，每道工序、每個車問都要按照件數量。其形式如圖8-6所示。件數量。其形式如圖8-6所示。圖8-6拉動式控制下信息與物料流向圖1.新型生產方式(1)精益生產精益生產方式起源于日本豐田汽車公司，精益生產的實質就是不需投入多余的生精益生產方式起源于日本豐田汽車公司，精益生產的實質就是不需投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產需要的產品，它的突出特點是在多品種小批量生產條件下高質量、低成本地進行生產。20世紀80年代中期，被稱為是一種“人類制造產品的非常優越的方式”。精益生產既是一種原理，又是一種新的生產方式。它是繼大量生產方式之后，對人類社會和人們的生活方式影響最大的一種生產方式，是新時代工業化的象征。①精益生產方式具有如下特點：a.零庫存生產；b.彈性配置作業人數；c.通過排除各種浪費降低成本；e.只在必要的時候，按必要的量，生產必要的產品；f.將質量控制融入每一道工序，產品每經過一道工序就被把一次關。②大批量生產與精益生產的區別：b.與大批量生產相比，只需要更少的勞動強度、更少的制造空間、更少的設備投資、更少的產品開發時間，而且庫存與廢品大量減少、品種大量增加；c.大批量生產強調成本低、效率高，而精益生產則追求整體完美性，不斷降低價格、零缺陷、零庫存和無限多的品種。(2)敏捷制造誕生于20世紀90年代，伴隨信息化的浪潮洶涌而來。敏捷制造是在“競爭一合作”機制作用下，企業既能獲取自身的特殊利益，又能體現與利益相關方共同利益的一種新的生產方式。①敏捷制造主要包括的三個要素：a.敏捷制造的生產技術。敏捷制造企業普遍使用可靠的集成技術，并且進行可靠的、不中斷系統運行的大規模軟件改進，旨在提高生產效率。b.敏捷制造的管理技術。敏捷制造在管理上所提出的最創新思想之一是“虛擬公源和物資資源能隨意互換，然后把它們綜合成單一的靠電子手段聯系的經營實體，以完成特定的任務。c.敏捷制造的人力資源。敏捷制造在人力資源上的基本思想是，在動態競爭的環境中，關鍵的因素是人員。有知識的人員是敏捷制造企業中最寶貴的財富。敏捷制造企業能夠最大限度地發揮人的主動性。②敏捷制造企業具有如下特點：a.高度柔性。柔性主要是指制造柔性和組織管理柔性。制造柔性主要是指企業能夠針對市場的需求迅速轉產，轉產后能夠實現多品種、變批量產品的快速制造。組織柔性主要是指企業淡化金字塔形的管理模式，更強調扁平式管理，充分發揮每個員工柔性主要是指企業淡化金字塔形的管理模式，更強調扁平式管理，充分發揮每個員工的主觀能動性，隨時發現問題，隨時解決。b.先進技術。敏捷制造企業具有領先的技術手段和掌握這些技術的人員，還具有可快速重組的、柔性的但并不強調完全自動化的加工設備，以及一套行之有效的質量保證體系，使設計制造出來的產品達到社會用戶都滿意的程度。c.高素質人員。敏捷制造企業擁有具有“創造性思維”的全面發展的敏捷型員工。d.客戶參與。在敏捷制造模式下，客戶參與產品的設計過程，根據自己的喜好提出設計要求，而且整個設計制造過程對客戶都是透明的，甚至連銷售服務方面都有客戶的參與。(3)準時制生產準時制生產是由日本豐田汽車公司于1953年提出的，1972年以后，準時制生產管理被廣泛應用于日本的汽車和電子工業，此時，人們通常把它稱為“豐田生產管理系①準時制生產的基本思想a.JIT生產方式的基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”,也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。JIT的基本思想是對生產進行計劃和控制及對庫存進行管理。b.JIT生產方式以準時生產為出發點，在生產現場控制技術方面，JIT的基本原則是在正確的時間生產正確數量的零件或產品，即準時生產。c.JIT的基礎是均衡化生產，即平均制造產品。為達到均衡化，在JIT中采用月計劃、日計劃，并根據需求變化及時對計劃進行調整。d.JIT提倡采用對象專業化布局，其主要是，在工廠一級采用基于對象專業化布局，以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動，減少通過時間；在流水線和工作中心一級采用微觀對象專業化布局和工作中心形布局，減少通過時間。②JIT的支持手段JIT有三種手段來達到其目標，如圖8-7所示，既包括JIT生產方式的基本目標以及實施這些目標的三個手段和方法，也包括這些目標與各種手段方法之間的相互內在聯系。降低成本一徹底排除浪費適時適量彈性作業人數質量保證少人化自動化最小化同步化更換時間看板管理標準作業設備圖8-7圖8-7JIT的支持手段JIT的三種支持手段是：a.適時適量生產。適時適量生產主要是兩種方法：第一，生產同步化，即工序間不設置倉庫，一道工序加工結束后立即轉到下一工序，裝配線與機械加工幾乎同步進行；第二，生產均衡化，即總裝配線在向前工序領取零部件時應均衡地使用各種零部件，生產各種產品。b.彈性作業人數。根據生產量的變動，彈性地增減各生產線的作業人數，以及盡量用較少的人力完成較多的生產。c.質量保證。在JIT生產方式中，通過將質量管理貫穿于每一工序之中來實現提高質量與降低成本的一致性，具體方法是自動化。自動化是指融人生產組織中的兩種第一，使設備或生產線能夠自動檢測不良產品；第二，生產第一線的設備操作工人發現產品或設備的問題時，有權自行停止生產③準時制生產的意義a.準時制生產是一種全方位的系統管理工程。它像一根無形的鏈條調度并牽動著企業的各項工作能按計劃安排的進程順利地實施，因而又稱為一種“拉動”式的生產模b.準時制生產是以市場需求為依據，采用拉動式的生產模式，準時地組織各個環節進行生產，既不超量，也不超前，以總裝配拉動總成，以總成拉動零件加工，以零件拉動毛坯生產，以主機廠拉動配套廠生產。c.在生產過程中，工序間的零件是小批量流動，甚至是單件流動的，在工序間基本上不存在積壓或者完全沒有堆積的半成品。(4)計算機集成制造系統①計算機集成制造(ComputerIntegratedManufacturing)的概念最早由美國的a.從產品的研制到售后服務的生產周期的全部活動，是一個不可分割的整體，每②在這種思想的基礎上，逐漸發展起了計算機集成制造系統(CoIntegratedManufacturingSystem,CIMS)。CIMS就是在自動造技術的基礎上，在新的管理模式和生產工藝的指導下，把以往企業中的工程設計、a.不僅是設備、機器等硬件的集成，更重要的是技術、信息的集成；b.立足于整體，將各子系統有機地結合起來，實現企業生產經營管理的整體優化，④計算機集成制造系統基本部分通常包括四個應用分系統和兩個支持分系統，計2.新型生產計劃管理模式(1)物料需求計劃①物料需求計劃(MRP)是指對在產品生產中，構成產品的各種物料需求量與需②該系統利用計算機處理信息的強大功能，能將產品生產計劃自動分解為零部件和毛坯材料的需求計劃。當情況發生變化時，還能根據新③物料需求計劃系統的基本思想：只在需要的時候，向需要的部門，按需要的數(2)制造資源計劃①制造資源計劃，簡稱為MRPⅡ,是一從物料需求計劃發展而來的，是一種把生②制造資源計劃中的制造資源，主要包括人工、物料、設備、能源、資金、空間a.計劃的一貫性與可行性。制造資源計劃是一種計劃主導型管理模式，計劃層次從宏觀到微觀、從戰略到技術、由粗到細逐層優化，但一致。計劃下達前反復驗證和平衡生產能力，并根據反饋信息及時調整，處理好供需一致。計劃下達前反復驗證和平衡生產能力，并根據反饋信息及時調整，處理好供需矛盾，保證計劃的一貫性、有效性和執行性。b.管理的系統性。制造資源計劃是一項系統工程，它把企業所有與生產經營直接相關的部門的工作連成一個整體，各部門都從系統整體出發做好本職工作，每個員工都知道自己的工作質量同其他職能部門的關系。c.數據共享性。制造資源計劃是一種制造企業管理信息系統，企業各部門都依據同一數據信息進行管理，任何一種數據變動都能及時地反映給所有部門，做到數據共d.動態應變性。制造資源計劃是一個閉環系統，它要求跟蹤、控制和反饋瞬息萬變的實際情況，管理人員可隨時根據企業內外環境條件的變化迅速做出響應，及時調整決策，保證生產正常進行。e.模擬預見性。制造資源計劃具有模擬功能，可以預見到在相當長的計劃期內可能發生的問題，可事先采取措施消除隱患，而不是等問題已經發生了再花幾倍的精力去處理。f.物流、資金流的統一。制造資源計劃包含了成本會計和財務功能，可以由生產活動直接產生財務數據，把實物形態的物料流動直接轉換為價值形態的資金流動，保證生產和財務數據一致。(3)企業資源計劃①進入20世紀90年代，隨著市場競爭的進一步加劇，企業競爭空間與范圍的進一步擴大，制造資源計劃主要面向企業內部資源全面計劃管理的思想，逐步發展為怎樣有效利用和管理整體資源的管理思想，企業資源計劃(EnterpriseResourcePlanning,ERP)隨之產生。②企業資源計劃仍然是以制造資源計劃為核心，它是以顧客驅動的、基于時間的、面向整個供應鏈管理的企業資源計劃。③企業資源計劃的基本思想主要體現在以下三個方面：a.體現對整個供應鏈資源進行管理的思想。在知識經濟時代僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方，如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等，納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速、高效地進行生產經營的需求，以期進一步提高效率，在市場上獲得競爭優勢。b.體現精益生產和敏捷制造的思想。其管理思想表現在兩個方面：I.“精益生產”的思想，即企業按大批量生產方式組織生產時，把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系。企業同其銷售代理、客戶和供應商的關系是利益共享的合作伙伴關系，這種合作伙伴關系組成了一個企業的供應鏈，這是精益生產的核心思想。另一方面，“敏捷制造”的思想。當市場發生變化，企業的基本合作伙伴不一定能滿足新產品開發生產的要求，企業會組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠”,把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用“并行工程”組織生產，用最短的時間將新產品打人市場，時刻保持產品的高質量、II.體現事前計劃與事中控制的思想。企業資源計劃系統中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。企業資源計劃系統通過定義與事務處理相關的會計核算科目與核算方式，以便在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，便于實現事中控制和實時做出決策。3.新型生產管理體系(1)6S管理①6S管理起源于日本，指的是對生產現場各生產要素所處的狀態不斷進行整理安全(Safety)。其具體內容為：a.整理：區分用與不用的東西，并將不用的東西清除出現場，只留下有用的東西，b.整頓：將有用的東西，如工具、器材、物料、文件等的位置固定下來，并明確數量及進行標識，以便在需要時能夠立即找到，目的是不浪費“時間”找東西。c.保持現場沒有臟污、干凈、明亮的狀態。并維持其成果，目的是通過制度化來維持成果。e.素養：培養遵守規章制度、按規定行事、積極向上的工作習慣，養成良好的文f.安全：清除事故隱患，排除險情，保障員工的人身安全和生產正常進行，目的是防止安全事故發生。②6s管理的意義、目標和典型例子，如表8-9所示。表8-96S管理的意義和目標意義目標典型例子整理物品空間定期處置不用的物品整頓時間空間空間標識30秒內就可以找到所需要的物品清掃設備空間創造一個“零故障”自己的區域自己負責清掃清潔明確每天的6s管理時間素養人員準的良好習慣素質的隊伍行為規范做事安全制度設備人員制，保障員工的安全行減少經濟損失①0EC管理模式，即海爾集團提出的“日事日畢、日清日高”的工作準則，體現了企業不斷進步和持續改進的特點。②0EC是OverallEveryControlandClear的英文縮寫，其含義是全方位地對每人、業每天所有的事都有人管，控制到人不漏項；所有的人均有管理、控制的內容，并依據工作標準，按規定的計劃執行。每日對每個過程或每件事進行日控、事事控，把執行結果與計劃指標對照、總結、糾偏，確保實現預定的目標。③日清日高管理法的實質是：管理不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。④OEC管理法的三個基本框架是：a.OEC目標系統OEC目標系統指企業發展的方向和要達到的目的。OEC目標系統將所有的物和事進行分解，強調“三個一”,即分解量化到每一個人、每一天、每一項工作，形成大到機器設備，小到每塊玻璃，都清楚地表明責任人和監督人，有詳細的工作內容的考核標準，形成環環相扣的責任鏈，做到獎有理、罰有據，同時追求各項工作的零缺陷、高靈敏度，把管理問題控制、解決在最短時間、最小范圍，使經濟損失降到最低，逐步實現基礎管理的精細化。b.OEC日清控制系統該控制系統主要包括兩個方面：I.“日事日畢”,即對當天發生的各種問題(異常現象),在當天弄清原因，分清責任，及時采取措施進行處理，防止問題積累，保證目標得以實現。提高1%,70天工作水平就可以提高一倍。c.OEC有效激勵機制制定激勵機制需要堅持的原則：I.公開、公平、公正；II.工并存、動態轉換”的政策(三工即優秀員工、合格員工和試用員工)等。8.2課后習題詳解1.生產和生產管理的含義各是什么?答：(1)生產的含義料的同時，生產一定的生產關系。廣義的生產包括：勞動力的生產，人們的物質消費，生產著自身，并生產出自己的后代，以及精神財富的生產，如科學研究，教育和文學、(2)生產管理的含義狹義的生產管理是指以產品的生產過程為對象的管理，即對企業的生產技術準備、原材料投入、工藝加工直至產品完工的具體過系統的一部分，因此，狹義的生產管理是廣義生要包括生產過程組織、生產計劃準備、生產計劃與生產作2.什么是生產系統?請根據自身知識，列舉一個企業典型的生產系統。答：(1)生產系統，即生產管理的對象，是指將生產要素投入、轉換和產出(產品或服務)集成一體的系統。(2)以汽車制造廠的生產系統為例，其主要包括以下幾個部分：a.具體的生產要素，如生產汽車所需的鋼材、零部件、設備c.市場信息，如顧客需求、競爭者、市場份額等；3.流水生產的概念和特點是什么?流水線組織設計包括哪些步驟?答：(1)流水生產的概念和特點①①概念：流水生產亦稱流水線生產，是指產品在生產過程中，按照規定的路線和速度，從一臺設備到另一臺設備，從一個工作地到另一個工作地，像流水般地進行移動的生產組織形式。a.工作地專業化程度高，每個工作地只完成固定的一道或少數幾道工序；b.工藝過程封閉，即某一工藝階段的全部或大部分工序都在生產線中完成；c.設備按工藝過程排列，勞動對象在工序間做單向移動，運輸路線短；d.生產節奏性強，勞動對象在各道工序按一定時間間隔投入和產出；f.生產過程連續性高，勞動對象在工序間采用平行或順序移動方式，最大限度地減少工序間間斷時間。(2)流水線組織設計包括以下步驟：①確定流水線平均節拍。平均節拍是指流水線上連續生產出前后兩件產品之間的②組織工序同期化。工序同期化是指根據流水線節拍的要求，采取必要的手段和措施來調整各工序的時間，使各工序的單件工時等于流水線節拍或與流水線節拍成整③計算設備數量和設備負荷系數。每道工序的設備數量應等于工序時間與流水線④確定流水線所需工人人數。流水線上工人人數，要根據工作地數、工作輪班數、一名工人可同時看管的設備數和工人的缺勤率來確定。整條流水線還要安排幾名多面手工人，以替換缺勤的工人。⑤確定流水線節拍的性質和實現節拍的方法。流水線上可采用的運輸工具很多，如皮帶、傳送帶、輥道等。最常用的是傳送帶，它可節省輔助工人，縮短運輸時間，按規定節拍進行生產。⑥流水線的平面布置和設備的排列。流水線的平面布置要有利于工人操作，運輸路線最短以及有效利用生產面積。流水線上設備的排列，要符合工藝路線的順序，符合產品總的流向，以盡可能縮短運輸路線，減少運輸工作量。4.什么是多品種小批量生產?它具有什么特點?答：(1)多品種小批量生產是指在規定的生產期間內，作為生產對象的產品種類 (規格、形狀、尺寸、型號、色彩等)較多，而每種產品生產數量較少的一種生產方(2)多品種小批量生產具有的特點：①生產品種的多樣性。產品品種繁多，批量與交貨期各不相同。②生產過程的復雜性。從材料加工成產品的工藝路線是多種多樣的，生產過程因工件而異，交錯復雜。③③生產能力的適應性。由于品種不一，需求量不等，導致生產設備能力的過剩或不足，只能通過加班或多班運轉來加以調節。④環境條件的多變性。由于訂貨規格、數量、交貨期等變化大，往往因此而更改設計，出現特急任務或發生外購件(材料、零件、外加工件)交貨不及時等意外情況。⑤生產計劃的困難性。因為訂貨規格不一，造成產品設計和生產過程多變，物流復雜，因此要實現工藝計劃和進度計劃的最優化并非易事。⑥生產管理的動態性。由于具體車間實施生產過程中情況多變，容易引起設備故障、人員缺勤、操作熟練程度不足、次品多等問題，管理者往往靠經驗、憑直覺辦事，難以實現規范化管理。5.大規模定制生產方式的特點是什么?答：大規模定制生產方式的特點：(1)以現代信息技術和制造技術為支撐。大規模定制必須對客戶的需求做出快速反應，這要求有現代信息技術作為保障。(2)以客戶為核心。大規模定制要求企業時刻以客戶為核心，以客戶滿意作為最(3)以模塊化設計、零部件標準化為基礎。大規模定制要求設計人員在設計過程中充分考慮如何在產品的整個研制過程中利用標準化技術、模塊化設計技術、成組技術和并行工程等現代設計技術。(4)以敏捷制造為標志。在傳統的大批量生產方式中，企業與消費者是一對多的關系，企業以不變應萬變。在大規模定制中，企業與消費者是一對一的關系，企業面臨的是千變萬化的多樣性需求，大規模定制企業必須快速滿足不同客戶的不同需求。大規模定制要求企業在立足于現有資源的前提下，通過制造系統的重構以及組織機構的重組，合理地組織生產，快速地為客戶提供個性化的定制產品或服務。(5)以供應鏈管理為手段。大規模定制企業通過與其供應商建立起既競爭又合作的關系，共同來滿足客戶的需要。6.請分別說明生產能力、生產能力利用率、生產能力使用效率的含義。答：(1)生產能力是指企業在一定時期內，在合理的、正常的技術組織條件下，所能生產的一定種類產品的最大數量。在理解這一定義時，要注意以下幾點要點：①企業的生產能力是指在一定時間范圍內的能力；②企業生產能力通常是指企業中各生產環節直接參與產品生產過程的固定資產所具有的加工產品的能力；③企業的生產能力應是在合理的、正常生產條件下的生產能力；④企業的生產能力一般以生產一定種類的產品的數量來表示；⑤⑤一個企業各生產環節的生產能力不可能完全相同。(2)生產能力利用率生產能力利用率的制定生產能力計劃需要了解當前生產能力水平和生產能力的利用程度，通常是以設備、生產空間和人力利用程度來反映生產能力的利用情況，采用統計調查的結果來衡量生產能力的平均利用率，可統計調查的結果來衡量生產能力的平均利用率，可表示為：式中，u表示生產能力平均利用率(以百分比表示);P表示實際產出水平；Pe表示設計生產能力。生產能力平均利用率是對有效生產能力的衡量。需要注意的是，上式中實際產出水平和設計生產能力的度量必須采用相同的計量單位，如時間、顧客數量、生產數量或貨幣。(3)生產能力使用效率生產能力使用效率取決于生產設施的使用和管理方式，通常很難或不可能達到100%的水平。一般生產能力使用效率可以表示100%的水平。一般生產能力使用效率可以表示為：7.生產計劃主要包括哪些指標?指標確定的方法有哪些?答：(1)生產計劃的主要指標包括：①產品品種指標，是指企業在計劃期內生產產品的品名、規格、型號和種類數，②產品產量指標，是指企業在計劃期內應當生產的合格的工業品實物數量或應當提供的合格的工業性勞務數量，它涉及“生產多少”的決策，關系到企業能獲得多少利③產品質量指標，是指企業在計劃期內生產的產品應該達到的質量標準，常采用④產品產值指標，是指企業在計劃期內應完成任務的貨幣表現，它解決了企業生產多種產品時，不同產品產量之間不能相加的問題。根據具體內容和作用的不同，產品產值指標分為商品產值、總產值、凈產值三種表現形式；⑤交貨期指標，是指產品的生產進度安排。(2)指標確定的方法有：①確定產品品種指標，可運用線性規劃選擇最優方案；②確定產品產量指標，單一品種產量指標可運用線性盈虧平衡分析，多品種產量指標可以用線性規劃法和邊際收入——邊際成本分析法；③確定產品質量指標，可運用“質量與成本、價格”的函數曲線來選擇質量與費用的最佳點。線性規劃法是在一定資源的產品需求量約束的條件下，對企業能夠生產的產品品種進行統籌安排，以達到經濟效果最佳的一種數學方法。8.簡述精益生產、敏捷制造、6S管理和準時制生產。答：(1)精益生產精益生產方式(LeanProduction,LP)起源于日本豐田汽車公司，精益生產的實質是不需投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產需要的產品，它的突出特點是在多品種小批量生產條件下高質量、低成本地進行生產。20世紀80年代中期，被稱為是一種“人類制造產品的非常優越的方式”。精益生產既是一種原理，又是一種新的生產方式。它是繼大量生產(Massproduction,MP)方式之后，對人類社會和人們的生活方式影響最大的一種生產方式，是新時代工業化①精益生產方式具有如下特點：a.零庫存生產；b.彈性配置作業人數；c.通過排除各種浪費降低成本；e.只在必要的時候，按必要的量，生產必要的產品；f.將質量控制融入每一道工序，產品每經過一道工序就被把一次關。②大批量生產與精益生產的區別：b.與大批量生產相比，只需要更少的勞動強度、更少的制造空間、更少的設備投資、更少的產品開發時間，而且庫存與廢品大量減少、品種大量增加；c.大批量生產強調成本低、效率高，而精益生產則追求整體完美性，不斷降低價格、零缺陷、零庫存和無限多的品種。(2)敏捷制造誕生于20世紀90年代，伴隨信息化的浪潮洶涌而來。敏捷制造是在“競爭一合作"機制作用下，企業既能獲取自身的特殊利益，又能體現與利益相關方共同利益的一種新的生產方式。①敏捷制造主要包括的三個要素是：a.a.敏捷制造的生產技術。敏捷制造企業普遍使用可靠的集成技術，并且進行可靠的、不中斷系統運行的大規模軟件改進，旨在提高生產效率。b.敏捷制造的管理技術。敏捷制造在管理上所提出的最創新思想之一是“虛擬公源和物資資源能隨意互換，然后把它們綜合成單一的靠電子手段聯系的經營實體，以完成特定的任務。c.敏捷制造的人力資源。敏捷制造在人力資源上的基本思想是，在動態競爭的環境中，關鍵的因素是人員。有知識的人員是敏捷制造企業中最寶貴的財富。敏捷制造企業能夠最大限度地發揮人的主動性。②敏捷制造企業具有如下特點：a.高度柔性。柔性主要指制造柔性和組織管理柔性。制造柔性主要是指企業能夠針對市場的需求迅速轉產，轉產后能夠實現多品種、變批量產品的快速制造。組織柔性主要是指企業淡化金字塔形的管理模式，更強調扁平式管理。充分發揮每個員工的主觀能動性，隨時發現問題，隨時解決。b.先進技術。敏捷制造企業具有領先的技術手段和掌握這些技術的人員，還具有可快速重組的、柔性的但并不強調完全自動化的加工設備，以及一套行之有效的質量保證體系，使設計制造出來的產品達到社會用戶都滿意的程度。c.高素質人員。敏捷制造企業擁有具有“創造性思維”的全面發展的敏捷型員工。d.客戶參與。在敏捷制造模式下，客戶參與產品的設計過程，根據自己的喜好提出設計要求，而且整個設計制造過程對客戶都是透明的，甚至連銷售服務方面都有客戶的參與。(3)6S管理6S管理起源于日本，指的是對生產現場各生產要素所處的狀態不斷進行整理 安全(Safety)。其具體內容為：①整理：區分用與不用的東西，并將不用的東西清除出現場，只留下有用的東西，②整頓：將有用的東西，如工具、器材、物料、文件等的位置固定下來，并明確數量及進行標識，以便在需要時能夠立即找到，目的是不浪費“時間”找東西。③清掃：清除現場內的臟污，注重細微之處，并防止污染的發生，目的是消除“臟污”,保持現場沒有臟污、干凈、明亮的狀態。并維持其成果，目的是通過制度化來維持成果。⑤素養：培養遵守規章制度、按規定行事、積極向上的工作習慣，養成良好的文⑥⑥安全：清除事故隱患，排除險情，保障員工的人身安全和生產正常進行，目的是防止安全事故發生。6S管理主要是針對企業中每位員工的日常行為提出要求，倡導從小事做起，力求使每位員工都養成事事嚴格要求的好習慣，這種管理不但可以迅速提升企業的現場衛生、工作效率、產品品質、安全、形象及競爭力，還可以控制成本開支、改善工作環境、創建良好的企業文化，更可培養人的科學的思考方式，提升人的素質。(4)準時制生產準時制生產是由日本豐田汽車公司于1953年提出的，1961年在全公司推廣，又經過十幾年的不斷發展和完善。1972年以后，準時制生產管理被廣泛應用于日本的汽①準時制生產的基本思想JIT生產方式的基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”,也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。JIT的基本思想是對生產進行計劃和控制及對庫存進行管理。JIT生產方式以準時生產為出發點，首先降低生產過量和其他方面的浪費，然后對設備、人員等進行淘汰、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，JIT的基本原則是在正確的時間生產正確數量的零件或產品，即準時生產。它將傳統生產過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據“看板”向前道工序取貨，看板系統是JIT生產現場控制技術的核心，但JIT不僅僅是看板管理。JIT的基礎是均衡化生產，即平均制造產品，使物流在各作業之間、生產線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動。為達到均衡化，在JIT中采用月計劃、日計劃，并根據需求變化及時對計劃進行調整。JIT提倡采用對象專業化布局，用以減少排隊時間、運輸時間和準備時間，在工廠一級采用基于對象專業化布局，以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動，減少通過時間；在流水線和工作中心一級采用微觀對象專業化布局和工作中心形布局，減②JIT的支持手段a.適時適量生產。適時適量生產主要是兩種方法：第一，生產同步化，即工序間不設置倉庫，一道工序加工結束后立即轉到下一工序，裝配線與機械加工幾乎同步進行；第二，生產均衡化，即總裝配線在向前工序領取零部件時應均衡地使用各種零部件，生產各種產品。b.彈性作業人數。根據生產量的變動，彈性地增減各生產線的作業人數，以及盡量用較少的人力完成較多的生產。c.質量保證。在JIT生產方式中，通過將質量管理貫穿于每一工序之中來實現提高質量與降低成本的一致性，具體方法是自動化。自動化是指融人生產組織中的兩種第一，使設備或生產線能夠自動檢測不良產品；第二，生產第一線的設備操作工人發現產品或設備的問題時，有權自行停止生產③準時制生產的意義a.準時制生產是一種全方位的系統管理工程。它像一根無形的鏈條調度并牽動著企業的各項工作能按計劃安排的進程順利地實施，因而又稱為一種“拉動”式的生產模b.準時制生產是以市場需求為依據，采用拉動式的生產模式，準時地組織各個環節進行生產，既不超量，也不超前，以總裝配拉動總成，以總成拉動零件加工，以零件拉動毛坯生產，以主機廠拉動配套廠生產。c.在生產過程中，工序間的零件是小批量流動，甚至是單件流動的，在工序間基本上不存在積壓或者完全沒有堆積的半成品。9.某一加工中心每周工作5天，每天工作兩班，每班工作8小時。該加工中心有4臺機器設備，它們的生產能力均相等。如果生產能力使用效率是95%,機器設備利用率是80%,求標準工作時間狀況下每周的額定生產能力。答：標準工作時間狀況下每周的額定生產能力=5×2×8×4×95%×80%=243.2。【案例】惠爾浦公司生產率的提高美國惠爾浦第七公司2008年以來在生產效率上有了大幅度的提高，這全靠公司上下與管理人員的共同努力。生產率的提高不僅使公司和股東受益，而且也使惠爾浦的員工和顧客受益。對于員工來說，生產率的提高意味著每人可以得到超過2000美元的額外報酬。對于顧客來說，生產率的提高意味著在通貨膨脹形勢下，他們能以原來的零售價買到惠爾浦公司的產品。在過去的四年里，美國的消費者價格指數上升了大約20%,然而就是在這種情況下，惠爾浦某些型號的洗衣機的價格不升反降。生產率的提高也使持股者受益。惠爾浦在贏得市場份額的同時，在盈利能力上也大大領先于對手。由此，公司股票的價格也上漲了。沒有生產率的提高，上述情況也不會發生。那么,該公司是如何提高生產率的呢?以前，該廠的情況不好。生產率不高，產品質量次，工人與管理人員的關系也不融洽。工人經常把次品藏起來使管理人員不能發現問題。當機器出現故障時，工人只是等待，想著遲早會有人來修理。后來，面對工廠即將倒閉的風險，公司管理人員積極想辦法、找出路。首先，在增加生產率上下功夫，極想辦法、找出路。首先，在增加生產率上下功夫，的地方工作。加上管理者的身體力行，也引起了全公司工人工作態在管理人員和工人們共同合作下，次品越來越少，每百萬件中的不合格品由837件下降到47件，成本得到下降。庫存成本也減少了，因為用于替代次品所需的備用1.請用自己的話闡述惠爾浦公司為提高生產率做了什么?收到了怎樣的效果?答：(1)惠爾浦公司為提高生產率所做的努力包括：①提高資源使用效率，與過去相比，節約資源，相同的資源產出更多的產品，同⑤收益共享，為激烈員工公司采取了在生產率提高后給工人加工資方法，使每個(2)收到的效果在管理人員和工人們共同合作下，次品越來越少，每百萬件中的不合格品由837件下降到47件，成本得到下降。庫存成本也減少了，因為用于替代次品所需的備用2.誰從生產率提高中受益?你認為誰是受益最大的一方?答：(1)生產率的提高不僅使公司和股東受益，而且也使惠爾浦的員工和顧客受對于員工來說，生產率的提高意味著每人可以得到超過2000美元的額外報酬。對于顧客來說，生產率的提高意味著在通貨膨脹形勢下，他們惠爾浦公司的產品。在過去的四年里，美國的消費者價格指數上升了大約20%,然而就是在這種情況下，惠爾浦某些型號的洗衣機的價格不(2)惠爾浦生產率的提高為企業樹立了良好形象，增強了市場競爭力，從而贏得(2)惠爾浦生產率的提高為企業樹立了良好形象，增強了市場競爭力，從而贏得3.從上面的案例，你認為生產率和質量是怎樣的關系?求高質量可能使生產率降低；從長期效益看，追求高質案例中，以前，該廠的生產率不高，產品質量次。不融洽。工人經常把次品藏起來使管理人員不能發力行，引起了全公司員工態度的轉變，大家為了提高產高質量的產品贏得了顧客的親睞，為公司帶來第九章物流管理9.1復習筆記一、物流管理概述1.物流的概念物流是指物質實體從供應者向需求者的物理移動，它由一系列創造時間價值和空間價值的經濟活動組成，包括運輸、保管、配送、包裝、裝卸、流通加工和物流信息處理等。如圖9-1所示。在降低物質消耗而增加的“第一利潤源”和因為節約勞動消耗物流系統是一個從環境中不斷輸入要素，經過轉換處理，不斷輸出產品和勞務的循環過程，這就是物流系統的基本模式。圖9-1物流系統物流的劃分方法主要有：(1)依據研究對象的范圍可分為：①宏觀物流是指社會再生產總體的物流活動，是從社會再生產總體角度認識和研究的物流活動。宏觀物流也就是研究社會再生產總體物流，研究產業或集團的物流活動和物流行為。②微觀物流是某一種具體產品所進行的物流活動。(2)依據物流服務對象的范圍可分為：①社會物流是指超越個體以社會為范疇，面向社會為目的的物流。社會物流往往研究國民經濟中的物流活動。②企業物流是指企業內部的物品實體流動。它從企業的角度研究與之有關的物流活動，即具體的、微觀的物流活動。(3)依據物流活動涉及的范圍可分為：①國際物流是指因為國際間經濟交往、貿易活動和其他國際間交流所發生的物流原材料庫存原材