績效管理操作手冊

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目錄

第一部分:績效管理綜述

一、績效管理

二、績效管理過程

三、績效管理適用對象

四、績效指標的主要形式與內容

五、建立績效管理系統的條件

第二部分:關鍵績效指標體系建立

一、關鍵績效指標含義

二、關鍵績效指標設計基本方法

三、關鍵績效指標體系建立流程

四、在實際工作中的應用

第三部分:工作目標設定

一、工作目標設定的含義

二、工作目標的設計

第四部分:績效計劃

一、績效計劃的含義

二、經營業績計劃的制定

三、員工績效計劃的制定

第五部分:績效輔導

一、工作中的輔導

二、中期回顧

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第六部分:績效評估與績效應用

一、績效評估

二、績效結果應用

三、績效計劃修訂

第一部分績效管理綜述

一、績效管理

績效是指具有一定素質的員工圍繞職位的應付責任所達到的

階段性結果以及在達到過程中的行為表現。

所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現目標

上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以

及促進員工取得優異績效的管理過程。績效管理的目的在于提高

員工的能力和素質,改進與提高公司績效水平。績效管理首先要解

決幾個問題：(1)就目標及如何達到目標需要達成共識。(2)績效管理

不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高。

⑶績效管理不但強調結果導向,而且重視達成目標的過程。

績效管理所涵蓋的內容很多，它所要解決的問題主要包括:如何

確定有效的目標?如何使目標在管理者與員工之間達成共識?如何

引導員工朝著正確的目標發展?如何對實現目標的過程進行監控?

如何對實現的業績進行評價和對目標業績進行改進?績效管理口的

績效和很多人一般所理解的“績效”不太一樣。在績效管理中，我

們認為績效首先是一種結果，即做了什么;其次是過程，即是用什么

樣的行為做的;第二是績效本身的素質。因此績效考核只是績效管

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理的一個環節。

績效管理是經過管理者與員工之間持續不斷地進行的業務管

理循環過程，實現業績的改進，所采用的手段為PDCA循環：

圖1：績效管理的PDCA循環

績效管理的側重點體現在以下幾個方面：

☆計劃式而非判斷式

一著重于過程而非評價

一尋求對問題的解決而非尋找錯處

-體現在結果與行為兩個方面而非人力資源的程序

一是推動性的而非威脅性

☆績效管理根本目的在于績效的改進

-改進與提高績效水平

-績效改道的目標列入下期績效計劃中

-績效改正需管理者與員工雙方的共同努力

-績效改道的關鍵是提高員工的能力與素質

-績效管理循環的過程是績效改進的過程

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-績效管理過程也是員工能力與素質開發的過程

二、績效管理過程

在上述的績效管理各環節過程中包括四個方面:計劃、輔導、評

價、報酬。

（一）績效管理中的計劃

1.制定績效目標計劃及衡量標準

績效目標分為兩種

（1）結果目標:指做什么，要達到什么結果，結果目標的來源于

公司的目標、部門的目標、市場需求目標、以及員工

個人目標等。

（2）行為目標:指怎樣做

確定一個明智的目標就是既要確定要實現什么結果又要確

定怎樣去做，才能更好地實現要達成的目標。

明智的目標（SMART源則是指：

S:具體的（反映階段的比較詳細的目標）

M:可衡量的（量化的）

A:可達到的（能夠實現的）

R：相關的（與公司、部門目標的一致性）

T:以時間為基礎的（階段時間內）

2.對目標計劃的討論

在確定SMART目標計劃后，組織員工進行討論，推動員

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工對目標達到一致認同，并闡明每個員工應達到什么目標與如

何達到目標，共同樹立具有挑戰性又可實現的目標，管理者與

員工之間的良好溝通是達成共識、明確各自目標分解的前提,

同時也是有效輔導的基礎。

3.確定目標計劃的結果

經過目標計劃會議達到管理者與員工雙方溝通明確并接受,

在管理者與員工之間建立有效的工作關系，員工意見得到聽取和

支持，從而確定監控的時間點和方式。

（二）績效管理中的輔導

在確定了階段性的SMART目標和經過會議明確了各自的目標

之后，作為管理者的工作重點就是在各自目標實現過程中進行對員

工的輔導。輔導的方式有兩種：

（1）會議式:指經過正式的會議實施輔導過程

（2）非正式:指經過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔

導。

對員工實現各自目標和業績的輔導應為管理者的日常工作,

在輔導過程中既要對員工的成績認可，又要對員工實現的目標

進行幫助和支持。幫助引導達到所需實現的目標和提供支援,

同時根據現實情況雙方及時修正目標，朝著實現的目標發展。

這也是對怎樣實現目標（行為目標）過程進行了解和監控。需要

強調指出的是:良好的溝通是有效輔導的基礎。

對于員工的參與，要求員工能夠:

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（1）描述自己所要達到的目標（或實現的業績）

（2）對自己實現的目標進行評估

有效的輔導應該是：

（1）隨著目標的實現過程，輔導溝通是連續的；

（2）不但限于在一些正式的會議上,強調非正式溝通的重要性;

（3）明確并加強對實現目標的期望值；

（4）激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續的需求

或一般沒有意識到的關注）

（5）從員工獲得反饋并直接參與；

（6）針對結果目標和行為目標。

（三）績效管理中的評價

在階段性工作結束時，對階段性業績進行評價，以便能公正地、

客觀地反映階段性的工作業績,目的在于對以目標計劃為標準的業

績實現的程度進行總結，進行業績的評定,不斷總結經驗，促進下一

階段業績的改進。

經過實際實現的業績與目標業績的匕較,明確描述并總結業績

的發展表現趨勢。

在對階段性業績評價之前，要進行信息收集，特別是對實現目標

過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后,

經過會議的形式進行階段性業績的評價，包括對實際業績與預期業

績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業績改進建議、本階段

總結、確定下階段的計劃等。

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在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能:如提問、傾

聽、反饋和激勵等°

一般績效評價的內容和程序包括以下幾個方面：

（1）量度:量度原則與方法

（2）評價:評價的標準和評價資料的來源

（3）反饋:反饋的形式和方法

（4）信息:過去的表現與業績目標的差距,需要進行業績改進的

地方。一般評價的標準是選擇王要的績效指標KPI（定量

和定性的指標）來評價業績實現過程中的結果目標和行為

目標。

（四）以考核為基礎的個人回報

個人績效回報形式包括:工資、獎金、股權、福利、機會、職

權等。確定合理的具有以實現和激勵為導向的業績報酬方面，公司

當前以經過與績效管理相結合的方式構建職位職能工資制度夭實

現。經過員工職位的KPI（員工的業績衡量指標）的設定，評定職位

的輸出業績，對關鍵的業績進行考核,綜合工作能力、工作態度等方

面，并將它們與報酬相結合。

三、績效管理適用對象

1、按管理層級劃分

績效管理系統的特點之一,是不同的績效管理對象承擔不同的

工作職責,應根據其特點對應不同的績效考核方法。因此界定和建

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立績效管理系統，首先要明確績效管理系統的適用對象。一般公司

的績效管理系統適用于全體員工，包括管理層和普通員工。

管理層的特點是,對公司生產經營結果負有決策責任，并具有較為

綜合的影響力。對應這樣的特點，對管理人員的考核，應采用量化成

分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結果為導向的績效評估方

式。

普通員工的特點是,工作基本由上級安排和設定，依賴性較強，工

作內容單純,對生產經營結果只有單一的、小范圍的影響。對應這

樣的特點，對普通員工的考核，應采用量化成分少、需要上下級隨

時、充分溝通,主要以工作過程為導向的績效衡量方式。

管理層的工作職責又可分為生產經營直接管理職責和生產經

營間接管理職責畫大類。生產經營直接管理是指直接參與生產經

營活動，作出的決策對企業效益與各項生產經營指標有直接影響。

生產經營間接管理職能是指不直接參與生產經營活動，但從事諸如

各項管理程序的政策制定、監督執行、辦調管理及信息溝通等工

作，其決策對企業效益與各項生產經營指標有間接影響的職能。

生產經營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點

不同，也應在績效管理系統的設計中針對其不同特點，選擇適宜的指

標進行考核。

因此績效考核目標的設立應該視考核對象的不同而有所區別,

根據咨詢經驗和實施效果來看,一般原則如下：

中基層部門主管:績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點

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一般性工作人員:績效考核目標=工作計劃+衡量指標+改進點

事務性工作人員:績效考核目標=應負責任+例外工作+衡量指標

例行性工作人員:績效考核目標二工作量+準確性

應急性工作人員:績效考核目標=工作量+高壓線

2、按工作特征劃分

對每一崗位的工作都能夠從穩定性、程序性和獨立性三個方面

的特征來考察。穩定性是指工作內容和工作環境的穩定程度;程序性

是指工作遵循某些規程的程度;獨立性是指允許個人在工作完成方面

進行自我決策的程度。

對某一特定崗位技能、工作經驗和個人素質等特征的要求就不

同，程序性、穩定性高而獨立性低的生產線工人只需要按照特定的

規程進行特定的工作，因此只需具備較低的和特別專門化的知識和

技能;而高層經理崗位則需要要豐富的知識和經驗、創新精神和應

變能力以應對變化莫測的市場競爭和錯綜復雜的內部管理活動。

崗位性質的不同，工作特征的差異就結果決定了績效考核的內容

和方法的差異。

對流水生產線上的工作其程序性、穩定性高而獨立性低的崗位的

考核，應包含較多可量化的指標，如上下班時間、操作的熟練程度、

次品率等;高級經理崗位具有較低的程序性、很高的獨立性和非穩

定性，其考核內容應側重于經理人員的能力和素質、股東滿意度、

以及公司在股票市場上的表現等方面;市場銷售工作具有一定的程

序性、較高的獨立性，因此除考核銷售額外，還應考核簽訂的合同數

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目、客戶檔案管理、項目進度管理、用戶滿意度等指標。

基層操作員工:標準比較法

中層管理人員:目標管理法

高層管理人員:非結構化法

四、績效指標的主要形式與內容

（一）關鍵績效指標（KPI）

即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現的具體量化指標,

是對工作完成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標來自于對企

業總體戰略目標的分解,反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅

動因素。設立關鍵績效指標的價值在于:使經營管理者將精力集中

在對績效有最大驅動力的經營行動上,及時診斷生產經營活動口的

問題并采取提高績效水平的改進措施。

KPI指標并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但

因為KPI指標能在相當程度上反映組織的經營重點和階段性方向,

因此成為績效考核的基礎。關于KPI指標的具體提取與分解萬法

在第三部分中予以詳細說明。

（二）工作目標與過程設定

即由上級領導與員工共同商議確定員工在考核期內應完成的

主要工作及其效果，并在考核期結束時由上級領導根據初期所定目

標是否實現,為員工績效打分的績效管理方式。它是一種對工作職

責范圍內的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要

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工作任務完成情況的考核方法。

（三）KPI與工作目標的關系

KPI與工作目標在績效管理系統中互相配合、互為補充。

1.共同點在于：

都是依據目標職位的工作職責和工作性質而設定，反映由公司

戰略目標分解得出的關鍵價值驅動因素，而且只反映目標職位的最

主要經營活動效果，而非全部工作。

2.不同點在于：

KPI能夠用計算公式計算山員工經營活動的量化結果，側重考

察員工對經營成果有直接控制力的工作，它考察的是當期績效和最

終經營成果;工作目標是由上級領導以打分的形式，定性評價員工完

成不易量化的主要工作情況，側重考察員工對經營成果無直接控制

力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。使用工作目標完

成效果評價,能夠彌補僅用完全量化的關鍵績效指標來考核的不足,

以便更加全面地反映員工的工作表現。工作目標完成效果評價主

要包括工作目標與目的的設定、評估標準的制定、權重的確定、

評估級別的評定等。

五、建立績效管理系統的條件

建立新的績效管理系統要求有一些內部和外部條件支持和保

證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結構上界定清

楚各職能、職位對于戰略目標的支持程度;必須統一公同上下特別

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是各級直線經理對于績效管理的認識;建立暢順有效的信息溝通渠

道等等。因此，要建立績效管理體系并希望能行之有效，應當具備一

定的前提條件。

在第一部分中已經提到績效管理各過程,由此根據第一環節一

績效計劃的建立流程來看企業本身對于建立績效管埋系統必各的

支持條件：

表1:績效計劃建立所需的支持條件

界定職位設定關鍵績

設定工作目標分配權重指標檢臉

工作職責效指標

結合企業戰根據工作內容與根據各關鍵績效

理解所涉

略重點，設定職責，設定工作指標及工作目標檢查目標分

及職位關

要可衡量的具目標，考核難以的戰略重要性，解情況的延

鍵業務內

目有代表性的量化的關鍵工作以及員工對結果續性、一致

容及主要

的關鍵績效指領域，作為關鍵的影響力大小確性、支持性

工作成果

標績效指標的補充定權重

組織結構企業戰略、

所企業戰略、業企業戰略、業企業戰略、業務

圖、部門業務流程及

需務流程及經營務流程與經營流程及工作計

職責、業經營計劃、

信計劃、職位工計劃、職位工劃、職位工作職

務流程、職位工作職

息作職責描述作職責描述責描述

工作內容責描述

參高層規劃，

上下級員工J上下級員工共同上下級員工共同人力資源部

與人力資源

同參與參與參與組織進行

者部組織

從上表中不難看出，組織結構、部門設置、業務流程、職位工

作職責的確定是制定績效計劃的基礎,也是理解目標職位關鍵業務

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內容及主要工作成果的前提。

第二部分關鍵績效指標體系建立

一、關鍵績效指標（KPI）基本概念

KPI（關鍵績效指標）是KeyPerformanceIndicators的英文簡寫,

是管理中”計劃一執行一評價“中“評價”不可分割的一部分，反

映個體/組織關鍵業績貢獻的評價依據和指標。KPI是指標，不是目

標，可是能夠借此確定目標或行為標準:是績效指標,不是能力或態

度指標;是關鍵績效指標,不是一般所指的績效指標。

關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標,

是績效計劃的重要組成部分。關鍵績效指標具備如下幾項特點：

（一）來自于對公司戰略目標的分解

這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標

所體現的衡量內容最終取決于公同的戰略目標。當關鍵績效指標

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構成公司戰略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位

便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責;如果KPI

與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰

略目標的實現產生分歧。

KPI來自于對公司戰略目標的分解，其第二層含義在于,KPI是

對公司戰略目標的進一步細化和發展。公司戰略目標是長期的、

指導性的、概括性的,而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位

而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此,關鍵績

效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘,是公司

戰略對每個職位工作績效要求的具體體現。

最后一層含義在于,關鍵績效指標隨公司戰略目標的發展演變

而調整。當公司戰略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以

反映公司戰略新的內容。

（二）關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量

企業經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因

是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部

分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除她人

或環境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷

售部門市場開發能力的標準，而銷售量是市場總規模與市場份額相

乘的結果,其中市場總規模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相

比，市場份額更體現了職位績效的核心內容，更適于作為關鍵績效指

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標。

（三）KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程

的反映

每個職位的工作內容都涉及不同的方面,高層管理人員的二作

任務更復雜，但KP1只對其中對公司整體戰略目標影響較大,對戰略

目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。

（四）KPI是組織上下認同的

KPI不是由上級強行確定下發的，也不是由本職職位自行制定

的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成,是雙方所達成的一致

意見的體現。它不是以上壓下的工具,而是組織中相關人員對職位

工作績效要求的共同認識。

KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首

先，作為公司戰略目標的分解,KPI的制定有力地推動公司戰略在各

單位各部門得以執行;其次,KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績

效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性;第

三,KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎;第四,作為關

鍵經營活動的績效的反映,KPI幫助各職位員工集中精力處理對公

司戰略有最大驅動力的方面;第五,經過定期計算和回碩KPI執行結

果，管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數,并及時診斷存

在的問題,采取行動予以改進。

具體來看KPI有助于:

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（1）根據組織的發展規劃/目標計劃來確定部門/個人的業績指

標

（2）監測與業績目標有關的運作過程

（3）及時發現潛在的問題，發現需要改進的領域,并反饋給相應

部門/個人。

（4）KPI輸出是績效評價的基礎和依據。

當公司、部門乃至職位確定了明晰的KP【體系后，能夠：

（1）把個人和部門的目標與公同整體的目標聯系起來；

（2）對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評

價和控制，可引導正確的目標發展；

（3）集中測量公司所需要的行為；

（4）定量和定性地對直接創造利潤和間接創造利潤的貢獻作

出評估。

二、關鍵績效指標（KPI）設計的基本方法

當前常見的方法是“魚骨圖“分析法和“九宮圖”分析法，這些

方法能夠幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。

“魚骨圖”分析的主要步驟：

（1）確定個人/部門業務重點。確定那些因素與公司業務

相互影響；

（2）確定業務標準。定義成功的關鍵要素，滿足業務重點

所需的策略手段。

（3）確定關鍵業績指標，判斷一項業績標準是否達到的實

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際因素。

依據公司級的KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門

分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部

門、各職位的關鍵業績指標,并用定量或定性的指標確定下來。

績效是具有一定素質的員工圍繞職位應優責任,在所達到的階

段性結果及過程中的行為表現。其中職位應負責任的衡量就是經

過職位的KPI體現出來，這個KPI體現了員工對部門/公司貢獻的

大小。

三、KPI指標體系建立流程

KPI指標的提取，能夠“十字對焦、職責修正”一句話概括。

但在具體的操作過程中,要做到在各層面都從縱向戰略目標分解、

橫向結合業務流程“十"字提取，也不是一件非常容易的事情。以

下主要運用表格的方式說明KPI指標的提取流程。

圖2:KPI指標提取總示意圖

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戰略目標

KPI

宏觀組織主要業務流程

支持性KPI

微觀組織細M七白勺流下呈

業績衡景指標

更微觀的組織?更細化的流程

（一）分解企業戰略目標,分析并建立各子目標與主要業務流程的聯

系

企業的總體戰略目標在一般情況下均能夠分解為幾項主要的

支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業的

某些主要業務流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環節

上需要完成以下工作：

1.企業高層確立公司的總體戰略目標（可用魚骨圖方式）；

2.由企業（中）高層將戰略目標分解為主要的支持性子目標（可

用魚骨圖方式）

3.將企業的主要業務流程與支持性子目標之間建立關聯。

圖3:戰略目標分解魚骨圖方式示例

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圖4:戰略目標與流程分解示例

（二）確定各支持性業務流程目標

在確認對各戰略子目標的支持性業務流程后，需要進一步確認各

業務流程在支持戰略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運

用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解

內容。

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表2:確認流程目標示例

流程總目標:組織目標要求（客戶滿意度高）

低成本快速滿足客

產品性能指標服務質量滿意率工藝質量合準時齊套發

戶對產品質量和服

務要求。

合格品格率貨率

產品設計質量工程服務質量生產成本產品交付質

質量產品設計好安裝能力強質量管理發貨準確

客戶價格低引進成熟技術

要求服務好提供安裝服務

交貨周期短生產周期短發貨及時

（三）確認各業務流程與各職能部門的聯系

本環節經過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯，從

而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯,為企業

總體戰略目標和部門績效指標建立聯系。

表3:確認業務流程與職能部門聯系示例

流程:新產品各職能所承擔的流程中的角色

開發

市場部銷售部財務部研究部開發部

新產品概念市場論證銷售數據—可行性研究技術力量評

選擇

收集估

—————

產品概念測—市場測試——技術測試

試—————

產品建議開——費用預算組織預研—

發—————

（四）部門級KPI指標的提取

在本環節中要將從經過上述環節建立起來的流程重點、部門職

責之間的聯系中提取部門級的KPI指標G

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表4:部門級KPI指標提取示例

關鍵績效指標（KPI）維度指標

測量主體測量對象測量結果

績效時間效率管理部新產品（開發）上市時間新產品上市

變量時間

維度成本投資部門生產過程成本降低生產成本率

質量顧客管理部產品與服務滿足程度客尸滿意率

數量能力管理部銷售過程收入總額銷售收入

（五）目標、流程、職能、職位目標的統一

根據部門KPI、業務流程以及確定的各職位職責，建立企業目

標、流程、職能與職位的統一。

表5:KPI進一步分解到職位示例

流程:新產品開市場部部門職責部門內職位職責

發流程職位一職位二

流程指標產出指標產出指標產出指標

步驟

發

發

現

現市場分析市場占有市場與客市場占有率制定出市市場占有

商

客

戶

業與客戶調率戶研究成增長率場策略，率增長率

機

會

問

也

研，制定銷售預測果銷售預測準指導市場銷售預測

確

認

市場策略準確率確率運作準確率

客

戶

需

求市場開拓客戶接受成銷售毛利

投入率減功率提高率率增長率

低率

公司市場領先對手提銷售收入

領先周期前期月度增長

幅度

四、在實際工作中KPI的應用

在KPI體系的建立過程中,特別是在制定職位的關鍵業績指標

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時,需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標的全部，更重

要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關鍵業績指標經過

溝通討論，達成共識,運用績效管理的思想和方法，來明確各部門和

各個職位的關鍵貢獻，并據此運用到確定各部門和各個人的工作目

標。在實際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進行階段性的績效改進,

達到激勵、引導目標實現和工作改進的目的，避免無效勞動。

在實際工作過程中如何應用KPI來改進我們的工作，避免產生

建立KPI與應用KPI脫節現象？

（一）KPI是關鍵業績指標，不是目標，但能夠借此確定目標：

1.KPI是反映一個部門或員工關鍵業績貢獻的評價指標，即衡量

業績貢獻的多少，從另一個角度看，是衡量目標實現的程度。

2.公司階段性目標或工作中的重點不同，相應各個部門的目標也

隨之發生變化，在階段性業績的衡量上重點也不同，因此關鍵

業績指標KPI存在階段性、可變性或權重的可變性。

3.涉及到職位的員工業績指標不一定是從部門KPI直接分解得

到的,越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯，可是應對部

門關鍵業績指標有貢獻，不同職位的業績指標的權重也要根據

部門的階段性目標而變化。

4.一旦各部門或職位的KPI明確后，相應的工作重點即階段性關

鍵的業績貢獻也就能夠明確，結合所在部門的工作目標，每個人

的工作重點也就是清楚的,即每個人對所在部門的目標完成所

做的關鍵業績貢獻也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標

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這成沒有意義的工作。

5.部門管理者給下屬制定目標的依據來自部門的KPI,部門的

KPI來自公同的KPL這樣保證每個職位都朝公司要求的總

體目標發展。

（二）績效考核與績效改進

績效考核是績效管理循環的一個環節,KPI是基礎性依據：

1.績效考核是績效管理循環中的一人環節，績效考核要實現兩

個目的:一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核

重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。

2.績效管理最重要的是讓員工明白公司對她的要求是什么，她

將如何開展工作和改進工作;主管也要清楚公同對她的要求,

對她所在部門的要求，即了解部門的KPI是什么同時主管要

了解員工的素質，以便有針對性的分配工作和制定目標。

（三）經過KPI的討論，經過溝通，明確部門目標與員工目標

的一致性

經理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，記

錄員工的工作數據或事實依據，保證目標達成的一致性，這比考核本

身更重要。

（四）評價員工的績效改進情況及績效結果,KPI是基礎性依

據,它提供評價的方向、數據及事實依據

（五）定量的KPI能夠經過數據來體現，定性的KPI則需經過對事

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實的描述來體現

階段性績效改進考核的過程（以一個季度為例,KPI已經確定）：

1.季度初，部門經理根據公司的目標圍繞本部門的KPI制定工

作目標計劃，目標應該是SMART的（具體的、能夠量化的、

能夠實現的、與公亙的目標是一致的、階段性的），并根據目

標的側重點來進行輕重緩急的排序（優先排序），明確相應的權

重。

2.根據本部門的目標計劃和職位的KPI,將目標分解落實到具

體責任人人,經理與目標執行的責任人進行溝通，在目標上達

成共識。

3.目標執行的責任人在計劃執行的過程中，部門經理與執行責

任人進行溝通、輔導，了解執行人的工作方式、方法,指正執

行過程中與目標的偏差,以便朝著正確的目標發展洞時經理

也很清楚員工的工作數據或事實依據，便于工作過程的輔

導。

4.在季度工作總結時，部門經理及員工就有依據對部門主要業

績貢獻及目標達成所做的工作進行總結，部門經理經過上一

級主管副總的述職報告中體現的關鍵業績的貢獻情況，員工

就其業績衡量的指標/要素進行總結。這樣部門明確所關注

要達成的目標，員工明確了圍繞這個目標所做的有效工作。

部門工作的焦點也就聚焦起來了。

5.在進行績效改進考核時,部門經理與每個員工圍繞職位的業

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績衡量指標/要素以及實際完成的情況進行充分的面對面的

溝通。根據過程中經理所掌握的工作數據或事實依據，指出

員工在達成目標及工作過程中需要進一步改進的地方，同時

在溝通中形成員工下一階段的工作目標。這樣經過指出需

要改進的方面和卜階段目標的確定，引導員工朝著部門的目

標發展，同時在工作方式、方法、業績等方面的改進,也有利

于員工素質、能力的提高。

6.一般來說，對部門經理的績效改進考核主要圍繞結果,目標是

否實現來進行;對于員工的績效改進考核主要看工作過程。

（六）考核不是目的，是激勵的手段,促進績效改進和提高，提高員工

的素質和能力才是考核的真正目的

績效管理及績效改進是遵循PDCA循環來進行的，經過

PDCA不斷改進、提高工作質量和工作結果。

第三部分工作目標設定

一、工作目標設定的含義

工作目標設定是衡量被考核人員那些工作范圍內的一些相對

長期性，過程性,輔助性難以量化的關鍵任務的考核方法。對于部分

職能部門的人員，她們的工作對于公司整體的成功起著至關重要的

作用,但卻不能由績效量化指標來衡量。在此情形下,工作目標設定

的價值就在于：

1.提供了績效管理的客觀基礎和全面衡量標準，以彌補僅用完全量

化的關鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工

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作表現。

2.關鍵績效指標與工作目標相互結合，使上級領導對公司價值關鍵

驅動活動有更加清晰全面的了解。

3.各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有更加明確的認

識。

組織中的每位基層員工對完成整體績效指標起著堅實的基

礎作用。然而每位員工由于更多地承擔整體程序中的一部分

過程，這種對過程的努力很難用量化指標來衡量。在這種情形

下,工作目標設定的價值在于：

1.確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確

組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。

2.對那些無法用量化結果來衡量的工作過程設定衡量使績效表現

的差異得到區分。

3.使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標相一致。

二、工作目標的設計

(一)工作目標設計原則(SMART)

1.明確具體:有明確具體的結果或成果。

2.能夠衡量的:衡量能夠包括質量、數量、時間性或成本等，或能

夠經過定性的等級劃分進行轉化。

3.相互認可:上級和下屬認可所設定目標。

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4.可實現I生既有挑戰性又是可實現的。

5.與企業經營目標密切相關:所設定的目標必須是與企業緊密相關

的。

（二）工作目標設計需具備的技能及背景知識

1.職位分析能力:職位分析是一種對目標職位所從事的活動、主要

目的及與其它職位間的相關性進行分析的能力。

2.背景知識:職位分析的結果是對職位所從事的主要活動的了解。

這種了解成了工作目標設定的一種背景知識。同時，由于職位分

析還包括了該目標職位與其它職位間的相關性分析，其結果是了

解了目標職位的下道工序或客戶對該職位的所應有產出的期望,

這種客戶期望的了解成了設定工作目標的背景知識。

3.工作職責描述能力:職位分析的結果是了解目標職位所從事的各

項工作活動。將這些工作活動歸納合并成關鍵的職位職責并加

以描述是設定工作目標所需具備的能力。

4.設定有效衡量的能力:對每一關鍵的職位職責制定出能夠區分績

效差異的衡量,這是整個目標設定的關鍵能力。

（三）設定工作目標應考慮的問題

1.與關鍵績效指標的設計應遵循同樣的原貝U,但側重不易量化衡量

的領域。

2.職能部門人員的工作目標是作為關鍵績效指標的補充。基層員

工的工作目標是全年的績效計劃。

3.只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作區域，而非所有工作內容。

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4.選擇的工作目標不宜過多，一般不超過5個。

5.不同的工作目標應針對不同工作方面，不應重復。

（四）工作目標完成效果評價級別的分類

工作目標完成效果評價,不同于關鍵績效指標的考核，它不是根

據現成的生產經營統計數據得出確切的績效結果，其完成效果是以

上級對下級的評級實現的。評估級別是用來衡量被評估人工作表

現的，是根據被考核對象在每項關鍵工作目標上的完成情況，對其工

作績效確定相應級別檔次，主要能夠分為三級（也能夠根據不同目標

特點以及能夠區分的程度能夠進行進步細分為五級甚至更多）：

?第一級為未達到預期:員工職責范圍內關鍵工作中，數項或多數

未達到基本目標;關鍵工作表現低于合格水平，妨礙了上級單位

整體業務和本單位整體業務目標的實現;未表現出任職職位應有

的個人素質及能力。

?第二級為達到預期:員工在職責范圍內，大部分關鍵工作達到了

基本目標;在少數領域的表現達到了挑戰目標;為上級單位整體

業務和本單位工作目標做出了貢獻;表現出了穩定、合格的個人

素質與能力。

?第二級為超出預期:員工在職責范圍內許多關鍵工作中，實際表

現達到挑戰目標;成功完成了額外的工作,并為上級單位的整體

業務目標和本單位工作目標的實現做出了貢獻;表現出了超過預

期基本目標要求的個人素質及能力。

例如：

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⑴工作效率:工作的時效性

等級一:完成任務所需的時間遠低于規定時間，工作的結果總是

與預期的結果一致；

等級二:總能在規定的時限內完成工作，能夠達到預期的結果；

等級三:尚能在規定的時限內完成工作；

等級四:經常需要上級的催促才能按時完成工作；

等級五:一貫拖延工作期限，即便在上級的催促下也不能按時完

成工作。

⑵熟練程度:指具備完成任務所要求的認知能力、身體的敏捷與協

調性、注意力、言語理解等能力的程度。

等級一:有非常強的實際操作水平,對本職工作能夠駕輕就熟；

等級二:有較強的動手能力，順利地完成本職工作；

等級三:具備一般性水平,能完成任務；

等級四:工作時不得要領，反應較為遲鈍；

等級五:素質較差,無法勝任工作要求。

（五）工作目標設定的設計流程

1.了解公司發展戰略及年度績效計劃，決定本部門的工作使命。

能夠提出以下問題來幫助分析本部門的工作使命：

-本部門在組織中及價值驅動流程中處于何位置

-部門的主要經營活動及產出是什么

-經過該部門的工作實現了組織的哪些戰略目標

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-工作成果的優劣如何影響組織的整體效益

-在關鍵管理流程中與其它部門的合作及相關性如何

2.進行職位分析，列出主要工作活動內容,經過調查研究，思考回答

下面幾方面的問題,最后列出員工所要從事的主要工作活動內

容。

-本職位在組織中或工作流中的關鍵作用是什么

-應從事哪些工作活動來幫助實現其在組織中的作用或上一級的

績效目標或下道工序或客戶（內,外部）期望

-當前該職位的工作結果是如何衡量的

-分析客戶（內,外部）對該職位的主要期望

-除了常規要完成的工作活動內容以外還要完成哪些特殊項目來

幫助實現上一級績效目標及改進本職位工作流程

3.歸納合并工作活動內容，寫出工作職責描述，根據主要工作職責,

確定主要的工作目標。

4.確定每項工作目標的權重，即根據每項工作目標的重要性來決定

每項衡量所占的權重。

5.檢查所設定的目標與原理的一致性及內部一致性，即檢食所

設的目標是否明確具體的，可衡量的，所設的衡量是否是共同認

可的，所設的目標是否既有挑戰性又是可實現的,所衡量的區域

是否與企業目標密切相關。最后檢查所設的工作目標與其它職

位的工作目標的關聯性及一致性，使該職位目標與其它職位目標

間保持一致性及相互支持性。

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（六）工作目標標設定過程中的職責分配

1.公司決策層負責決定公司的發展戰略及年度生產績效計劃，審

核批準各職能部門的工作職責;參與制定并審批工作目標的設定及

衡量標準;審核批準考核方法。

2.各部門根據各自工作職責，按職位進行分解，確定每個職位的關

鍵職責及關鍵結果區域,對工作目標設定提出建議。

3.公司人力資源部負責牽頭組織各級員工進行工作目標的設計和

選擇,收集匯總工作目標設定及草擬考核方法并存檔。

（七）設定工作目標的溝通方式

1.上級部門目標溝通:讓員工了解上級部門績效指標或目標

2.培訓:組織一次培訓，將目標設定的方法及原理告訴員工。

3.員工自定目標:當員工基本掌握設計目標的方法后讓其自行制

定目標

4.經理和員工討論目標：

-首先強調員工自己參與工作目標設定的重要性，告訴員工最終要

爭取達到或超越工作目標的是員工本人。

-介紹一下需討論的兩大內容。績效目標與能力選擇，幫助員工理

解這兩步驟強調了“要干什么”和“怎么干”的聯系。在向下

一步進展前，先詢問一下員工是否有什么要在此會議中討論的內

容以表示你對員工意見的興趣

-逐條討論每項目標，引導員工自己列出所有重要的績效區域及可

衡量的目標并獲得員工的承諾。

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-雙方共同討論每項列出的目標與完成上級部門目標和公司整體

目標，這樣能幫助員工認識到自己工作對公同間的聯系來加強會

后她/她對目標的投入。

-表示對員工達到那些具有挑戰的目標的信心，以建立員工對完成

挑戰性目標的信心及承諾。

-征求員工的意見，在整個討論過程中，目始至終征求員工的看法,

尋求對完

-成目標的擔憂，并確認員工是否已清楚了解目標。共同討論并認

可完成目標所需的資源及協助。員工對完成自己工作所需的資

源和協助會有較清晰的了解。

-討論如何跟蹤每次目標及下次回顧的時間。

-確認最后的目標。

-讓員工重新整理一下雙方討論后的目標，這是再次確認員工是否

已清楚理解目標的機會，同時讓員工認識到這是員工本人的職

貝O

重申您對員工達到目標的信心，結束討論。

第四部分績效計劃

績效計劃是績效管理體系的第一個關鍵步驟，也是實施績效管

理系統的主要平臺和關鍵手段,經過它能夠在公司內建立起一種科

學合理的管理機制，能有機地將股東的利益和員工的個人利益整合

在一起，其價值已經被國內外眾多公司所認同和接受。

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進行績效計劃的過程是各級經理和員工進行充分溝通、確定

績效計劃、并填寫績效計劃及評估表格的過程，因此，本部分結合績

效計劃及評估表格闡述績效計劃的概念,方法及流程。

一、績效計劃的含義

績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現的工作績

效進行溝通的過程，并將溝通的結果落實為訂立正式書面協議即績

效計劃和評估表,它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個

內部協議。績效計劃的設計從公司最高層開始，揩績效目標層層分

解到各級子公同及部門，最終落實到個人。對于各子公司而言，這個

步驟即為經營業績計劃過程，而對于員工而言,則為績效計劃過程。

因此，績效計劃作為績效管理的一種有力工具，它體現了上下級

之間承諾的績效指標的嚴肅性,使決策層能夠把精力集中在對公司

價值最關鍵的經營決策上，確保公司總體戰略的逐步實施和年度工

作目標的實現，有利于在公司內部創造一種突出績效的企業文化。

績效計劃制定的原則

不論是對于公司進行經營業績計劃，還是員工進行績效計劃，在

制定績效計劃時應該注意以下原則。

1.價值驅動原則。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗

旨相一致，突出以價值創造為核心的企業文化。

2.流程系統化原則。與戰略規劃、資本計劃、經營預算計劃、人

力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。

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3.與公司發展戰略和年度績效計劃相一致原則。設定績效計劃的

最終目的,是為了保證公司總體發展戰略和年度生產經營目標的

實現，因此在考核內容的選擇和指標值的確定上,一定要緊緊圍

繞公司的發展目標啟上而下逐層進行分解、設計和選擇。

4.突出重點原則。員工擔負的工作職責越多,所對應的相應工作成

果也較多。可是在設定關鍵績效指標和工作目標設定時,切忌面

面俱到，而是要突出關鍵，突出重點,選擇那些與公司價值關聯度

較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整

個工作過程的具體化。

一般，員工績效計劃的關鍵指標最多不能超過6個，工作目標

不能超過5個,否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中

在最關鍵的績效指標和工作目標的實現上。

5.可行性原則。關鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的,

要界定在員工職責和權利控制的范圍之內，也就是說要與員工的

工作職責和權利相一致，否則就難以實現績效計劃所要求的目標

任務。同時，確定的目標要有挑戰性，有一定難度，但又可實現。

目標過高，無法實現,不具激勵性;過低，不利于公司績效成長。另

外，在整個績效計劃制定過程中,要認真學習先進的管理經驗，結

合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關鍵績效指標

與工作目標貼近實際，切實可行。

6.全員參與原則。在績效計劃的設計過程中,一定積極爭取并堅持

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員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與能夠使各方的

潛在利益沖突暴露出來，便于經過一些政策性程序來解決這些沖

突,從而確保績效計劃制訂得更加科學合理。

7.足夠激勵原則。使考核結果與薪酬及其它非物質獎懲等激勵機

制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上

的平均主義，做到獎優罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進,

營造一種突出績效的企業文化。

8.客觀公正原則。要保持績效透明性,實施坦率的、公平的、跨越

組織等級的績效審核和溝通，做到系統地、客觀地評估績效。對

工作性質和難度基本一致的員工的績效標準設定，應該保持大致

相同，確保考核過程公正，考核結論準確無誤，獎懲兌現公平合

理。

9.綜合平衡原則。績效計劃是對職位整體工作職責的唯一考核手

段，因此必須要經過合理分配關鍵績效指標與工作目標完成效果

評價的內容和權重，實現對職位全部重要職責的合理衡量。

10.職位特色原則。與薪酬系統不同,績效計劃針對每個職位而設

定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的

職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體

系來反映。這要求績效計劃內容、形式的選擇和目標的設定要

充分考慮到不同業務、不同部門中類似職位各自的特色和共

性。

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二、經營業績計劃的制定

各子公司及部門制定經營業績計劃的過程即總公司（集團）經

營業績目標的層層分解的過程，也是各子公司和總公司（集團）之間

就關鍵績效指標，權重和目標值進行溝通并達成一致的過程。

（一）經營業績計劃的要素

公司經營業績計劃及評估表的要素主要包括以下幾方面：

1.績效計劃及評估內容:公司經營業績計劃及評估內容包括各

類關鍵績效指標。

2.權重:列出按績效計劃及評估內容劃分的大類權重，以體現工

作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度。

3.目標值的設定:對關鍵績效指標設定目標值和挑戰值兩類，以

界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。

4.績效評估周期:公司經營業績計劃的評估周期一般為一年一

次。

（二）公司經營業績計劃的步驟

I.集團（總公司）下達績效管理系統實施文件。

2.確定集團（總公司）績效考核指標體系，提出考核方法,推動計

劃確定，搞好后續管理,收集匯總數據，計算績效分值。

3.集團（總公司）經過與各子公司商討確定對公司的績效考核指標

體系。

4.各子公司經過與各部門商討確定部門績效考核指標。

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三、員工績效計劃的制定

員工績效計劃過程即評估者和被評估者（各級員工和直接上級）

之間進行充分溝通,明確關鍵績效指標、工作目標及相應的權重，參

照過去的績效表現及公司當年的業務目標設定每個關鍵績效指標

的目標指標及挑戰指標，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎

懲、升遷的基礎。同時,績效計劃還幫助員工設定一定的能力發展

計劃，以保證員工績效目標的實現。主要流程如下：

（一）員工績效計劃要素

員工績效計劃及評估表格的主要組成要素如下:

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1.被評估者信息:經過填寫職位、工號及級別，可將績效計

劃及評估表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評估者在公

司中的相對職級及對應的薪酬結構，有利于建立一體化人力

資源管理體系。

2.評估者信息:使十S解被評估者的直接負責人和管理部

門。一般，評估者是按業務管理權限來確定的,常常為上一級

正職（或正職授權的副職）。

3.關鍵職責:是設定績效計劃及評估內容的基本依據，提供

查閱、調整績效計劃及評估內容的基本參照信息。

4.績效計劃及評估內容:包括關健績效指標與工作目標完

成效果評價兩大部分，它用以全面衡量被評估者的重要二作

成果，是績效計劃及評估表格的主體。

5.權重:列出按績效計劃及評估內容劃分的大類權重,以體現

工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度，并便于查看

不同職位類型在大類權重設置上的規律及一致性。

6.指標值的設定:對關鍵績效指標設定目標值和挑戰值兩

類,以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關

系。對工作目標設定的完成效果評價則主要按照工作目標

設定中設制的評估標準及時間進行判定。

7.績效評估周期:績效計劃及評估表珞原則上以年度為周期。

針對某些特定職位,如銷售人員、市場人員等，根據其職務和應

完成的工作目標等具體工作特點,也能夠月度或季度為評估周

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期，設定相應指標。

8.能力發展計劃:制定能力發展計劃，是以具體技能知識的方

式,將企業對個人能力的要求落實到人，讓員工明了為實現其績

效指標需要發展什么樣的能力，如何發展，形成持續不斷、協調

一致的發展道路。

（二）員工績效計劃的制定流程

對于關鍵績效指標，工作目標設計的制定,我們在已分別作了詳

細的闡述。下面,我們將按設計流程的七個步驟來具體闡述員工個

人績效計劃的設計。

1.職位工作職責界定

職位工作職責界定，主要是經過工作分析的方法,對目標職位的

關鍵業務內容及應實現的主要工作成果，用簡煉而準確的語言迸行

書回描述。主要由人力資源部門協助公司高層管理者來完成的。

職位工作職責界定是設定關鍵績效指標，做好績效計劃設計的前提

和基礎。（詳細的職位分析方法請見工作分析手冊-職位分析，職位

描述和職位評估）

職位職責界定完畢后，就能夠開始著手為其設定關鍵績效指標

了。

2.設定關鍵績