丹森4C績效管理手冊

——企業(yè)人力資源管理操作手冊

一、實施績效考核一C1明確崗位責任：公司業(yè)績與員工報酬之間，責任是唯一直

線

1.1公司的人力資源規(guī)劃

一、公司人力規(guī)劃的概念

公司的人力規(guī)劃是公司對“未來人員的需求和供給之間可能差異的分析，或

是公司對人力需求與供給做出的估計。

公司人力規(guī)劃分中長期規(guī)劃和年度計劃。一般來說，長期規(guī)劃是10年以上,

中期規(guī)劃是1—10年，年度計劃即當年計劃。年度計劃是執(zhí)行計劃，是中長期規(guī)

劃的貫徹和落實，中長期規(guī)劃對企業(yè)人力規(guī)劃具有方向指導作用。

二、公司人力規(guī)劃的內容

公司人力規(guī)劃一般包括崗位職務規(guī)劃、人員補充規(guī)劃、教育培訓規(guī)劃、人力

分配規(guī)劃等等。

崗位職務規(guī)劃主要解決公司定員定編問題。公司要依據(jù)公司的近遠期目標、

勞動生產率、技術設備工藝要求等狀況確立相應的組織機構、崗位職務標準，進

行定員定編。人員補充規(guī)劃就是在中長期內使崗位職務空缺能從質量上和數(shù)量上

得到合理的補充。人員補充規(guī)劃要具體指出各級各類人員所需要的資歷、培訓、

年齡等要求。教育培訓規(guī)劃是依據(jù)公司發(fā)展的需要，通過各種教育培訓途徑，為

公司培養(yǎng)當前和未來所需要的各級各類合格人員。

人力分配規(guī)劃是依據(jù)公旬各級組織機構、崗位職務的專業(yè)分工來配置所需的

人員，包括工人工種分配、干部職務調配及工作調動等內容。

三、公司職工的分類

依據(jù)公司編制人力規(guī)劃的要求，可以把公司職工劃分為以下六類：

(1)管理人員

(2)工程技術人員

(3)工人，包括基本生產工人和輔助工人

(4)學徒工

(5)服務人員

(6)其他人員

管理人員的需要量，可按與生產工人的比例和組織機構的定員來確定。

工程技術人員需要量，一般按與生產工人的比例和技術人員的層次結構來確

定c

基本工人的需要量，可根據(jù)產值或實物的勞動生產率確定，也可按設備定員

確定，或者將兩進結合起來按企業(yè)規(guī)模與定員確定。

輔助工人的需要量，可根據(jù)與基本生產工人的比例或看管定額或工作區(qū)的分

配來確定。

學徒工的數(shù)量，主要根據(jù)公司生產發(fā)展情況、公司培訓能力、培訓時間長短

來確定。

其他非生產人員需要量，一般根據(jù)行業(yè)特點、機構設置或生產工作的比例來

確定。

四、公司職工的需求預測

公司職工的需求預測是根據(jù)公司發(fā)展的要求，對將來某個時期內公司所需職

工的數(shù)量和質量進行預測，進而確定人員補充的計劃方案實施教育培訓方案。

職工需求預測是公司編制人力規(guī)劃的核心和前提條件。預測的基礎是公司發(fā)

展規(guī)劃和公司年度預算。對職工需求預測要持動態(tài)的觀點，考慮到預測期內勞動

生產率的提高、工作方法的改進及機械化、自動化水平的提高等變化因素。

職工需求預測的基本方法有以下二種：

1、經驗估計法

經驗估計法就是利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關人員的經驗，結合本公司

的特點，對公司職工需求加以預測。經驗估計法可以采用“自下而上”和“自上

而下”兩種方式。“自下而上”是由直線部門的經理向自己的上級主管提出用人

要求和建議，得上級主管的向意；“自上而下”的預測方式就是由公司經理先擬

定出公司總體的用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。最好是將

“自下而上”與“自上而下”兩種方式結合起來運用，先由公司提出職工需求的

指導性建議，再由各部門按公司指導性建議的要求，會同人事部門、工藝技術部

門、職丁培訓部門確定具體用人需求；同時，由人事部門匯總確定全公司的用人

需求，最后將形成的職工需求預測交由公司經理審批。

2、統(tǒng)計預測法

統(tǒng)計預測法是運用數(shù)理統(tǒng)計形式，依據(jù)公司目前和預測期的經濟指標及若干

相關因素，作數(shù)學計算，得出職工需求量。這類方法中采用最普遍的是比例趨勢

法，回歸分析和經濟計量模型比較復雜，用得也不多。

（1）比例趨勢分析法。這種方法通過研究歷史統(tǒng)計資料中的各種比例關系，

如管理人員間工人之間的比例關系，考慮未來情況的變動，估計預測期內的比例

關系，從而預測未來各類職工的需要量。這種方法簡單易行，關鍵就在于歷史資

料的準確性和對未來情況變動的估計。

（2）經濟計量模型法。這種方法是先將公司的職工需求量與影響需求量的主

要因素之間的關系用數(shù)學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預

測公司的職工需求。這種方法比較復雜，一般只在管理基礎比較好的大公司里才

采用。

3、工作研究預測法一一這種方法就是通過工作研究（包括動作研究和時間研

究），來計算完成某項工作或某件產品的工時定額和勞動定額，并考慮到預測期

內的變動因素，確定公司的職工需求。

五、公司職工的供給預測

公司職工的供給預測就是為滿足公司對職工的需求，而對將來某個時期內，

公司從其內部和外部所能得到的職工的數(shù)量和質量進行預測。

職工供給預測一般包括以卜幾方面內容：

（1）分析公司目前的職工狀況，如公司職工的部門分布、技術知識水平、工

種、年齡構成等，了解公司職工的現(xiàn)狀。

（2）分析目前公司職工流動的情況及其原因，預測將來職工流動的態(tài)勢，以

便采取相應的措施避免不必要的流動，或及時給予替補。

（3）掌握公司職工提拔和內部調動的情況，保證工作和職務的連續(xù)性。

（4）分析工作條件1如作息來源于,三七二二中國最大的資料庫下載制度、

輪班制度等）的改變和出勤率的變動對職工供給的影響。

（5）掌握公司職工的供給來源和渠道。職工可以來源于公司內部（如富余職

工的安排，職工潛力的發(fā)揮等），也可來自于公司外部。

對公司職工供給進行預測，還必須把握影響職工供給的主要因素，從而了解

公司職工供給的基本狀況。

影響職工供給的因素可以分為兩大類：

1、地區(qū)性因素，其中具體包括：

（1）公司所在地和附近地區(qū)的人口密度；

（2）其他公司對勞動力的需求狀況；

（3）公司當?shù)氐木蜆I(yè)水平、就業(yè)觀念；

（4）公司當?shù)氐目萍嘉幕逃剑?/p>

（5）公司所在地對人們的吸引力；

(6)公司本身對人們的吸引力；

(7)公司當?shù)嘏R時工人的供給狀況；

(8)公司當?shù)氐淖》俊⒔煌ā⑸顥l件。

2、全國件因素，其中具體包括：

(1)全國勞動人口的增長趨勢；

(2)全國對各類人員的需求程度；

(3)各類學校的畢業(yè)生規(guī)模與結構；

(4)教育制度變革而產生的影響，如延長學制、改革教學內容等對職工供給

的影響；

(5)國家就業(yè)法規(guī)、政策的影響。

六、公司職工的供求平衡

公司職工的供求平衡是編制公司人力規(guī)劃的一項重要內容。公司職工的供求

平衡不僅有職工需求與供給總量上的平衡，更重要的是要有職工素質、類別等供

求結構上的平衡。

為做到公司職工的供求平衡，公司必須做好綜合平衡分析，通常以公司職工

供求平衡表的形式反映。

此外，為做到職工供求平衡，公司必須針對職工潛力進行分析，從數(shù)量上消

除人浮于事的人力浪費現(xiàn)象，從質量上提高職工的素質，充分發(fā)揮現(xiàn)有職工的潛

力。

1.2職務分析一過程與方法

一、概述

現(xiàn)代人力資源管理的核心命題之一是解決人與組織的關系問題，這一命題自

然地集中在人與組織的結合點一一工作及崗位上。職務是由工作內容基本相同的

一族崗位構成，職務是人與工作結合的一種方式，側重點在于人的工作，而非工

作中的人。

職務分析是現(xiàn)［弋人力資源際.晉升制度一以只有科學、準確的職務分析才

能準確刻畫出工作J位的內容、，嬴岬牙高此基礎上建"起來任職資格制度

和職務等級1人事二制度喈葡鬻釐需bw工資報酬制度轆、工資報

仕職汝精制饃___________

酬制度、教育僖訓［度?^升制度的基‘和核心，見圖IT：八

??教育培訓制度

圖i-i

（一）職務分析的作用

職務分析作為人力資源管理的基礎和核心，其結果可直接用于：

（1）組織設計和職務設計；

（2）人員錄用與調配；

（3）員工教育與培訓；

（4）職務價值確定，從而決定薪酬；

（5）考核的依據(jù)/標準；

（6）工作業(yè)務流程重組/改善業(yè)務/職務再設計。

（二）職務分析流程

職務分析的對象是組織中人的工作，因而就必須從以下幾個方面來分析：

（1）組織的任務、職位的目標：分析所考察職務在組織價值鏈中的位置以及

其所承擔的目標，這是組織所賦予的任務；

（2）工作所要解決的問題：即工作中所要完成的事件（事情）；

（3）完成工作的人：即職務的擔當者。職務擔當者的能力與資格戾定了組織

目標和工作事情的完成程度與質量。

通過以上三方面的分析，首先應明了組織賦予的任務、工作所要解決的問題

職務說明書

業(yè)務流程設計與重組

以及，人的能力與然后邊、人

目標■人-事結合小嬴一職務

資格調查W

定崗定編等

分析IT丁你FTT7T1H^―我們將4-.L說明最后，職務分析的結果,

將用于形成職務說明書、確密任職洛4、評宗匹務價后廣據(jù)㈣鬻上,參見

部門（小組）應做的事情

圖1-2：

職務調查（普查）

圖1-2

（三）職務分析

根據(jù)職務分析的流程，我們以深圳某公司人力資源小組為研究對象，進行示

例分析：

組織的任務：

（1）公司戰(zhàn)略與目標：（略）

（2）組織設計與組織結構圖：（見圖1-3）

圖1-3

（3）部門的性質、任務與部門內組織設計

人事行政管理部屬于職能（參謀）部門，其主要職責為：

A、以規(guī)劃、吸引、保留、發(fā)展、激勵人才，為公司各項工作的有效開展提供

組織保證；負責公司人力資源的開發(fā)與使用；建立或重組公司人事管理體制、制

定或調整公司人事政策；進行日常人事管理（包括人員的調配、考核、任免等）；

開展員工能力開發(fā)與培訓工作；

B、以為總部提供完善的后勤保障為目的，進行日常行政后勤事務、辦公管理

和車輛管理。

根據(jù)業(yè)務歸類并考慮業(yè)務量，人事行政管理部可分為三個小組：人力資源管

理小組；員工培訓與開發(fā)小組；行政管理小組。

（4）人力資源管理小組的任務

根據(jù)部門內小組分工，人力資源管理小組的職能為建立或重組公司人事管理

體制、制定或調整公司人事政策、進行日常人事管理，具體有：

A、招聘與調配：職務分析、人力資源規(guī)劃、甄選與錄用、人員調配；

B、績效考核：人事考核制度的制定及組織、實施與分析：

C、薪酬福利：薪金、福利（含保險、休假、體檢等）制度的制定、檢討、核

定及發(fā)放；

D、員工關系：員工滿意度調查、溝通及勞動糾紛的處理；

E、人事信息：人事檔案、勞動合同、電子文檔、有關證明等。

（四）職務調查

（1）職務調查的目的

調查出人事工作所需的各種基礎信息，直接用于工作分析、業(yè)務流程設計與

重組，從而形成職務說明書以明確崗位職責和任職資格；同時還可用于培訓、考

核等。

（2）職務調查的方法

通常有實地觀察法、面談法、調查問卷法等。實地調查法適用于簡單的、容

易觀察和度量的工作，如流水生產線上工人的工作；面談法適用于工作流程較為

復雜、內容責任難以界定的工作；調查問卷法適應范圍較寬，可廣泛應用。在這

里，我們采用調查問卷的方式進行調查。

（3）職務調查表的設計

職務調查表的內容應包含：崗位基本信息；工作的目標、內容、要點、程序、

頻度、審核權限；責任與權利；職務關系分析；工作基本特性的調查；任職資格

調查等。

（4）職務調查的展開

以最小的業(yè)務單位（如小組）展開，主管或直接上司應仔細核對調查表內容

是否屬實，確保工作無漏項。

（五）工作分析

（1）根據(jù)職務調查表反饋的信息，可歸納出部門或小組應完成的具體的事情。

如人力資源小組的工作有：

工資政策、工資審計、工資核算、獎金核算及相關說明（含員工關系）：保險

研究、福利政策、實務操作與宣傳推廣；公司年度與年中考核評議；業(yè)績考核及

專項考核；激勵體系（車房改革、期權、獎懲）的方案設計、實施監(jiān)督與相關說明；

招聘錄用；工作分析；人力資源分析，滿意度誡查；月人力資源信息統(tǒng)計；外事

工作（包括：辦理集團出國件、辦理臨時赴港澳件、辦理集團赴港簽證及管理、

每年度外事年審、辦理深港兩地的手續(xù)、與出國赴港相關的工作）；戶口調動（包

括接受應屆畢業(yè)生、招調工與商調干手續(xù)、戶口糧油落戶手續(xù)、市內調動手續(xù)）；

勞動合同（總部勞動合同簽訂與解除、集團勞動合同簽訂的跟蹤與管理、暫住證

的辦理、年度勞動年審）；體檢（年度集團職員體檢工作、年度集團經理體檢工

作、幫助并指導集團下屬公司的年度體檢計劃、新職員入職體檢安排、不定期做

網上保健）；職稱（辦理每年度職稱評審；安排每年度職稱考試）；人事政策制

定（有關招聘、薪酬、福利、考核等政策的檢討及修改完善）；人事政策推廣、

制度落實；職務任免審批；員工關系；薪金（包括工資、午餐費、飲料費、獎金、

雙薪、過節(jié)費等制單發(fā)放及申報工資報表、統(tǒng)計表）；檔案、人力資源庫、人事

部文檔管理（包括員工一、二級檔案及人事部文件歸檔管理；人事資料庫的增補

和管理維護；新職員入職、轉正資料審核及資料核對及歸檔工作；利用人力資源

庫資料做薪金、人員變動情況表、職務任免等統(tǒng)計表）；人事部內務及日常事務

工作；集團公司的戶口簿、糧油簿、人事部、公司黨委等印章管理；職員的賀禮、

帛金及獨生子女等制單發(fā)放工作；接待來訪人事審批；人事部網頁維護；工資

成本測算。

（2）根據(jù)小組的任務，按事件的性質進行歸類，可歸集為以下幾個模塊：

進出、調配、任免模決：人員招聘錄用、人員調配、人事任免；

工作分析、人力規(guī)劃模塊：進行工作分析，組織設計與職務系列確定，編制

職務規(guī)范，職務價值評價；人力資源規(guī)劃（預測人力資源需求，對人員需求與供

給狀況進行分析，編制人員招聘計劃、晉升計劃，人力成本分析與預算）；

雜項模塊：滿意度調查、人力資源市場調查、網頁維護；

考核模塊：建立考核體系并組織實施，包括年度年中考核以及業(yè)績考核等專

項考核；

薪酬前操作模塊：工資審計、工資調整、工資核算、獎金核算及相關說明；

保險模塊：社會保險，商業(yè)保險的選擇、談判及投保；

福利模塊：完善福利體系，制定福利計劃并組織實施（體檢、網上保健、醫(yī)

療、休假）；

薪酬后操作模塊：薪金（包括工資、午餐費、飲料費、獎金、雙薪、過節(jié)費

等制單發(fā)放及申報工資報表、統(tǒng)計表）；

戶口、合同、印章模塊：集團公司的戶口簿、糧油簿、人事部、公司黨委等

印章管理；職員的賀禮、帛金及獨生子女等制單發(fā)放工作；戶口調動（包括接受

應屆畢業(yè)生、招調工與商調干手續(xù)、戶口糧油落戶手續(xù)、市內調動手續(xù)）；勞動

合同（總部勞動合同簽訂與解除、集團勞動合同簽訂的跟蹤與管理、暫住證的辦

理）；

人事信息管理模塊：檔案、人力資源庫、人事部文檔管理（包括員工一、二

級檔案及人事部文件歸檔管理；人事資料庫的增補和管理維護；新職員入職、轉

正資料審核及資料核對及歸檔工作；利用人力資源庫資料做薪金、人員變動情況

表、職務任免等統(tǒng)計表）；人事部內務及日常事務工作；人事部網頁維護；

外事模塊：辦理集團出國件、辦理臨時赴港澳件、辦理集團赴港長證及管理、

每年度外事年審、辦理深港兩地的手續(xù)、與出國赴港相關的工作；年度勞動年審；

（4）工作分析的幾點說明

①工作分析中將職務調查中得到的工作事件打亂羅列十分重要，這有助于管

理者對部門工作進行重新認識，有助于業(yè)務流程的創(chuàng)新；

②工作模塊的設定與關系分析、職務設定實質上是同一過程、按同一思路進

行的；

③在附件3中可看出，各工作模塊與人事信息平臺之間的關系十分緊密，這

對于信息平臺的要求很高，如人員素質達不到，有可能形成瓶頸現(xiàn)象；另外一種

方案，將人事信息平臺的功能分解到各個模塊，由各個職位管理相應的信息，就

象企業(yè)現(xiàn)實情況一樣，這樣一來關系圖可大大簡略，但由于不能信息共享而會造

成資源浪費，亦不利于小組（部門）的長遠發(fā)展與規(guī)范化建設，故在此不對這一

方案進行討論。

（六）職務設計

在上述工作關系分析的基礎上，再考慮任職者的能力與資格，就可以設計出

職務，或對現(xiàn)有業(yè)務流程重組，進行職務再設計。

（1）職務設計的原則

①“因事設職”是總的原則，但在實踐中應考慮人的因素；

②系統(tǒng)性原則：職務設計一定要與公司組織設計的思路相適應，不同的職務

既要區(qū)別、又要相互依存，應形成一個有機的整體，發(fā)揮組織的最大效能；

③實用性原則：在將工作事件與工作目標結合過程中應充分考慮工作現(xiàn)狀與

人員的能力等方面，既不能要求過高，以免造成“寡婦的丈夫”這樣的職位；但

也不能過于遷就于任職者的能力，應在一定程度上讓員工通過學習、努力來適應

工作；

④簡單化原則：在進行職務設定時，應盡可能地將復雜的關系包含在一個職

位中，這樣可減少人力成本并提高效率；

⑤匹配原則：職務設計中應考慮每個人的工作量是否飽滿，時間是否均衡等；

（2）根據(jù)上述原則并結合小組情況,經討論后認為可設定以下職位：

①人力資源主管：負責政策制定與員工關系模塊，對小組工作全面負責；

②招聘與錄用專員：負責進出調配任免模塊、工作分析人力資源規(guī)劃模塊以

及雜項；

③績效與報酬管理專員：負責考核、薪酬前操作、保險、福利等；

④人事信息管理專員：負責人事信息管理模塊、薪酬后操作模塊以及戶口、

合同、印章模塊；

⑤外事專員：負責外事模塊。

（七）職務說明書的形成

（1）職務說明書用于明確職務的職責權限，崗位工作的基本特性，任職資格

要求等，便于新任職者盡快了解熟悉工作，也便于對崗位工作進行考核與監(jiān)督;

（2）職務說明書的要素應包含職位基本信息、工作內容、工作基本特性、任

職資格等；

（3）根據(jù)上面完成的職務分析與設計，可形成五個職務的職務說明書；

（4）注意事項

①對于工作內容的描述，包括工作目標、要點、內容、時間頻度、程序、審

批權限以及失誤等，應當盡可能地具體、量化（參見附件4）；

②區(qū)分職務與職位（崗位）的區(qū)別，工作目的、范圍、方法、職責等完全相

同的職位（崗位）族構成職務，在形成職務說明書時應注意，以免引起誤解。如

人事部定崗定編材料中對行政后勤崗位的描述，該崗位定員4人，工作內容為固

定資產綜合管理、前臺接待、辦公事務管理、宿舍房屋管理、食堂管理，顯然崗

位熾責不清，亦不可能形成同一職務，職務說明書未起到應有的作用；

③對工作基本特性與任職資格的描述應按同一標準確定，以免發(fā)生偏差。

（八）關于職務價值的確定

（1）職務價值評價的基本任務是對崗位進行價值排序，即評估崗位重要性、

確定崗位的職等職級。以此為基礎，確定薪酬、考核、晉升等才變得有根據(jù)，但

是班務價值的確定較為復雜；

（2）職務價值的評定是以工作為中心的，是對比的、判斷性的；

（3）職務價值評定應考慮的因素：工作復雜性；所受的監(jiān)督與給予的監(jiān)督;

言行的效力和影響范圍（責任與權力）；與他人接觸的性質、范圍和程度，處理

人際關系的方法和能力；承擔本職位所需的資格條件；勞動強度與工作環(huán)境等。

（4）職務評價的方法：一般來講，有排列法、因素計總法、因素比較法等。

①排列法：有關人員組成合格的專門機構，如職務評定委員會；根據(jù)職務調

查資料或職務說明書做出簡潔的、易于對比的職務描述；確定評定標準，對各個

職位打分；評定結果匯總，計算平均得分，進而得出個職位的綜合相對次序。這

種方法易出現(xiàn)主觀傾向，應通過培訓提高評價人員的價值判斷力，或可通過重復

評價三次取平均值來消除主觀誤差。

②因素計總法：組建評價機構后，首先選擇關鍵性的評價要素并對要素進行

定義；確定要素的等級數(shù)目，確定要素權重；按照等級標準和等級點數(shù)打分；匯

總得分并計算總平均點數(shù)；確定職務等級，制定職務等級與平均點數(shù)范圍之間的

對應表。這種方法可避免一定的主觀隨意性，但操作起來較繁瑣。

③因素比較法：首先選擇一些有代表性的關鍵職位；按關鍵職位，選定評價

因素，并確定因素分值；按照每個評價因素分別對關鍵職位排序，并配給適當?shù)?/p>

分數(shù)；將全部職位的各個因素與已評定完的關鍵職位對比，其職位的某因素與哪

一關鍵職位的某因素相近，就參照它得分；將各職位的各因素得分加總，得出各

職位的總分；對各職位的總得分相比較，就可訂出各職位的等級排序。這一方法

較簡便、客觀，有一定的準確性和彈性。5.由于時間的關系，在深圳實習期間

未能完成職務價值的評定工作。

（九）職務分析結果的運用

職務分析過程對于組織設計、業(yè)務流程重組等的作用，在上述分析過程已經

說明，其他方面的運用如下：

（1）人員錄用與調配：根據(jù)任職資格要求，可指導錄取到適合工作的和對工

作滿意的人員，并可使新職員盡快地熟悉工作；

（2）員工教育與培訓對于公司老職員，為使其更好地適應本工作或新崗位，

可比照職務說明書尋找差距（可結合考核結果），由人事部和員工本身共同努力

通過再教育和培訓等提高員工能力；

（3）工資確定：通過公司職務價值評價，可得出公司各崗位之間的價值排序，

如確定為1?9個職等；根據(jù)各個職位的任職資格要求和任職者的資歷、能力、

貢獻等確定出職級（如可設計為1?20級）；與每一職等、職級相對應，可確

定出任職者在這一職位上的工資。可用函數(shù)表述為：

職等=f（職務價值排序）

職級=g（任職資格，能力，貢獻等）

薪金等級N=N（職等，職級）

（4）考核與晉升：職務分析界定了崗位的職責與任職資格，這可直接作為員

工考核的標準和依據(jù)；職務分析同時也給出了職務的價值排序和對任職者的要求,

這對員工崗位的調配、晉升以及隨之而來的薪酬調整提供了有力的根據(jù)。

二、幾個需注意的問題

（一）在職務分析過程中，尤其在職務調查和職務價值評價過程中，由于會

關系到被調查者和評價者的利益，可能出現(xiàn)各崗位、各部門擴大其工作重要性的

本位主義傾向，從而影響結果的可靠性；同時還可能受調查者和評價者的素質、

能力所限，比較容易出現(xiàn)信息失真。這就要求慎重選擇評價者、并給予適當?shù)呐?/p>

訓；另一方面，亦可采用交叉評判的方法，以降低主觀誤差。

在職務說明書中，對工作的描述容易出現(xiàn)兩種傾向：第一種傾向就是把各種

工作的內容、職責等盡可能地詳細描述出來；第二種傾向就是過于簡略。第一種

情況下，職務工作界定得太清楚則可能使員工有“各掃門前雪”的心理，不利于

協(xié)作；第二種情況下，過于簡略則易流于形式，起不到職務說明的作用。對于非

常具體、獨立的工作，如生產線的操作工，可以非常詳細地描述其工作內容與職

責；而對于公司職員，在明確主要職責的同時，應留出一定的模糊空間，容許交

叉，以保證組織任務的完成。

（二）動態(tài)組織的情況

通常職務分析體系基本上是建立在近似靜態(tài)的基礎上的，即職務相對穩(wěn)定。

但在經濟全球化的宏觀大背景下，要求企業(yè)對外界要有迅速的反應，公司處于動

態(tài)的變化之中，這就意味著公司的組織結構、部門的任務以及職務等會頻繁地被

調整，這給職務分析帶來了新的挑戰(zhàn)。這就要求我們在進行職務分析時要充分考

慮到組織未來的變化和職務的適應性，例如在職務說明書上對工作描述可以模塊

化，即以獨立的工作單元為單位，以便調整。這一課題還有待于進一步的研究。

（二）關于職務價值評定

在研修期間，有人提出職務分析的新思路，就是找出幾個相互獨立的客觀指

標（如A、B、C、D、E等）；再用這些指標對各崗位進行評估，得出兒個參數(shù)（a、

b、C、d、e）；對于各個指標，可根據(jù)企業(yè)理念規(guī)定出各個指標的權重（ql,q2,

q3,q4,q5）,最后可得出崗位重要性指標為：x=aXqlXq2Xq3Xq4Xq5o

但是從根本上講，職務價值評定反映了企業(yè)的文化價值觀與戰(zhàn)略思想，如高

科技企業(yè)認為很重要，而消費品制造商則認為營銷很重要。對于人們頭腦中主觀

的價值觀用較為客觀的指標來刻畫，這是一件較困難的事；如果存在這樣的指標

的話，用他們來評估崗位重要性也是一個主觀的過程，他受評估者影響較大，很

難做到真正客觀。所以說，用這種方法得出客觀的關于崗位重要性的量化指標基

本上是不現(xiàn)實的；即便能得出，其成本亦太高。與其這樣，不如直接在主觀層面

上進行，自上而下展開，可以用上述介紹的方法。

1.3崗位說明書的誤區(qū)

管理的現(xiàn)代化必須有科學、規(guī)范的內部管理做保障。由于崗位說明書具有明

確工作職責與權限、工作目標、工作特點、任職人員資格等作用，并能為工作評

價、人員招聘、績效管理、培訓與開發(fā)、薪酬管理等提供依據(jù)，它已受到企業(yè)重

視，并成為現(xiàn)代管理的基礎工作之一。但是，目前有很多企業(yè)在完善了崗位說明

書的工作后，并沒有讓它在企業(yè)管理工作中發(fā)揮應有的作用。筆者認為，這并不

是崗位說明書本身的局限，更多是企業(yè)走進了崗位說明書編寫的誤區(qū)，降低了其

在管理中的應用性。

（一）崗位說明書編寫的誤區(qū)

（1）功能錯位

在談及崗位描述時，很多企業(yè)都能捧出厚厚一疊的文案，但細讀后，就會發(fā)

現(xiàn)，他們并不是崗位說明書，而僅僅是崗位職責制。企業(yè)的崗位職責制并不是崗

位說明書。崗位職責制側重于崗位任職人應該完成的職責，并不能全面反映崗位

的信息，并沒有其行為或工作活動的結果。但是崗位說明書則全面反映了崗位和

崗位任職人的全面信息。

(2)職責交叉

為適應外部競爭環(huán)境，許多企業(yè)以團隊來設計工作任務，即同一項工作任務

需要幾個部門或幾個崗位共同完成，這就出現(xiàn)了職責交叉。正確地處理職責交叉

有助于發(fā)揮協(xié)作效應，取長補短，提高工作效率。但很多企業(yè)在撰寫崗位說明書

時對這些職責交叉的工作沒有明確各崗位的職責權限，以及對工作結果應承擔的

責任，反而導致工作中崗位職責不清、多頭領導，工作中出現(xiàn)問題各部門間又互

相推諉，降低了工作的效率。例如某企業(yè)，其員工福利工作在人力資源部由薪酬

及福利主管負責，在后勤部由福利管理員負責，那么，當新員工對公司福利制度

不了解時，他究竟應該找人力資源部還是應該找后勤部的福利管理員咨詢呢？

(3)職責重疊

在企業(yè)的實際中，對于工作任務性質相同、工作任務量較大的工作，有的崗

位不可避免會出現(xiàn)了一崗多人的現(xiàn)象。在崗位描述時是否只需編制一份崗位說明

書呢？很多企業(yè)在描述此類崗位時，采取了簡單的一刀切的方法，歸納出該崗位

的共同特征，定義了崗位的共同要求，卻忽視了該崗位的不同任職者之間工作任

務的差別，以及由此導致的對任職人資格的差異，這顯然是一種不可取的方法。

如果是對崗位進行描述，應該采取“一崗一份”描述書的方式，每個任職人持有

一份。目前不少企業(yè)在開展工作分析工作時，卻混淆了“工作”和“崗位”這兩

個概念。

(4)閉門造車

目前，不少企業(yè)已經認識到崗位說明書的作用，紛紛在企業(yè)開展工作分析的

工作。但編寫出來的崗位說明書卻未真正起作用。有的企業(yè)在追求管理科學化、

現(xiàn)代化，對工作分析缺乏正確認識的情況下，就盲目隨大流，要各個崗位上的任

職人自己編寫崗位說明書；有的企業(yè)，由人力資源部自己閉門造車，使描述脫離

本企業(yè)的實際，尤其是對任職人資格的界定缺乏客觀的標準，結果使崗位說明書

無法在實際工作中使用，成為案頭擺設，只好被束之高閣。

（5）不成體系

崗位說明書編寫的過程，其實是對企業(yè)業(yè)務流程重新認識的過程。一套科學、

規(guī)范的崗位說明書能對企業(yè)的各項工作及人力資源管理的其他工作提供依據(jù)。但

是，不少企業(yè)的崗位描述都有不完整、夸大職責或縮小職責、任職資格主觀性強

等問題管理職責業(yè)務職責

的鹵位決策層主持、制定、籌劃、指導、督審核、審批、批準、簽署、核轉二作也無

管、協(xié)調、委派、考核、交辦

從談起編制、開展、考察、分析、綜合、研究、

管理層組織、擬定、提交、制定、安

處理、解決、推廣

排、督促、布置、提出

編制、收集、整理、調行、統(tǒng)計、記錄、

執(zhí)行層策劃、設計、提出、參與、協(xié)

維護、遵守、維修、辦理、呈報、接待、

助、代理

保管、核算、登記、送達

（二）崗位說明書編寫誤區(qū)的原因分析

在崗位說明書編寫工作中，為什么會出現(xiàn)這樣或那樣的誤區(qū)？我們認為出

現(xiàn)誤區(qū)的原因主要有以下幾點：

（1）為編寫而編寫

目前，在一些企業(yè)中，由于管理流程的不規(guī)范，或管理者本身的行為不規(guī)

范等問題，使得企業(yè)存在職責不清、工作任務隨意性較大、出現(xiàn)問題互相推諉等

管理問題，不少企業(yè)只關注崗位說明書的結果或形式，使得崗位說明書成為現(xiàn)實

工作流程的“再現(xiàn)”。從某種意義上講，我們認為企業(yè)崗位說明書編寫工作的開

展，應該側重于工作分析的過程，把崗位說明書的編寫工作作為企業(yè)現(xiàn)有崗位的

一次大盤點，或者說是一次業(yè)務流程的重組，從而明確各崗位的職責與權限，規(guī)

范工作流程，以實現(xiàn)科學管理的目的,

(2)缺乏專業(yè)的技術或培訓

崗位說明書的編寫是人力資源管理工作的一項專門技術。不少企業(yè)由于缺

乏崗位說明書編寫的專業(yè)技能或培訓，所以也存在描述不規(guī)范，用語不準確的現(xiàn)

象。尤其是在崗位職責的描述上，它應該是關于一項工作最終要取得的結果的陳

述，因此，應準確、清晰地界定崗位任職入應承擔的責任，所具有的權限和工作

必須達到的目標、規(guī)范權責利的關系。但不少企業(yè)的崗位說明書在描述用語的選

擇上，籠統(tǒng)地使用“負責、管理”等詞語，導致崗位職責的描述“千崗一面”，

使囪位職責描述過小或者過大。

(3)宣傳不到位

崗位說明書的編寫應是一個由上而下的過程，涉及到企業(yè)各個層面。編寫

崗位說明書的目的就是要使員工明確自己的工作責任、作用及基本要求等，所以，

在編制過程中應得到全體員工的支持和參與。但是不少企業(yè)或各級管理者把該項

工作作為“作業(yè)”來應付，并沒有與員工充分交流，甚至在崗位說明書形成之后，

忽視了任職人的“反饋”或“確認”環(huán)節(jié)，所以作用不大；有的由于宣傳不到位，

員工不知道崗位說明書的作用，有些員工誤認為崗位說明書編寫就是要“定員、

定編”，這對員工顯然是一種威脅，由此出現(xiàn)員工不理解、不利用、不執(zhí)行的情

況，使崗位說明書變成可有可無的擺設。例如，在對任職人資格進行界定時，有

些員工感到恐慌。若按照行業(yè)通行的標準對崗位任職人資格進行界定，很多老員

工的學歷或者技能達不到企業(yè)要求，因此他們就會認為崗位說明書是企業(yè)給他們

設置的障礙，由此產生敵對思想。

(4)編寫工作定位不明晰

不少企業(yè)把編寫崗位說明書的工作定位于優(yōu)化企'業(yè)的工作流程，解決多頭

領導現(xiàn)象，改善現(xiàn)有的職責劃分等。但是在實際工作中常常會面臨兩難的選擇：

是對企業(yè)各個崗位工作的現(xiàn)狀的描述還是對目標狀態(tài)的描述，即“是什么”和“應

是什么”的問題。若選擇后者“應是什么”，則在界定各個崗位職責時必須對現(xiàn)

存的職責交叉、職權不明的現(xiàn)象進行調整，這將導致一部分員工的工作職責和權

限的變動，可能招致抵制的阻力，因此，編寫工作必須得到管理者高層的認同或

支持。

與此同時，我國的一些企業(yè)，特別是一些民營企業(yè)管理極不規(guī)范，工作任

務的分配通常取決于員工個人的工作能力和領導的意志，使得基層員工疲于應付

上級的命令，“忙的忙死、閑的閑死”，造成“工作無計劃、管理打亂仗”的現(xiàn)

象。

(5)崗位說明書的管理不及時

隨著企業(yè)經營環(huán)境的變化和企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)中工作業(yè)務流程也在不斷變

化，由此部門職責及崗位工作內容與要求也會不斷地發(fā)生變化，尤其是網絡時代

的新興行業(yè)更是如此。一般而言，崗位說明書應不斷修改，修改的頻率應根據(jù)行

業(yè)的發(fā)展和職責的變化情況靈活進行選擇。因此當企業(yè)發(fā)生重大組織變革和戰(zhàn)略

調整時，企業(yè)應及時修訂崗位說明書。然而，一些企業(yè)的崗位說明書并沒有隨著

企業(yè)的發(fā)展而變化，使得原有崗位說明書在新形式下已失去價值，崗位說明書的

規(guī)范和指導作用也難以發(fā)揮。

(三)如何科學、規(guī)范地編寫崗位說明書

(1)高層的支持和認可

在開展崗位說明書編寫工作之前，人力資源經理一定要和相關的高層領導

進行討論，明確規(guī)范崗位職責的意義、正確定位崗位說明書的編寫工作，取得領

導對崗位職責“變革”的理解和支持，并保證在崗位說明書的實施過程中，高層

領導能率先樹立崗位責任意識，對各項工作實行歸口管理，改變原來自由隨意的

管理風格。

(2)員工的參與和配合

企業(yè)在編寫崗位說明書時、各部門的主管以及員工應該參與人力資源部,

要為其各個部門提供編寫技術的培訓、指導和審核。尤其是做好充分的準備工作，

給員工宣講制定崗位說明書的意義和說明書中各項內容的含義。對現(xiàn)行人員配置

達不到或者遠超出企業(yè)要求的現(xiàn)象，企業(yè)應向員工解釋其原因，打消他們的各種

思想疑慮，保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

（3）逐步分層實施

在編制崗位說明書之前，必須進行認真的工作分析和調查，了解每一個崗

位的工作任務、工作目標、工作條件、上下級的關系、對內對外的聯(lián)系、任職資

格等因素。在實際操作中，可靈活選用問卷調查法、面談法、工作日志法、實地

觀察法等方法取得具體的資料。

崗位的職責應為部門職責的分解，部門的各項職責應在崗位的職責中得以

體現(xiàn)，即“人人有事做，事事有人做”。部門職責是界定崗位職責的基礎，因此

界定崗位職責的第一步是界定部門的職責。

其次，將部門職責分解到部門的各個崗位，明確各崗位之間的分工關系。

這一過程也可作為企業(yè)定員定編的依據(jù)。根據(jù)任務量和工作的要求，應將部門的

工作任務合理地分解到具體的崗位，確定部門的崗位設置和人員安排，并明確部

門內各崗位的崗位職責。特別是對“一崗多人”的情況，運用規(guī)范的語言明晰地

確定各崗位在此項工作中要承擔的責任。如某公司的財務部門的職責包括以下要

項：會土邵門職責分配

會計幀■宣金管JS財務分圻成孝青］tt倬■青度

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表2-2）我市

*青財外國縮長

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財界分折扇

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■作出納

部門職另工L會計

（4）使用規(guī)范用語

規(guī)范崗位說明書的描述方式和用語關系到崗位說明書的質量，因此這一工

作不容小覷。標準的崗位職責描述格式應是“動詞+賓語+結果”。動詞的選擇可

參照崗位職責動詞使用規(guī)范表；賓語表示該項任務的對象，即工作任務的內容，

結果表示通過此項工作的完成要實現(xiàn)的目標，可用“確保、保證、爭取、推動、

促進”等詞語連接。例如人力資源部部長負責人力資源戰(zhàn)略工作可描述為“負責

組織制定人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，保證為公司的發(fā)展戰(zhàn)略提供有效的人力

資源支持”。

（5）建立動態(tài)管理機制

崗位說明書管理工作相當重要，行業(yè)的發(fā)展、企業(yè)的變革會給崗位提出不

同的要求。因此企業(yè)編寫出規(guī)范的崗位說明書后，人力資源部應建立崗位說明書

的動態(tài)管理制度，由專人負責管理更新。

1.4.薪酬設計按步走

薪酬設計的要點，在于'對內具有公平性，對外具有競爭力。’

?建立一套'對內具有公平性，對外具有競爭力’的薪酬體系，是目前我國很

多公司人事經理和總經理的當務之急。

?不同的人對'薪酬'有不同的理解。有的人將‘薪酬'理解為員工所獲得的一

切有形的（財物形式）和無形的（非財物形式）勞動報酬，它既包括工資、

獎金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點談一談

工資體系的設計問題，獎勵、福利方面的問題在此將不做具體介紹。

?設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：

第一步：職位分析

＞職位分析是確定薪酬的基礎

結合公司經營目標，公司管理層要在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部

門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

第二步：職位評價

＞職位評價（職位評估）重在解決薪酬對內部的公平性問題

它有兩個目的，一是比較企業(yè)內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序

列；二是為進行薪酬調查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名

稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度

差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分

析的自然結果，同時又以職位說明書為依據(jù)。

＞職位評價的方法有許多種

比較復雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要

素，并給這些要素定義不同的權重和分數(shù)。在國際上，比較流行的如模式和模式，

都是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職

位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。

＞科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡

單地與職務掛鉤，這有助于解決‘當官‘與‘當專家’的等級差異問題。

比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術研發(fā)部經理的等級低。前者注重于技

術難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。

＞大型企業(yè)的職位等級有的多達17級以上，中小企業(yè)多采用1廣一五級

國際上有一種趨勢是減級增距（）,即企業(yè)內的職位等級正逐漸減少，而工

資級差變得更大。

第三步：薪酬調查

＞薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題

企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比

較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢公司時，往往集

中在美國商會、（偉世顧問）、（華信惠悅）、（翰威特）、德勤事務所等幾

家身上。一些民營的薪酬調查機構正在興起，但調查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還

不夠完善。

＞薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公

司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。

薪酬調查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職

位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走

勢分析等。

＞只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保

證薪酬調查的準確性。

在報紙和網站上，經常能看到‘XX職位薪酬大解密’之類的文章，其數(shù)據(jù)多

含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也

不能取代薪酬調查用作定薪的依據(jù)。

＞由于行業(yè)人員流動比較頻繁，可以利用招聘面試、人員跳槽的機會，了解

競爭者的薪酬水平，但要防止以偏概全。

第四步：薪酬定位

＞在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水

平。

＞影響公司薪酬水平的因素有多種

從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供

應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。

在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。

企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要

影響因素。

＞同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領先策略或跟隨策略

＞薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜

合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣

粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投

資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的

差距。

在薪酬設計時有個專用術語叫25C、50C、75C,意思是說，假如有100家公司

（或職位）參與薪酬調查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第

25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一個

采用75C策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產品相支撐。因為

薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將會使企業(yè)的留人

措施變得困難。

第五步：薪酬結構設計

＞報酬觀反映了企業(yè)的分配哲學，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。

不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了‘人才基本法’，把報酬觀列入‘

公司憲法’中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。企業(yè)應特別注

重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相一致。

＞許多跨國公司在確定人員工資時、往往要綜合考慮三個方面的因素：一是

其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其

相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并

考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。

＞職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。

職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬調查中選擇一些數(shù)據(jù)

作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，

在某一職位等級中，上限可以高于中點20樂下限可以低于中點20機

＞相同職位上不同的任職者由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史

貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同（由于績效考核存

在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。

所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等

級內，根據(jù)職位工資的中點設置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工

資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著

技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。

＞績效工資是對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)

所創(chuàng)造的經濟價值相聯(lián)系。

績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以

是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人

員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水

平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。

所以說，薪酬體系設計是一個系統(tǒng)工程。

不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于

最高限。對此可以在年度薪酬調整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對

后者則少調甚至不調等等。

第六步：薪酬體系的實施和修正

＞在確定薪酬調整比例時.，要對總體薪酬水平做出準確的預算。

目前，大多數(shù)企業(yè)是財務部門在做此測算。我們的建議是，為準確起見，最

好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門并不清楚具體工

資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測

算方法。

＞在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪

酬改革成功的因素之一。

從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡

的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制

度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、內部刊

物甚至論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。

＞為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對薪酬的定期調整做了規(guī)定。

依照上述步驟和原則設計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到

良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，

但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。

1.5建立員工的工資系統(tǒng)和工資結構的實施步驟

（一）工資系統(tǒng)的結構和單一職位的工資結構

（1）工資系統(tǒng)結構

企業(yè)工資系統(tǒng)以職位系統(tǒng)為依據(jù)建立結構化框架，對企業(yè)管理十分重要。如

果工資系統(tǒng)能使業(yè)務組織、員工資源開發(fā)、組織士氣激勵相應有序、規(guī)范化，會

直接提升企業(yè)效益。

建立工資系統(tǒng)要抓住兩個結構，一個就是系統(tǒng)本身的結構，一個是每一個職

位應該有的結構。工資系統(tǒng)是根據(jù)職位體系建立起來的，有職位體系，就有相應

的工資系統(tǒng)，就會有工資的類型，每一個工資類型都會有幾個級別，這些就是工

資系統(tǒng)的一個基本結構。

工資系統(tǒng)的結構可以比較簡單，可以根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段、行業(yè)特點、

發(fā)展戰(zhàn)略來制定，有或沒有會給企業(yè)帶來巨大的不同效果。

（2）單一職位的工資結構

結構化的工資管理包括工資系統(tǒng)的結構和職位工資的結構。單一職位的工資

結構就是基本工資、浮動工資和獎金。

（二）工資系統(tǒng)結構的設計

（1）工資系統(tǒng)結構的三種類型

最簡單的做法一整個企業(yè)只有一個工資類型。這種工資類型只有一個級別或

一個寬帶，也就是說，所有的員工不管是哪個職能部門，屬于同一個工資類型，

都是一個工資的級別體系。這是一個比較簡單的較初級的做法。

優(yōu)點：這種做法最大的好處，就是所有的員工都可以往這個類型里套，工資

管理比較簡單，不需要針對不同的部門設立不同的工資標準。

缺點：各業(yè)務部門之間會相互比較，因為在企業(yè)里，各業(yè)務部門的地位是有

區(qū)別的，給公司的業(yè)務帶來的影響是不一樣的。比如，兩個同時進公司的員工，

一個在財務部，一個在銷售部，而且基本資歷和各方面的情況都差不多，兩年以

后，通常銷售部的員工工資拿得多。因為銷售在企業(yè)的業(yè)務流程中處于龍頭地位，

企業(yè)需要給予更多的更強的激勵才能推動整個公司的業(yè)務發(fā)展。所以如果按級別

本身來講，兩年以后兩人都可能從五級提升到六級，但是從個人工資方面來講，

銷售人員肯定會超過財務人員。這種同一工資類型和級別的不同員工就要攀比，

形成一種心理的不平衡，從而阻礙企業(yè)發(fā)展。

(2)不同的職能部門制定

不同的工資類型同類型的部門制定同一個工資類型，最通常的做法是：

?市場、銷售等業(yè)務前線的部門采用一個工資類型，因為他們的工作性質

差不多，彼此間也可以相比；

?技術部門，比如研發(fā)、工程部，可能生產部的一部分也在其中，是技術

主導型的，這些同類型的部門組成一個工資類型；

?行政、財務、人事行政部門，就是行政部門的一些工資類型。

優(yōu)點：把同類性質的業(yè)務部門歸在一起。比單一的工資體系要稍微有所區(qū)別，

做工資標準的時候，可能要有三張表。

缺點：幾年以后，逐漸地也會出現(xiàn)類似第一種工資類型碰到的問題。比如說，

財務部門的人可能會與人力資源部門比，或者是銷售部門的人跟市場部門比。因

為畢竟他們的職能性質還是有區(qū)別，不能說一樣的學歷情況，一樣的工作年限，

或一樣的資歷就拿一樣的工資。因為工資很多情況下會受業(yè)績的影響，就會出現(xiàn)

區(qū)別。

(3)職能化的工資體系

要克服以上兩種工資類型存在的問題，比較前衛(wèi)的一種做法就是設計職能化

的工資體系。職能化的工資體系的一個基本的思路就是，有幾個職能部門就有幾

個工資類型，甚至每一個工資類型里設幾個級別，級別之間的幅度等關鍵的工資

管理的一些設計要求或設計標準都不一樣，完全根據(jù)本部門的特點來定。

（三）工資級別與工資幅度

下面以職能化的工資類別為例，講解工資系統(tǒng)設計。另外兩種管理更容易，

可以類推。

（1）工資類型中的工資級

別同一工資類型中某一職位級別可以設置若干工資級別，用的較多是3到6

級。一般職位級別與工資級別相一致，部分企業(yè)也有一個職位級別包含2到3個

工資級別，視企、業(yè)的規(guī)模和.業(yè)務復雜程度而異。原則是體現(xiàn)區(qū)別又容易操作。

定級別應和職位相對應，而且要考慮到最低職位和最高的職位，尤其是最高

職位。職位和任職人員是有區(qū)別的，有一些職位體系里有，但是有可能沒有人任

職。因為當有人來任職的時候，一定要有一個工資系統(tǒng)來支持，否則是不合適的。

（2）工資級別中的幅度

同一職務級別中的最低工資與最高工資之間的范圍，這一指標最能體現(xiàn)企業(yè)

對個人績效激勵的力度。繁"we』』.卜本級別最低工資的30%到100%,比

例越大激勵力度越大。2000，^------n-—

■工旅級別中的

公式：1密

三七資級別中的幅度

震次一層次三

上圖是某公司會計級別中的工資變動以及級別內四個層次的比例關系。其工

資幅度是62.5%o

（3）工資級別間的遞增幅

度反映連續(xù)兩個級別之間各自最低工資的遞增幅度，就是級別之間的級差。

通常在30%到60壇級別2最低工資-級別1最低工資

公式：=工資級別中的幅度

級別1最低工資

如果用上面的方式把會計和高級會計兩個圖畫出來，你會發(fā)現(xiàn)，兩個坐標系

會有一些是交叉的，而不是遞增的。就是說，資歷比較老的會計的工資，比如做

了四年的會計?，比剛剛做高級會計的工資可能還會多一點。這就是為什么工資級

別的幅度是30%到100%,而工資級別間的遞增幅度卻是30%到60%o

為什么會這樣設計呢？其中一個最基本的指導思想，因為空缺不總是有的，

但如果員工做得還可以，也應該給他一個漲工資的幅度，他沒有機會晉升，那在

本崗位上還應該有一些空間可以往上走，所以一般的工資系統(tǒng)都會有交叉，這是

一個特點。

另外一個特點是，遞增幅度和級別幅度一樣，百分比越大，說明公司的激勵

力度越大。比例越大，表明一個企業(yè)所有職位中，高職位的工資跟低職位的工資

差別越大，一個效果就是激勵員工的績效，績效好的，就可以往高的職位晉升，

高的職位就意味著高回報，這是一個最基本的道理。

【總結】

?工資類型的選擇，包括單一工資類型，職能化工資類型，中間類型。

?不同的職位級別有不同的工資級別和工資幅度；同一職位的不同級別工

資中應保持一定的遞增幅度，遞增幅度越大，企業(yè)激勵力度越大。

?職位工資由固定工資、浮動工資和獎金構成。不同的單一職位工資其固

定工資、浮動工資和獎金之間的比例是不同的。

作為薪資管理經理要創(chuàng)建企業(yè)自己的薪資體系，而不能只是沿襲。很重要的

一個方面就是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務性質和自身的特點，參考市場上的一些標準來建立

有自身特色的工資系統(tǒng)。

1.6薪酬分配內部公平的四個誤區(qū)

“不患寡而患不均”，從影響企業(yè)的績效因素角度來看，內部的公平性比外

部的競爭性更為重要。所以，只有在制定薪酬時將這種差別體現(xiàn)出來，才能對員

工形成有效的激勵。正因如此，許多企業(yè)都試醫(yī)尋求一種科學的方法對個人績效

進行衡量并與薪酬掛鉤，而在實際操作中，對內部公平的追求卻往往使企業(yè)陷入

誤區(qū)C

誤區(qū)一：體現(xiàn)公平性，就要增加變動性收入在個人總薪酬中的比重。

員工個人薪酬基本由四個部分構成：基本現(xiàn)金、補貼、變動收入和福利。其

中，彈性最大的是變動性收入。因此，其比例的提高更能增加薪酬的激勵性。但

你不能忽略以下兩點：

一是薪酬的保障性功能。如果本企業(yè)員工的整體收入水平較低，那么薪酬保

障性功能就更為重要，只有收入相對穩(wěn)定，才能使員工隊伍相對穩(wěn)定。

二是不同層級員工間，變動性收入比重的差異方向應正確。我們經常看到的

情況是，不斷提高普通員工的變動性薪酬比例，同時卻降低高層管理人員變動性

薪酬比例。這種做法很不科學。按現(xiàn)代績效管理的理念，由于企業(yè)資源結構的變

化，不可分割性資源對企業(yè)績效的影響越來越大，而管理層對不可分割資源效率

的影響是更主要的，因此他們的收入應與這部分資源的效率相聯(lián)系而表現(xiàn)出更強

的變動性。

誤區(qū)二：要體現(xiàn)公平，就必須用一種科學的方法將員工的工作進行量化，然

后依據(jù)這種量化的考核結果來確定薪酬。

許多企業(yè)試圖把企業(yè)的經營目標通過層層分解的方式量化到每一個人身上，

然后根據(jù)每個人的指標完成情況來確定薪酬。但事實上這種方法存在問題。

企業(yè)的經營目標未必都是可以量化的。盡管一些質量性指標可以通過一定的

邏輯關系變成量化指標，但這一系列的轉化過程就可能使其失真。即使一些可以

直接量化的指標，譬如財務指標也不可能簡單地分解到所有的崗位中去，因為不

同崗位的職能是不同的。

科學的方法是通過崗位評價確定崗位薪酬，對低層級崗位應以定性考核為主，

定量考核為輔。對一定層級以上的管理者，適宜采用量化成分較多、約束力較強、

獨立性較高、以最終結果為導向的考核指標，即以定量指標為主，定性指標為輔。

誤區(qū)三：經常性的薪酬調整能夠提高公平性。

員工薪酬的背后其實包含著員工與企業(yè)間諸多方面的約定和承諾，而這些約

定和承諾是需要一定的周期來履行的。如果企業(yè)不斷進行薪酬調整就意味著單方

面修改約定和承諾，這樣會使員工無所適從，企業(yè)也難以形成一個公平的標準。

有專家認為，正常的企業(yè)調薪每年應在1—2次，調整頻率過高會導致員工隊伍的

不穩(wěn)定。

誤區(qū)四：內部收入差距較大是不公平的體現(xiàn)。

在許多管理者特別是國企管理者對于拉開企業(yè)內部的收入差距仍然心存疑慮,

認為差距較大會增加員工的不公平感。有些企業(yè)領導強調管理層的薪酬不能超過

一般員工的3?5倍。其實，內部收入差距未必是導致員工不公平感的主要因素。

更容易給人造成不公平感的是企業(yè)薪酬制度的不明確、不穩(wěn)定、隨機性以及

在許多企業(yè)中大量存在的隱形收入。事實上，越是內部收入差距較大的行業(yè)，往

往越是具有競爭力發(fā)展較為迅速的行業(yè)。

企業(yè)薪酬是否公平不在于收入差距，而在于薪酬制度的明確、合理。

1.7薪酬設計方案對比分析—以某科技企業(yè)薪酬設計為例

一、某科技企業(yè)原有薪酬模式簡要分析

某科技企業(yè)以前的薪酬標準并非依據(jù)崗位價值貢獻進行確定，而是以職務

級別進行，具體分析如下：

某科技企業(yè)（全單位）原薪酬組合模式為：基本工資+獎金+福利與津貼

狀態(tài)：固定+浮動+固定

比例：30%+55%+一五%

支付：月季月

從某科技企業(yè)薪酬組合模式的表現(xiàn)來看，其具有一定的合理性。但是，通過

我們對某科技企業(yè)的的深入調查以及相關信息資料的分析，其存在以下特點：

（1）行政管理崗位與科技人員崗位未納入統(tǒng)一的薪酬模式，這表現(xiàn)為科技人

員崗位與行政管理崗位的基本工資沒有采用統(tǒng)一的薪酬要素進行確定；

（2）基本工資的確定主要是以行政職務或技術職稱等為標準進行，而不是以

員工具體承擔的崗位進行；這表現(xiàn)為崗位對企業(yè)的價值未得到體現(xiàn)，以至各崗位

的薪酬差距拉不開。

（3）薪酬的增加主要還是以工齡、職稱等為主要手段，而不是以崗位貢獻與

員工能力提升，使得員工缺乏學習、創(chuàng)新的向上動力。

（4）薪酬的獲取主要以工作時間，而不是以工作業(yè)績與對公司的工作態(tài)度與

忠誠，使得薪酬組合模式中的浮動薪酬（獎金）部分逐漸趨于定期發(fā)放（就目前

來講95%的員工100%獲取，其余員工也能得到浮動薪酬的90%）,以至失去了對員

工業(yè)績與效率的激勵作用。

（5）新進員工從薪酬競爭性的角度講，未從市場薪酬行情考慮，缺乏吸引力。

員工試用期滿后，由于走上以工齡、職稱定薪的老路（不是從崗位出發(fā)），以至

難于留住公司需要的人才（就目前離職的員工來講，有一半以上是由于試用期滿

的定薪造成），這也反映出薪酬體系缺乏靈活性。

（6）薪酬的一大特點還表現(xiàn)在只能上、不能下，對業(yè)績優(yōu)與差在薪酬激勵的

表現(xiàn)上反映不明顯。

（7）薪酬與業(yè)績考核的脫節(jié)，以至使得業(yè)績考核流于形式（這里主要從薪酬

角度進行業(yè)績考核說明，業(yè)績考核及管理有許多作用與用途，在此不做描述）。

（8）作為中層和高層只有一崗一薪，在薪酬實際運行中缺乏靈活性，難于使

薪酬隨著員工的業(yè)績和能力進行動態(tài)變化（如：業(yè)績或能力提升薪酬缺乏彈性，

即沒有上升空間）。

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