“管，，用模型

超實用50+

管理模型與實踐

Managing

byModels

50+PracticalManagement

ToolsandPractices

德衍睿通研究院編著

企業管理出版社

編著者介紹

德衍睿通研究院是北京德衍睿通科技有限公

司的專業研究和知識輸出機構。研究院依托公司

十余年的項目經驗和行業專業知識的積累，成為

德衍睿通為客戶提供長期價值的核心引擎，賦能

公司業務的發展和轉型。

在國企改革、數字化發展的趨勢下，德衍睿

通研究院致力于國際一流高端航空制造領域的標

桿研究，為國內行業企業在數字化轉型、管理提

升道路上提供理論探索和最佳實踐，促進業內高

水平、高實操管理經驗的傳播和發揚，為客戶成

為國際一流企業賦能。

搜索公眾號：Dwise,德衍睿通

“管”用模型

超實用50+

管理模型與實踐

Managing

byModels

50+PracticalManagement

ToolsandPractices

編著

圖書在版編目（CIP）數據

“管”用模型：超實用50+管理模型與實踐/德衍睿

通研究院編著.－北京：企業管理出版社，2023.9

ISBN978-7-5164-2885-6

Ⅰ.①把…?Ⅱ.①德…?Ⅲ.①企業管理－管理模式－

研究Ⅳ.①F272

中國國家版本館CIP數據核字(2023)第160650號

書??名：“管”用模型：超實用50+管理模型與實踐

書??號：ISBN978-7-5164-2885-6

作??者：德衍睿通研究院

責任編輯：蔣舒娟

出版發行：企業管理出版社

經??銷：新華書店

地??址：北京市海淀區紫竹院南路17號郵編：100048

網??址：電子信箱：26814134@

電??話：編輯部（010）68701661發行部（010）68701816

印??刷：三河市榮展印務有限公司

版??次：2023年9月第1版

印??次：2023年9月第1次印刷

規??格：700毫米×1000毫米開本：1/16?

印??張：18.25印張

字??數：282千字

定??價：78.00元

版權所有?翻印必究·印裝有誤?負責調換

編寫組

主編：韓昕

參編人員：王新偉王碩李瑋燁馮婷婷王露

胡海濤閻宏達杜雨松蔣紹越張耀鑫

溫瀟劉立夫靳士琦

編者序一

《“管”用模型：超實用50+管理模型與實踐》是德衍睿通正式出版

的第一個知識產品，定位在解讀管理模型，傳遞應用方法。這些模型中有

管理學上的經典，也有一些是德衍睿通在過往的咨詢項目中沉淀下來的經

驗，談不上經典，但是直接幫助企業解決過實際問題。經典模型的特點是

抽象出來的，適用很多的管理場景，但是在實際應用過程中，需要跟企業

具體的管理問題結合。經典模型不能給企業正確答案，但是可以幫助企業

找到正確答案，它提供的是如何思考問題的框架。通過咨詢項目沉淀出來

的管理模型（從學術意義上來說，未必能被稱為管理模型），是跟企業具

體的管理場景結合的。例如，Dwise組織效能評估模型，就只能用在評估組

織效能上，應用不到其他的管理場景中。因此，本書有三個特點。

第一，內容上本書各篇章之間的邏輯關系并不強。之所以這樣設計，

是因為我們認為企業的管理者每天都會遇到不同的問題，我們希望每遇到

一個問題，管理者可以直接進入書中的某部分內容，無須從頭開始查閱。

完全可以把本書當成一本案頭工具書，有時間就可以翻出來看看，只花10分

鐘就能看完一篇完整的內容。

第二，作者是一群人，也是本書的一個特點。讀者將看到寫作風格不

同的作者幫助大家解讀不同的管理模型。當然，每篇內容的作者都是嚴格

篩選的，未必是行業里最厲害的，但一定是實實在在用過這個管理模型、

應用效果得到客戶認可的顧問。全書整體內容最終經過了德衍睿通研究院

的重新編輯和整理。所以，從每篇文字中，讀者都能感受到顧問的精神。

i

我認為這是一件挺有意義的事情。

第三，這是一本線上線下互動的書，是與德衍睿通的很多客戶一起互

動出來的書。選出來的51個管理模型，包含了德衍睿通公眾號的這幾年對于

管理模型的一些期待、我們在項目中經常被問到的一些管理問題，以及最

早的時候與客戶一起做的管理模型。這些互動共同造就了這本《“管”用

模型：超實用50+管理模型與實踐》。

出版這樣一個知識產品，想法其實由來已久。到真正付諸實踐才發

現，還是需要花費大量的心血。一方面我們研究了市面上大多數講管理模

型的書籍，借鑒它們好的地方，彌補它們的不足，以滿足想象中的讀者對

這本書的期待；另一方面是大家解讀模型的過程中，每篇篇幅都不長，需

要更加精練，要少一些廢話、多一些實用的內容，又怕少說一句，都不利

于讀者理解，反復推敲，誠惶誠恐。經過德衍睿通同事們一年多的一起努

力，《“管”用模型：超實用50+管理模型與實踐》終于面世，算是給關心

我們的人提交了一份答卷，分數如何，還需要讀者評判。我們非常期待讀

者的反饋和意見，以幫助我們繼續進步。

王新偉

寫于CA4166北京—貴陽的航班上

2023年3月27日

ii

編者序二

本書是德衍睿通研究院成立后的第一本書，是德衍睿通2022年“把管

理寫進日子里”管理臺歷文章的合集。

德衍睿通在十幾年管理咨詢的過程中一直秉承傳遞管理理論的理念，

通過管理理論、信息技術與企業實踐的深度融合，用系統的方法解決具體

管理問題。德衍睿通對行業的理解與洞察、對企業痛點的審視與把握、對

方案的產出與實施輔導，無一不是源于對管理理論的傳承和發展。

德衍睿通樂于向企業傳遞經典的管理理論，更樂于見證這些管理理

論、工具模型在企業不同場景中因為高度共識、高頻使用而帶來管理效率

的改善，甚至是企業收益的提升。但在管理咨詢的過程中，我們越來越深

刻、清晰地認識到，在借鑒西方管理理論的探索上，企業往往面臨兩種現

實情況：一種是覺得這些管理模型、理論的場景與企業實際發展不符，解

決不了當下企業的復雜情況；另一種是面臨具體管理問題、管理場景時，

企業對于能夠解決該管理問題的理論工具知之甚少或者理解不一，需要我

們在咨詢過程中解讀管理模型，統一認知。

2021年，德衍睿通在與某客戶的合作中，編制了管理模型手冊。該手

冊匯總了常見的33個高頻管理模型與工具，簡要介紹了模型的來源、應用

場景及使用介紹。這本手冊在其受訓學員中廣受好評，因著這些喜愛，也

收集到一種新的聲音——希望能對這些模型有更深入的解讀和應用案例參

考。這些建議，也更加堅定了德衍睿通的想法——推出一系列管理知識普

及內容。2022年率先印制了“把管理寫進日子里”的管理臺歷，我們從戰

iii

略、組織、人力、流程、營銷、項目管理等常見管理場景中篩選了53個管理

理論與模型。德衍睿通研究院持續在公眾號上為每周臺歷的管理模型發文解

讀，更詳細地闡述該周管理模型的原理、應用場景。匹配每周的臺歷，讀者

能夠深度了解一個管理模型的使用方法，更容易與實際工作結合。

在這幾十個管理模型中，絕大多數是沿用已久的經典管理模型，如

SWOT、波特五力、波士頓矩陣等。其實，介紹經典管理模型的圖書屢見不

鮮。本書重提這些模型，是要有所區別的。

一是管理理論和模型工具提供的是一個管理的思維，為某種場景下的

難題提供一種解決思路，這種思路相對系統且邏輯通順。這些理論所體現

的思維，經歷幾十年的企業實踐驗證是普遍適用且行之有效的。因此，即

使解決具體問題的理論和模型并不唯一，但是基于場景選擇下的思維重構，

在該特定場景下的模型選擇需保持唯一性。比如，書中選擇了PESTEL而不是

PEST這個戰略環境分析工具，是基于思維的全面性和適用性的考慮，借助模

型以更為廣闊的視角去洞察環境的變化。但最終用哪個模型的哪些維度去分

析具體問題所處的環境，還需要讀者從需求出發，從問題出發。

二是管理理論和模型工具的本質還是作為管理溝通工具、模型結構

化的表達方式更利于統一思想。不管用何種理論，都是為了能夠實現企業

上下層的管理貫通和橫向的業務協同。只有實現從上到下的管理理解一致

性，從頂層戰略到個人的日常任務才具有執行力。在這種理念下，理論和

工具便不再是企業管理者的層級管控工具，而是協同、賦能的溝通工具，

使不同角色的人員用同一種模式進行思考和相互理解，并基于達成的共識

去開展工作、創造價值。在咨詢過程中，經常會有管理者因為追求新的管

理理論而摒棄某個管理理論下長期構建而成的管理方式。若如此理解，溝

通工具又何來過時一說呢？所以，并不是BSC、KPI過時了，就要緊跟潮流

iv

用OKR，這些都不過是將戰略目標拆分到工作任務的不同方式。管理者需

要選擇的是，哪種績效的溝通方式更適于企業業務間的全員理解和業績達

成，更重要的一點是，哪種方式能使員工在接受任務的過程中樂于持續產

生價值貢獻。

三是管理理論的使用是分層次和目的性的，一套理論或一個模型并不

能解決管理體系上的問題，也不能解決全部的管理問題。某些理論工具可

能更適用于基層管理者，某些工具更適用于特定業務領域。所以，當不同

發展時期的客戶在面對各自不同的復雜管理問題時，單一的管理理論和模

型工具不足以給出思維建議，或者現有的管理理論中暫無解決該類復雜問

題的理論原型。德衍睿通沿用模型的思維，綜合跨業務領域的傳統理論工

具，設計眾多適用于復雜管理場景的Dwise管理模型系列。例如：Dwise組

織效能評估模型用來評估組織效能水平，識別組織問題；Dwise員工編制總

量的預估模型中，用多重的指標設計和數據驗證來預測企業編制總量。

以上也是我們將管理模型的解讀文章進行合集出版的初心。企業會面

臨更多新的管理實踐和問題，在通過管理改善來支撐轉型升級、數字化變

革的進程中，亦難有普適的一致性理論，需要利用某些管理理論結合企業

實踐進行“共創”，來解決新環境、新模式、新需求所引發的各類管理難

題。德衍睿通將一如既往地參與這些“共創”的過程，助力企業將管理理

念、管理創新更好地應用于企業實踐和發展。我們愿以此書作為這些探索

結果的記錄。

韓昕

寫于本書定稿日

2023年3月19日

v

vi

目錄

戰略篇

PESTEL分析模型

12

波特五力模型

26

SWOT分析

310

GE矩陣

416

波士頓矩陣

524

平衡計分卡

631

戰略管理五看三定模型

738

BLM業務領先模型

843

波特價值鏈分析模型

949

商業模式畫布

1056

組織篇

組織結構設計

1164

vii

組織協調五大機制

1267

麥肯錫7S模型

1371

Dwise組織效能評估模型

1476

人力資源篇

Dwise人力資源價值提升模型

1582

人力資源戰略規劃流程

1686

Dwise基于人力資源與流程的管理HRPMF模型

1791

Dwise員工編制總量預估模型

1895

基于流程的崗位編制評估模型

19100

基于流程的崗位價值評估

20104

Dwise崗位工作手冊框架模型

21108

薪酬設計的三個公平

22115

薪酬結構的付薪原則

23119

職級體系設計四步法

24123

蓋洛普Q12測評法

25126

viii

海氏工作評價系統

26132

冰山模型

27138

洋蔥模型

28142

流程篇

流程的價值

29150

端到端流程設計

30153

流程設計三要素

31158

流程優化考慮的三個方向

32161

流程體系

33164

APQC航空航天與防務行業流程分類框架PCF

34171

基于業務場景差異化的流程審批設計

35176

ESIA流程優化法

36180

PACE產品開發系統結構

37185

ix

營銷篇

銷售漏斗模型

38192

安索夫矩陣

39197

客戶需求分析工具$APPEALS模型

40201

供應鏈管理和項目管理篇

SCOR供應鏈運作參考模型

41210

PRINCE2受控環境下的項目管理

42216

PRINCE2流程

43223

RACI責任矩陣

44229

CMMI能力成熟度模型

45234

IPMA卓越項目基準模型

46239

質量屋

47244

x

思維工具篇

5W2H分析法

48254

工作清單

49260

金字塔原理——自上而下的思維表達方式

50265

馬斯洛需求層次理論

51268

附錄

xi

戰略篇

1

“管”用模型：超實用50+管理模型與實踐

1PESTEL分析模型

1.PESTEL分析模型介紹

PESTEL分析模型[1]是開展宏觀環境分析的工具，包括六大因素。

P-政治因素（Political）：對組織經營活動具有實際與潛在影響的政治力量和

有關的政策、法律法規。

E-經濟因素（Economic）：經濟結構、產業布局、資源狀況、經濟發展水平及

未來的經濟走勢。

S-社會因素（Social）：組織所在社會中成員的歷史發展、文化傳統、價值觀

念、教育水平及風俗習慣。

T-技術因素（Technological）：引起革命性變化的發明，包括新技術、新工

藝、新材料的出現和發展趨勢及應用前景。

E-環境因素（Environmental）：組織的活動、產品或服務中能與環境發生相互

作用的要素。

L-法律因素（Legal）：組織外部的法律法規、司法狀況和公民法律意識所組

成的綜合系統。

PESTEL分析模型如圖1所示。

［1］Agarwal,F.ThePESTELmodelformacro-environmentalanalysis［J］.StrategicManagementJournal,1967,

8(2),153-160.

2

戰略篇

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圖1PESTEL分析模型

2.PESTEL分析模型的分析前提

在分析過程中企業只需要考慮那些對業務真正有意義的因素，而不是很泛泛的

描述。辨別對業務真有意義的因素，首先需要解決三個方面的問題。

（1）定位是什么

定位不清晰，企業分析時會發現很多因素跟其有關系，但是感覺關系又沒有那

么直接。例如，一家為鐵路旅客送餐的公司，每年20多億人的鐵路旅客發運量跟公

司關系并不大，與公司業務關系大的是在飯點路過公司能服務的站點的客運量，以

及中國國家鐵路集團有限公司會不會自己推出送餐業務。分析時分析者要抓住與業

務直接相關的環境因素。

洞察市場之前，企業要先做價值鏈分析來明確定位。

（2）業務模式或收入結構是什么

分析前，分析者要明確自身的業務模式或者收入結構。公司是產品型公司還是

項目型公司？收入的主要來源是銷售產品，還是提供服務？是增量市場重要，還是

3

“管”用模型：超實用50+管理模型與實踐

存量市場重要？哪些因素會影響市場的增量？哪些因素會影響存量市場的格局？

明確業務模式或收入結構，才能通過不斷的細分，找出真正影響公司業務的因素。

（3）過去哪些因素產生過影響

分析過去的目的是展望未來。“歷史總是驚人的相似”，分析過去哪些因素影

響過公司所處的行業，怎么影響的，造成了多大的影響。并在此基礎上展望哪些因

素會對未來產生影響，發生這種事情的可能性有多大，以及會造成哪些影響。

3.PESTEL分析模型的分析步驟

PESTEL分析模型常用于公司戰略規劃、市場規劃、產品規劃、商業模式設計等

需要分析外部環境的場景。通過環境分析，了解、摸清外部情況，更重要的是基于環

境分析評估環境對自身的影響。環境分析不是一次性的，外部環境是不斷變化的，因

此環境分析需要持續開展，如每半年進行市場分析時需要分析外部環境。

在實際應用中，PESTEL分析可以按照以下步驟開展。

（1）因素拆分

對于不同的分析場景、所處行業、細分市場，因素涉及的內容不同。因此分析某

一因素時，找到與行業相關的事項，如經濟因素中與航電行業相關的可能包括國際貿

易情況、國防預算等；按照拆分后的事項收集資料，描述內容。

需要注意的是，對技術的分析，很多時候會走向兩個極端：一個極端是覺得很

多的技術變革都跟公司業務有關系；另一個極端是覺得公司所處的技術領域是特殊

的技術領域，很多技術變革跟公司關系不大。要解決這個問題，可以從兩個角度入

手：一是列舉公司目前使用的技術，要逐級拆分至基礎/通用技術，并以此為基礎

進行深入分析；二是研究相關行業正在被哪些技術變革影響。

另外，在某些特殊行業，如軍工，某些領域的封鎖或者禁運需要在進行宏觀分

析的時候被識別并列出，后續進行業務設計、細分市場選擇，乃至制訂市場計劃

時，這都是很重要的假設。

（2）影響分析

PESTEL分析模型的目的是幫助分析者明確外部環境對自身的影響，因此，分

析不能僅局限于資料的收集、分類、描述，還需要分析影響。要按照拆分因素分析

4

戰略篇

每個事項對自身的影響，除了填寫已經產生的影響外，還應站在整個行業的角度進

行思考，分析潛在影響，開拓思維大膽假設未來發展的信號。

（3）機會和威脅分析

在環境的影響下，機會和威脅都是存在的。

存在的機會：針對自身業務發展，此影響因素可能帶來的機會，即有沒有一種

趨勢或一個事件，如果對此做出戰略響應，就能夠帶來競爭地位上的積極轉變。

存在的威脅：針對自身業務發展，此影響因素可能帶來的威脅，即一種趨勢或

一個事件，如果不對此做出戰略響應，就會給競爭地位帶來消極影響。

5

“管”用模型：超實用50+管理模型與實踐

2波特五力模型

1.五力模型介紹

五力模型[1]是由邁克爾·波特提出，用于競爭戰略的分析。

波特認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來

影響著產業的吸引力及現有企業的競爭戰略決策。

五種力量分別為同行業內現有競爭者的競爭能力、潛在進入者的進入能力、替

代品的替代能力、供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力。五種力量的不

同組合變化將最終影響行業利潤的潛力變化。五力模型可用于有效分析競爭情況、制

定競爭戰略、預估投資期望、分析能力及明確戰略方向等。企業通過對行業中競爭特

點的分析，決定自己要采取的競爭策略。

波特五力模型如圖1所示。

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圖1波特五力模型

［1］邁克爾·波特.競爭戰略［M］.陳麗芳，譯.北京：中信出版社，2014.

6

戰略篇

2.量化分析五力模型

在實際分析過程中，對每一種力量的描述，都應該細化到更小的維度，而且要盡

可能地對每個維度進行描述，給予量化(見表1)。五力量化分析結果示意如圖2所示。

表1量化分析五力模型

五力細分維度重要維度

●行業增長●行業增長

●固定（或不變）成本/附加價值●集中度和均衡

●間歇的產能過剩●利潤率變化

●產品差別●品牌認同

●品牌的認同

競爭者●轉移成本

●集中度和均衡

●信息的復雜性

●競爭者的多樣性

●公司利益

●退出障礙

●規模經濟●規模經濟

●產品差異性●絕對成本優勢

●品牌的認同●資本需求

●轉移成本●銷售渠道

●資本需求

潛在●銷售渠道

進入者●絕對成本優勢

√獨有的學習曲線

√必要的進貨渠道

√獨有的低成本產品設計

●政府政策

●可能引起的報復

●替代品的價格影響●客戶對替代品的傾向

●轉移成本√替代品的價格

替代品

●客戶對替代品的傾向√產品體驗

●政策或法律的限制√替代成本

●進貨差別●供應商的集中度

●轉移成本●采購量對供應商的重要性

供應商

●替代貨源的出現●行業內公司的前向和后向整合的威脅

●供應商的集中度

7

“管”用模型：超實用50+管理模型與實踐

續表

五力細分維度重要維度

●采購量對供應商的重要性

●行業內與整體采購有關的成本

供應商

●進貨成本或差別的影響

●行業內公司的前向和后向整合的威脅

●客戶集中度●客戶集中度

●客戶購買量●客戶購買量

●轉移成本●客戶后向整合的能力

●客戶信息●價格敏感度

●客戶后向整合的能力

購買者

●替代產品

●價格敏感度

●產品差別

●品牌的認同

●客戶內部決策者的動機

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圖2五力量化分析結果示意

8

戰略篇

3.五力模型分析難點

除了對這些維度進行細分之外，進行波特五力模型分析的時候，分析者往往還

會面臨兩方面難點。一是不能完全掌握整個行業的信息。信息的不完整往往影響其

對整個行業態勢的判斷。二是五力模型研究的對象是行業，行業不像企業，可以選

擇某一個標桿作為參照物，行業的發展很難有參照物可以選。因此，分析者很難基

于分析提出具有針對性的解決方案。

具體開展咨詢項目時，為了解決以上兩方面的難點，波特五力模型的分析往往

需要結合行業發展的周期規律（科爾尼公司的行業整合生命周期），以及企業所在

行業當前的發展階段來做整體把握。

在解決信息不完整的難點時，分析者通過分析該行業內幾家有代表性的公司，

“窺”得行業的全貌。例如：通過分析公司的預收款占比，可以看出公司對渠道的

話語權；分析公司的應收款占比，可以看出公司與客戶之間的話語權；分析公司的

應付款情況，可以看出公司對供應商的話語權。

“如果你不能評估，你就不能管理，你就不能改進”，不一定必須做到都量

化，而是要盡可能地做到可衡量。

9

“管”用模型：超實用50+管理模型與實踐

3SWOT分析

1.SWOT分析介紹

SWOT分析[1]是對企業內外部條件各方面內容進行綜合概括的工具，分析組織

的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。通過匹配分析各種因素得出帶有決策性

的結論。

SWOT分析可用于自身實力分析、競爭對手情況分析和發展戰略制定，幫助

企業把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方。SWOT分析模型如表1

所示。

表1SWOT分析模型

內部因素

外部環境優勢Strengths劣勢Weaknesses

了解公司的優勢了解公司的劣勢

機會OpportunitiesSOWO

利用優勢的外部環境機會存有劣勢的外部環境機會

掌握外部環境的機會因素的應用戰略方案的應用戰略方案

（最大限度地發展）（利用機會、回避弱點）

威脅ThreatsSTWT

利用優勢的外部環境風險存有劣勢的外部環境威脅

掌握外部環境的威脅因素的對應戰略方案的對應戰略方案

（利用優勢、減輕威脅）（收縮、合并）

［1］約翰遜，斯科爾斯.戰略管理［M］.王軍，等譯.6版.北京：人民郵電出版社，2004.

10

戰略篇

2.SWOT分析矩陣

SWOT分析是一種態勢分析，也是一種戰略性的規劃方法。SWOT從外部因素

和內部因素兩個維度收集信息、分析信息，是了解自己、掌握市場環境、認識競爭

對手的過程，最后依據SWOT分析結論找出制勝關鍵，制定相應策略。

S優勢（Strengths），是指自身在市場競爭中的比較優勢、特有強項，是可以控

制的力量。

W劣勢（Weaknesses），是指自身在市場競爭中的劣勢、弱點，是削弱自身力

量的因素。

O機會（Opportunities），是指外部環境變化帶來的成長機遇，是外部因素。

T威脅（Threats），是指外部環境帶來的挑戰和風險，是不確定性的、無法掌

控的外部因素。

優勢、劣勢著重反映自身、內部狀態的強弱，機會、威脅分析體現的是外部環

境的狀態。

SWOT分析矩陣如圖1所示。

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圖1SWOT分析矩陣

3.SWOT分析方法

SWOT分析簡單易用，分析得透徹、清晰又全面，但有時較難執行。其實，

11

“管”用模型：超實用50+管理模型與實踐

SWOT分析并不僅是按照四個維度的內容簡單羅列，還需要在一定的分析前提下，

按照分析步驟，進行內容和分析結論的匹配。

SWOT分析有三個前提。

一是明確分析目的和市場領域。同一個技術在某個市場上的劣勢可能是另一個

市場上的優勢。只有確定了SWOT分析的目的、目標市場，才能明確分析和比較的

對象——與哪些競爭對手比較自身的優劣勢，市場環境中存在哪些機會和威脅。

二是誠實面對分析。SWOT分析是為了深入了解自身情況，如不能坦然面對自身

的弱點和危機，任何高估或是將理想狀態作為現實情況都難以得出準確的分析結論。

三是定期進行。SWOT分析不是一次性工作，需要定期開展。一般每半年到一

年，內外部環境會發生變化，SWOT分析的結果需要相應調整，所以至少每年需要

進行一次SWOT分析。

4.SWOT分析應用三大步驟

（1）SWOT的內外部四維度分析

1）優劣勢分析（SW）

客觀地識別優勢和劣勢，是為了利用優勢，改善或接受劣勢。優劣勢分析是針

對自身實力進行的分析，是與外部競爭對手對比后得出的分析。優劣勢分析體現的

是企業在某一領域、某一市場的競爭力。企業競爭力體現在多個方面，分析者可以

運用波特價值鏈、$APPEALS等成熟的工具分析企業競爭力，也可以根據SWOT的

應用場景進行調整。

常用的優劣勢分析維度包括：資源，主要涉及資金、場地、外部關系等；技

術，主要指技術的先進性、創新性、技術保護、研發創新能力等；產品，站在產品

潛在消費者的角度，包括產品價格、質量、功能性能、售后服務等；市場，主要是

渠道管理、銷售網絡、自身在價值鏈/產業鏈的影響力等；管理，主要是自身的管

理水平、組織能力、中后臺服務支持等方面。

優勢和劣勢分析如表2所示。

要想保持競爭力，需要強化優勢，減少劣勢帶來的傷害或影響，必要時采取后

續措施，讓某些劣勢消失。

12

戰略篇

表2優勢和劣勢分析

優劣勢分析維度優勢劣勢

產品質量

產品價格

成本

渠道/銷售網絡

銷售促進

人員素質

管理水平

研發能力

規模/資金

增值服務

關系建立

其他

2）機會威脅分析（OT）

機會威脅分析是針對外部環境因素開展的評估分析。外部環境不是靜止不變

的，因此，機會威脅分析也不是只針對已存在環境的分析，還包括對未來環境可能

出現的變化所進行的機會預測分析。

開展機會威脅分析前，分析者應廣泛地收集市場環境信息，對外部的宏觀環

境、行業環境以及中觀的競爭環境中的信息進行整理，得出對自身影響顯著的外部

環境的機會和威脅。分析者可以使用常見的PEST、PESTEL分析模型、波特五力模

型等工具，確定對企業利好的機會因素，以及削弱競爭力、不利發展的威脅因素。

機會和威脅分析如表3所示。

表3機會和威脅分析

分析維度機會威脅

××政策發布政策利好

××禁運核心部件供應短缺

××投資市場規模增加

××技術突破需求增加

……

13

“管”用模型：超實用50+管理模型與實踐

從外部環境分析來看，充分評價每個可能帶來成長和利潤的機會的同時，政

治、經濟、社會環境、技術壁壘、競爭對手等都是可能對企業目前或未來造成威脅

的因素，分析者需要一一識別。威脅的不確定性需要用確定性的方式應對，預先防

范突發事件或者風險，以減輕傷害或者降低損失，避免經營風險。

（2）構建SWOT矩陣，進行因素排序

首先，結合內外部分析，將與SWOT四個維度相關的信息進行羅列，匯總各維

度的分析要點。

其次，按照一定的原則排序構建SWOT矩陣。區分SWOT分析的各個分析點的

輕重緩急，并有序呈現在二維四象限的SWOT矩陣中。分析者可以依據分析目的確定

排序標準，如按照“重要—緊急”“成本—時間”“影響力—執行力”“競爭力—

吸引力”等訴求的程度進行排序。力求前置對企業發展有直接的、重要的、迫切

的、持續的影響因素，將間接的、次要的、少量的、短期的影響因素后置。

需要注意的是，列舉的分析條目可以多，但是排序時需要提煉表述、精簡內

容，使SWOT矩陣的每個象限保留3—5點。這樣既容易統一認識，便于制定后續的

SWOT策略，也使SWOT分析聚焦。

（3）制定SWOT應對策略

在完成自身競爭力的優劣勢分析、外部環境吸引力的機會威脅分析和SWOT矩

陣排序后，分析者需要通過兩兩組合的方式制定SWOT分析策略，即利用優勢抓住

機會、利用優勢減少威脅、利用機會改進弱點、消除劣勢和威脅。

1）SO——利用優勢抓住機會

利用機會的進攻策略。面對外部環境帶來的市場機會，分析者根據自身優勢明

確三點：一是要針對哪些機會進行資源投入，強化優勢；二是如何利用機會，將機

會最大化，推動未來的發展；三是考慮是否有必要努力克服某些弱點，將弱勢轉變

為優勢。

2）ST——利用優勢減少威脅

減少威脅的緩沖策略。面對外部環境帶來的威脅和風險，分析者需要根據自身

優勢揚長避短，制定積極措施。針對識別到的風險點，結合自身能力和資源，制訂

風險應對計劃，以規避或減少未來可能存在的威脅。

14

戰略篇

3）WO——改進弱點抓住機會

利用外部機會彌補內部弱勢的改善策略。為了更好地抓住市場機會，分析者需

要審視自身的劣勢，制訂相應的短板改進計劃，避免因弱點而錯失機會。通常企業

可以通過合作、并購的方式彌補劣勢，順應行業發展，為機會到來做好鋪墊。

4）WT——消除劣勢和威脅

減少內部弱點的同時避免外部環境威脅的防御策略。應對市場威脅的過程中，

自身劣勢可能使風險帶來的不利結果更加嚴重，因此需要制訂改進計劃，盡可能地

消除劣勢。在內外部環境持續不利的情況下，企業應保持警惕，避免損失最大化。

5.SWOT分析應用場景

SWOT的應用場景極其廣泛。大到公司小到個人，都可以運用SWOT分析模型

對內外部各方面進行綜合分析，并據此制定應對措施。SWOT分析常見的應用場景

包括但不限于戰略規劃、產業布局、業務選擇、市場策略制定、產品策劃制定、組

織分析、個人發展計劃等。

15

“管”用模型：超實用50+管理模型與實踐

4GE矩陣

1.GE矩陣介紹

GE矩陣又稱通用電氣公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業吸引力矩陣。它

是美國通用電氣公司（GE）在波士頓矩陣的基礎上開發的新的投資組合分析方法。

GE矩陣比波士頓矩陣更復雜，分析也更準確。GE矩陣包含了更多可考量、可自定義

的因素，而不只聚焦于波士頓矩陣中固定的市場增長率和占有率兩個因素。

GE矩陣可用于戰略規劃中，確定業務/產品的發展定位，明確差異化發展策

略，比較多種業務情況，判斷公司業務及產品組合的強項和弱點。

GE矩陣從業務/產品的市場吸引力和市場競爭力兩個維度評估現有業務/產品。

每個維度分為高、中、低三級，九個格表示兩個維度不同級別的組合。兩個維度上

可以根據不同情況確定評價指標及影響。

市場吸引力，是企業進行市場比較和選擇的價值標準，也稱為行業價值，是不

確定性的外部影響因素。

市場吸引力主要是企業從行業和市場等外部環境角度對市場進行評價描述，包

括市場情況、競爭參與者情況、產品情況、客戶情況等，以此判斷市場吸引力的大

小。不同場景下的市場吸引力可以根據業務情況設定不同細分因素，如與市場情況

相關的市場規模容量、市場增長率、市場成長性等因素，與產品及競爭相關的如行

業競爭結構、進入壁壘、行業盈利能力等因素，與客戶情況相關的如價格敏感度、

品牌忠誠度等因素。

市場競爭力，即業務（或產品）自身實力，取決于企業內部的各項可控因素。

16

戰略篇

市場競爭力是根據企業和行業的總體情況，通過行業關鍵成功要素分析（KDFS）

描述企業與細分市場上競爭對手的相對實力，包括市場占有率、制造和影響能力、

技術研究與開發能力、業務模式、財力、質量和管理能力等因素。

GE矩陣如圖1所示。

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圖1GE矩陣

2.GE矩陣評估的五步法

使用GE矩陣評估，確定市場吸引力和市場競爭力兩個維度上的具體評價因

素，量化評估每個因素在GE矩陣中的位置，體現企業的業務/產品在市場中的具體

情況，并據此制定差異化業務戰略以指導業務的開展。因此，GE矩陣的評估可以

分為五個步驟。

（1）確定GE評估對象并進行市場研究

首先，企業需要確定針對哪些業務或產品開展GE評估，確保多個評估對象的

層次一致性。GE矩陣用于產業投資時，GE評估對象為該企業的不同產業板塊；用

于業務選擇時，GE評估對象為該企業的多個業務；用于產品定位時，GE評估對象

為具體多個不同產品。切記：在同一個GE矩陣評估中，不要同時對產業板塊、業

17

“管”用模型：超實用50+管理模型與實踐

務和具體產品進行評估。

其次，針對進行GE評估的業務或產品進行內外部環境分析。通過內外部市場

洞察，掌握不同業務或產品的市場、競爭等不同方面的具體情況，用于后續的指標

設定和量化標準的描述。與GE矩陣相關的市場洞察研究越翔實、充分，評估結果

越客觀、準確。

GE矩陣與市場洞察、戰略規劃關系示意如圖2所示。

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圖2GE矩陣與市場洞察、戰略規劃關系示意

（2）確定評估細分指標

市場吸引力和市場競爭力的評價指標沒有通用標準，一般圍繞GE矩陣評估的目

的，結合企業所處的行業特點和企業發展階段、行業競爭狀況進行細分指標的確定。

從總體上講，市場吸引力主要由行業的發展潛力、盈利能力、競爭程度決定，市

場競爭力主要由企業的業務模式、盈利能力、技術實力、財務及人力資源等決定。GE

矩陣細分指標如表1所示。

表1GE矩陣細分指標

影響市場吸引力的典型性外部因素影響市場競爭力的典型性內部因素

市場規模業務/產品自身資產與實力

市場成長率品牌

市場收益率市場份額

競爭強度利潤率

投資風險成本結構

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戰略篇

續表

影響市場吸引力的典型性外部因素影響市場競爭力的典型性內部因素

進入壁壘障礙產品/服務質量水平

產品/服務差異化機會產品生產能力

產品/服務需求變動性技術研發與創新能力

技術發展分銷渠道結構

市場分銷渠道結構融資能力

定價趨勢管理能力

…………

由于內外部環境因素眾多，可以運用頭腦風暴法來識別哪些是關鍵影響因素，

在統一指標的基礎上評價企業業務/產品的市場吸引力和市場競爭力的情況。

（3）設計指標的評估標準與權重

確定市場吸引力和市場競爭力的細分評價指標后，對每個指標進行評價標準的

詳細描述，設定各個指標的權重。

1）設計指標評價標準

每個評價指標要盡量定量化、數據化。例如，結合外部市場研究，預估

“十四五”工業軟件領域市場規模約為4000億元，可設定研發類細分軟件領域的

“市場規模”指標評價標準為：＜