第一章人力資源規劃

1、人力資源規劃廣義：廣義的人力資源規劃市企業全部人力資源支配的總稱。

2、人力資源規劃狹義:對企業人力資源的需求和供應進行預料指定適宜的政策和措施,

從而使企業人力資源供應和需求達到平衡，實現人力資源的合理配置，有效激勵員工

的過程。

3、人力資源規劃的內容：（1）戰略規劃（2）組織規劃（3）制度規劃（4）人員規劃

（5）費用規劃

4、人力資源規劃與企業其他規劃的關系：人力資源規劃是企業規劃中起確定性作用的

規戈人

5、人力資源規劃與企業管理活動系統的關系：人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性,

而且在實施企業總體發展戰略規劃和目標的過程中，它還能不斷調整人力資源管理的

基礎工作是人力資源管理活動的紐帶。企業工作崗位分析、勞動定員定額等人力資源

管理的基礎工作是人力資源規劃的重要前提，而人力資源規劃又對企業人員的聘請、

選拔、培訓、調動、升降、薪資、福利和保險等各種人力資源管理活動的目標、步驟

與方法，作出了具體而詳盡的支配，充分顯示了人力資源規劃在企業人力資源管理活

動中的重要地位和作用。

6、工作崗位分析：是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和

環境，以及員工擔當本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統探討，并指定出工作

說明書等崗位人事規范過程，

7、工作崗位分析概述：工作崗位分析是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位

關系、勞動條件和環境，以及員工擔當本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統探

討，并指定出工作說明書等崗位人事規范的過程。

8、工作崗位分析的內容：崗位分析包括3方面（1）在完成崗位調查取得相關信息的

基礎上。（2）明確崗位對員工的素養要求。（3）最終制定出工作說明書、崗位規范等

人事文件。

9工作崗位分析的作用：（1）工作崗位分析為聘請、選拔、任用合格的員工奠定了基

礎。（2）工作崗位分析為員工的考評、晉升供應了依據。（3）工做崗位分析是企業單

位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。（4）工作崗位分析是制定有效的人力資

源規劃，進行各類人才供應和需求預料的重要前提。（5）工作崗位分析市工作崗位評

價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業單位薪酬制度的重要步驟。

10、工作崗位分析信息的主要來源：（1）書面資料（2）任職者的報告（3）同事的報

告（4）干脆的視察

11、崗位規范：崗位規范亦稱勞動規范、崗位規則或崗位標準，它是組織中各類崗位

某一專項事物或對某員工勞動行為、素養要求等所做的統一規定。

12、崗位規范的主要內容：［1）崗位勞動規則。（2）定員定額標準。（3）崗位培訓規

范。（4）崗位員工規范。

13、崗位規范的結構模式：［1）學問實力規范（2）培訓規范（3）技術業務實力規范

（4）操作規范（5）其他

管理崗位學問實力規范：1職責要求2學問要求3實力要求4經驗要求

14管理崗位培訓規范：（1）指導性培訓支配（2）參考性培訓大綱和舉薦教材

15、工作說明書：工作說明書是組織對各類崗位的性質和特征（識別信息）、工作任務、

職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及本崗位人員任務的資格條件等事項所作

的統一規定。

16、工作說明書的內容：（1）基本資料（2）崗位職責（3）監督與崗位關系（4）工作

內容和要求（5）工作權限（6）勞動條件和環境（7）工作時間（8）資格（9）身體條

件（10）心理品質要求（11）專業學問技能要求（12）績效考評

17、崗位規范與工作說明書的區分：崗位規范所覆蓋的范圍、所涉及的內容比工作說

明書廣泛得多，崗位規范是工作說明的重要組成部分，工作說明書一般不受標準化原

則的限制，其內容可繁可簡，結構形式呈現多樣化。崗位規范一般是由企業單位職能

部門按企業標準化原則，統一制定并發布執行的。

18、工作崗位分析的程序：1打算階段（一）依據工作崗位分析的總目標、總任務，

對企業各類崗位的現狀進行初步了解，駕馭各種基本數據和資料（二）設計崗位調查

方案：（1）明確崗位調查的目的（2）確定調查的對象和單位（3）確定調查項目（4）

確定調查表格和填寫說明（5）確定調查的時間、地點和方法（三）為了搞好工作崗位

分析，還應做好員工的思想工作（四）依據工作崗位分析的任務、程序，分解成若干

工作單元和環節，以便逐項完成。（五）組織有關人員，學習并駕馭調查的內容，熟識

具體的實施步驟和調查方法，2調查階段：應用敏捷地運用訪談、問卷、視察、小組

集體探討等方法，廣泛深化地搜集有關崗位的各種數據資料。3總結分析階段。

19、起草和修改工作說明書的具體步驟：（1）須要在企業單位內進行系統全面的崗位

調查，并起草出工作說明書的初稿。（2）企業單位人力資源部組織崗位分析專家，包

括各部門經理、主管及相關的管理人員，分別召開工作說明書的專題研討會，對工作

說明書的訂正、修改提出具體看法。一般來說，為了保證工作說明書科學性牢靠性和

可行性，工作說明書需由初稿、第一稿、其次稿到送稿增刪多次，才能形成工作說明

書“審批稿”，最終交由企業單位的總經理或負責人審查批準，并頒布執行。

20、確定工作崗位存在的前提：（1）相關的技術狀態（2）勞動條件環境的狀況（3）

服務、加工的勞動對象的困難性、多樣性的影響。（4）本部門對崗位任務和目標的定

位，主管對本崗位工作說明的安排指派，以及領導行為的影響。5本崗位不同時段、

不同經驗任職者思想意識、主觀推斷、個人意志等，對崗位工作任務和目標所產生的

反作用。6企業生產業務系統決策，對崗位工作、目標和活動的定位與調整的影響。7

工業工程師、勞動定額師等職能性技術專家對崗位設計的影響8軟件環境的影響。

*21、工作崗位設計的基本原則：（1）明確任務目標的原則（2）合理分工協作的原則

（3）責權利相對應的原則，一般來說，某一組織中的崗位設置是由該組織的總任務確

定的“因事設崗”還應留意以下幾個方面（1）依據企業發展的總體發展戰略的要求,

對現存的組織結構模式以及組織機構的設置進行評價，是否存在著資源配置不合理，

運行規則不適應，縱向管理不順暢，橫向管理不協調的地方？如有必要，應當對現存

組織進行何種調整或重大變革？（2）全部崗位工作責任和目標是否具體、明確？是否

足以保證組織的總任務和總目標的實現？（3）崗位設置的總數目是否符合最低數量的

要求即是否盡可能少的崗位設置擔當盡可能多的工作任務？（4）是否可能在組織中

發揮主動有效的作用？（5）最終，再對組織中的每個工作崗位進行剖析，它的存在是

否體現了科學化、合理化和系統化的設置要求？

22、改進崗位設計的基本內容：（一）崗位工作擴大化與豐富化*（1）工作擴大化（橫

向擴大工作）（縱向擴大工作）將經營管理人員的部分職能轉由生產者擔當，工作范圍

沿組織形式的方向垂直擴大。如上參與支配制定，自行確定生產目標、作業程序、操

作方法，檢驗衡量工作質量和數量，并進行經濟核算。（2）工作豐富化：使崗位的工

作更加多樣化。為了使崗位多樣化任務還應留意（1）任務多樣化，盡量使員工進行不

同工序的設備操作或多種不司性質的工作，實現“一專多能”；（2）明確任務的意義,

使員工明確完成本崗位任務的重要作用和實際意義；（3）任務的整體性，使員工明確

了解本崗位任務與單位的總任務。（4）賜予必要的自主權，在確保單位總目標和部門

分目標實現的前提下（5）留意信息的？？溝通與反饋，上級應當剛好將有關信息向

下級傳輸，下情要通過確定管道上達。（二）崗位工作的滿負荷（三）崗位的工口寸制度

（四）勞動環境的優化（1）影響勞動環境的物質因素。（2）影響勞動環境的自然因素。

23、改進工作崗位設計的意義：（1）企業勞動分工與協作的須要；（2）企業不斷提高

生產效率，增加產出的須要；（3）勞動著在平安、健康、舒適的條件下從事勞動活動

在生理上、心理上的須要。企業工作崗位分析的中心任務是要為企業的人力資源管理

供應依據。實現“位得其人，人盡其才，適才適所，人事適宜。”事實上，工作崗位分

析的最終結果一一工作說明書、崗位規范以及職務晉升圖等一系列？？

24、工作崗位設計的基本方法：（一）傳統的方法探討技術對先行崗位活動的內容和步

驟，進行全面系統的視察、記錄和分析，找出其中不必要不合理的部分，尋求構建更

為平安經濟、簡便有效作業程序的一種特地技術。開展方法探討的目的在于檢查和消

退崗位員工費時費勁的操作，克服停工方法探討是一種無須更多的資金投入，就能獲

得較好效果的崗位設計方法，步驟：記錄、分析、改進和實施（1）選擇探討對象（2）

用干脆視察方法（3）分析視察記錄（4）通過分析（5）貫徹執行性方法（二）現代功

效學的方法（三）其他可以借鑒的方法

25、方法探討具體應用的技術，包括：（一）程序分析（1）作業程序圖（2）流程圖（3）

線圖。前三種流程圖是以宏觀的物料流程為對象。（4）人一機程序圖（5）多作一業程序

圖（6）操作人程序圖（一）動作探討。

26、動作探討美國吉爾布雷斯夫婦把人體的基本動作分成17項動素。

27、動作經濟原理：是指實現動作經濟原則，用以改善工作方法，它分為人體利用、

工作地布置和工作條件的改善、工具和設備設計等三方面。

28、運用動作經濟原理，再作好以下四方面的工作：（1）取消全部不必要的工作；（2）

合并重復的工作；（3）重新調整全部的工作，使作業更有條理、更有效率；（4）檢查

各項具體操作能否簡化。在此基礎上，擬定出新方法。

29、現代工效學的基本指導思想是：以人為本，以人為主體它包括（1）人體測量的方

法和標準；（2）勞動者作業區域、場所與作業設備、儀器、用具設計原理、原則和標

準探討；（3）動強度與能量代謝問題；（4）勞動者的作業實力和作業疲憊問題探討；

（5）人的感知特征和反映特征探討；（6）顯示裝置與限制系統設計原理及標準探討;

（7）作業環境探討；（8）人機環境系統探討；（9）勞動平安與心理衛生問題探討，等

等。

30、其他可以借鑒的方法：對企業來的崗位設計來說，除了上述可采納的兩種方法之

外，最具現實意義的是工業工程（IndustrialEngineering,簡稱IE）所闡明的基本

理論和基本方法。工業工程的目標就是使生產系統投入的要素得到有效利用，降低成

本，保證質量和平安，提高生產率，獲得最佳效益。IE的功能具體表現為規劃、設計、

評價、和創新等四個方面

31企業勞動定員：是在確定的生產技術組織條件下，為保證企業生產經營活動止常進

行，按確定素養要求，對企業配備各類人員所預先規定的限額。

32、制定企業定員的方法有：（1）按勞動效率定員。（2）按設備定員（3）按崗定員（4）

按比例定員（5）按組織機構。企業定員與勞動定額的共同點，即兩者都是對人力消耗

所規定的限額，只是計量單位不同、應用范圍不同而已。在這一意義上，可以認為，

企業勞動定員是勞動定額的重要發展形勢

33、企業定員的原則：（一）定員必需以企業生產經營目標為依據（二）定員必需以精

簡、高效、節約為目標（三）各類人員的比例關系要協調（四）要做到人盡其才，人

事適宜（五）要創建一個貫徹執行定員標準的良好環境（六）定員標準應適時修訂

34、核定用人數量的基本方法：（1）制定企業定員標準，核定各類人員用人數量的基

本依據是：制度時間內規定的總工作任務量和各類人員的工作（勞動）效率。

某崗位用人數量二某崗位制度時間內支配工作任務總量按+某類人員工作（勞動）效率

按勞動效率定員：定員人數二支配期生產任務總量;工人勞動效率*出勤率

⑵按設備定員：定員人數二須要開動設備臺數*每臺設備開動班次+工人看管定額*

出勤率

它主要適用于機械操作為主，運用同類型設備，采納多機床看管的工種。

（3）按崗位定員：按崗位定員具體又表現為兩種方法（-）設備崗位定員。這種方法

適用于在設備和裝置開動的時間內，必需由單人看管（操作）或多崗位多人共同看管

（操作）的場合。具體定員時，應考慮以下幾個方面的內容：（1）看管（操作）的崗

位量。（2）崗位的負荷量不足4小時的要考慮兼崗、兼職、兼做。高溫、高壓、高空

等作業環境差、負荷量大、強度高的崗位，工人連續工作時間不得超過2小時，這時

總負荷量應視具體狀況賜予寬放。（3）每一崗位危急和平安的程度，員工需走動的距

離，是否可以交叉作業，設備儀器儀表困難程度，須要聽力、視力、觸覺、感覺以及

精神集中程度。（4）生產班次、倒班及替班的方法。對于多班制的企業單位，須要依

據開動的班次計算多班制生產的定員人數。照實行三班倒的班組，每5名員工須要多

配備1名員工。每1小時輪替一次，每崗就定2人，采納2人輪換；一人工作，一人

做一些較輕的打算性或協助工作。

班定員人數二共同操作的各崗位生產工作時間的總和?工作班時間一個人須要與休息

寬放時間

（二）工作崗位定員。這種方法適用于有確定崗位，但沒有設備，而又不能實行定額

的人員，如檢修工、檢驗工、值班電工，以及茶爐工、警衛員、清潔工、文件收發員、

信訪人員等。

（三）按組織機構，職責范圍和業務分工定員

35、企業定員的新方法：（一）運用數理統計方法對管理人員進行定員（二）運用概率

推斷確定經濟合理的醫務人員的人數（三）運用排隊論確定經濟合理的工具保管員人

數（四）運用零基法確定二、三線人員定員人數，即零基定員法。它是以零為起點按

崗位的實際工作負荷量確定定員人數的方法。

36、企業定員標準的分級分類（一）企業定員標準的分級（1）國家勞動定員標準（2）

行業勞動定員標準（3）地方勞動定員標準（4）企業勞動定員標準（二）勞動定員標

準的分類（1）單項定員標準（2）綜合定員標準

37按定員標準的具體形式，可區分為：（1）效率定員標準（2）設備定員標準（3）崗

位定員標準（4）比例定員標準（5）職責分工定員標準

38、企業定員標準的內容：人員運用規定了素養要求和數量界限。明確規定出各類人

員的數量和比例，并提出各個工序、設備或工作崗位具體的用人標準。可采納確定（數）

指標亦可采納相對（數）指標

39、編制定員標準的原則：（一）定員標準水平要科學、先進、合理（二）依據要科學

（三）方法要先進（四）計算要統一（五）形式要簡化（六）內容要協調

40、定員標準的編寫依據：勞動定員標準（無論是哪一個級別的標準）的指定、修訂,

都應當嚴格依據國家以及各級標準化行政主管和歸口部門發布的各種法規、條例、規

定、實施細則的要求，仔細組織制定、審批、發布和實施。

41、定員標準的總體編排：三大要素（一）概述（二）標準止文。它由一般要素和技

術要素構成，包括標準名稱、范圍和引用標準三項內容。（三）補充

42、定員標準的層次劃分：勞動定員標準的層次劃分可按篇、章、條段排列條文，條

文最終排列書目。從標準的具體內容上看，一般來說，行業定員標準應包括：（1）企

業管理體制以及機構設置的基本要求和規范，依據不同生產實力和生產規模，提出年

事物勞動生產率和全員勞動生產率的原則要求，規定出編制總額以及各類人員員額限

制幅度。（2）依據不同生產類型和生產環境、條件，提出不同規模企業各類人員比例

限制幅度。（3）規定各類人員劃分的方法和標準。（4）對本標準涉及的新術語給出準

確定義。（5）企業各工種、崗位的劃分，其名稱、代號、工作程序、范圍、職責、和

要求。（6）各工種、工序的工藝流程及作業要求。（7）采納的典型設備與技術條件。

（8）用人的數量與質量要求。（9）人員任職的國家職業資格標準（等級）

43、勞動定員標準表的格式設計：（1）表的編號（2）表的排列3表格的畫法4表頭的

項目設計（1）序號（2）編瑪（3）工種或崗位名稱（4）主要設備名稱、型號、規格、

車速、日（年）生產實力、有效作業（臺時）綠等指標。（5）崗位主要工作職責要求。

（6）勞動定額定員的形式、計量單位基本要求，同時可規定出勤率、作業率或作業時

間標準。（7）人員素養要求，如職業標準的等級要求。

45制度化管理的概念：制度化管理通常稱作“官僚制”、“科層制”或“志向的行政組

織體系”，是由德國管理學家馬克思、?韋伯提出并為現代大型組織廣泛采納的一種管理

方式。

46、制度化管理的特征：（1）在勞動分工的基礎上，明確規定每個崗位的權利和責任,

并且把這些權利和責任作為明確規范而制度化。（2）依據各機構、各層次不同崗位權

利的大小，確定其在企業中地位，從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統，并以制度

形式固定下來。（3）以文字形式規定崗位特性（4）在實行制度管理的企業中，全部權

與管理權相分別。管理人員在實施管理時有三個特點：一是依據因事設人的原則（6）

管理者的職務是管理者的職業，他有固定的酬勞，具有按資格、才能晉升的機會，他

應忠于職守，而不是忠十某個人。

47、制度化管理的優點：（1）個人與權利相分別，具有比傳統管理優越得多的精確性、

連續性、牢靠性和穩定性。12）制度化管理以理性分析為基礎。（3）適合現代大型企

業組織的須要。

48、制度規范的類型：依照制度規范涉及層次和范圍的不同，可分為下述五類。（一）

企業基本制度：企業基本制度是企業的（憲法）。（二）管理制度：管理制度啊比企業

基本制度層次略低的制度規范。（三）技術規范。（四）業務規范：業務規范所規定的

對象軍具有可重復性的特點，（五）行為規范：它是企.業組織中層次最低、約束范圍最

廣，但也是最具基礎性的制度規范。

49、企業人力資源管理制度體系可以從基礎性管理制度和員工管理制度兩個方面入手，

進行規劃設計。

50、企業人力資源管理制度體系的特點：（一）企業人力資源管理制度體系體現了人力

資源管理的基本職能（1）錄用（2）保持（3）發展（4）考評（5）調整（二）企業人

力資源管理制度體現了物質存在與精神意識的統一。

51、人力資源管理制度規劃的原則：（一）共同發展原則，是企業人力資源管理制度規

劃的基本原則。（二）適合企業特點（三）學習與創新并重（四）符合法律規定（五）

與集體合同協調?樣（六）保持動態性。

52、制定人力資源管理制度的基本要求：（1）從企業具體狀況動身；（2）滿足企業的

實際須要；（3）符合法律和道德規范；（4）留意系統和配套性；（5）保持合理性和先

進性。

53、人力資源管理制度規劃的基本步驟：（一）提出人力資源管理制度草案（二）廣泛

征求看法，仔細組織探討（三）逐步修改調整、充溢完善

54、制定具體人力資源管理制度的程序：具體的人力資源管理制度一般應由總則、主文

和附則等章節組成。Q）概括說明建立本項人力資源管理制度的緣由，在人力資源管理

中的地位和作用，即在企業單位中加強人力資源管理的重要性和必要性。（2）對負責本

項目人力資源管理的機構設置、職責范圍、業務分工，以及各級參與本項人力資源管理

活動的人員的責任、權限、義務和要求作出具體的規定。（3）明確規定本項人力資源管

理的目標、程序和步驟，以及具體實施過程中應當遵守的基本原則。（4）說明本項人力

資源管理制度設計的依據和基本原理，對采納數據采集、匯總整理、信息傳遞的形式和

方法，以及具體的指標和標準等作出簡要、準確的說明和說明。（5）具體規定本項人力

資源管理活動的類別、層次和期限（如何時提出支配，何時確定支配，何時起先實施，

何時具體檢查，何時反饋匯總，何時總結上報等）。（6）對本項人力資源管理制度中所

運用的報表格式、量表、統計口徑、填寫方法、文字撰寫和上報期限等具體的要求。（7）

對本項人力資源管理活動的結果應用原則和要求，以及與之配套的規章制度（如薪酬嘉

獎、人事調整、晉升培訓等）的貫徹實施作出明確規定。（8）對各個職能和業務部門本

項人力資源管理活動的年度總結、表彰活動和要求作出具體的規定。（9）對本項人力資

源管理活動中員工的權利與義務、具體程序和管理方法作出明確具體的規定。（10）對

本項人力資源管理制度的說明、實施和修改其他有關問題做出必要的說明。

55、審核人力資源費用預算的基本要求：（一）確保人力資源費用預算的合理性，（1）

應依據政府有關部門定期發布的工資指導線（2）消費者物價指數（3）最低工資標準

（4）勞動爭議處理方法（5）確定工資。（二）確保人力資源費用預算的精確性。審核

的根本目的是為了保證人力資源費用預算的精確性。（三）確保人力資源費用預算的可

比性。

56、審核人力資源費用預算的基本程序：首先要檢查項目是否齊全，尤其是那些子項

目，比如工資項目下的工資、加班工資、輪班津貼、崗位津貼、獎金等；勞動保險福

利基金、養老儲備金、員工醫療費、失業保險費、日常教化基金、住房基金、工會基

金等。

57、審核人工成本預算的方法：（一）留意外部環境變更，進行動態調整（1）關注政

府有關部門發布的年度企業工資指導線，基準線、預警線和限制下線來衡量企業生產

經營狀況，以確定工資增長幅度。

基準線：對生產發展止常、經營成果良好可以圍繞基準線，調整工資水平。

預警線：對于生產發展快，經濟效益增長也較快的企業可以在突破預警線的范圍內調

整工資水平。

限制下線：那些當年經濟效益嚴峻下降或虧損的企業，在支付員工工資不低于當年本

地區最低工資標準的前提下，工資應限制在下線不予增加。（2）定期進行勞動力工資

水平的市場調查。（3）關注消費者物價指數，因為消費者物價指數與老百姓的日常生

活休戚相關。（二）留意比較分析費用運用趨勢（三）保證企業支付實力和員工利益

58、保證企.業支付實力和員工利益：收入一利潤=成本收入一成本=利潤

59、人工成本是企業的干脆成本，它是否影響企業的正常經營：因為人工成本的總預

算是由人力資源規劃和企業人員工資水平兩個重要因素確定的。

60、審核人力資源管理費用預算的原則：分頭預算，總體限制，個案執行。

61、人力資源費用支出限制的原則：（1）剛好性原則（2）節約性原則（3）適應性原

則（4）權責利相結合原則

其次章人員聘請與配置

1、內部聘請的特點：內部晉升、工作調換、工作輪換、人員重聘％內部聘請的優點:

（1）精確性高（2）適應較快（3）激勵性強（4）費用較低。缺點：（1）因處理不公、

方法不當或員工個人緣由，可能會在組織中造成?些沖突，產生不利的影響。（2）簡

潔抑制創新。

2、外部聘請的特點：相對于內部選拔而言，外部招募成本比較大，也存在著較大風險。

優點：（1）帶來新思想和新方法（2）有利于聘請一流人才（3）樹立形象作用。缺點:

（1）篩選難度大（2）進入角色慢（3）招募成本大（4）決策風險大（5）影響內部員

工的主動性。

3選擇聘請渠道的主要步驟：（1）分析單位的聘請要求（2）分析潛在應聘人員的特點

（3）確定適合的聘請來源。（4）選擇適合的聘請方法

4、參與聘請會的主要程序/參與聘請會須做哪些工作：（1）打算展位（2）打算資料和

設備（3）聘請人員的打算（4）與協作方溝通聯系（5）聘請會的宣揚工作（6）聘請

會后的工作

5、內部招募的主要方法：（1）舉薦法：在企業的內部最常見的舉薦方法是主管舉薦，

優點：在于主管一般比較了解潛在候選人的實力。缺點：在于這種舉薦會比較主觀，

簡潔受個人因素的影響，主管們可能提拔的是自己的親信而不是一個勝任的人選。（2）

布告法：布告法的目的在于企業中的全體員工都了解到哪些職務空缺，須要補充人員，

使員工感到企業在招募員工這方面的透亮度與公允性，并有利于提高員工士氣。布告

法是在確定了空缺崗位的性質、職責及其所需求的條件等狀況后，將這些信息以布告

的形式，公布在企業中一切可利用的墻報、布告欄、內部報刊上，盡可能使全體員工

都能獲得信息，全部對此崗位感愛好并具有此崗位任職實力的員工均可申請此崗位。

布告法的優點：在于讓企業內更多的人員了解此類信息，為企業員工職業生涯的發展

供應了更多的機會，可以使員工脫離原來不滿足的工作環境，也促使主管們更加有效

的管理員工，以防止部門員工的流失。缺點：在于這種方法花費的時間較長，可能導

致崗位較長時期的空缺，影響企'Ik的正常運營。而員工也可能由于盲目的變換工作而

丟失原有的優勢。（3）檔案法。

6、外部招募的主要方法：（一）發布廣告：發布廣告有兩個關鍵問題，一是廣告如何

選擇，其二是廣告內容如何設計。（二）借助中介：人才溝通中心、職業介紹所、勞

動力就業服務中心。（1）人才溝通中心，但對于如計算機、通訊等專業的熱門人才或

高級人才的聘請效果不太志句。（2）聘請洽談會（3）獵頭公司（三）校內聘請：亦稱

上門聘請，主要方式有聘請張貼、聘請講座和畢業安排辦公室舉薦三種。校內聘請通

常用來選拔工程、財務、會計、計算機、法律，以及管理等領域的專業化初級水平人

員。一般來說，工作閱歷少于3年的專業人員約有50%是在校內中聘請到的。（四）網

絡聘請：優點（1）成本較低，便利快捷；選擇的余地大，涉及的范圍廣。（2）不受地

點和時間的限制，在網上距離感好像已經不復存在，無論你身在何處都不會阻礙你工

作的開展。（3）使應聘者求職申請書、簡歷等重要資料的存儲、分類、處理和檢索更

加便捷化和規范化。（五）熟人舉薦

7、采納校內上門聘請方式適應留意的問題：（1）要留意了解高校生就業方面的一些政

策和規定。（2）一部分高校生在就業中有腳踩兩只船或幾只船的現象。（3）應當留意

對學生的職業指導。（4）對學生感愛好的問題作好打算。

8、采納聘請洽談會方式時應關注的問題：（1）了解聘請會的檔次（2）了解聘請會面

對的對象（3）留意聘請會的組織者（4）留意聘請會的信息宣揚。

9筆試的適用范圍：這種方法主要通過測試應聘者的基礎學問和素養實力的差異，推

斷該應聘者對聘請崗位的適應性。

10筆試的特點：（1）優點：可以增加對學問、技能和實力的考察信度和效度；花較少

的時間達到高效率；簡潔發揮正常水平；成果評定比較客觀（2）缺點：不能全面考察

應聘者的工作看法、品德修養，以及管理實力、口頭表達實力和操作實力等。筆試往

往作為應聘者的初次競爭，成果合格者才能接著參與面試或下輪的競爭。

11、最初的資格審查和初選是（人力資源部門）通過批閱應聘者的個人簡歷或應聘申

請表進行的。

12、篩選簡歷的方法：（一）分析簡歷結構（二）審查簡歷的客觀內容：（1）個人信息、

受教化經驗、工作經驗和個人成果。（三）推斷是否符合崗位技術和閱歷要求（四）審

查簡歷中的邏輯性（五）對簡歷的整體印象

13、篩選申請表的方法：（一）推斷應聘者的看法（二）關注與職業相關的問題（三）

注明可疑之處

14、筆試方法的應用：（1）命題是否恰當（2）確定評閱計分規則（3）閱卷及成果復

核

15面試的目標：（一）面試考官的目標：（1）創建一個融洽的會談氣氛，使應聘者能

夠正常發揮自己的實際水平。（2）讓應聘者更加清晰地了解應聘單位的顯示狀況、應

聘崗位的信息和相應的人力資源政策等。（3）了解應聘者的專業學問、崗位技能和非

智力素養、（4）確定應聘者是否通過本次面試等。（二）應聘者的目標：（1）創建一

個融洽的會談氣氛，盡量呈現自己的實際水平。（2）有充分的時間向面試考官說明自

己具備的條件。（3）希望被理解、被敬重，并得到公允對待。（4）充分的了解自己關

切的問題。（5）確定是否來該單位工作等。除了要達到預定的面試目標，還要幫助應

聘者順當的完成預定的面試程序。（三）圍繞面試目標應進行的必要說明。

16、面試的基本程序：（一）面試前的打算階段（二）面試起先階段（三）正式面試階

段（四）結束面試評價階段，

17、面試的方法：（一）初步面試和診斷面試；組織對其求職動機進行了解，并向應聘

者介紹組織狀況，說明崗位招募的緣由及要求。初步面試類似于面談，它比較簡潔隨

意。診斷面試則是對經初步面試篩選合格的應聘者進行實際實力與潛力的測試，它的

目的在于聘請單位與應聘者雙方補充層次的信息，如應聘者的表達實力、交際實力、

應變實力、思維實力、個人工作愛好與期望等（二）結構化面試和非結構化面試：非

結構化面試無固定的模式。

18、面試問題設計中，基本問題的來源主要是聘請崗位的工作說明書以及應聘者個人

資料。提問方式7種：開放式提問、封閉式提問、清單式提問、假設式提問、重復式

提問、確定式提問、舉例式提問（這是面試的核心技巧，又叫行為描述提問）

19面試提問時，應關注的幾個問題：（一）盡量避開提出引導性的問題（二）有意提

問一些相互沖突的問題，引導應聘者做出可能沖突的回答，來推斷應聘者是否在面試

中隱瞞了真實狀況（三）面試中特別重要的一點是了解應聘者的求職動機（四）所提

問題要直截了當，語言簡練（五）還應視察他的非語言行為

17、心理測試是指在限制的情景下，向應試者供應一組標準化的刺激，之所以引起的

反應作為代表行為的樣本，從而對其個人的行為做出評價的方法；心理測試的類型:

（一）人格測試：因為領導者失敗的緣由，往往不在于智力、實力和閱歷不足，而在

于人格特質不適合。（二）愛好測試（三）實力測試：實力測試是在于測定從事某項特

殊工作所謂具備的某種潛在實力一種心理測驗（四）情景模擬測試法

19、實力測試的內容一般可以分為：（1）一般實力傾向測試（2）特殊職業實力測試（3）

心理運動機測試：包括：一是心理運動實力，如反應時間、肢體運動速度、四肢協調、

手指靈活、手臂穩定、速度限制等。二是身體實力，包括動態強度、爆發力、廣度敏

捷性、動態敏捷性、身體協調性與平衡性等。

20、情景模擬測試的概念：情景模擬測試法是一種特別有效的人員選拔方法，情景模

擬測試是依據被測試者可能擔當的崗位，編制一-套與崗位實際狀況相像的測試項目，

將被測試者支配在模擬的、逼真的工作環境中，要求被測試者處理可能出現的各種問

題用多種方法來測試其心理素養、實際工作實力、潛在實力等綜合素養。

21、情景模擬測試與筆試、面試方法相比，主要是針對被測試者明顯的行為、實際的

操作及工作效率進行測試

22、情景模擬測試的分類：依據測試內容的不同，可以分為語言表達實力測試、組織

實力測試、事務處理實力測試等。其中語言表達實力：側重于考察表達實力，包括講

演實力介紹實力測試、勸服實力測試、溝通實力測試等；組織實力測試：側重于協調

實力，主持實力測試、利益協調實力測試；事務處理實力：側重于考察事務處理實力

23、情景模擬測試的優點：11）可從多角度了解應聘者，企業就有可能得到最佳人才

（2）通過這種是選拔出來的人員往往可干脆上崗，為企業節約了大量的培訓費用。

24、情景模擬測試的應用：情景模擬測試是一種常用的實力測試方法。（一）公文處理

模擬法：公文處理模擬又稱公文筐測試，它是經過多年實踐檢驗的、?種有效的管理

人員的測評方法。具體步驟如下（1）發給每個被測評者一套文件匯編（2）向應試者

介紹有關的背景材料?，然后告知應試者，他現在就是這個崗位的任職者，負責全權處

理文件筐里的全部材料。（3）最終，將處理結果交給測評組，按既定的考評維度標準

進行考評通常不是定性式的賜予評語，而是就某些維度逐確定量式的評分。這些文字

的編寫要逼真、精確，應從單位的存檔文件、記錄、函電、報告及下場誡查搜集的信

息素菜中提煉加工。這些素材有些是己經被實踐證明白的閱歷和教訓，有些則是各種

信息和條件大部分具備或者完整具備，有待作出決策，并付諸實施的（二）無領導小

組探討法：無領導小組探討法是對一組人同時進行測試的方法它將探討小組（一般由

4-6人組成）引入一間只有一桌數椅的房間，不指定誰充當組織探討的組長，也小布

置會議的議題與議程，則是發給一個簡短案例。

25、應專心理測試的基本要求：（一）要留意對應聘者的隱私加以愛護（二）要有嚴格

的程序（三）心理測試的結果不能作為唯一評定的依據。

26、人員錄用的主要策略有：（一）多重淘汰式：多重淘汰式中多重淘汰的方法都是

淘汰性的，應聘者必需在每中測試中都達到確定水平方能合格。（二）補償式（三）結

合式

27、留意事項：（1）盡量運用全面衡量的方法（2）削減作出錄用決策的人員。（3）不

能求全責怪。

28、成本效益評估：成本效益評估是指聘請成本效益評估是鑒定聘請效率的一個重要

指標。（一）聘請成本。它分為聘請總成本與聘請單位成本，聘請總成本即是人力資源

的獲得成本，它由兩部分組成。一部分是干脆成本，另一部分是間接成本（二）成本

效用評估。計算方法：（1）總成本效用二錄用人數/聘請總成本（2）招募成本效用二應

聘人數/招募期間的費用（3）選拔成本效用二被選中人數/選拔期間的費用（4）人員

錄用效用二正式錄用的人數/錄用期間的費用（三）E取請收益成本比。聘請收益成本比

二全部新員工為組織創建的總價值/聘請總成本。

28、數量與質量評估。（）數量評估（1）錄用比二錄用人數/應聘人數*100%（2）聘

請完成比二錄用人數/支配聘請人數*100%（3）應聘比二應聘人數/支配聘請人數

*100%o當聘請完成大于等于100%時則說明在數量上完成或超額完成了聘請任

務；應聘比則說明聘請的效果，該比例越大，則聘請信息發布的效果越好，（二）質量

評估：錄用比和應用比也在確定程度上反映錄用人員的質量。

29、信度與效度評估：信度與效度評估是對聘請過程中所運用的方法的正確性與有效

性進行的檢驗，這無疑會提高聘請工作的質量。信度和效度是對測驗方法的基本要求,

只有信度和效度達到確定水平的測量，其結果才適于作為錄用決策的依據，否則將誤

導聘請人員影響其做出正確的決策。（一）信度評估：信度主要是指測試結果的牢靠

性或一樣性。牢靠性是指一次乂一次的測試總是得出同樣的結論，它或者不產生錯誤,

或者產生同樣的錯誤，通常信度可分為：穩定系數、等值系數、內在一樣性系數。（1）

穩定系數是指同一種測試的方法對一組應聘者在兩個不同時間進行測試的結果的一樣

性。（2）等值系數是指對同一應聘者運用兩種對等的、內容相當的測試方法，某結果

之間的一樣性。（3）內在一樣性系數是指把同一組應聘者進行的同一測試分為若干部

分加以考察，各部分所得結果之間的一樣性。這可用各部分結果之間相關系數來推斷。

（二）效度評估：分為三種，預料效度、內容效度、同側效度。內容效度多應用于學

問測試與實際操作測試，而不是用于對實力和潛力的測試。

30、人員配置原理：（一）要素有用原理：沒有無用之人只有沒用好之人，而配置的根

本是為全部人員找到和創建其發揮作用的條件。（二）能位對應原理/實力傾向性：人

力資源管理的根本任務是合理配置運用人力資源，提高人力資源投入產出比率。就個

體實力來說，這種差異包括兩方面：一是實力性質二是實力水平的差異。單位或組織

的工作，一般可分為四個層級：決策層、管理層、執行層和操作層。（三）互補增值原

理（四）動態適應原理（五）彈性冗余原理：它要求我們既要避開工作量不飽和的狀

況，也要避開過勞的現象發生，因此體力勞動的強度要適度，不能超過勞動者能承受

的范圍。

31、企業勞動分工：有三個主要層次，即?般分工、特殊分工、個別分工

32、企業勞動分工的形式：11）職能分工：這是企業勞動組織中最基本的分工，它是

探討企業人員結構，合理配備各類人員的基礎。（2）專業（工種）分工：專業特點分

為設計人員、工藝人員、支配人員、財會人員、統計人員等。（3）技術分工：指每一

專業和工種內部按業務實力和技術水平凹凸進行的分工。

33、企業勞動分工的原則：11）把干脆生產工作和管理工作、服務工作分開。（2）把

不同的工藝階段和工種分開，企業的整個生產過程一般可以分成不同的工藝階段。依

據生產工藝階段的不同，又可以把工作分成不同的工種或操作崗位。（3）把打算性工

作和執行性工作分開。（4）把基礎工作和協助工作分開。（5）把技術凹凸不同的工作

分開。（6）防止勞動分工過細帶來的消極影響。

34、企業勞動協作：就是采納適當的形式，把從事各種局部性工作的勞動者聯合起來,

共同完成某種整體性的工作，

35、企業勞動協作的形式：有兩種，簡潔協作、困難協作

36、組織企業內部勞動協作的基本要求：（1）盡可能地固定各種協作關系，對協作關

系等內容作出嚴格的規定。12）實行經濟合同制。（3）全面加強支配、財務、勞動人

事等項管理，借用各種經濟杠桿和行政手段，保證協作關系的實現。

37、作業組：是企、也中最基本的協作關系和協作形式。它是在勞動分工的基礎上把為

完成某項工作而相互協作的有關工人組織起來的勞動集體。它是企業里最基本的組織

形式，是我們探討企業勞動協作組織的基礎。組織工作組應遵循的原則：（是要把生產

上干脆聯系的工人組合起來，不能把生產上沒聯系的工人走合在一起。）以下狀況須

要組成作業組。（1）生產作業需工人共同來完成。（2）看管大型困難的機器設備。（3）

工人的工作彼此親密相關。（4）為了便于管理和相互溝通。（5）為了加強工作聯系。

（6）在工人沒有固定的工作地，或者沒有固定任務的狀況下，為了便于調動和安排他

們的工作，須要組成作'也組，如廠內運輸組，電工組、水暖工組等。合理確定作業組

的規模，一般10—20人左右為宜。

38、對過細的勞動分工進行改進：（1）擴大業務法（2）充溢業務法（3）工作連貫法

（4）輪換工作法（5）小組工作法（6）兼崗兼職（7）個人包干負責。

39、員工配置的基本方法：主要有三種（1）以人為本標準進行配置（2）以崗位為標

準進行配置⑶以雙向選擇為標準進行配置。

40、員工任務的指派方法：匈牙利法應具備的兩個約束條件（1）員工數目與任務

數目相等（2）求解的是最小化問題，如工作時間最小化、費用最小化等。

41、整理：是開展5s活動的第一步，它的目的是：改善和增加作業面積；使現場無雜

物，行道通暢，提高工作效率；削減磕碰的機會，保障平安，提高質量；消退管理上

的混放、混料等差錯事故；有利于削減庫存量，節約資金；變更作風，提高工作心情。

42、素養：這是5s活動的核心

43、5s活動的目標：（1）工作變換時，找尋工具、物品的時間為零。（2）整頓現場時,

不良品為零。（3）努力降低成本，削減消耗，奢侈為零。（4）縮短生產時間，交貨延

期為零。（5）無泄漏、危害、平安整齊，事故為零。（6）各員工主動工作，彼此間團

結友愛，不良行為為零。

44、6s活動：在5s活動的基礎上即〃整理、整頓、清掃、清潔、素養〃的基礎上增加

了平安。

45、勞動環境優化：（一）照明與色調。工作環境中的采光一般有自然采光和人工照明

兩種形式。在設計照明時應盡量利用自然光，一般以人眼視察物體舒適度為標準。最

忌藍色、紫色，其次是紅色、橙色。（二）噪聲：是對人的聽覺和其他器官都有嚴峻危

害。（三）溫度和濕度（四）綠化

46、勞務引進的管理中聘用外國人的審批：（1）擬聘用的外國人履歷證明（2）聘用意

向書（3）擬聘用外國人緣由的報告（4）擬聘用外國人從事該項工作的資格證明（5）

擬聘用外國人健康狀況證明（6）法律法規規定的其他文件。

47、聘用外國人就業的基本條件：（1）年滿18周歲，身體健康。（2）具有從事該工作

所必需的專業技能和相應的工作經驗。（3）無犯罪記錄（4）有確定的聘用單位。（5）

持有有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件。

第三章培訓與開發

（一）選擇、填空

1培訓需求分析具有很強的指導性，是確定培訓目標、設計培訓支配、有效地實施培

訓的前提。

2戰略層次分析一般由人力資源部發起。

3通常運用任務分析法來確定其在工作中須要的各種技能。

4面談法有個人面談法和集體會談法兩種具體操作方法。

5重點小組成員不宜太多，通常由8—12人組成一個小組，其中有1—2名協調員，一

人組織探討，另一人負責記錄。這些人員的選取要符合兩個條件：一是他們的看法能

代表所培訓對象的培訓需求，一般是從每個部門、每個層次中選取數個代表參與；二

是選取的成員要熟識需求調查中探討的問題。

6工作任務分析法是以工作說明書、工作規范或工作任務記錄表作為確定員工達到要

求所必需駕馭的學問、技能和看法的依據。

7視察法適合生產作業和服務性工作人員，對于技術人員和銷售人員則不太適用。

8在每個循環中，都須要從組織整體層面、作業層面和員工個人層面進行分析。

9培訓內容的開發的基本原則：滿足需求，突出重點，立足當前，講求好用，考慮長

遠，提升素養。

10課程實施是整個課程設計過程中的一個實質性階段。

11培訓剛好性信息是指培訓和實施與需求在時間上是否相對應。培訓和實施必需有前

瞻性，不能何時須要何時再培訓，應當在崗位工作須要前就做好培，以適應新工作的

須要。

12培訓效果信息的收集渠道：生產和管理支配部二、受訓人員、受訓人員、管理部門

和主管領導，以及培訓老師等。

13干脆傳授型培訓法包括講授法、專題講座法和研討法。

14講授法適用于各類學員對學科學問、前沿理論的系統了解。主要有灌輸式講授、啟

發式講授、畫龍點睛式講授三種方式。

15專題講座法適合于管理人員或技術人員了解專業技術發展方向或當前熱點問題等。

16實踐型培訓法主要適用于以駕馭技能為目的的培訓。適用于從事具體所應具備的實

力、技能和管理補血類培訓，

17工作指導法又稱教練法、實習法，是指由一位有閱歷的工人或干脆主管人員在工作

上對受訓者培訓的方法。

18案例探討法是一種信息雙向性溝通的培訓方式。

19案例分析可分為兩種類型：1、描述評價型2、分析決策型

20用十教學的案例應滿足以下三個要求：內容真實；案例中應包含確定的管理問題；

分析案例必需有明確的目的，

21解決問題的7個環節：找問題、分主次、查緣由、提方案、細比較、做決策、試運

行。

22特殊任務法常用于管理培訓。

23案例探討法可分為案例分析法和事務處理法兩種。

24敏感性訓練法適用于組織發展訓練；晉升前的人際關系訓練；中青年管理人員的人

格塑造訓練：新進人員的集體組織訓練：外派工作人員的異國文化訓練等。

25管理者訓練適用于培訓中低層管理人員駕馭管理的基本原理、學問，提高管理實力。

一般采納專家授課、學員間研討的培訓方式。

26看法型培訓法具體包括角色扮演法和拓展訓練等。

27拓展訓練包括場地拓展訓練和野外拓展訓練兩種形式。

28科技的培訓方式：網上培訓、虛擬培訓。

29影響培訓方式的選擇：參數通過學員的職務特征、技術心理成熟度與學員特性特征。

30企業培訓涉及兩個培訓文主體一企、也和員工。

31崗位培訓制度是企業培訓制度最基本和最重要的組成部分。核心：是培訓、考核、

運用、待遇?體化的配套措施的實行

32企業培訓制度的根本作用目的在于為培訓活動供應一種制度性框架和依據，促使培

訓沿著法制化、規范化軌道運行。

33分析受訓者群體特征：1、學員構成2、工作可離度3、工作壓力。

34起草或修訂企業員工的培訓制度時，應體現以下幾方面的要求：1、培訓制度的戰

略性2、培訓制度的長期性3、培訓制度的適用性。

35培訓服務制度是培訓管理的首要制度。

36培訓服務制度內容：1、培訓服務制度條款2、培訓服務協議條款。

37須要強調的一點是：員工培訓的考核評估必需100%進行。

（二）簡答、論述

1培訓需求分析的作用：1有利于找出差距確立培訓目標。2有利于找出解決問題的方

法3有利于進行前瞻性預料分析。4有利于進行培訓成本的預算。5有利于促進企業各

方達成共識。

2培訓分析的三個層次：戰略層次、組織層次、員工個體層次。

3對員工目前實際工作績效的評估主要依據以下資料：員工業績考核的記錄、員工技

能測試成果，以及員工個人填寫的培訓需求調查問卷等資料。

4培訓需求分析的實施程序：⑴做好培訓前期的打算工作①建立員工背景檔案②同各

部門人員保持親密聯系③向主管領導反映狀況④打算培訓需求調查⑵制定培訓需求調

查支配①培訓需求調查工作的行動支配②確定培訓需求調查工作的目標③選擇合適的

培訓需求調查方法④確定培訓需求調查的內容⑶實施培訓需求調查工作①提出培訓需

求動議或愿望②調查、申報、匯總需求動議③分析培訓需求④匯總培訓需求看法，確

認培訓需求⑷分析與輸出培訓需求結果。（四）分析與輸出培訓需求結果1對培訓需求

調查信息進行歸類、整理。2對培訓需求進行分析、總結。3撰寫培訓需求分析報告。

5分析培訓需求須要關注以下問題：①受訓員工的現狀②受訓員工存在的問題③受訓

員工的期望和真實想法。

6培訓需求分析報告包括以下主要內容？1、需求分析實施的背景，即產生培訓需求的

緣由或培訓動議2、開展需求的目的和性質。3、概述需求分析實施的方法和過程。4、

闡明分析結果，5、說明、評論分析結果和供應參考看法。6、附錄。7、報告提要。

7培訓需求信息的收集方法：①面談法②重點團隊分析法③工作任務分析法④視察法

⑤調查問卷

8重點團隊分析法在實際操作中可依據以下幾個步驟進行：1、培訓對象分類2、支配

會議時間及會議探討內容3、培訓需求結果的整理。

9工作任務分析法的優缺點：優點：它是一種特別正規的培訓需求調查方法，它通過

崗位資料分析和員工現狀對比得出員工的素養差距，結論可信度高。缺點.：須要花費

的時間費用較多，一般只是在特別重要的一些培訓項目中才會運用。工作任務分析記

錄表的設計、工作盤點法。

10培訓需求分析模型：循環評估模型、全面性任務分析模型、績效差距分析模型、前

瞻性培訓需求分析模型。

11績效差距分析方法的環節如下：1、發覺問題階段2、預先分析階段3、需求分析階

段。

12培訓規劃的主要內容：1、培訓項目的確定2、培訓內容的開發3、實施過程的設計

4、評估手段的選擇5、培訓資源的籌備6、培訓成本的預算。

13培訓項目的確定有：1、在培訓需求分析的基礎上，列出各種培訓需求的優先依次,

并依據企業的資源狀況優先滿足那些排在前面的需求。2、明確培訓的目標群體及其規

模，考慮他們在企業中的作用、目前的工作狀況和學問技能看法水平，進行后續的目

標設定和課程支配。3、確定培訓目標群體的培訓目標。

14制定培訓規劃的步驟：1、培訓需求分析2、工作說明3、任務分析4、排序5、陳

述目標6、設計測驗7、制定培訓策略8、設計培訓內容9、試驗8

年度培訓支配的制定：1依據培訓需求分析的結果匯總培訓看法，制定初步支配。2

管理者對培訓需求、培訓方式、培訓預算等進行審批。3培訓部門組織支配企業內部

培訓過程，確定培訓老師和教材，或聯系外派培訓工作。4后勤部門對與內部培訓有

關的場地、設備、工具、食宿、交通等予以落實。5培訓部門依據確認的培訓時間編

造培訓次序表，并告知相關部門和單位。

年度培訓支配的經費預算：1確定培訓經費的來源：是由企業擔當，還是企業與員工

共同分擔2確定培訓經費的安排與運用3進行培訓成本一收益計算4制定培訓預算支

配5培訓費用的限制及成本降低

15培訓前對培訓師的基本要求：1、做好打算工作2、確定如何在學員之間分組；應避

開同一部門或單位的人在一組。3、對〃培訓者指南〃中提到的材料檢查。

16培訓師的培訓與開發：1、授課技巧培訓2、教學工具的運用培訓3、教學內容的培

訓4、對老帥的教學效果進行評估5、老帥培訓與教學效果評估的意義。

17培訓課程的實施與管理：1、前期打算工作2、培訓實施階段3、學問或技能的傳授

4、對學習進行回顧和評估5、培訓后的工作

18培訓課程的實施與管理的前期打算工作包括：1、確認并通知參與學員2、培訓后勤

打算3、確認培訓時間4、相關資料的打算5、確認志向的培訓師

19培訓課程的實施與管理的培訓實施階段包括：1、課前工作2、培訓起先的介紹工作

3、培訓器材的維護、保管。

20如何實現培訓資源的充分利用？1、讓受訓者變成培訓者2、培訓時間的開發與利用

3、培訓空間的充分利用。

21培訓效果信息的種類1、培訓剛好性信息2、培訓目的設定合理與否的信息3、培訓

內容設置方面的信息4、教材選用與編輯方面的信息5、老師選定方面的信息6、培訓

時間選定方面信息7、培訓場地選定方面的信息8、受訓群體選擇方面的信息9、培訓

形式選擇方面的信息10、培訓組織與管理方面和信息。

22培訓效果評估的指標：1、認知成果；一般應用筆試來評估認知結果2、技能成果3、

情感成果4、績效成果5、投資回報率。

23培訓效果信息的收集方法：1、通過資料收集信息2、通過視察收集信息3、通過訪

問收集信息4、通過培訓調查收集信息

24培訓效果的跟蹤與監控：1、培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋2、培訓中對培訓效果

的跟蹤與反饋3、培訓效果評估4、培訓效率評估

25培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋1、受訓者與培訓內容的相關性2、受訓者對培訓

項目的認知程度3、培訓內容4、培訓的進度和中間效果5、培訓環境6、培訓機構和

培訓人員，包括培訓的管理人員和培訓老師

26培訓效果評估主要包含：1、評估受訓者原委學習或駕馭了哪些東西？2、評估受訓

者的工作原委發生了多大的改進？3、評估企業的經營績效發生了多大的改進？

27總結是對培訓監控狀況的闡述，主要包括的內容：1、簡要聲明培訓目的2、簡要培

訓對象和培訓培訓內容3、簡要介紹培訓方法4、對本次培訓的綜合分析與評估5、結

論和建議6、附件。

28培訓的方法：1、干脆傳授型培訓法：講授法、專題講座法、研討法2、實踐型培訓

法：工作指導法、工作輪換法、特殊任務法、個別指導法3、參與型培訓法：自學、

案例探討法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練法4、看法型培

訓法：角色扮演法、拓展訓練5、科技時代的培訓方式：網上培訓、虛擬培訓6、其他

方法

29講授法的優缺點：優點：傳授內容多，學問比較系統、全面，有利于大面積培育人

才；對培訓要求不高；有利于老師的發揮；學員可利用教室環境相互溝通；也能夠向

老師請教疑難問題；員工平均培訓費用較低。缺點：傳授內容多，學員難以完全消化、

汲取；單向傳授不利于教學雙方互動；不能滿足學員的特性需求；老師水平干脆影響

效果，簡潔導致理論相脫節；傳授方式較為枯燥單一。

30專題講座法的優缺點：優點：培訓不占用大量的時間，形式比較敏捷；可隨時滿足

員工某一方面的培訓需求；講授內容集中于某一專題，培訓對象易于加深理解。缺點:

講座中傳授的學問相對集中，內容可能不具備較好的系統性。

31研討法的優缺點：優點：1、多向式信息郊游、要求學員主動參與，有培育學員的

綜合實力3、加深學員對學問的理解4、形式多樣，適應性強，可針對不同的培訓目的

選擇適應的方法。缺點：1、對研討題目、內容的打算要求較高2、對指導老師的要求

較高。

32研討法的類型：1、以老師或受訓者為中心的研討2、以任務或過程為取向的研討。

33以受訓者為中心的研討常常采納分組講座的形式。有兩種方法：一是由老師提出問

題或任務，受訓者獨立提出解決方法；二是不規定研討的任務，受訓者就某議題進行

自由講座，相互啟發。

34實踐法的優點：經濟，受訓者邊干邊學，一般無需特殊打算教室及其他培訓設施；

好用、有效，受訓者通過實干來學習，使培訓的內容與受訓者將要從事的工作緊密結

合，而且受訓者在實踐的過程中，能快速得到關于他們工作行為的反饋和評價。

35實踐法的常用方式：1、工作指導法2、工作輪換法3、特殊任務法4、個別指導法。

36工作指導法的優點是：可用于基層生產工人培訓，也可用于各級管理人員培訓。

37工作輪換法的優缺點：優點：1、能豐富受訓者的工作閱歷，增加對企業工作的了

解2、使受訓者明確自己的特長和弱點，找到適合自己的位置3、改善部門間的合作，

使管理者能更好地理解相互間的問題。缺點；工作輪換法激勵〃通才化〃，適合于一般

直線管理人員的培訓，不適用于職能管理人員。

38特殊任務法具體形式：1、委員會或初級董事會。為有發展前途的中層管理人員供

應的，一般〃初級董事會〃由10—12名受訓者組成。2、行動學習。4一5名受訓組成一

個小組，定期開會，就探討進展和結果進行探討。

39個別指導法的優缺點：優點：1、新員工在師傅指導下起先工作，可以避開盲目摸

索2、有利于新員工盡快融入團隊3、可以消退剛從高校畢業的受訓者起先工作時的驚

慌感4、有利于企業傳統優良工作作風的傳遞5、新員工可從指導人處獲得豐富的閱歷。

缺點：1、為防止新員工對自己構成威逼，指導者可能會有意保留自己的閱歷、技術,

從而使指導浮于形式2、指導者本身水平對新員工的學習效果有極大影響3、指導者不

良的工作習慣會影響新員工4、不利于新員工的工作創新。

40參與型培訓法主要形式有：自學、案例探討法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性

訓練法和管理者訓練法。

41自學的優缺點：優點：1、費用低2、不影響工作3、學習自主性強4、可體現學習

的個別差異5、有利于培育員工的自學實力。缺點：1、學習和內容受到限制2、學習

效果可能存在很大差異3、學習中遇到疑問和難題往往得不到解答4、簡潔使自學感到

單調乏味。

42事務處理法的優缺點：優點：參與性強，變學員被動接受為主動參與；將學員解決

問題實力的提高融入學問傳授中；教學方式生動具體，直觀易學；學員之間能夠通過

案例達到溝通的目的。缺點：案例打算的時間較長且要求高；案例法須要較多的培訓

時間，同時對學員實力有確定的要求；對培訓顧問的實力要求高；無效的案例會奢侈

培訓對象的時間和精力。

43頭腦風暴法操作要點：只規定一個主題，把參與者組織在一起自由自在地提出解決

問題的建議或方案。

44頭腦風暴法的優缺點：優點：培訓過程中為企業了實際問題，大大提高了培訓的收

益；可以幫助學員解決工作中遇到的實際困難；培訓中學員參與性強；小組探討有利

于加深學員對問題理解的程度；集中了集體的才智，達到了相互啟發的目的。缺點：

對培訓顧問要求高，不擅長引導探討。可能會使探討漫無邊際；培訓顧問主要扮演引

導的角色，講授的機會較少；探討的主題能否提到解決也受培訓對象水平的限制；主

題的選擇難度大，不是全部的主題都適合用來探討。

45模擬訓練法的優缺點：優點：學員在培訓中工作技能將會獲得提高；通過培訓有利

于加強員工的競爭意識；可以帶動培訓中的學習氣氛。缺點：模擬情景打算時間長，

而且質量要求高；對組織者要求高，要求其熟識培訓中的各項技能。

46角色扮演優缺點：優點：1、學員參與性強，學員與老師之間的互動溝通充分，可

以提高學員培訓的主動性2、角色扮演中特定的模擬環境和主題有利于增加培訓效果

3、在角色扮演過程中，學員之間須要進行溝通、溝通與協作，因此可增加彼此之間的

感情溝通，培育他們和溝通、自我表達、相互認知等社會交往實力4、在角色扮演過

程中，學員可以相互學習，剛好相識到自身存在的問題并進行改正，明白本身的不足,

使各方面實力得到提高5、提高學員業務實力，同時加強了其反應實力和心理素養6、

具有高度的敏捷性，實施者只可以依據培訓的須要變更受訓者的角色，調整