上海2007年11月惠生公司職業路徑與組織發展咨詢項目

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職業發展路徑理念 與現狀分享研討會職業發展體系項目|機密|2007/11/16

1本次研討會的目標分享職業發展的基本理念，澄清理解上的一些誤區展現國際企業優秀實踐、拋磚引玉、開闊思路理解惠生職業發展體系的現狀，提出初步構想，為惠生職業發展體系的框架性設計指明方向：惠生職業發展體系的改進重點惠生職業序列劃分和等級設置的原則職業發展體系項目|機密|2007/11/16

2職業發展路徑理念與現狀分享職業發展路徑的基本理念國際企業的經驗借鑒惠生的職業發展體系現狀惠生職業發展體系的指導原則與改進重點職業發展體系項目|機密|2007/11/16

3職業發展體系是實現對專業員工有效激勵的重要組成部分與管理職能人員相比,專業人員之間的層次差異主要體現在能力上,而不是職責；傳統的崗位等級體系難以得到專業人員的認同；專業人員不僅看重物質激勵,更看重企業、同事對其能力的認可；IBM研究表明，激勵研發等專業人員的重要手段，職業發展機會列在第一位：職業發展機會業務領先業務發展前景合理的薪酬水平參與全球項目機會

職業發展體系項目|機密|2007/11/16

4職業發展體系不僅為員工，而且為企業、客戶帶來很多益處職業發展體系的益處對客戶質量保證-專業人員達到一致性的高標準展示企業在技能方面的投資提高客戶對項目成果的信心減少項目管理風險對企業梳理企業專業能力，明確能力優勢和劣勢提高靈活性（成長，變革、全球化等方面）更好規劃專業能力，調配人力資源提高員工士氣對員工明確職業發展目標提高自身知名度，獲得企業和同事認可拓寬技能領域建立專業聯系網絡職業發展體系項目|機密|2007/11/16

5職業發展體系主要解決四個方面的問題向什么方向發展？企業需要什么樣員工技能？員工職業發展目標是什么？企業為員工提供哪些職業發展路徑？1發展的標準？專業晉升的要求與標準是什么？如何評定員工是否達到專業晉升的標準？2如何促進發展？員工和企業在職業發展過程中的角色和作用？職業發展的具體管理流程是什么樣的？企業為員工職業發展提供了哪些培訓、能力發展的幫助？3職業發展的影響？職業發展與薪酬激勵等體系的關系是什么？職業發展對企業人力資源管理提出哪些新的要求和挑戰？4職業發展體系項目|機密|2007/11/16

6職業發展體系的組成要素1組織人力資源部、員工、直線經理在推進職業發展體系方面的角色和作用是什么樣的？職業發展體系由哪些組織負責落實實施？2企業員工職業發展管理流程是什么樣的？員工工作任務和流程？管理流程工具3專業發展通道描述能力模型描述認證標準定義認證管理流程培訓路徑指南溝通材料管理手冊員工手冊職業發展體系項目|機密|2007/11/16

7澄清職業發展體系存在的理解誤區概念解釋容易產生誤區的概念職業序列設置：打破部門格局，以職業作為劃分標準，同一個職業序列可能被分在不同的部門部門崗位設置：打破職業劃分格局，以部門作為劃分標準，同一個部門可能擁有多個職業序列舉例：合同主管崗位歸為合同管理序列，但屬于項目管理部門職業序列設置和部門崗位設置1項目管理序列與設計、施工等序列有一定重合項目管理序列中的職位是隨項目而存在，并不是長期設置的固定職位，如：項目經理崗位實體序列和虛擬序列（特指項目管理序列）2國家認證：由國家（或地方）提出并認可的認證標準，如：CCPM、工程師職稱認證等惠生認證：由惠生提出并認可的內部認證標準兩者關系：惠生可以參考或采用部分國家認證作為自己認證標準的一部分惠生認證和國家認證3職業層級與行政匯報關系沒有直接關聯：低職業層級與高職業層級之間不一定有行政匯報關系，甚至在某些情況下會顛倒過來。職業層級和行政匯報關系4二選其一：先以專業技術發展為基礎，然后員工只能對應單一的發展通道，兩個通道不能兼顧平行發展：兩個通道平行發展，員工可以既有管理發展通道評級，又有專業發展通道評級。兩個方向交替發展，薪酬按評級高的確定管理發展通道和專業發展通道的單一性和兼容性5職業發展體系項目|機密|2007/11/16

8職業發展體系的關鍵步驟3.培訓路徑設計4.認證流程實施2.認證標準設計技能經驗貢獻責任認證步驟I

明確職業發展路徑步驟II評估自身差距步驟III提高技能水平步驟IV實現職業目標員工/一線經理六級1.職業發展通道設計一級二級三級四級五級公司/HR職業發展體系項目|機密|2007/11/16

9步驟一：職業發展通道設計

（定義公司職級設置，并給出每個級別的定義）級別級別定義能力要求對企業貢獻領導力/影響力654321示例職業發展體系項目|機密|2007/11/16

10步驟一：職業發展通道設計（職業發展通道劃分及發展路徑）

層級

職業序列1234567序列ASD3SD4SD5SD6Level7序列BHD1HD2HD3HD4HD5HD6序列CSW1SW2SW3SW4SW5SW6序列D

SIT1SIT2SIT3SIT4SIT5SIT6序列ETPM0TPM1TPM2TPM3TPM4示例職業發展體系項目|機密|2007/11/16

11步驟一：職業發展通道設計（定義每個序列的職務名稱）級別序列A序列B序列C序列D序列E6項目總監高級顧問工程師5認證項目經理顧問工程師4高級項目經理資深工程師3項目經理高級工程師2助理項目經理工程師1助理工程師示例職業發展體系項目|機密|2007/11/16

12步驟一：職業發展通道設計

（給出每個序列不同層級的定義描述）級別序列A定義描述6項目總監負責大型項目或某個項目群的管理：確定并控制整體的項目戰略和目標以確保公司業務目標的實現；建立并維護與項目客戶方高層的關系；制定并改善公司整體的項目管理流程；根據項目/業務需要指導其他低級別項目經理的工作。5認證項目經理負責中型項目整體或大型項目中某個模塊的管理：制定項目計劃和預算；確定整體的項目管理戰略和目標；組建項目團隊；檢閱項目管理的流程與系統以確保項目實施的時間和質量；建立并維護客戶方的關系；與相關部門和政府機構協調以解決項目進程中的問題；根據項目/業務需要指導其他低級別項目經理的工作。4高級項目經理負責小型項目整體或中型項目中某個模塊的管理：制定項目計劃與預算；組建項目團隊；建立項目管理的流程與系統以確保項目實施的時間和質量；建立并維護客戶方的關系；與相關部門和政府機構協調以解決項目進程中的問題；根據項目/業務需要指導其他低級別項目經理的工作。3項目經理負責項目中某個模塊的日常管理：實施項目計劃、控制項目預算；監督日常項目進程、確保實施的時間與質量；維護客戶方的關系；與相關部門和政府機構協調以解決項目進程中的問題。2助理項目經理負責項目現場的日常管理：與項目組成員、相關部門和政府機構協調合作，解決項目進程中的問題，確保項目日常進程的順利進展。1示例職業發展體系項目|機密|2007/11/16

13步驟二：認證標準設計

（定義不同序列、不同層級員工的能力要求）核心能力行為準則AccountabilityforResultCustomerFocusInnovationandChangeTeamworkSeekstolearncontinuously核心能力通用能力層級Level1Level2Level3Level4Level5Level6Level7BePragmaticDevelopendtoendRe-useasmuchaspossibleFocusonQualityCreativeandanalyticalthinkingSolutionBuildingImpact,InfluenceanddecideKeepitsimple通用能力專業能力示例職業發展體系項目|機密|2007/11/16

14步驟二：認證標準設計

（定義不同序列、不同層級員工的職業認證標準）示例項目管理方面考慮內容：1、所做的項目個數2、每個項目的持續時間3、所經歷的項目階段4、項目所管轄的人數5、項目實施的評估經歷經驗知識項目管理教育能力職業發展體系項目|機密|2007/11/16

15步驟二：認證標準設計（職業發展通道與能力要求示例）助理項目經理專業項目經理高級項目經理認證項目經理項目總監項目經理職業序列示例5

4432客戶策略與規劃55432客戶關系管理5

5432客戶管理組織及文化4

4432項目預算分析5

4432項目風險分析項目總監認證項目經理高級項目經理專業項目經理助理項目經理能力要求主要職責描述：項目管理

職業序列：技術研發崗位類別：能力要求示例能力要求職責及角色描述能力層級示例職業發展體系項目|機密|2007/11/16

16步驟三：培訓路徑設計（IBM研發人員培訓路徑示例）示例職業發展體系項目|機密|2007/11/16

17步驟四：認證流程實施（定義認證管理組織）

指導委員會專業序列管理辦公室二線經理一線經理專業員工專業認證小組高級認證小組認證中心示例職業發展體系項目|機密|2007/11/16

18步驟四：認證流程實施（定義認證流程）TPM0->TPM1認證流程侯選人經理人力資源部項目經理認證小組回顧TPM1要求自我評價確定差距制定達到里程碑的行動計劃執行行動計劃否批準是是否確認并記錄達到里程碑要求記錄終稿并驗證能力T1提交里程碑文件進行必要改進否是否一線經理提名T5二線經理批準T5是是報告HR報告CTO辦公室并備案示例職業發展體系項目|機密|2007/11/16

19步驟四：認證流程實施（編寫經理/員工管理手冊）XX公司職業發展體系經理/員工管理操作手冊專業序列：XX示例內容示意職業發展體系項目|機密|2007/11/16

20步驟四：認證流程實施（制定溝通計劃）溝通對象主要信息主要溝通人溝通渠道次數/頻率期望結果示例職業發展體系項目|機密|2007/11/16

21步驟四：認證流程實施（制定實施推廣計劃）活動開始時間結束時間責任人示例職業發展體系項目|機密|2007/11/16

22職業發展體系的設計和實施過程中需要經理層、業務骨干和人力資源專業人員的充分參與，要確保今后的順利實施，其中三個環節尤為重要層級設置以什么樣原則設置層級?什么樣的層級設置是合適的?晉升標準專業晉升的要求與標準是什么？如何評定員工是否達到專業晉升的標準？配套措施如何與薪酬激勵、員工培訓等人力資源管理體系進行銜接，確保雙軌職業發展體系的效果能夠落到實處？職業發展體系項目|機密|2007/11/16

23職業發展路徑理念與現狀分享1. 職業發展路徑的基本理念2. 國際企業的經驗借鑒－FLOUR3. 惠生的職業發展體系現狀4. 惠生職業發展體系的指導原則與改進重點職業發展體系項目|機密|2007/11/16

24從公司愿景與目標、核心價值觀到行為準則，Fluor處處強調了“人”的理念公司目標之一：成為全球工程與服務市場人才的最佳雇主選擇。核心價值觀之一：為員工創造安全的環境、尊重個人、分享知識與資源以達到卓越，傳遞價值，追求個人成長以及集體發展。指導原則之一：創造能吸引、保留、開發和激勵員工斗志的環境以獲取成功資料來源：公開信息、IBM內部分析職業發展體系項目|機密|2007/11/16

25“員工是我們最重要的資產”

－Fluor“以人為本”的人力資源管理強調思想多元化，并將員工發展作為核心在Fluor工作的好處之一是：這里有良好的職業發展Fluor的員工擁有極具競爭力的薪酬和全面的福利。而更重要的是：在這個行業領先的大公司里，他們有著實實在在的大量的職業發展機會這里的員工創造著奇跡在全球6大州超過25個國家，Fluor超過35000名的員工創造著幾個板塊業務的成功中國（上海）杰出雇主2007入選企業：Fluor（中國）--簡單就是力量員工喜歡企業的三個最佳理由：★薪資與福利；★升職和個人發展；★員工培訓全球的職業發展機會Fluor的員工在文化和國籍上體現了豐富的多元化，他們有志于長遠的成功，他們的職業發展豐富而有趣資料來源：公開信息、IBM內部分析職業發展體系項目|機密|2007/11/16

26由于業務的復雜性，Fluor的職業序列共有38種之多，其劃分基礎有職能、組織以及服務方案等資料來源：公開信息、IBM內部分析Fluor集團所覆蓋的業務：石油和天然氣、工業和基建、政府、全球服務、能源等與工程相關的職業序列主要有：環境合同管理質量保證安全管理項目支持設計（E）施工（C）試車采購（P）項目管理（M）運營與檢維修服務市場服務銷售管理綜合管理信息服務財務管理HR管理法律服務溝通勞資關系公共關系運營管理職業發展體系項目|機密|2007/11/16

27Fluor對崗位的要求主要體現在3個方面：實際知識、解決問題的能力以及所承擔的工作責任實際知識：為了合格執行一個職位所需的所有技能總和，實際知識有三個維度：技術知識管理知識人際交往知識解決問題：實際知識的應用需求在工作中被表現出來的百分比，解決問題有兩個維度：在企業組織結構中參與解決問題的范圍解決問題的困難程度和需要解決問題的數量工作責任：員工對工作中的行為和結果所承擔的責任，工作責任有三個維度：工作中行為和做決定的權限對企業或部門的結果產生的直接影響一個職位預期中對部門所能產生影響的范圍和數量Fluor對員工的能力要求總結出來有27個，不同崗位和級別各有側重：適應能力、上進心、商業敏銳度、溝通能力、持續學習能力、合作能力、客戶關注度、決策能力、責任心、發展別人、追求卓越、跟蹤管理能力、正式匯報能力、個人領導與影響力、信息監控能力、主導作用、創新能力、誠信、團隊領導力、談判能力、組織認知度、計劃與組織能力、質量導向、注重安全、承壓能力、團隊合作能力、遵守工作標準崗位要求資料來源：公開信息、IBM內部分析職業發展體系項目|機密|2007/11/16

28Fluor的HR序列從下至上共劃了8個級別，每個級別在職責和能力要求上有明確的區分無學歷要求一級需0~3年經驗二級需2年以上經驗其他工作相關相關知識、技術和能力要求完成輔助支持工作一級人事技術員一級人事專員二級人事專員三級人事專員人力資源經理人力資源總監人事與行政副總一級無學歷要求，其他有學歷要求一級需0~3年經驗二級需2~5年經驗三級需5~7年經驗其他工作相關相關知識、技術和能力要求獨立完成工作有學歷要求7年以上經驗相關行業經驗其他工作相關相關知識、技術和能力要求負責某項職能職位示例：LarryPoss全球人力資源總監”，負責全球人力資源調配在Fluor工作已11年管理2位HRM和一位HR專員負責某個職能和團隊職位示例：H.StevenGilbert高級副總裁，負責人事與行政1970年加入Fluor，是Fluor16位最高官員中資歷最老的人力資源的最高指揮官Fluor的HR序列特點：人員分布廣：在集團總公司、各地分公司、合資公司、大型項目等職能分工細：招聘與安置、薪酬與福利、培訓與發展、考核與評估、全球員工調動管理等等在各地HR職業層級的劃分上，他們遵守全球的原則，同時也考慮當地的特殊情況與業務的實際需求備注：由于所屬機構、工作地點、工作性質等的不同，相同崗位級別的人在具體的學歷、工作經驗、行業經驗、能力與性格要求上可能存在細微差異技術員提供全方位的輔助與支持工作，到專員后，開始專著于某個職能二級人事技術員資料來源：公開信息、IBM內部分析職級與標準職業發展體系項目|機密|2007/11/16

29在中低層上職業層級劃分較多較細，這是Fluor工程相關的職業序列的級別劃分特點設計采購施工項目管理此示意只涵蓋各職能的主要職位設計序列各級別適用于各設計專業普通/資深采購經理一/二級采購總監…一/二/三級采購專家一/二/三/四級采購技術員一/二/三/四級設計工程師普通/資深/首席設計專家…一/二/三/四級草圖設計員一/二/三級施工經理一/二/三/四/五級施工工程師一/二三級施工支持副工程師一級/二級項目總監…一級/二級/三級項目經理一/二/三/四/五級項目工程師設計總監資料來源：公開信息、IBM內部分析…備注初級職位完成輔助支持工作基本無細化分工在入門學習階段高級職位對項目負責或團隊負責領導力提升階段中級職位開始獨立完成工作開始有分工在能力全方位提升階段一/二級施工總監職業發展體系項目|機密|2007/11/16

30針對員工職業發展的不同階段，Fluor提供知識和技能全方位系統的培訓和認證Fluor為員工提供培訓/認證的目的：幫助員工提高工作技能、向更高的職級發展Fluor相信：接受過良好培訓的員工能夠更快，更好、更安全的工作Fluor培訓管理流程：分析培訓需求，開發培訓項目，實施培訓，培訓項目評估Fluor培訓/認證項目舉例：GAP：針對新進的大學畢業生，大學生與Fluor公司角色轉換的橋梁STAR：技能培訓與認證，業余時間內崗位相關技能與知識培訓，通過共7級的考核認證后將獲得工資提升MTT：檢維修技能培訓，傳授流程性企業的整體工藝、生產過程、基礎技術知識并熟悉現代工業環境中的復雜設備以提高故障檢修與排除技能公司會鼓勵員工參與外部認證，比如報銷員工參與社會相關認證的考試費用在某些職位招聘時就明確要求有相關的認證如注冊專業工程師（Registeredprofessionalengineer(PE).）輔助性培訓公司文化、政策崗位基本技能入門級熟練級提升性培訓最新方法最新技能管理能力開發項目實踐團隊管理技術工人培訓路徑資料來源：公開信息、IBM內部分析職業發展體系項目|機密|2007/11/16

31在專業咨詢公司的幫助和內部持續改善的努力下，Fluor的職業發展管理體系尤其是培訓與認證的組織和流程已經非常完善晉升管理認證管理經理和人力資源員工明確差距1通過鍛煉8提供培訓機會3接受培訓機會4評估需求等級2在線/內部課堂/外部/培訓5培訓通過6關注員工績效9核準員工技能更新10審核認證11通過認證模塊12獲得認證13參與新業務鍛煉7員工年度評級14提升員工職位16分配新工作或任務17明確晉升機會和候選人15回到第4步IT系統支持績效管理培訓管理資料來源：公開信息、IBM內部分析職業發展體系項目|機密|2007/11/16

32Fluor的職業發展對惠生的啟示Fluor的職業發展體系：職業發展的過程從招聘的要求開始，貫穿到了培訓/認證，到最終的薪酬激勵崗位能力要求綜合了定性與定量的因素，在學歷和經驗要求上保持了一定程度的彈性職業發展體系的深入實施需要IT系統的支持：內部職位發布與查詢、員工技能信息管理等員工個人員工：了解公司的職業發展管理體系了解自己現有經驗、技能和興趣關注個人的培訓與發展以及公司的機會人力資源HR：宣貫并持續完善公司的職業發展體系上線經理經理：了解公司的職業發展管理體系關注員工的知識與技能成長定期評估并給予指導和建議職業發展體系的建立與完善是長期的工作，它的落實需要員工個人、經理層和人力資源全方位的共同努力職業發展體系職業發展體系項目|機密|2007/11/16

33職業發展體系現狀分析現狀分析的目的與方法2. 惠生的職業發展體系現狀3. 國際企業的經驗借鑒－IBM4. 惠生職業發展體系的指導原則與改進重點職業發展體系項目|機密|2007/11/16

341%員工滿意度實現0.6%的業績增長，職業發展規劃是影響員工滿意度的關鍵要素之一。“我們通過充分發揮員工的技能、知識、專長和積極性，提升整個組織的業績表現，也就是創造一種文化氛圍：員工既能實現個人成長，又能為企業做出貢獻?！?/p>

-RandyMacDonald,Sr.VP,HR信息來源：IBM內部資料員工個人目標和激勵要素管理這三個要素是職業發展規劃中的關鍵IBM業務目標和戰略想成為什么？想做什么？給員工提供的機會職業發展體系項目|機密|2007/11/16

35IBM職業發展框架體系HRIT系統IBM職業發展戰略崗位設計設置崗位序列制定崗位層級規范崗位內容1能力模塊核心/基本能力通用能力專業技能2業績評估業績測評資質認證能力考評3培訓發展管理方面培訓專業方面培訓在職培訓4目標設定員工業務目標員工個人職業發展目標5引導、監督執行、審核系統化管理、協助執行、輔助培訓職業發展體系項目|機密|2007/11/16

36示例：IBM職業發展具體流程提升員工業績目標項目評估報告員工業績目標回顧員工業績評定提升表格經理推薦總體員工個人能力發展評估員工個人發展計劃員工個人能力發展評估培訓項目職業發展體系項目|機密|2007/11/16

37IBM通過職業序列、崗位級別和雙重職業通道三個維度制定了明晰的崗位設置級別D級別10級別6級別7級別8級別9級別生產IT技術和服務銷售營銷運營供應鏈研發序列職業通道職業層級職業序列其中包括咨詢顧問咨詢顧問序列教育序列IT架構設計專家系列IT專家系列項目管理系列雙重職業通道管理發展道路專業發展道路職業發展體系項目|機密|2007/11/16

38IBM為員工提供了21個職業發展序列，近500個不同的工作崗位信息來源：IBM內部資料職業序列銷售工作崗位咨詢顧問IT專家制造市場營銷產品服務項目管理研究行政供應鏈財務人力資源銷售代表業務拓展現場技術銷售示例戰略顧問解決方案顧問業務轉型顧問財務分析員會計分析員業務控制專員人事行政專員培訓協調員培訓顧問應用程序開發員服務器專家系統管理專家測試員生產架構師測試架構師營銷管理市場經理戰略規劃市場經理市場溝通專家技術代表技術團隊組長支持中心代表項目經理實施項目總監服務實施經理數學科學家業務拓展總監研究專家采購專員技術專員流程控制專員助理行政分析員員工行政專員職業發展體系項目|機密|2007/11/16

39IBM崗位設計包含崗位總括、工作內容職責、職業序列和職業層級四個方面內容工作內容職責

制定具體工作內容，明確工作職責職業層級職業發展層級的設定要結合公司人力發展總體戰略崗位設計職業序列 根據具體業務內容設定不同的職業序列，堅持“不重不漏”的原則崗位總括

總體概括崗位特點和主要工作內容IBM

IT架構師信息來源：IBM內部資料崗位總括IT架構師是項目中技術方面的核心領導人工作職責IT架構師的基本工作職責是確保提出的解決方案能夠滿足業務需要職業序列信息化架構師系統工程架構師等職業發展路徑（層級）助理架構師顧問型架構師資深架構師總監級架構師示例職業發展體系項目|機密|2007/11/16

40示例：IBM職業發展路徑為員工提供不同職業序列之間的轉換機會信息來源：IBM內部資料人力資源財務產品服務IT專家技術服務管理高層人力專員員工人力專員資深人力專員人力專家顧問財務分析員職業財務分析員主管級財務分析員資深財務分析員總監級財務顧問產品服務專家顧問型產品服務專家資深產品服務專家產品服務專家顧問資深產品服務專家顧問IT專家顧問型IT專家資深IT專家IT專家顧問資深IT專家顧問顧問型專家資深專家專家顧問資深專家顧問職業發展路徑橫跨不同序列職業發展體系項目|機密|2007/11/16

41IBM能力模型對員工提出核心能力、通用能力和專業能力上的要求aaaaefbcd56BUSINESSLEADERSHIPRELATIONSHIPPDFrameworkforBusinessConsultingCORECAPABILITIES123456LevelPROFESSIONSOLUTIONTECHNICALFUNCTIONALSKILLSFoundationExperiencedAdvancedLevel123456OverallLeveleachyearPROCESSCONSULTINGINDUSTRYCONSULTINGTECHNOLOGYCONSULTINGITARCHITECTUREITDEVELOPMENT&IMPLEMENTATIONSTRATEGY&CHANGECONSULTINGBUSINESSDEVELOPMENT&SALESMANAGINGENGAGEMENTSDIMENSIONCAPABILITIESBUSINESSLEADERSHIPRELATIONSHIP核心能力A核心能力B核心能力CIBM能力模型核心能力123456123456級別專業能力C專業能力D專業技能123456123456總體級別能力A通用能力專業能力A專業能力A專業能力B能力B能力C能力D信息來源：IBM內部資料示例通用能力評分12345通用能力A通用能力B通用能力C通用能力D職業發展體系項目|機密|2007/11/16

42IBM的IT架構師能力要求體系和能力測評信息來源：IBM內部資料能力測評做項目年限客戶關系項目階段投標經驗（個）技術專長已有的初級技能助理IT架構師培養的中級技能中級技能顧問型IT架構師高級技能高級技能資深IT架構師領導技能領導技能總監級IT架構師執行能力合格認證高級認證IT架構師能力要求體系示例職業發展體系項目|機密|2007/11/16

43職業發展的能力要求是根據業務發展需要而設定的。隨著業務的發展，IBM的能力要求也在發生變化信息來源：IBM內部資料具有技術知識IT架構師業務向縱深橫向發展跟客戶接觸經驗目標培訓和教育模塊化培訓廣博的技術知識廣博的業務知識技術專家

IBM的IT架構師能力要求轉型示例技術知識和業務知識并重業務專家職業發展體系項目|機密|2007/11/16

44IBM職業認證制度有效地幫助員工規劃職業發展個人申請主管審批專業委員會審核①②③專家級員工資深員工獨立工作員工初級員工高級員工層級4層級5層級6層級7層級8崗位相關培訓層級8以上職業發展體系項目|機密|2007/11/16

45示例：IT架構師職業序列認證制度信息來源：IBM內部資料技能、經驗、領導力、貢獻認證合格年限助理IT架構師顧問型IT架構師資深IT架構師總監級IT架構師量身定做的培訓課程IT架構師認證制度高級認證職業發展體系項目|機密|2007/11/16

46IBM的認證標準及認證管理流程認證維度具體認證標準認證管理流程專業技能IT技能自我驅動業務決斷力項目經驗行業、崗位經驗持續良好業績表現對其他員工的指導測評分四個檔次異常突出突出有能力還需提高技能經驗貢獻領導力個人發展評估5.15.25.35.45.55.65.7a

raara專業技能評估行業產品職業解決方案技術技能取得IBM專業認證職業發展體系項目|機密|2007/11/16

47培訓方式的多元化和有針對性的培訓計劃，有效幫助員工實現自我提升在線培訓：員工可以根據自身情況，有針對性地在線自學課堂學習：包括內部培訓，資質認證輔導課程等研究和閱讀：公司提供大量的專業性雜志、學術文章等在職學習：員工之間互為師徒，分配具有挑戰性的工作等多元化的培訓方式項目經理的培訓課程示例整合管理范圍管理時間管理成本管理質量管理人力資源管理溝通管理風險管理采購管理職業發展體系項目|機密|2007/11/16

48IBM職業發展體系建立的五大關鍵成功要素多維度界定崗位建立能力模型，明確能力培養方向貫徹落實和持續執行培訓針對性強，與認證緊密結合提供多種培訓工具和平臺，鼓勵員工自學和知識互動分享IBM成功的職業發展體系職業發展體系項目|機密|2007/11/16

49IBM的職業發展實踐對惠生的啟示對惠生的啟示隨著惠生業務發展日趨穩定，對崗位層級的細化將變得越發重要IBM細化明晰的崗位層級和能力要求不僅有利于激發部門內部員工的工作熱情，也使跨部門的職業發展成為可能有助于項目經理調配項目成員崗位能力要求要明細化除強制培訓活動以外，IBM提供多種培訓平臺和材料，激發員工自學的熱情充分利用公司內部網建立知識交流分享平臺，激發員工的腦力激蕩利用公司資深員工資源，鼓勵內部培訓多元化的培訓手段使員工化被動為主動認證標準和流程要嚴格規范是保證員工職業發展公平、公正的基礎使員工的職業發展變得有章可循激勵在職員工和吸引應屆畢業生的有效手段是贏得同行業品牌形象的手段之一執行貫徹是關鍵通過HR和IT系統有效地督促和監督職業發展規劃的執行和落實將員工職業發展設置為經理業績考評的關鍵指標之一注重對新、老員工進行職業發展的介紹宣傳，確保每個員工的知曉權職業發展體系項目|機密|2007/11/16

50職業發展路徑理念與現狀分享1. 職業發展路徑的基本理念2. 國際企業的經驗借鑒3. 惠生的職業發展體系現狀4. 惠生職業發展體系的指導原則與改進重點職業發展體系項目|機密|2007/11/16

51在與惠生工程管理層和員工的交流中，我們進一步深切體會到惠生工程對當前的職業發展狀況及未來職業發展規劃所進行的思考跟著師傅做的時候，要求做什么就做什么，也是只知其一，不知其二，更不知道總體的情況、在哪個環節，完全靠自己的悟性......工作10年以上，本專業深入發展空間很少，個人需要拓寬業務面，對其他專業不需要很深入了解，但可以在項目上做協調工作……崗位是應公司業務發展設置并沒有系統規劃。原來是一個人什么都干，現在是分得越來越細，但隨意性大，不成系統，存在幾百個崗位……以前的問題是官本位，大家爭做組長、部門經理或項目負責人或設計經理，技術類則論資排輩……反對參考國家資質認證，認為國家認證注冊工程師等只是考試，不能反應人的實際能力，要強調實際項目施工現場工作的經驗……“副總工”目前沒有明確的崗位設置，基本是因人設崗，副總工是游離在部門以外……資料來源：惠生工程訪談，IBM全球企業咨詢服務部對于中上層，不能單靠定量。工程管理和設計方面，專業知識只占50%，而合作精神、管理能力、溝通能力占50%。目前很多員工觀念沒有轉變，還是重專業技術輕管理能力。希望以后的職業序列，能夠既鼓勵專業人員，也提拔善于管理的員工……設計經理的業務能力必須要強。對于年輕人必須從學技術開始，先做一段業務，掌握工程的基本素質之后，再去做專業經理或項目經理……職業發展體系項目|機密|2007/11/16

52職業發展體系的重要性和必要性得到了惠生上下的廣泛認可和支持中層更有效地管理和引導員工的職業發展相對公平地協調崗位、能力與薪酬的關系遏制“官本位”思想，為員工提供更多的職業發展空間有利于合理調配人力資源，儲備項目人才高層實現員工個人追求與惠生發展目標相結合提升員工的成就感、歸屬感和責任感為實現未來人才結構的調整奠定基礎業務骨干有利于員工明確發展目標、找到發展方向，滿足員工的職業發展訴求為專業人才創造一條完整的職業發展道路，實現“人盡其才”HR建立完善的職業發展路徑是系統化的招聘、培訓、考核、激勵等體系的基礎有助于提升惠生在人才吸引和保留上的競爭力職業發展體系項目|機密|2007/11/16

53對于職業發展體系的設計和實施，惠生上下也存在一些顧慮業務骨干層級的細化容易導致“官本位”的復蘇能力和資質標準不能只注重各種證書，而忽略經驗和實戰能力如何保證認證流程和組織的公正、公平與透明HR以前曾多次嘗試，多是無疾而終。擔心這次執行力度不夠，進一步打擊員工的積極性缺乏薪酬、培訓及考核等同步配合，職業發展體系的實施很難成功應屆畢業生、年輕業務骨干和資深老員工三類人群對職業發展的需求的迫切程度不同，變革實施中可能存在一定阻力中層目前人才短缺，如果層級過于明晰，打擊員工的工作積極性在對內崗位層級明細化的同時如何保持員工對外的形象與地位級別與薪酬掛鉤，使薪酬透明化，可能造成員工心理上的失衡副總工目前定位模糊，難于管理高層如何保證職業發展體系的公正、公平如何建立一套既規范又簡單實用，既架構標準明確又保留一定靈活度的職業發展體系公司目前人力資源缺乏，如果能力和認證標準設得太高，符合標準的人才寥寥無幾職業發展體系項目|機密|2007/11/16

54受訪者對職業發展體系的建議和期望職業序列職業層級高層建立“專業技術”和“行政管理”兩條發展路徑，打破“官本位”的思想一個員工可以身兼多個序列，薪酬“就高不就低”副總工歸到部門作為專業帶頭人項目管理序列“虛擬化”層級設置上，前期“小步快跑”，后期“穩健發展”層級設置不必過細過多，但需層次分明每一級之間要有差別，但不是高不可攀，員工通過努力可以達到中層要考慮到設計專業分工的復雜性級別設置適當借鑒外界職稱評定的標準職位名稱設置要滿足外部客戶的合作需求HR序列劃分應該在“專業技術”和“行政管理”兩條主線下細化，尤其是“專業技術”層次分明，便于實施，薪酬級別可以在職業層級基礎上進一步細化業務骨干高度認可“專業技術”和“行政管理”兩條發展路徑崗位層級盡量避免“官本位”和“論資排輩”國家統一的職稱評定可以作為參考，但不能一一對應到惠生可以考慮按比例設定各層級人數，形成“金字塔”式的人才結構職業發展體系項目|機密|2007/11/16

55受訪者對職業發展體系的建議和期望（續）能力、認證與學習路徑高層認證標準要符合惠生的價值導向，公正服人認證標準以能力為導向，傾向于量化標準提供內部競聘與崗位輪換的平臺建立淘汰機制，避免“只上不下”一線經理應當承擔管理員工職業發展的責任系統設計需有前瞻性，滿足公司的發展需求系統設計不能過于理想化，導致“制度約束人”員工參與設計與討論，保證公平合理職業發展體系與招聘、培訓、薪酬、人員調配等體系掛鉤，明確彼此之間的關系其他中層項目經驗是專業人員認證標準的一個重要維度學習路徑應切實了解員工的需求，有針對性專業上的培訓應該以公司內部課程為主未來的系統設計要考慮到公司的快速發展，總體框架在短期和中期內能保證一定的穩定性部分資深的老員工對職業發展體系的需求不強，要充分考慮實施時候的變革阻力HR認證需考慮硬性標準和軟性標準明確培訓導向，培訓費用分攤到部門，發揮員工主觀能動性－“我要學而不是公司要我學”建立公司內部的認證標準，目前社會上的資質認證很多不符合惠生的實際需求整個體系出來之后的實施肯定有很多阻力，把什么人放在什么層級上是最敏感的業務骨干系統化的培訓規劃，保證在職培訓的時間認證評估應綜合項目經理和部門經理的觀點國家資質認證可作為參考應屆生的培訓應該系統化，不能光靠“師徒制”內部培訓和技術交流應當作為專業培訓的主線絕大部分應屆生沒有明確的職業發展目標，需要公司的引導職業發展體系項目|機密|2007/11/16

56惠生職業發展體系的現狀總結現狀總結4能力要求不明確影響員工考評沒有以能力為基礎的職業序列層級框架，有針對性的培訓計劃很難執行沒有能力要求作為基礎，HR難于評判員工差異，增加了員工考評和員工激勵工作的難度，阻礙了員工的職業發展職業發展框架的缺失是諸多問題的發生根源1職業發展框架是員工招聘、培訓、考核、激勵、薪酬和員工保留的基礎?；萆壳暗穆殬I發展體系的不完善已經成為企業人力資源發展和培養的瓶頸。建立一套完善系統的職業發展框架已經是當務之急2重管理輕技術，專業技術人員無法“一專到底”目前惠生存在重管理輕技術的情況，使一些只想精專于技術、不擅長管理的員工職業發展遭遇瓶頸，也使一些不擅于管理的人員被迫從事管理工作3人員結構的年輕化趨勢挑戰目前扁平化的組織結構和模糊的職業發展框架年輕化的人員結構迫使企業提供更多的機會以滿足員工職業發展需要。扁平化架構阻礙了職業層級的建立，妨礙職業發展的階梯化大量應屆畢業生的加入，對職業發展規劃的需求達到前所未有的高度。公司目前模糊不清的職業發展框架，一方面讓應屆畢業生困頓彷徨，一方面讓HR也難于出臺解決措施職業發展體系項目|機密|2007/11/16

57惠生職業發展體系的現狀總結（續）現狀總結8重在執行以往的項目往往止步于紙面或試點，而沒有全面實施。職業發展框架的建立，除了其本身要簡單明確、切實可行，并具有一定的前瞻性，管理高層的堅持和力推也是關鍵。職業發展框架起于筆端口頭，成于執行貫徹多個認證標準并存5目前惠生缺乏統一的認證標準和管理流程，既存在社會上的資質認證標準，也存在部門非明細化的軟性考量。管理層和員工都感到無所適從目前社會上的資質認證很多不符合惠生的實際需求，獲取資質反而占用了員工的時間和精力