IPMP第四章項目目標管理與控制

主要內(nèi)容項目計劃與控制過程概覽項目計劃與控制的概念項目計劃與控制的內(nèi)容項目計劃與控制的層次項目三坐標管理的概念項目三坐標的平衡一、項目的計劃與控制1.項目計劃與控制過程概覽2.項目的計劃與控制的概念

項目計劃的編制項目分解進度安排資源和費用計劃

項目計劃的控制項目計劃的控制就是要時刻對每項工作進度進行監(jiān)督，然后，對那些出現(xiàn)“偏差”的工作采取必要措施，以保證項目按照原定計劃進度執(zhí)行，使預定目標按時和在預算范圍內(nèi)實現(xiàn)．3.項目計劃與控制的內(nèi)容作業(yè)計劃控制費用計劃與控制進度計劃與控制質(zhì)量計劃與控制4.項目計劃與控制的層次項目總進度計劃與控制項目主進度計劃與控制項目詳細進度計劃與控制5.項目三坐標管理的概念6.項目三坐標平衡(1)6.項目三坐標平衡(2)

二、項目的進度管理項目進度管理是指在規(guī)定的時間內(nèi)，擬定出合理且經(jīng)濟的進度計劃（包括多級管理的子計劃），在執(zhí)行該計劃的過程中，經(jīng)常要檢查實際進度是否按計劃要求進行，若出現(xiàn)偏差，便要及時找出原因，采取必要的補救措施或調(diào)整、修改原計劃，直至項目完成。1.項目進度計劃編制與管理的基本方法2.項目進度計劃的編制第一步：項目描述內(nèi)容：用表格的形式列出項目目標、項目的范圍、項目如何執(zhí)行，項目完成計劃等。目的：對項目的總體要求作一個概要性的說明。用途：項目描述是制作項目計劃和繪制工作分解結(jié)構(gòu)圖的依據(jù)。依據(jù)：項目的立項規(guī)劃書、已經(jīng)通過的初步設計方案和批準后的可行性報告。制作者：項目管理辦公室或項目主管人員項目描述表格的主要內(nèi)容項目名稱項目目標

交付物

交付物完成準則

工作描述

工作規(guī)范

所需資源估計

重大里程碑

項目主管審核意見項目名稱

西北工業(yè)大學管理學院辦公樓改裝工程項目目標

30天內(nèi)完成辦工樓的改造與裝修，總投資50萬元

裝修一新的辦公大樓交付物

交付物完成準則

水、電、墻面、地面、室內(nèi)、室外裝修的要求

室內(nèi)改裝、地面處理、廁所改造、窗戶改造工作描述

工作規(guī)范依據(jù)國家建設裝修規(guī)范

人力、材料、設備的需求預計所需資源估計

重大里程碑

開工日期7月25日、室內(nèi)裝修完成日期8月10、總體完工日期8月24日

項目負責人審核意見

簽名：日期：

案例討論請你選擇一項曾經(jīng)承擔的或正在承擔的項目進行項目描述。第二步：項目分解目的：明確項目所包含的各項工作內(nèi)容：項目分解就是先把復雜的項目逐步分解成一層一層的要素（工作），直到具體明確為止．工具：項目分解的工具是工作分解結(jié)構(gòu)ＷＢＳ原理，它是一個分級的樹型結(jié)構(gòu)，是一個對項目工作由粗到細的分解過程．工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS(WorkBreakdownStructure)主要是將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細目，以便確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素。它是一種在項目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法，WBS按照項目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。結(jié)構(gòu)層次越往下層則項目組成部分的定義越詳細，WBS最后構(gòu)成一份層次清晰，可以具體作為組織項目實施的工作依據(jù)。WBS通常是一種面向“成果”的“樹”，其最底層是細化后的“可交付成果”，該樹組織確定了項目的整個范圍。但WBS的形式并不限于“樹”狀，還有多種形式。WBS分解類型基于可交付成果的劃分上層一般為可交付成果為導向下層一般為可交付成果的工作內(nèi)容WBS舉例:輪船WBS分解類型基于工作過程的劃分上層按照工作的流程分解下層按照工作的內(nèi)容劃分WBS舉例:新軟件包安裝WBS舉例：建筑物WBS工作編碼有高層向下層用多位碼編排，要求每項工作有唯一的編碼10001100111011111112111311201121112211231200WBS舉例：新設備安裝企業(yè)經(jīng)營評價系統(tǒng)項目網(wǎng)絡1430軟件1410硬件1420系統(tǒng)開發(fā)1400測試1500實施1600系統(tǒng)設計1300問題界定1100企業(yè)經(jīng)營評價系統(tǒng)項目1000系統(tǒng)分析1200文檔1440包裝軟件1411培訓1610驗收1630系統(tǒng)轉(zhuǎn)換1620定制軟件1412項目工作分解結(jié)構(gòu)表項目名稱：項目負責人：單位名稱：制表日期：工作分解結(jié)構(gòu)任務編碼任務名稱主要活動描述負責人1000

1100

1200

1x001x101x111x12

項目負責人審核意見：

簽名：日期：WBS分解的一般步驟總項目子項目或主體工作任務主要工作任務次要工作任務小工作任務或工作元素公路橋項目工作分解結(jié)構(gòu)WBS工作分解的原則WBS注意事項分解后的任務應該是：可管理的、可定量檢查的、可分配任務的、獨立的復雜工作至少應分解成二項任務表示出任務間的聯(lián)系不表示順序關(guān)系與任務描述表一起進行包括管理活動包括次承包商的活動WBS表達形式—層次結(jié)構(gòu)圖和鋸齒列表圖形顯示鋸齒列表

1．0系統(tǒng)1．1元素A1.1.1任務1.1.2任務1．2元素B1．0系統(tǒng)1．1元素A1．2元素B1.1.1任務1.1.2任務案例討論請按在項目描述中所選項目進行項目分解。案例討論假如您要在自己的家里舉行一次生日宴會，請按WBS為你制定一份工作的分解計劃？生日宴會1.0準備1.1邀請來賓1.2采購物品2.0晚宴2.1生日蛋糕2.2飲料2.3清洗食品餐具2.4做菜

2.4.1涼菜2.4.2熟菜2.4.2.1蔬菜類2.4.2.2海鮮類2.4.2.3其它類3.0娛樂3.1音響3.2燈光布置3.3室內(nèi)布置3.4CD/VCD光碟生日宴會案例討論假如貴公司進行成立10周年慶典活動，如果請你負責此次活動，你將如何分析此次活動所應包含的工作？第三步：工作描述目的：更明確的描述項目包含的各項工作的具體內(nèi)容和要求用途：作為編制項目計劃的依據(jù)，同時便于實施過程中更清晰的領(lǐng)會各項工作的內(nèi)容依據(jù)：項目描述和項目工作分解結(jié)構(gòu)結(jié)果：工作描述表及項目工作列表工作(任務)描述表任務名：訂購材料，D任務交付物：簽名并發(fā)出定單驗收標準：部門經(jīng)理簽字、定單發(fā)出。技術(shù)條件：本公司采購工作程序任務描述：根據(jù)第X號表格和工作程序第X條規(guī)定，完成定單并報批。假設條件：所需材料存在信息源：采購部、供應商廣告等約束：必須考慮材料的價格其它：風險：材料可能不存在；防范計劃：事先通知潛在的供應商，了解今后該材料的供貨可能性簽名：項目組成員A工作列表包含的內(nèi)容工作代碼用計算機管理工作時的唯一標識符，可看出工作之間的父子關(guān)系工作名稱該工作的名稱輸出完成該工作后應輸出的信息（包括產(chǎn)品、圖紙、技術(shù)文件、工裝及有關(guān)決策信息）以及對輸出信息的規(guī)范和內(nèi)容定義輸入完成本工作所要求的前提條件（包括設計文檔、技術(shù)文件、資料等）內(nèi)容定義本工作要完成的具體內(nèi)容和流程（包括應用文件、支撐環(huán)境、控制條件、工作流程）負責單位本工作的負責單位或部門協(xié)作單位完成本工作的協(xié)作單位和部門子工作WBS樹型結(jié)構(gòu)中與本工作直接相連的下屬工作項目工作列表工作編碼工作名稱輸入輸出內(nèi)容負責單位協(xié)作單位相關(guān)工作案例討論請根據(jù)項目分解的結(jié)果，選擇一項工作進行工作描述。第四步：工作責任分配表制定目的：對項目的每一項任務分配責任者和落實責任。用途：明確各單位或個人的責任，便于項目管理部門在項目實施過程中的管理協(xié)調(diào)。依據(jù)：以工作分解結(jié)構(gòu)圖表和項目組織結(jié)構(gòu)圖表為依據(jù)制作此表。結(jié)果：工作責任分配表責任分配表圖例：▲負責●輔助△承包

責任者（個人或組織）

工作分解結(jié)構(gòu)任務編碼任務名稱

項目負責人審核意見：

簽名：日期：責任分配表

(▲負責〇審批●輔助△承包□通知)責任者

WBS項目經(jīng)理土建總工機電總工總會計師工管處財務處計劃合同處機電設備C合同處設計院咨詢專家電力局水電部中技公司十四局大成設計●●●●

▲●□〇□□□招標者●●●●

●●

▲●〇□□□□施工準備▲●□□

〇□□

▲□采購〇□●□□●●▲□●●

施工

▲●□●●●●●

●

▲▲項目管理▲●●●●●●●●

●

□□簡化的責任矩陣案例討論針對生日宴會進行討論確定相關(guān)負責人生日宴會工作責任分配表案例討論請根據(jù)WBS分解結(jié)構(gòu)和組織機構(gòu)進行責任分配，并編制責任分配矩陣。第五步：工作先后關(guān)系確定概念：任何工作的執(zhí)行必須依賴于一定工作的完成，也就是說它的執(zhí)行必須在某些工作完成之后才能執(zhí)行，這就是工作的先后依賴關(guān)系。分類：工作的先后依賴關(guān)系有兩種：一種是工作之間本身存在的、無法改變的邏輯關(guān)系；另一種是人為組織確定的，兩項工作可先可后的組織關(guān)系。原則：設計生產(chǎn)生產(chǎn)A產(chǎn)品生產(chǎn)B產(chǎn)品邏輯關(guān)系組織關(guān)系工作相互關(guān)系確定的主要內(nèi)容工作關(guān)系表示的工具和方法單代號網(wǎng)絡計劃雙代號網(wǎng)絡計劃GERT/VERT網(wǎng)絡樣板網(wǎng)絡單代號網(wǎng)絡計劃這是一種使用節(jié)點表示工作、箭線表示工作關(guān)系的項目網(wǎng)絡圖。這種網(wǎng)絡圖通常稱為單代號網(wǎng)絡（簡稱AON）,這種方法是大多數(shù)項目管理軟件包所使用的方法。單代號網(wǎng)絡計劃(示例)開始ABCDEF結(jié)束工作之間的先后關(guān)系類型工作之間的關(guān)系分為四種類型：

·結(jié)束到開始的關(guān)系

·結(jié)束到結(jié)束的關(guān)系

·開始到開始的關(guān)系

·開始到結(jié)束的關(guān)系

在網(wǎng)絡計劃中，結(jié)束到開始的關(guān)系最為常用，它是一種最為典型的邏輯關(guān)系。工作之間先后關(guān)系的描述結(jié)束(Finish)到開始(Start)的關(guān)系FST(或FTS)開始到開始的關(guān)系SST(或STS)ABFSTABSST工作之間先后關(guān)系的描述結(jié)束到結(jié)束的關(guān)系FFT(或FTF)開始到結(jié)束的關(guān)系SFT(或STF)ABFFTABSFT先后關(guān)系圖法PDM

-某飲料市場研究項目單代號網(wǎng)絡圖雙代號網(wǎng)絡計劃雙代號網(wǎng)絡計劃(示例)CAEBCF雙代號網(wǎng)絡計劃

-某飲料市場研究項目雙代號網(wǎng)絡圖條件箭線圖法樣板網(wǎng)絡一些標準的網(wǎng)絡圖可以應用到項目網(wǎng)絡圖的準備與繪制過程之中，標準的網(wǎng)絡圖可能包括整個工程的網(wǎng)絡或者是工程的一部分子網(wǎng)絡。子網(wǎng)絡對于整個項目網(wǎng)絡圖的編制是十分有用的，一個項目可能包括若干個相同的或者是相近的部分，它們就可能用類似的子網(wǎng)絡加以描述。工作相互關(guān)系確定的最終結(jié)果工作相互關(guān)系確定的最終結(jié)果是要得到一張描述項目各工作相互關(guān)系的項目網(wǎng)絡圖以及工作的詳細關(guān)系列表。項目網(wǎng)絡圖通常是表示項目各工作的相互關(guān)系基本圖形，通常可由計算機或手工繪制，它包括整個項目的詳細工作流程。工作列表包括了項目各工作的詳細說明，是項目工作的基本描述。案例討論—生日宴會工作關(guān)系確定案例討論根據(jù)WBS分解結(jié)構(gòu)確定工作之間的關(guān)系。案例討論—儀表檢測工作儀表檢測項目工作關(guān)系第六部：繪制網(wǎng)絡圖網(wǎng)絡圖的繪制主要是依據(jù)項目工作關(guān)系表，通過網(wǎng)絡圖的形式將項目工作關(guān)系表達出來，主要有兩種方式：單代號網(wǎng)絡計劃圖雙代號網(wǎng)絡計劃圖幾種工作關(guān)系的表達(1)A工作是B工作的緊前工作，或B是A的緊后工作單代號AB雙代號AB123示例單代號網(wǎng)絡計劃示例雙代號網(wǎng)絡計劃幾種工作關(guān)系的表達(2)多個緊前緊后工作情況AECBD幾種工作關(guān)系的表達(3)

—虛工作的引入假設A工作完成之后C工作可以開始，A、B兩工作完成之后D工作才可以開始，如何表達呢？幾種工作關(guān)系的表達(3)

—搭接關(guān)系的表達搭接關(guān)系一般用單代號網(wǎng)絡表示ABCDSS5FS10FF4網(wǎng)絡圖繪制案例討論

—某軟件系統(tǒng)開發(fā)網(wǎng)絡圖繪制序號工作名稱緊前工作1問題界定—2研究現(xiàn)有系統(tǒng)13確定用戶需求14邏輯系統(tǒng)設計35實體系統(tǒng)設計26系統(tǒng)開發(fā)4,57系統(tǒng)測試68轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)庫4,59系統(tǒng)轉(zhuǎn)換7,8網(wǎng)絡圖繪制案例討論(續(xù))假設上述工作關(guān)系中，存在如下搭接關(guān)系：“3.確定用戶需求”工作開始4天之后，“4.邏輯系統(tǒng)設計”工作才可以開始。“7.系統(tǒng)測試”工作完成6天之后“9.系統(tǒng)轉(zhuǎn)換”工作才可以完成。在網(wǎng)絡圖中如何表示上述信息呢？案例討論根據(jù)工作關(guān)系表繪制網(wǎng)絡圖。第七步：工作時間估計作用：工作延續(xù)時間的估計是項目計劃制定的一項重要的基礎工作，它直接關(guān)系到各事項、各工作網(wǎng)絡時間的計算和完成整個項目任務所需要的總時間。若工作時間估計的太短，則會在工作中造成被動緊張的局面；相反，若工作時間估計的太長，就會使整個工程的完工期延長。觀念：網(wǎng)絡中所有工作的進度安排都是由工作的延續(xù)時間來推算，因此，對延續(xù)時間的估計要做到客觀正確的估計。這就要求在對工作作出時間估計時，不應受到工作重要性及工程完成期限的影響，要在考慮到各種資源、人力、物力、財力的情況下，把工作置于獨立的正常狀態(tài)下進行估計，要做統(tǒng)盤考慮，不可顧此失彼。工作時間的估計主要依賴的數(shù)據(jù)基礎確定工作時間的主要方法①

專家判斷：專家判斷主要依賴于歷史的經(jīng)驗和信息，當然其時間估計的結(jié)果也具有一定的不確定性和風險。②

類比估計：類比估計意味著以先前的類似的實際項目的工作時間來推測估計當前項目各工作的實際時間。當項目的一些詳細信息獲得有限的情況下，這是一種最為常用的方法，類比估計可以說是專家判斷的一種形式。確定工作時間的主要方法③單一時間估計法：估計一個最可能工作實現(xiàn)時間，對應于CPM網(wǎng)絡④三個時間估計法：估計工作執(zhí)行的三個時間，樂觀時間a、悲觀時間b、正常時間m，對應于PERT網(wǎng)絡

期望時間t＝(a+4m+b)/6示例某一工作在正常情況下的工作時間是15天，在最有利的情況下工作時間是9天，在最不利的情況下其工作時間是18天，那么該工作的最可能完成時間是多少呢？正常工作時間t=(9+4×15+18)/6=14.5天工期估計示例工期估計示例工作時間估計結(jié)果①各項工作時間的估計②

基本的估計假設③

工作列表的更新項目計劃工作列表任務編碼任務名稱緊前工作(或緊后工作)時間估計（天）負責人

項目負責人審核意見：

簽名：日期：公路橋項目工序一覽表

第八步：進度安排進度安排所依賴的有關(guān)資料和數(shù)據(jù)①項目網(wǎng)絡圖

②

工作延續(xù)時間估計

③

資源需求④資源安排描述：什么資源在什么時候是可用的，以及在項目執(zhí)行過程中每一時刻需要什么樣的資源，是項目計劃安排的基礎。當幾個工作同時都需要某一種資源時，計劃的合理安排將特別重要。⑤日歷：明確項目和資源的日歷是十分必要的，項目日歷將直接影響到所有的資源，資源日歷影響一個特別的資源。⑥限制和約束：強制日期或時限、里程碑事件，這些都是項目執(zhí)行過程中所必須考慮的限制因素。

網(wǎng)絡計劃時間參數(shù)計算最早開始時間ES最早結(jié)束時間EF最遲開始時間LS最遲結(jié)束時間LF總時差TF自由時差FF最早時間參數(shù)計算最早開始時間ESES＝MAX{緊前工作的EF}最早結(jié)束時間EFEF＝ES＋工作延續(xù)時間t最早時間參數(shù)計算示例最早開始時間ES、最早結(jié)束時間EF最早參數(shù)時間計算示例最早參數(shù)計算(練習)A3E8C7F6D4B2G5代號時間示例：最遲時間參數(shù)計算最遲結(jié)束時間LFLF＝MIN{緊后工作的LS}最遲開始時間LSLS＝LF—工作延續(xù)時間t最遲時間參數(shù)計算最遲參數(shù)時間計算示例最遲參數(shù)計算(練習)A3E8C7F6D4B2G5代號時間示例：時差(機動時間)計算總時差的計算總時差＝LF—EF或總時差＝LS—ES自由時差自由時差＝min{ES(緊后工作)}—max{LF(緊前工作)}—工作時間或自由時差＝min{ES(緊后工作)}—ES—工作時間網(wǎng)絡計劃時間參數(shù)計算表總機動時間計算(練習)A3E8C7F6D4B2G5代號時間示例：時間計算(練習)A3E8C7F6D4B2G5代號時間示例：0335310371016101818231823121810188103108120305050200300052PERT工作時間的分布與計算有搭接情況的網(wǎng)絡參數(shù)計算設計110建造230安裝與調(diào)試320FS5SS150101545305001015453050有搭接情況的網(wǎng)絡參數(shù)計算A130B120C110FF5SF150301535203003015352535有搭接情況的網(wǎng)絡參數(shù)計算

(練習)設計110建造140安裝與調(diào)試120FS5SS15有搭接情況的網(wǎng)絡參數(shù)計算

（答案）設計110建造140安裝與調(diào)試120FS5SS150101555305001015553555有搭接情況的網(wǎng)絡參數(shù)計算

(練習)A130B120C110FF5SF15SS5有搭接情況的網(wǎng)絡參數(shù)計算

（答案）A130B120C110FF5SF150301535203003015352535SS5有搭接情況的網(wǎng)絡參數(shù)計算(練習)A3E8C7F6D4B2G5代號時間示例：SS4FS8FF3粉刷房間的項目(討論)要求：有三個房間要求粉刷，其中包括準備房間以備粉刷粉刷屋頂和墻漆貼面條件有三個熟練工：一個準備，一個粉刷屋頂和墻，一個漆貼面如何安排此項目呢？粉刷房間的項目安排(串行安排)粉刷房間的項目安排(并行安排)粉刷房間的項目安排(并行交叉安排)隨著項目管理軟件的功能的加強，計算機在項目計劃管理中應用的越來越廣泛。以Project98中文版為例，其強大功能主要體現(xiàn)在以下幾個方面:·僅輸入任務、工期,并把資源的使用成本、所用材料的造價、人力資源的工資等一次性分配到任務上,即可得到該項目全面的成本預算。

·實時的任務跟蹤,可以隨時輸入用戶當前材料的使用狀況或工程的完成情況,自動得到整個項目的進度圖表及計劃成本,也可以對自定義時間段進行跟蹤。

·管理錯綜復雜的項目,包括含有多重關(guān)鍵路徑的項目、跨項目的鏈接、動態(tài)任務進程和工作量的跟蹤等,如資源的變動及對工作量的影響,均可精確地模型化。

·可以生成多種直觀、易懂的圖形及報表,如帶邏輯關(guān)系日歷時標的甘特圖(即橫道圖)及工作安排日歷等。

項目進度安排的成果(1)

——項目進度內(nèi)容：項目進度至少應該包括每項工作的計劃開始日期和期望完成的日期，當然這里的項目進度仍然是初步的，除非每項工作所需的資源已被分配。形式：項目進度可以以提要的形式（稱為主進度）或者以詳細描述的形式表示，盡管項目進度可以表示為表格的形式，但是更常用的卻是以多種形式的圖形方式加以描述，圖形描述常常直觀易懂。項目進度的表達形式

——帶有日歷的項目網(wǎng)絡圖

項目進度的表達形式

——時間坐標網(wǎng)絡圖項目進度的表達形式

——條形圖或甘特圖項目進度的表達形式

——里程碑事件里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月轉(zhuǎn)包簽訂

▲

計劃書的完成

▲

設計檢查

▲

子系統(tǒng)測試

▲

第一單元實現(xiàn)

▲

產(chǎn)品計劃完成

▲項目進度的表達形式

——里程碑圖組織層項目管理層執(zhí)行層十月十一月十二月第1階段設計文檔第2階段設計文檔組合的設計文檔最后的技術(shù)草案技術(shù)方案評審提出預算要求提出初步的項目申請最后的草案評審財務估算評審最后的預算草案注:：每一個方塊(?)代表一個重要的里程碑；也就是，表示一項或多項任務（在此未畫出）被安排在此完成的一個特殊的時間點。項目進度的表達形式—項目計劃表標識號任務名稱工期開始時間完成時間資源名稱完成百分比1啟動0工作日2001年7月2日2001年7月2日0%2編制項目任務書20工作日2001年7月2日2001年7月27日0%3制作工作計劃書20工作日2001年7月30日2001年8月24日0%4總體設計80工作日2001年8月27日2001年12月14日0%5詳細設計140工作日2001年9月24日2002年4月5日0%6工藝設計40工作日2001年9月24日2001年11月16日0%7工裝設計200工作日2001年7月2日2002年4月5日0%8工裝制造200工作日2002年4月8日2003年1月10日0%9零件制造355工作日2002年4月8日2003年8月15日0%10部件總配180工作日2002年6月3日2003年2月7日0%11總裝60工作日2003年8月18日2003年11月7日0%12噴漆40工作日2003年11月10日2004年1月2日0%13地面測試20工作日2004年1月5日2004年1月30日0%14試飛前準備100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%15地面測試100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%16試飛鑒定80工作日2004年6月21日2004年10月8日0%17交付60工作日2004年10月11日2004年12月31日0%18結(jié)束0工作日2004年12月31日2004年12月31日0%項目進度的表達形式

——項目行動計劃表遞送：

完成措施：

關(guān)鍵約束條件和假設：

任務估計資源前期任務估計持續(xù)時間責任人

項目進度安排的成果(2)

——細節(jié)說明和進度管理計劃細節(jié)說明：對于項目進度的支持細節(jié)至少應該說明有關(guān)的假設和約束，此外還應包括各種應用方面的詳細說明，例如：·對于建筑項目多數(shù)情況下應該包括各種資源的直方圖、費用流預測、以及訂貨和交貨計劃。·對于電子項目：通常主要包括資源直方圖。進度管理計劃:主要說明何種的進度變化將應給予處理，可以是正式的或非正式的、詳細的說明或基本的框架，它是總項目計劃的輔助說明。案例討論—繪制網(wǎng)絡圖開始ABEDCFGH結(jié)束3.項目的進度控制項目計劃的執(zhí)行需要做如下兩個方面的工作：需要多次反復協(xié)調(diào)消除與計劃不符的偏差項目計劃的控制就是要時刻對每項工作進度進行監(jiān)督，然后，對那些出現(xiàn)“偏差”的工作采取必要措施，以保證項目按照原定進度執(zhí)行，使預定目標按時和在預算范圍內(nèi)實現(xiàn)．①如何做好項目的進度控制明確項目控制的目的加強來自各方面的綜合、協(xié)調(diào)和督促．要建立項目管理信息制度項目主管應及時向領(lǐng)導匯報工作執(zhí)行情況，也應定期向客戶報告，并隨時向各職能部門介紹整個項目的進程．項目控制包括對未來情況的預測、對當時情況的衡量、預測情況和當時情況的比較以及及時制定實現(xiàn)目標、進度或預算的修正方案．每個報告期內(nèi)分析當前狀況并與計劃比較（進度、預算）制定基準計劃（進度、預算）開始項目等待，進入下一個報告期收集實際進程數(shù)據(jù)（進度、成本）將變化列入項目計劃（范圍、進度、預算）計算出變更后的項目進度、預算和預測識別糾正措施和協(xié)調(diào)相關(guān)變化需采取糾正措施嗎？②項目控制的流程③項目控制手段和工具控制手段：制定并遵守計劃不斷監(jiān)督必要時進行調(diào)整溝通團隊工作可視化圖表工具：重要的關(guān)系里程碑圖甘特圖費用成本曲線資源負荷圖項目成本記錄工作績效圖項目報告表項目進度動態(tài)曲線圖

——時間坐標網(wǎng)絡圖項目進度動態(tài)曲線圖

——甘特圖④項目進度控制的類型(1)

——作業(yè)控制作業(yè)控制的內(nèi)容就是采取一定措施，保證每一項作業(yè)本身按計劃完成。作業(yè)控制是以工作分解結(jié)構(gòu)WBS的具體目標為基礎的，也是針對具體的工作環(huán)節(jié)的。通過對每項作業(yè)的質(zhì)量檢查以及對其進展情況進行監(jiān)控，以期發(fā)現(xiàn)作業(yè)正在按計劃進行還是存在缺陷，然后由項目管理部門下達指令，調(diào)整或重新安排存在缺陷的作業(yè)，以保證其不致影響整個項目工作的進行。⑤項目進度控制的類型(2)

——進度控制項目進度控制是一種循環(huán)的例行性活動。其活動分為四個階段：編制計劃、實施計劃、檢查與調(diào)整計劃、分析與總結(jié)。⑤項目進度控制的類型(2)

——進度控制進度控制就是采取措施來保證項目按計劃的時間表來完成工作，經(jīng)常出現(xiàn)的實際進度與計劃不符的情況是拖期責任心不強、信息失實或遺漏、協(xié)作部門的失誤等都會影響到工期。不過有許多工期的拖延都是可以避免的，比如增強員工信心、完善信息制度等。

不同層次的項目管理部門對項目進度控制的內(nèi)容是不同的。⑤項目進度控制的類型(2)

——進度控制按照不同管理層次對進度控制的要求分為三類：

·項目總進度控制：項目經(jīng)理等高層次管理部門對項目中各里程碑事件的進度控制

·項目主進度控制：主要是項目部門對項目中每一主要事件的進度控制。在多級項目中，這些事件可能就是各個分項目。

·項目詳細進度控制：主要是各作業(yè)部門對各具體作業(yè)進度計劃的控制，這是進度控制的基礎。

項目控制主要解決的問題是克服拖期，但實際進度與計劃不符的情況還有另外一種，即工作的過早完成。一般來說，這是有益無害的，但在有些特定情況下，某項工作的過早完成會造成資金、資源流向問題，或支付過多的利息。⑥項目執(zhí)行信息的收集在整個報告期內(nèi)，需要收集兩種數(shù)據(jù)或信息：實際執(zhí)行的數(shù)據(jù)，包括活動開始或結(jié)束的實際時間；使用或投入的實際資源和成本等；有關(guān)項目范圍、進度計劃和預算變更的信息。信息數(shù)據(jù)收集的五種方法⑦項目進展報告的內(nèi)容項目進展簡介：列出有關(guān)重要事項。對每一個事項，敘述近期的成績、完成的里程碑以及其它一些對項目有重大影響的事件（如采購、人事、業(yè)主等）。項目近期趨勢：敘述從現(xiàn)在到下次報告期間將要發(fā)生的事件。對每個將要發(fā)生的事件進行簡單說明。并提供一份下一期的里程碑圖表。預算情況：一般以清晰、直觀的圖表反映項目近期的預算情況，并對重大的偏差做出解釋。困難與危機:困難是指你力所不能及的事情，危機是指對項目造成重大險情的事,同時可提出高層管理人員支持的要求。人、事表揚⑧項目進展報告的形式日常報告：日常報告是為報告有規(guī)律的信息，按里程碑時間安排報告時間，有時根據(jù)資源利用期限發(fā)出日常報告，也有時每周甚至每日提供報告；例外報告：此種報告的方式用在為項目管理決策提供信息報告；特別分析報告：常用于宣傳項目特別研究成果或是對項目實施中發(fā)生一些問題進行特別評述。⑨各種項目進度控制報表項目

——關(guān)鍵點檢查報告

關(guān)鍵點名稱：檢查組名稱：檢查組負責人：報告人：報告日期：報告份數(shù)：對關(guān)鍵點的目標描述

關(guān)鍵點結(jié)束時間與計劃時間相比

提交物是否能滿足性能要求

估計項目以后發(fā)展態(tài)勢

檢查組負責人的審核意見：簽名：日期項目執(zhí)行狀態(tài)報告

任務名稱

任務編碼

報告日期

狀態(tài)報告份數(shù)

實際進度與計劃進度相比

投入工作時間加未完成工作的計劃時間和計劃總時間相比

提交物是否能滿足性能要求

任務能否按時完成

現(xiàn)在人員配備狀況

現(xiàn)在技術(shù)狀況

任務完成估測

潛在的風險分析及建議

任務負責人審核意見：

簽名：日期任務完成報告任務名稱及編碼：結(jié)束日期：交付物的性能特點：

實際工作時間和計劃時間相比：

實際成本和估計費用相比：

實施過程中遇到的重大技術(shù)問題及解決辦法：

評審意見：

評審人：日期：緊后工作名稱及編碼：

緊后工作計劃及措施：

項目負責人審核意見：簽名：日期：重大突發(fā)性事件的報告

事件發(fā)生的時間：事件發(fā)生的部位：突發(fā)性事件的描述：

對項目正常實施影響的程度：

事件發(fā)生的初步原因分析：

建議采取的補救措施：

項目負責人審核意見：簽名：日期：項目變更申請報告項目名稱：項目負責人：項目變更的原因：

項目變更替代方案描述：估計項目變更后對總項目進度的影響：變更時所涉及到的相關(guān)單位：

項目負責人的審查意見：簽名：日期：上級項目主管部門的審查意見：簽名：日期：項目進度報告(IBM)項目進度報告姓名：項目名稱：本周結(jié)束日期：關(guān)鍵問題任務范圍有變化嗎？超過目標日期了嗎？估算有問題嗎？有技術(shù)問題嗎？有評審問題嗎？是否

對跟蹤項目的解釋： 下一周任務計劃：問題和辦法：完成人：日期：評審人/日期：項目管理報告(IBM)

項目管理報告:

項目號:

項目名稱:

報告日期:

項目經(jīng)理:

項目報告數(shù):

是否狀態(tài)總結(jié)

1．實際進度超過10%嗎？

2．以投入工作時間加未完成工作的計劃時間超計劃時間的10%嗎？

3．完成任務的數(shù)量超計劃的10%嗎？

4．提交物能滿足性能要求嗎？

5．項目能按時交貨嗎？

6．滿足用戶的要求嗎？

7．與用戶的關(guān)系被接受了嗎？

8．附上職員工作總結(jié)、資源計劃總結(jié)、累積完成任務總結(jié)報告嗎？人員配備狀況:技術(shù)狀況:任務完成估測:附上的用戶進度報告:編號:審批項目經(jīng)理:日期:管理人:日期:項目進度控制總結(jié)工具與技術(shù)進度變更控制系統(tǒng)進展度量補充計劃項目進展報告項目管理軟件依據(jù)項目時間表進展報告變更請求進度管理計劃結(jié)果項目時間表更新補救的行動經(jīng)驗教訓三、項目的費用管理項目的費用管理主要是在批準的預算條件下確保項目的保質(zhì)按期完成，其主要包括：

資源計劃費用估計費用安排費用控制1.資源計劃

資源計劃涉及到?jīng)Q定什么樣的資源（人、設備、材料）以及多少資源將用于項目的每一工作的執(zhí)行過程之中，因此它必然是與費用估計相對應起來的。①資源計劃所依賴的數(shù)據(jù)

工作分解結(jié)構(gòu)WBS項目工作進度計劃歷史信息：歷史信息紀錄了先前類似工作使用資源的需求情況，這些資料一般是可以獲得的。范圍陳述：范圍陳述包括了項目工作的說明和項目目標，這些應該在項目資源計劃的編制過程中應特別考慮。資源安排描述：什么資源是可能獲得的是項目資源計劃所必須掌握的，特別的數(shù)量描述和資源水平對于資源安排描述是特別重要的。組織策略：在資源計劃的過程中還必須考慮人事組織、所提供設備的租賃和購買策略。②資源計劃的方法

③資源計劃的工具

——資源矩陣資源數(shù)據(jù)表時間(周)注:資源數(shù)據(jù)表中的數(shù)值是指工作的人周.資源甘特圖方法學家 明確需要 設計課程 評價設計 測試課程課程專家 明確需要 定義要求 設計課程 評價設計 開發(fā)科學課程 開發(fā)數(shù)學課程 測試課程 印刷／分銷評估員 評價設計 測試課程科學專家 設計課程 開發(fā)科學課程數(shù)學專家 設計課程 開發(fā)數(shù)學課程印刷設備 印刷／分銷計算機主機 測試課程12345678910111213141516171819202122232425時間(周)人力資源負荷圖(計劃)人力資源負荷圖(實際分配)資源負荷圖(實際與計劃)51015202530計劃的當天實際的人員負荷人力資源負荷圖(偏差變化)④資源計劃的結(jié)果

資源的需求計劃各種資源需求及需求計劃的描述具體工作的資源的需求安排以上結(jié)果主要用各種形式的表格予以反映資源計劃總結(jié)工具與技術(shù)專家判斷選擇確認數(shù)學模型依據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)歷史資料范圍說明書備用資源說明組織方針結(jié)果資源需求各種圖表工作01020304050607080910A10B20C20D15E25F20案例討論人數(shù)/周2.費用估計費用估計指的是預估完成項目各工作所需資源（人、材料、設備等）的費用的近似值當項目在一定的約束條件下實施時價格的估計是一項重要的因素費用估計應該與工作質(zhì)量的結(jié)果相聯(lián)系。費用估計過程中，亦應該考慮各種形式的費用交換，比如：在多數(shù)情況下，延長工作的延續(xù)時間通常是與減少工作的直接費用相聯(lián)系在一起的，相反，追加費用將縮短項目工作的延續(xù)時間。因此，在費用估計的過程之中必須考慮附加的工作對工程期望工期縮短的影響。費用估計的主要依賴的資料

工作分解結(jié)構(gòu)WBS資源需求計劃：即資源計劃安排結(jié)果資源價格：為了計算項目各工作費用必須知道各種資源的單位價格，包括工時費、單位體積材料的費用等。如果某種資源的實際價格不知道，就應該給它的價格作出估計。工作的延續(xù)時間：工作的延續(xù)時間將直接影響到項目工作經(jīng)費的估算，因為它將直接影響分配給它的資源數(shù)量。歷史信息：同類項目的歷史資料始終是項目執(zhí)行過程中可以參考的最有價值的資料，包括項目文件、共用的項目費用估計數(shù)據(jù)庫及項目工作組的知識等。會計表格：會計表格說明了各種費用信息項的代碼結(jié)構(gòu)，這對項目費用的估計應與正確的會計目錄相對應很有幫助。費用估計的工具和方法

從下向上的估計法(示意圖)

工作包從下向上估計法:

·估計進度

·估計資源

·估計費用

從上往下估計法(示意圖)從上向下估計法：

·工作范圍

·進度目標

·費用目標

費用估計示例費用估計的基本結(jié)果

項目的費用估計：描述完成項目所需的各種資源的費用，包括：勞動力、原材料、庫存及各種特殊的費用項如折扣、費用儲備等的影響,其結(jié)果通常用勞動工時、工日、材料消耗量等表示。詳細的說明：費用估計的詳細說明應該包括：

——工作估計范圍描述，通常是依賴于WBS作為參考

——對于估計的基本說明，比如費用估計是如何實施的

——各種所作假設的說明——指出估計結(jié)果的有效范圍

費用估計總結(jié)工具與技術(shù)類比估計參數(shù)建模自下向上估計自上向下估計計算機化工具依據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)資源需求資源單價活動時間估計值歷史資料費用科目表結(jié)果費用估計值輔助的詳細資料費用管理計劃3.費用預算費用預算包括給每一獨立工作分配全部費用，以獲得度量項目執(zhí)行的費用基線(圖示)

費用預算可以分為以下三部分：——直接人工費用預算——輔助服務費用預算——采購物品費用預算累積費用曲線總的計劃支出當日實際支出與計劃支出之間的差異費用支出時間(今天)實際支出計劃支出費用預算費用預算表ABCDEF月計累計費用負荷曲線費用累積負荷曲線(預算基準線)費用預算總結(jié)工具與技術(shù)費用估計的工具與技術(shù)依據(jù)費用估計值工作分解結(jié)構(gòu)項目時間表結(jié)果費用基準工作01020304050607080910A10B20C20D15E25F20單位時間費用支出案例討論：繪制費用負荷及累積曲線費用負荷曲線費用累積曲線4.費用控制

費用控制的內(nèi)容費用控制主要關(guān)心的是影響改變費用線的各種因素、確定費用線是否改變以及管理和調(diào)整實際的改變。費用控制包括：

——監(jiān)控費用執(zhí)行情況以確定與計劃的偏差——確使所有發(fā)生的變化被準確記錄在費用線上——避免不正確的、不合適的或者無效的變更反映在費用線上——股東權(quán)益改變的各種信息費用控制還應包括尋找費用向正反兩方面變化的原因，同時還必須考慮與其它控制過程（范圍控制、進度控制、質(zhì)量控制等）相協(xié)調(diào)，比如不合適的費用變更可能導致質(zhì)量、進度方面的問題或者導致不可接受的項目風險。費用控制的依據(jù)費用線實施執(zhí)行報告：這是費用控制的基礎，實施執(zhí)行報告通常包括了項目各工作的所有費用支出，同時也是發(fā)現(xiàn)問題的最基本依據(jù)。改變的請求：改變的請求可能是口頭的也可能是書面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改變可能是請求增加預算，也可能是減少預算。費用控制改變系統(tǒng)：通常是說明費用線被改變的基本步驟，這包括文書工作、跟蹤系統(tǒng)及調(diào)整系統(tǒng)，費用的改變應該與其它控制系統(tǒng)相協(xié)調(diào)。實施的度量：主要幫助分析各種變化產(chǎn)生的原因，掙得值分析法是一種最為常用的分析方法。費用控制的一個重要工作是確定導致誤差的原因以及如何彌補、糾正所出現(xiàn)的誤差。附加的計劃：很少有項目能夠準確的按照期望的計劃執(zhí)行，不可預見的各種情況要求在項目實施過程中重新對項目的費用作出新的估計和修改。計算工具：通常是借助相關(guān)的項目管理軟件和電子制表軟件來跟蹤計劃費用、實際費用和預測費用改變的影響。項目的費用控制圖解實際的計劃的實際的計劃的確定需要當天需求設計開發(fā)系統(tǒng)測試案例A確定需要需求設計開發(fā)系統(tǒng)測試當天案例B實際的計劃的計劃的實際的累積費用曲線累積費用曲線人員負荷人員負荷計算機機時(小時)計算機機時(小時)實際的計劃的掙得值方法掙得值方法是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法。掙得值方法的三個基本參數(shù)計劃工作量的預算費用(BCWS)，即(BudgetedCostforWorkScheduled)。BCWS是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預算工時(或費用)。計算公式為：BCWS=計劃工作量×預算定額。BCWS主要是反映進度計劃應當完成的工作量而不是反映應消耗的工時(或費用)。掙得值方法(續(xù)1)掙得值方法的三個基本參數(shù)已完成工作量的實際費用(ACWP)，即(ActualCostforWorkPerformed)。ACWP是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的工時(或費用)。ACWP主要是反映項目執(zhí)行的實際消耗指標。掙得值方法(續(xù)2)掙得值方法的三個基本參數(shù)已完工作量的預算成本(BCWP)，即(BudgetedCostforWorkPerformed)。BCWP是指項目實施過程中某階段按實際完成工作量及按預算定額計算出來的工時(或費用)，即掙得值(EarnedValue)。BCWP的計算公式為：ＢＣＷＰ=已完工作量×預算定額。掙得值方法(續(xù)3)掙得值方法的四個評價指標費用偏差(CostVariance-CV)：CV是指檢查期間BCWP與ACWP之間的差異，計算公式為CV=BCWP-ACWP。當CV為負值時表示執(zhí)行效果不佳，即實際消費人工(或費用)超過預算值即超支。反之當CV為正值時表示實際消耗人工(或費用)低于預算值，表示有節(jié)余或效率高。掙得值方法(續(xù)4)掙得值方法的四個評價指標進度偏差(ScheduleVariance-SV)：SV是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異。其計算公式為SV=BCWP-BCWS。當SV為正值時表示進度提前，SV為負值表示進度延誤。掙得值方法(續(xù)5)掙得值方法的四個評價指標費用執(zhí)行指標(CostPerformedIndex-CPI)：CPI是指預算費用與實際費用值之比(或工時值之比)。

CPI=BCWP／ACWP當CPI＞1表示低于預算CPI＜1表示超出預算CPI＝1表示實際費用與預算費用吻合掙得值方法(續(xù)6)掙得值方法的四個評價指標進度執(zhí)行指標(SchedulePerformedIndex-SPI)：SPI是指項目掙得值與計劃值之比，即SPI=BCWP／BCWS當SPI＞1表示進度提前SPI＜1表示進度延誤SPI＝1表示實際進度等于計劃進度掙得值方法(續(xù)7)掙得值方法(續(xù)8)費用控制的結(jié)果修訂費用估計預算更新糾正活動估計EAC：按照完成情況估計在目前實施情況下完成項目所需的總費用EAC：——EAC=實際支出＋按照實施情況對剩余預算所作的修改，這種方法通常用于當前的變化可以反映未來的變化時。——EAC=實際支出＋對未來所有剩余工作的新估計，這種方法通常用于當過去的執(zhí)行情況顯示了原有的估計假設條件基本失效的情況下或者由于條件的改變原有的假設不再適用。——EAC=實際支出＋剩余的預算，適用于現(xiàn)在的變化僅是一種特殊的情況，項目經(jīng)理認為未來的實施不會發(fā)生類似的變化。經(jīng)驗教訓：以案例庫的形式保存下來，作為以后的參考費用分析實例—BCWS曲線ACWP曲線BCWP曲線掙得值分析費用控制工具與技術(shù)費用變更控制系統(tǒng)進展度量補充計劃計算機化工具依據(jù)費用基準進展報告變更請求費用管理計劃結(jié)果修訂的費用估計值預算更新補救行動根據(jù)完成情況的項目總費用估算經(jīng)驗教訓工作01020304050607080910A10(20,100%)B20(25,100%)C20(60,100%)D15(50,75%)E25(50,40%)F20(0,0%)案例討論計劃費用/周(實際費用，完成百分比)費用預算負荷圖BCWS費用累積曲線ACWP和BCWPACWP＝20+25+60+50+50+0=205BCWP＝20+20+60+45+40=185EAC=實際費用＋(總預算成本—BCWP)＊(ACWP/BCWP)EAC＝205+(340—185)*205/185=378EAC=總預算成本＊(ACWP/BCWP)EAC=340*205/185=378四、項目的質(zhì)量管理質(zhì)量的定義項目的質(zhì)量質(zhì)量計劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制1.質(zhì)量的概念質(zhì)量定義：反映實體滿足明確和隱含需要能力的特性綜合定義的說明：明確需要：指合同中用戶明確提出的要求與需要隱含需要：指由生產(chǎn)企業(yè)通過市場調(diào)研進行識別與探明的要求或需要特性：實體所特有的性質(zhì)，反映了實體滿足需要的能力項目的質(zhì)量

質(zhì)量的類型：質(zhì)量，通常指產(chǎn)品的質(zhì)量，廣義的還包括工作的質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量是指產(chǎn)品的使用價值及其屬性；而工作質(zhì)量則是產(chǎn)品質(zhì)量的保證，它反映了與產(chǎn)品質(zhì)量直接有關(guān)的工作對產(chǎn)品質(zhì)量的保證程度。項目的質(zhì)量項目的質(zhì)量從項目作為一次性的活動來看，項目質(zhì)量體現(xiàn)在由WBS反映出的項目范圍內(nèi)所有的階段、子項目、項目工作單元的質(zhì)量所構(gòu)成，也即項目的工作質(zhì)量；從項目作為一項最終產(chǎn)品來看，項目質(zhì)量體現(xiàn)在其性能或者使用價值上，也即項目的產(chǎn)品質(zhì)量。項目是應業(yè)主的要求進行的,不同的業(yè)主有著不同的質(zhì)量要求，其意圖已反映在項目合同中。因此，項目合同是進行項目質(zhì)量管理的主要依據(jù)。工作質(zhì)量—項目質(zhì)量的保證2.質(zhì)量管理文件①質(zhì)量保證大綱②質(zhì)量工作計劃④質(zhì)量成本

質(zhì)量成本是實施單位為了保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量、滿足用戶需要而支出的費用，以及因未達到質(zhì)量標準而產(chǎn)生的一切損失費用的總和。·質(zhì)量費用的歸集：承制單位應嚴格遵守質(zhì)量成本開支范圍，根據(jù)審核無誤的原始憑證，按質(zhì)量成本核算對象及質(zhì)量成本科目，分責任單位正確歸集質(zhì)量費用。·質(zhì)量費用的分配：屬于現(xiàn)行項目開支范圍內(nèi)的質(zhì)量費用，應分別在項目和工作中進行核算，不屬于現(xiàn)行項目成本開支范圍的質(zhì)量費用，統(tǒng)計歸集后直接或分配計入完工項目和目前實施項目的質(zhì)量成本。能夠分清由哪個項目負擔的費用直接計入該項目明細帳或成本質(zhì)量費用統(tǒng)計表，不能分清的統(tǒng)計后，按工時分配計入。

3.質(zhì)量計劃質(zhì)量計劃的目的主要是確保項目的質(zhì)量標準能夠得以滿意的實現(xiàn)，其關(guān)鍵是在項目的計劃期內(nèi)確保項目按期完成，同時要處理與其他項目計劃之間的關(guān)系。①

質(zhì)量計劃的依據(jù)原因結(jié)果圖和系統(tǒng)流程圖①

質(zhì)量計劃的結(jié)果質(zhì)量管理計劃：質(zhì)量管理計劃主要描述項目管理組應該如何實施它的質(zhì)量方針。具體操作說明：對于一些特殊條款需要附加的操作說明，包括對他們的解釋及在質(zhì)量控制過程中如何度量的問題。比如說滿足項目進度日期不能足以說是對項目管理質(zhì)量的度量，項目管理組還必須指出每一項工作是否按時開始或者按時結(jié)束，各個獨立的工作是否被度量或者僅是做了一定的說明等類似情況。檢查表格：檢查表格是一種用于對項目執(zhí)行情況進行分析的工具，其可能是簡單的也可能是復雜的，通常的描述包括命令和詢問兩種形式。許多組織已經(jīng)形成了標準的確保頻繁執(zhí)行的工作順利執(zhí)行的體系。其它過程的輸入：質(zhì)量計劃過程也有助于對其它領(lǐng)域工作的開展。質(zhì)量計劃總結(jié)工具與技術(shù)成本/效益分析比較衡量流程圖實驗設計依據(jù)質(zhì)量方針范圍說明書成果(產(chǎn)品)描述標準與條例其它過程的結(jié)果結(jié)果質(zhì)量管理計劃操作規(guī)范核對表為其它過程提供的依據(jù)4.質(zhì)量保證

質(zhì)量保證是所有計劃和系統(tǒng)工作實施達到質(zhì)量計劃要求的基礎，為項目質(zhì)量系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)提供可靠的保證，它應該貫穿于項目實施的全過程之中。在ISO9000系列實施之前，質(zhì)量保證通常被描述在質(zhì)量計劃之中。質(zhì)量保證通常是由質(zhì)量保證部門或者類似的組織單元提供，但是不必總是如此。質(zhì)量保證通常提供給項目管理組以及實施組織（內(nèi)部質(zhì)量保證）或者提供給客戶或項目工作涉及的其它活動（外部質(zhì)量保證）。①質(zhì)量保證的依據(jù)質(zhì)量管理計劃質(zhì)量控制度量的結(jié)果：質(zhì)量控制度量是為了比較和分析所作的質(zhì)量控制測試的記錄和度量。操作說明②質(zhì)量保證的工具和方法③質(zhì)量保證的結(jié)果質(zhì)量保證總結(jié)工具與技術(shù)質(zhì)量規(guī)劃的工具與技術(shù)質(zhì)量稽核依據(jù)質(zhì)量管理計劃質(zhì)量測控結(jié)果操作規(guī)范結(jié)果質(zhì)量改進4.項目質(zhì)量控制質(zhì)量控制主要是監(jiān)督項目的實施結(jié)果，將項目的結(jié)果與事先制定的質(zhì)量標準進行比較，找出其存在的差距，并分