中建七局第一建筑有限公司EPC工程總承包管理實施指南完成度70%）時召開的會議，主要是對設計方案的評審，也是“控概增效”議，主要對建筑定性、防火分區、結構體系、基礎形式、設備系統的重要里程碑節點計劃（業主合約中有明確履約要求的，如業主對某一項目前期策劃的時間控制依據，同時作為公司對項目管理成果的重要評材料設備價格信息庫、施工技術措施及構造做法標準庫等數據庫，各業（5）參與工程總承包項目啟動策劃會，并在策劃會上進行招投標文件交（1）負責指導EPC工程總承包項目啟動策劃會、方案定案會、施工圖定（2）負責EPC工程總承包項目設計資源支撐及技術服務工作，負責組（5）牽頭負責EPC工程總承包管理人才庫、資源庫、數據庫、知識庫（7）牽頭組織EPC工程總承包項目總結及經驗交流，負責EPC工程總（8）配合市場營銷部、商務合約部完成招投標工作、EPC工程總承（9）參與EPC工程總承包項目的設計合同（包括聯合體協議）評審，組（2）組織實施EPC工程總承包項目施3.4.2設計方案組應認真識別業主的設計需求和設計深度，明確設部門人員以及設計院和擬任項目的總承包管理團隊的主要人員，3.4.4商務合約部編制各項方案的概算指標，項目管理人員合適的分包商，二級單位采購部從長期合作的除設計外的分包商預選包商，配合市場營銷部簽訂具有約束力的分包意向書，同時分包商參與配合3.5.2二級單位采購部初步制定采購計劃，開展與供應商的商的專業經驗和信息制定優秀的采購方案，做到設計、采購和施同時，市場營銷部將初審后合同，送商務合約部組織評審；將工程中3.6.2在工程總承包合同簽訂前，商務合約部牽頭組織法律事務部工程部、采購部、市場營銷部等相關部門人員以及設計院和3.6.3在合同評審階段，應盡力溝通并解決工程招標文件中的各類3.6.4在工程總承包合同簽訂后，商務合約部負責召集法律事務部工程部、采購部、市場營銷部等相關部門人員以及設計院和4.1.2項目部成立后，EPC管理部牽頭、項目部配合，編寫啟動策劃會資料初稿。質量部、工程部、采購部、設計院、聯合體單位、項目部等相關4.2.4項目啟動策劃應結合項目實際情況、業主的需求、合同模式等，以命周期為主線，通過統籌考慮、合理規劃，以確保項目全生命周期所有4.2.5項目啟動策劃的內容包括：項目基本信息（工程概況、項目施工現項目的實際情況、業主的需求、合同模式等，以項目全生命周期過統籌考慮、合理規劃，以確保項目全生命周期所有工作在連貫一致且4.4.1由二級單位EPC項目組織結構模式等，組織EPC工程總承包項目簽訂《項目管理目標責任（2）項目部應與各項目組件/子項目結合項目進展簽訂責任書。如各項目組5.2.2在設置項目組織機構時，應從確定的目標和工作內容出促設計單位提供不同深度的設計文件和技術資料，滿足階段性報批6.1.4重點主導控制性節點時間制定（修規批復、第三方指標復6.1.6報批報建輸出成果包括項目批準文件和合格證書（土地證地基與基礎、主體結構、二次結構、屋面、室試運行等進度計劃進行跟蹤檢查，對重要節點7.4.1項目總進度計劃原則上不得進行任何調整，當工程發出現嚴重偏差后由項目計劃管理部牽頭，總包各專業工程師共同參與，先評估延誤對關鍵線路的影響，合理調整工程總線路節點，分包專業在框定節點內調整各自的施工計劃，最并檢查細節的協調性。工程總計劃調整過程中把握一個“層8.2.3項目設計管理部的成員可以駐場集中辦公模、性質、復雜程度或其他因素決定。對大型特殊項目、快速建造項目要求8.3.1項目設計管理部負責按照《項目設計分包計劃表工程成本要求等，嚴格管控各專業設計對應的施工圖預算造價不超過限1）EPC管理部組織相關專家，研究項目資料，并確定項目設計優化清單；3）EPC管理部組織相關人員，編制設計任務書，明確建筑定性、裝修標準1）EPC管理部牽頭組織召開施工圖定案會，商務合約部、技術質量部、采1）EPC管理部牽頭組織召開施工圖評審會，商務合約部、技術質量部、設8.3.7各專業設計人員應配合項目預算人員進行必須及時進行施工圖預算與設計概算經濟指標的對比分析，為施8.3.10對設計成果（圖紙）進行審核，確保設計文件表8.4.4專業深化設計方完成深化設計后，提交設計管表述清晰、避免錯誤，并符合標準和規范要求、滿足客戶需求9.3.1項目部根據業主投資項目報告、項目立項報告、項目市場定9.3.3若業主對部分專業及部位無明確要求，但項目部在確確時，如功能房間做法、園林景觀樣式等，項目部應對標相似規能、相似造價的工程，及時以書面文件形式提交需求參考意見給業主簽項目科研報告、項目立項文件、設計任務書、技術經濟指標要求9.4.2制定的風險管理計劃的內容應完整，風險識別應充分，控制