職場性格圖鑒如何在職場關(guān)系中游刃有余目錄TOC\h\h第1章五個練習(xí)，立刻改善與難搞的人的關(guān)系\h要想改善人際關(guān)系，先把感情和關(guān)系放一邊\h解決眼前人際關(guān)系問題的五個練習(xí)\h練習(xí)1控制自己心中的想象\h練習(xí)2停止負面思考，替換成理想的畫面\h練習(xí)3制作人際關(guān)系圖，恢復(fù)冷靜\h練習(xí)4將關(guān)系改善后的收獲可視化\h想象三年后兩個人的未來\h寫下未來可能會產(chǎn)生的負面影響\h練習(xí)5控制想要掌控對方的情緒\h第2章分析九種人格類型，發(fā)現(xiàn)難搞的人的特點和對策\h人可以按九種人格類型分類\h將難搞的人分為九類\h類型1自我完美主義型\h特點：為了維護自己的完美目標，會把自己的標準放在團隊之上\h分析：這種類型會成為得力的伙伴，但也會是擾亂團隊的主要因素\h對策：和他一起思考自己和團隊的共同理想，并修正目標\h類型2多管閑事·干涉型\h特點：雖然有同情心，但忽略了人本身是問題的一部分\h分析：親民體貼，但不懂得如何保持適當?shù)木嚯x\h對策：首先表達具體的感謝，然后重新審視角色分工\h類型3自大·搶功勞型\h特點：實戰(zhàn)能力強，但愛自我表現(xiàn)，獨來獨往\h分析：工作效率高，出成果快，但與團隊的協(xié)作存在問題\h對策：首先與對方建立信任關(guān)系，拉近彼此的心的距離\h類型4過于有個性·嫉妒型\h特點：傾向于追求獨特性，比起團隊的正確性更注重個人特色\h分析：注重個性，如果不被認可，則傾向于逃避現(xiàn)實\h對策：在規(guī)則內(nèi)發(fā)揮他們自由的想法\h類型5分析·評論型\h特點：會輸入且分析大量的信息，但輸出較少\h分析：擅長收集信息，但往往容易陷入自我封閉的狀態(tài)\h對策：通過尋求他們所積累的知識，來促進他們的知識輸出\h類型6謹小慎微型\h特點：如果在組織中受到保護，就能夠安心地活躍\h分析：擅長預(yù)測風險，但當存在不確定性因素時，會變得過于謹慎而不行動\h對策：為他提供保護，以及創(chuàng)造一個可令他安心發(fā)揮的環(huán)境\h類型7容易厭倦·找借口型\h特點：只喜歡有趣的東西，不斷地涌現(xiàn)新的想法\h分析：無法完成任務(wù)，一直停留在嘴上說說\h對策：尊重他們覺得“有趣”的感覺，支持其完成目標\h類型8重視輸贏·拼盡全力型\h特點：沉浸在追求勝負之中，無法考慮他人的感受\h分析：表面上希望被人高看，內(nèi)心其實是膽小鬼\h對策：試著再靠近一步，消除對方的警惕心\h類型9不挑明·磨蹭型\h特點：觀察著周圍，踏實地做好自己應(yīng)該做的事\h分析：為了同事間的和諧，會選擇自己忍耐\h對策：提高其團隊合作意識，讓他們擁有為團隊做出貢獻的經(jīng)驗\h第3章知道自己的類型，讓人際關(guān)系變輕松\h知道自己的類型，就知道如何與他人相處\h了解自己的優(yōu)勢，是獲得他人信任的第一步\h意識到自己的缺點，就會產(chǎn)生改善的想法\h自己的常識，不是其他類型的常識\h從不同的商務(wù)場景來看在工作中取得成果的改善要點\h初次見面如何展示優(yōu)點\h會議發(fā)言小妙招\(zhòng)h談判中的制勝法寶\h第4章學(xué)習(xí)各類型的優(yōu)勢，以實現(xiàn)個人成長\h性情相投的人一起工作會讓人覺得舒服，但無法獲得成長\h從調(diào)和彼此的分歧中獲得新的發(fā)現(xiàn)\h成功吸引喜歡分析、獨來獨往的類型5的案例\h如何有效領(lǐng)導(dǎo)安心安全型的類型6下屬的案例\h類型5的上司和類型9的下屬配合無間、推進工作的案例\h把各種類型的人聚集起來，才能組建一個好的團隊\h吸取其他類型的優(yōu)點，就會成為近乎完美的人\h學(xué)習(xí)其他類型，是打開可能性的成長的鑰匙\h附錄各類型的對下屬的指導(dǎo)方法和與上司的相處方法第1章五個練習(xí)，立刻改善與難搞的人的關(guān)系要想改善人際關(guān)系，先把感情和關(guān)系放一邊上司和下屬在項目例會上不斷重復(fù)“口水戰(zhàn)”。下屬說實話，按照目前的進度，很難按計劃完成。（本來交付時間定得就不合理，根本不可能趕得上。）上司現(xiàn)在只剩一個月了，你才說搞不定，那怎么辦……（又是這樣，交付時間不是再三跟你確認過了嗎？）下屬就算每天晚上通宵趕工，也不可能按時間交付的。（你把事情都丟給我，出了問題又不出面解決，那你至少得幫著把人組織起來干啊……）上司你要是早說，或許還能有別的辦法，現(xiàn)在這種情況，你這么說又能怎么辦呢！（生氣！）下屬（真是沒用的領(lǐng)導(dǎo)！）下屬沒有做到必要的報告—聯(lián)絡(luò)—協(xié)商（簡稱“報—聯(lián)—商”）。上司也沒有對下屬的能力做預(yù)判，并進行適當?shù)墓ぷ鞣峙洹o法讓工作按計劃推進的下屬；工作完全丟下去，并且不確認進度的上司——在職場中，你有沒有這樣的下屬和上司呢？如果在會上吵完之后，這種溝通模式還在日常工作中被不斷地重復(fù)，雙方的不信任和失望就會不斷加強，慢慢地會導(dǎo)致團隊的生產(chǎn)力下降。如果站在客觀的角度看，我們就會知道，在這個案例中，首要考慮的應(yīng)該是如何讓項目如期交付。所以，在這個節(jié)點上應(yīng)該做以下三件事情。●現(xiàn)狀分析：從現(xiàn)在開始必須做什么。●人手確保：確認在期限內(nèi)完成工作需要多少人手。●計劃梳理：具體來說，就是梳理何時、誰必須做什么。情緒上再怎么不痛快，關(guān)系再怎么焦灼，對解決問題一點幫助都沒有。在這種情況下，放任負面情緒流動，比如刻意地減少與對方的接觸或抱怨，只會令工作止步不前，解決不了任何問題。不用我說，相信大家也知道這些。解決眼前人際關(guān)系問題的五個練習(xí)在這里會產(chǎn)生問題是因為，雙方對“上司該有的樣子”和“下屬該有的樣子”都有各自的想象。恐怕你也有“如果我是下屬，我就會這樣做”“如果我是上司，我就會這樣做”的理想化期待吧。換句話說，這是把自己想象中的形象投射到對方身上。但是，在對方身上投射期許或想象，是無法提高整個團隊的生產(chǎn)力的。因此，不要停留在“這個人真沒用”的想法上。我來給你介紹一下改善人際關(guān)系的五個練習(xí)吧。練習(xí)1控制自己心中的想象覺察到自己心中有主觀的想象時，練習(xí)重新思考“推進項目的必要事項是什么”“怎么做才能更好地推進工作”。想象終究只是你自己的想象。你要先問問自己，“我有沒有把自己的想象強加在對方身上”“我有沒有因為自己的執(zhí)念而過度要求對方”。在這個基礎(chǔ)上，問一問對方的期待，也跟對方說一說自己的期待，找到共通點。找到共通點之后，重新思考一下：這些期許或者說想象對彼此來說真的有必要嗎？我們來看看下面的例子。上司對下屬的想象上司：下屬就應(yīng)該對上司言聽計從。→所以，下屬就應(yīng)該按照計劃引入新的流程，完成工作。但真正必要的是，按照計劃引入新的流程，從而提高團隊的生產(chǎn)率。上司：年輕員工沒有斗志，得給他們加壓。→所以，工作辛苦是正常的，大家都要給我加油干。但真正必要的是，大家一起面對并克服困難，增強團隊的凝聚力。下屬對上司的想象下屬：做上司的就應(yīng)該發(fā)揮強大的領(lǐng)導(dǎo)力。→所以，客戶和公司其他部門壓給我們部門的需求，上司就應(yīng)該擋回去。但真正必要的是，從公司整體的角度去考慮，由上司來調(diào)配自己部門的任務(wù)。下屬：上司應(yīng)該發(fā)揮影響力，對外展示我們部門的實力。→所以，上司應(yīng)該讓公司高層和其他部門認可我們的團隊能力。但真正必要的是，上司要做出公正的評價，并匯報給上級領(lǐng)導(dǎo)和公司的其他部門。練習(xí)2停止負面思考，替換成理想的畫面這就是把負面的記憶替換成理想的畫面。例如，當人在公眾場合被批評或責備，經(jīng)歷了自己不希望發(fā)生的事情后，只要有一次負面記憶，它就會在腦海中反復(fù)浮現(xiàn)。但是，這種記憶可能不是事實，而可能是對事實的一種扭曲，我們需要通過自己努力，把負面的記憶重寫成積極的理想形象。由于人天生具有自我防衛(wèi)本能，所以往往認為自己并不是問題的源頭，而是把責任推給對方或環(huán)境，并把發(fā)生的現(xiàn)實事件改寫成對方是壞人的劇本。這樣一來，對對方的負面情緒就會越來越強烈，最終在真正與對方相處時，甚至無法做到公事公辦。當這種負面思維出現(xiàn)時，你就需要在自己內(nèi)心按下停止鍵，停止思考，然后說服自己這種思維和情緒毫無意義。接著，你需要把這種思維轉(zhuǎn)化為理想的畫面。比如，如果以前你在工作中被某個上司批評過，那么即使知道這個人是關(guān)鍵人物，你也希望能夠避開他。如果可以繞路而行，在推進工作時避開對方，你也會盡量這么做。在這種時候，想象一下你心中理想的關(guān)系。▼你和那位上司親切地交談，并且這場談話是可以讓工作推進的。▼你得到了這位上司的幫助，正在對他說感謝的話。▼你們在干杯，慶祝工作的成果。如果你能想象到這樣的場景，那就太好了。在反復(fù)想象之后，當你在現(xiàn)實中與很難相處的上司在工作中接觸時，自己的表情和表達也會慢慢出現(xiàn)積極的變化。雖然可能很難馬上做到，但如果你掌握了這個方法，就不會任由負面的回憶吞噬你的情緒，也可以避免不能看著對方的眼睛說話的情況。練習(xí)3制作人際關(guān)系圖，恢復(fù)冷靜當你的人際關(guān)系變得不好的時候，你的注意力會集中在那個與你不對付的人身上。這種時候，制作人際關(guān)系圖（如圖1-1所示）可以有效地幫助你恢復(fù)理智。根據(jù)下面的步驟，試著寫一下吧。圖1-1人際關(guān)系圖人際關(guān)系圖的制作方法①取一張空白的A4紙或者筆記本紙，橫向展開，在正中間寫上“我”，用圓圈把“我”圈起來（圖中是黑色圓圈白底字）。②豎著畫一條線，把公司內(nèi)部和外部分開。③把公司各部門、公司外部等相關(guān)的所有你能想起來的人的名字，在“我”的周圍寫下來。從與自己關(guān)系最近的公司和人開始寫。④最后，在你寫出來的人名旁邊，用表情或文字（喜歡、生氣、難相處等）標注你對他們的感覺。▼也可以加上家人和朋友的名字。看看圖，難搞的人是不是一目了然了。制作這張圖的目的是希望你意識到，并不是只有難搞的人在支配著你的人際關(guān)系。另外，通過觀察圖1-1，你也可能會意識到在難搞的人的周圍，也許有你的伙伴。這種情況下，你也許可以通過周圍的人來改善與難搞的人的關(guān)系。例如，當你感覺被與你有矛盾的上司逼到絕境的時候，這時如果有一位老員工站在你這邊替你說話，那么你會感覺輕松一些吧。只要你拜托對方，有些你無法與上司講的話，說不定可以讓這位老員工幫你開口轉(zhuǎn)達。通過這種向周圍人借力的方式，你可能會一點一點地找到擺脫糟糕的人際關(guān)系的方法。練習(xí)4將關(guān)系改善后的收獲可視化想一想你通過努力，與難搞的人改善了關(guān)系之后，會有什么收獲，并在本子上記下來。這里的關(guān)鍵是，即使現(xiàn)在兩人的關(guān)系糟糕到極點，也要去想假如關(guān)系得到了改善，那么會有什么好事等著你。關(guān)于收獲，有以下這些例子。關(guān)于收獲的例子▼收獲關(guān)于如何完美地完成工作的建議。▼上司指派其他人來協(xié)助自己的工作。▼收獲上司讓自己參加會議，并且在會議上做展示的機會。▼收獲做出有獨創(chuàng)性提案的啟發(fā)。▼收獲可以提高說服力的重要數(shù)據(jù)。▼收獲信任，從而獲得一些被委任工作的機會。▼在和有壓迫性的人溝通時，可以營造出一種容易溝通的氛圍。▼獲得重要的合作（工作）伙伴，在關(guān)鍵時刻，他們成為自己強有力的支持者。▼在項目成功時，和團隊成員一起慶祝。也許你會覺得“在現(xiàn)在這種情況下，根本不可能”，那也請你勉為其難地想一想。通過反復(fù)的思考、想象，你實現(xiàn)這些收獲的可能性就會提高。另外，在不斷的想象中，除了難搞的人，也會有其他的人浮現(xiàn)在你的腦海中。在你試圖改善與周圍人的關(guān)系的過程中，那些人也許會成為助你一臂之力的人。這樣的發(fā)現(xiàn)也是制作人際關(guān)系圖的好處。更為重要的是，重置過去的故事，描繪出兩人未來的故事，然后向前進。如果只是停留在現(xiàn)有關(guān)系的基礎(chǔ)上看待事情，就無法扭轉(zhuǎn)之前事件的負面影響，也就無法描繪對于自己來說最好的故事情節(jié)。想象三年后兩個人的未來如果能做到上述那一步，你就可以再往前推進一些。如果前面的想象都實現(xiàn)了，再繼續(xù)想象一下三年后兩個人的未來。這一步的關(guān)鍵不在于兩個人的關(guān)系實際會變成什么樣，而在于思考一下在更長的時間跨度里，你希望人際關(guān)系會變成什么樣。請一定要放飛自我，想一想三年后你理想的未來的腳本。我相信，僅僅想象，你的心情也會變得更舒暢一些。另外，在練習(xí)的過程中，你今后與他人的相處方式也會自然而然地呈現(xiàn)出來。寫下未來可能會產(chǎn)生的負面影響另外，我也建議把另一面——如果不改善與他人的關(guān)系，從明天開始到未來可能會產(chǎn)生的負面影響寫下來。負面影響的例子▼只要一想到必須跟那個人說話，工作的動力就下降。▼為了說服對方，需要花費更多的時間。▼如果雙方都避免工作上的接觸，那么雙方都很難獲得彼此需要的工作信息。▼對方也覺得我溝通不了，所以那些我應(yīng)該參加的會議也不叫我。▼如果對方是上司，我就無法獲得公正的評價，晉升之路也會受阻。即使你覺得不會有那么多不合理的事情發(fā)生，也要嘗試著把你所能想到的負面影響全都寫出來。這時，你一定會出現(xiàn)類似不安、不滿、不公平的情緒。與其讓這些負面的情緒存在于腦海中，還不如通過可視化的方式讓自己更客觀地看見它們，這也是寫下它們的意義。練習(xí)5控制想要掌控對方的情緒當我們工作進展得不順利、精神壓力不斷累積、感到很疲憊時，我們會不自覺地想要去掌控別人。自己的狀況越糟糕，就越缺乏心力，在無意識的時候，這樣的想法就會啟動：“我需要保存自己的精力，所以我得去控制別人（讓別人按照我的想法去做）。”如果對方是下屬，我們就會用命令的口吻強行發(fā)布指令，而不去確認對方的想法。如果對方是上司，我們就會說是因為上司吩咐的事情太難了，為進展得不太順利的部分找借口，或者把責任推卸給其他人或其他團隊。可是，如果一直這樣把責任轉(zhuǎn)嫁給他人，卻不找自己的原因，就會讓自己和他人的關(guān)系越來越糟糕，進一步地引發(fā)負面連鎖反應(yīng)。如果意識不到人際關(guān)系變差是因為自己這樣的心態(tài)，就會不管不顧，任其發(fā)展了。要從這樣的狀態(tài)中抽離出來，可以按以下三個步驟去實踐：●覺察；●詢問；●選擇。覺察，指的是要先覺察到自己的狀態(tài)不太好。“噢，我的精力在下降了”“我好累啊”，等等。如果你發(fā)現(xiàn)你能夠客觀地看待自己，第一個步驟就完成了。詢問，指的是試著冷靜地問問自己：“我是不是想要控制對方？”“原本我該怎么做呢？”如果在這里發(fā)現(xiàn)了問題，那就嘗試給出幾個有效的解決對策。選擇，指的是再從幾個解決對策中，按照自己的意愿去選擇。以下面的例子為例。●覺察：在回家前，你去公園的椅子坐上10分鐘，一個人待著，客觀地回顧一下自己的狀態(tài)。比如，你意識到今天對下屬說的話可能有點過分了。●詢問：問問自己，“本來應(yīng)該怎么做才好呢”“那么，明天要跟他怎么說呢？什么時機會比較好”，等等，具體想一想，然后出幾個候補選項。●選擇：明天我先跟他打招呼，邀請他一塊吃飯吧，或者叫他一起喝一杯，等等，從自己想到的選項里選擇一個去實踐。如果有意識地按照這三個步驟去嘗試，你就可以停止把責任轉(zhuǎn)移到其他人身上的負面連鎖反應(yīng)，從而找到進入積極正向循環(huán)的契機。重復(fù)這樣的步驟，就會發(fā)生“自己改變，周圍也會隨之改變”的現(xiàn)象。在下一章，我會把人的特征按照九種類型劃分，并且介紹改善關(guān)系的方法。第2章分析九種人格類型，發(fā)現(xiàn)難搞的人的特點和對策人可以按九種人格類型分類現(xiàn)今流行的眾多理論中，有把人格按照九種類型分類的九型人格理論。它的起源眾說紛紜，相傳是距今2000年前誕生的，是當時伊斯蘭地區(qū)的王室口口相傳的帝王之學(xué)。隨后，它傳播到歐洲，現(xiàn)在變成了在商業(yè)上也有所運用的一門學(xué)問。不僅是斯坦福大學(xué)的MBA課程，也被美國中央情報局納入了培訓(xùn)體系。另外，在日本有很多企業(yè)也在采用這一理論。在這一章里，我們會運用這個九型人格理論，把職場中難搞的人按照九種類型分類，說明各自的特點，并進行分析。之后，我會說一說每一種類型的基礎(chǔ)應(yīng)對策略，也請你思考一下，如何跟你覺得“難搞的”下屬和上司共處。將難搞的人分為九類類型1自我完美主義型（又稱：正義的人）會受限于自己的理想和堅持特征◎常常會追求自己心目中的完美。◎遵從自己既定的規(guī)則，但如果過度追求完美的話，可能會強求對方也遵守。◎會朝著原本應(yīng)有的狀態(tài)推進，具備改革的動力。◎個人主張很強，可能會過度關(guān)注細節(jié)。類型2多管閑事·干涉型（又稱：貢獻的人）裝出好人的樣子去接近人，但很難纏特征◎很會體諒人，如果看到有人遇到麻煩就不由自主地想伸出援手。◎喜歡做會被別人感謝的事情。◎因為過于干涉別人的事情，會經(jīng)常說或做一些超出自己職責或權(quán)限的事情。◎跟別人相處時很難保持適當?shù)木嚯x。◎因為沒有惡意，所以一旦形成依存狀態(tài)反而很難處理。類型3自大·搶功勞型（又稱：成果的人）希望自己是引人奪目的主角特征◎會很容易抓到工作的要點，效率很高。◎喜歡能夠引人注意的工作，不喜歡埋頭苦干。◎很擅長吸引別人的注意，自我表現(xiàn)欲很強，可能會擾亂團隊協(xié)作。◎想要得到他人的好感和認可。類型4過于有個性·嫉妒型（又稱：個性的人）說是一套，做是另一套特征◎想法很有獨創(chuàng)性，能想出誰也想不到的獨特點子。◎不按常理出牌，不喜歡集體行動。◎不會跟隨大部分人的意見，追求自我，可能會擾亂和諧。◎不好好地回答問題，也常常會把話題岔開。類型5分析·評論型（又稱：分析的人）缺乏行動，會列舉理論，顯得很有道理特征◎喜歡對自己有興趣的事情進行信息收集和分析。◎輸入很多，但輸出很少。◎不行動，光在頭腦層面堆積知識，所以常常會成為評論家的角色。類型6謹小慎微型（又稱：信賴的人）如果不能保障安心、安全，則無法行動特征◎喜歡在團隊中扮演特定的角色，并努力履行自己的職責。◎?qū)︼L險敏感，經(jīng)常預(yù)測最壞的情況，并采取措施避免危險。◎在得到權(quán)力者的保護和安全保障的環(huán)境下，能夠充分發(fā)揮自己的能力。◎一旦出現(xiàn)更強大的權(quán)力者，傾向于毫不猶豫地改變立場。類型7容易厭倦·找借口型（又稱：樂觀的人）想到什么就去做，但很難有始有終特征◎比起自己應(yīng)該做的事，可能會優(yōu)先做自己覺得有趣的事。◎想法很多，常常會做出新的計劃，但不善于堅持到最后。◎氣氛擔當，受人歡迎。◎如果被逼得走投無路的話，往往會找一些自私的理由。類型8重視輸贏·拼盡全力型（又稱：力量的人）有壓迫性，會制造讓人很難暢所欲言的氛圍特征◎雖然沒有惡意，但是常常在初次見面時會展現(xiàn)有壓迫性的態(tài)度，制造讓人難以暢所欲言的氛圍。◎容易陷入要么輸要么贏、黑白分明的觀念里。◎關(guān)心下屬和伙伴，會保護他們避免受到外部的壓力。◎其實氣量很小，也很溫柔，但是不想被別人看到這一面。類型9不挑明·磨蹭型（又稱：和平的人）想法不直說，很難做決定特征◎很重視維持場面的氛圍，所以沒辦法不注意周圍。◎即使自己有想法，也不怎么發(fā)言。◎即使別人決定了，如果自己不接納的話也不會行動。◎如果因為行動遲緩而承受過多的壓力，可能會發(fā)火或倒打一耙，無法推進工作。類型1自我完美主義型特點：為了維護自己的完美目標，會把自己的標準放在團隊之上類型1的人是下屬時的對話舉例你資料又沒交上來，已經(jīng)過了截止日期了呀！下屬還差一點兒就做完了，我喜歡追求完美，能再等一會兒嗎？這樣的對話常發(fā)生在跟類型1的下屬之間。追求完美是好的，但是一旦過度追求的話，在團隊協(xié)作時會影響其他團隊成員，結(jié)果可能會造成工作無法按期交付。然后，即使你批評他說：“不能按截止日期完成工作，是非常失職的表現(xiàn)。”對方也會擺出自己的理由和標準，盡全力讓這件事情顯得非常合理，這也是這個類型的特征。類型1的人是上司時的對話舉例你匯報材料已經(jīng)做好了，明天給客戶的提案準備得非常完美！上司不不不，這份材料離完美還差得遠呢。首先，顏色搭配不行，PPT里的插圖也沒什么品味。這份材料我最多打30分。你……（如果講的是與內(nèi)容相關(guān)的意見還好說，結(jié)果說的是什么顏色搭配和插圖。）這就是一個把自己的標準（目標）置于團隊標準之上的例子。作為下屬，已經(jīng)把給客戶的提案準備得十分充分了，材料也得到了部門領(lǐng)導(dǎo)的首肯。但是，在這個案例里，直屬上司對于顏色和插圖這種細節(jié)過于在意，所以三番五次地讓下屬修改。顏色和插圖是屬于個人偏好屬性很強的東西，沒有統(tǒng)一的標準。很在意這些方面的類型1的上司，可能會讓人加班也要改到自己滿意為止。基于自己的個人意愿重新設(shè)定目標，這種做法往往會打擊團隊成員的積極性。分析：這種類型會成為得力的伙伴，但也會是擾亂團隊的主要因素因為類型1的人過度追求完美，所以可能會無視團隊的規(guī)定，他們會根據(jù)自己內(nèi)心的標準來對抗——“應(yīng)該這么做才對”，而其他類型的人也常常會被這樣的氣勢壓住。但是，如果個人和團隊的目標融合得很好，類型1的人會不惜一切努力去推進工作，成為你強有力的伙伴。雖說如此，類型1的人也常常會為了自己的信念和標準，朝著跟團隊目標相反的方向前進。即使本人可能沒有惡意，但他們會為了維護自己心目中的正確而拼命。而且，他們的主張是非常強有力的，不會默不作聲。要牢記一點，對他們來說，阻力越大，越能激發(fā)他們的斗志。對策：和他一起思考自己和團隊的共同理想，并修正目標那么，如何讓這樣的人成為你的盟友呢？可以嘗試思考共同目標，尋找團隊應(yīng)該做什么和個人應(yīng)該做什么的共同點，就像在算術(shù)中找到幾個數(shù)字的最大公約數(shù)一樣。首先要確認對方的理想目標。然后，解釋自己的目標，并找到彼此的共同點。在共同點中，最為重要的事項是雙方都能接受的工作的最大公約數(shù)。這可能會讓人覺得麻煩，但是嘗試一下會驚訝地發(fā)現(xiàn)共同點其實非常多。如果他們意識到目標存在偏差，就可以進行修正。對類型1的人的對策是可以聽取他們想要實現(xiàn)的事項，并與團隊目標相匹配，一起思考實現(xiàn)這些目標的方法。類型1的人是下屬時的對策指導(dǎo)其將“團隊的目標”前置于“個人的目標”想和類型1的下屬一起很好地協(xié)同工作，需要從了解他們的理想和堅持開始。一般來說，他們的理想和堅持通常跟團隊的方向是有所偏差的，有很多領(lǐng)導(dǎo)苦于不知道如何讓這樣的下屬理解這其中的差異。跟類型1的下屬溝通時，向他們提出具體的問題是非常有效的方法。溝通時提問舉例▼在這份工作中，你的目標（理想）是什么？▼如果目標達成了，你認為重要的點（堅持）是什么呢？▼似乎理想和現(xiàn)實是有差別的，你怎么看呢？（在這種情況下，如果對方有經(jīng)驗，我會問這個問題，以促使他們思考。如果對方經(jīng)驗不足，我會直接提供一些建議。）▼如果你繼續(xù)堅持現(xiàn)在的做法，會給團隊帶來什么損失呢？▼從團隊的角度來看，哪些事情是需要優(yōu)先做的？▼如果改變你的做法的話，可以讓團隊如何獲益呢？比如，在前面的案例中，已經(jīng)過了提交日期，但下屬還在不斷地修改材料。作為上司的你即使告知了對方這個材料已經(jīng)達到了你的要求，但是下屬依然堅持自己的標準，試圖不斷地提高完成度。對于類型1的下屬，你可以通過以上這些問題，讓其做到：●提高工作的質(zhì)量；●思考相應(yīng)的成本；●遵守交付期限。團隊的目標是在這三者之間取得平衡。你要讓下屬知道，如果一味追求個人目標，這種平衡就會瓦解，一個職場人倘若不遵守工作的交付期限，那么他的工作信用就會慢慢失去。類型1的人是上司時的對策讓上司的注意力從堅持自我轉(zhuǎn)向團隊目標的達成常常試圖追求完美，無意識地就動了“私心”的類型1的上司，是屬于各種類型的上司中應(yīng)對起來難度比較大的類型。但是，我們也可以通過“溝通時的提問”讓上司重新意識到現(xiàn)在團隊應(yīng)該保持的目標，找到上司和下屬雙方都可以接受的部分。溝通時的提問舉例▼領(lǐng)導(dǎo)，對您來說，這個工作的目標（理想水平）是什么呀？（比如，讓客戶覺得我們公司的提案很棒，從而選擇我們公司）▼這個目標，跟公司的方向有什么關(guān)聯(lián)性呢？（使其關(guān)注到差異。）▼在開展這個工作時，領(lǐng)導(dǎo)，您最看重的（堅持的）是什么呢？▼從團隊的角度重新去考慮優(yōu)先順序的話，哪個的優(yōu)先級更高呢？（是優(yōu)先公司的方向，還是執(zhí)著于自己的堅持？）▼您會如何平衡質(zhì)量、成本、交付期限呢？（這是為了校正對成果水平高低的期待的問題。）例如，以前面提案的資料來舉例，如果上司是類型1的人，要讓上司意識到，他不斷要求提高品質(zhì)只是為了滿足他自己的標準。在這樣不斷對話的過程中，耐心地去挖掘團隊的目標和上司的追求重合的部分。另外，如果你的位置是可以向上司提建議的話，要好好利用這樣的機會，使其意識到自己對于細節(jié)的要求可能會給團隊的積極性帶來負面的影響，使團隊的主體性喪失，使上司的信任度下降，可能會產(chǎn)生各種不良影響。實際上，把上司的指示頂回去，還不影響上司的情緒是很難的。但是，在這個過程中，可以重新回想起最初制訂的計劃、發(fā)現(xiàn)各個團隊成員可優(yōu)化之處、團隊當下的目標等，上司和下屬兩邊都能夠接受的部分會逐漸明晰。在這個溝通的過程中，就會出現(xiàn)和類型1的上司的關(guān)系改善的機會。類型2多管閑事·干涉型特點：雖然有同情心，但忽略了人本身是問題的一部分類型2的人是下屬時的對話舉例你前兩天開組內(nèi)會的時候已經(jīng)分好工了，你有按計劃推進嗎？下屬那個……××的客戶拜訪搞不定，我就幫他做了幾件，所以我自己的事就耽擱了。你……（麻煩了，這樣整體的計劃都會受影響。）這樣的對話很容易發(fā)生在與類型2的下屬的交流中。類型2的下屬看見有麻煩的人不會置之不理，就算是停下自己的工作，也要幫其他人做點什么。他們沒有惡意，反而是出于好心，但結(jié)果是影響了自己的目標完成。如果自己的計劃在掌控之中還好，否則自己的本職工作被拖延了，從而影響整體的計劃，就本末倒置了。對于工作上被幫助的當事者來說，這樣的人是求之不得的。但是，這樣也讓被幫助的人失去了一次成長的機會。從管理的角度來說，為了團隊整體技能的提升，分工一旦決定了就需要忠實地執(zhí)行，這一點需要好好地引導(dǎo)和盯住類型2的員工。類型2的人是上司時的對話舉例你我約到了A公司的部門經(jīng)理，正在準備材料，下周去溝通。上司那個，我忘說了，前兩天我因為別的事見了A公司的部門經(jīng)理，你說的那件事我也跟他說了。這種類型的對話，常會發(fā)生在跟類型2的上司的交流中。確實，搶先一步幫自己把工作做了是值得感謝的，可是自己本來計劃好好地去溝通的，這一下動力全無了。但這是上司出于好心幫自己做的，所以也很難向他提出改變的要求或建議。分析：親民體貼，但不懂得如何保持適當?shù)木嚯x類型2的特征是看不得有人陷入困難，非常體貼他人，所以會造成對方的依賴感。在職場中常見的現(xiàn)象是無視分工，直接踏入別人工作的領(lǐng)域。結(jié)果，剝奪了周圍的人的成長機會，承擔了大量的工作，導(dǎo)致工作上出現(xiàn)種種的問題。另外，過度地跨入對方的工作領(lǐng)域，有時也會遭到對方的拒絕，導(dǎo)致人際關(guān)系的問題。這種類型的人，如果自己的善意不被接受的話，他可能會惱羞成怒，這種時候就會變成很棘手的人。而且，他對別人和團隊的占有欲很強，對別人所有相關(guān)的事情都想知道，這也是類型2的人的特點。對策：首先表達具體的感謝，然后重新審視角色分工那么，怎樣才能在不傷害他們的自尊的前提下，讓工作更好地推進呢？那就是對他們的態(tài)度、行動、結(jié)果、決策和存在，通過言語去表達感謝。接下來，我來舉一些如何表達感謝的例子。表達感謝的具體例子▼態(tài)度：謝謝你在我覺得苦惱的時候來到我身邊。謝謝你幫助我。▼行動：謝謝你這么忙還這么快速地響應(yīng)我。謝謝你幫我搞定了關(guān)鍵人物。▼結(jié)果：謝謝你幫我做到了××%。謝謝你幫我完成了步驟一到三。▼決策：謝謝你幫我做出了現(xiàn)在的判斷。謝謝你幫我確定按照這樣的方法去推進。▼存在：有你在身邊真的太好了，謝謝你，對我來說真的幫了大忙。這些表達的重點是，要向?qū)Ψ絺鬟f：●具體對什么表達感謝；●為此自己和團隊或者相關(guān)的人，有多么感激。然后，在對方接收到感謝之后再馬上重新明確分工。類型2的人是下屬時的對策掌握其工作的優(yōu)先順序和工作量，適當?shù)剡M行管理類型2的下屬，原本對他人和團隊的貢獻度是高的，自己具備的能力會毫不吝嗇地貢獻出來，是那種會為了對方不惜犧牲自己、拼盡全力的人。如果你是上司的話，管理類型2的下屬的兩個要點是：●確定工作的重要優(yōu)先順序；●把握其必須完成的整體工作量。如果你不明確地告訴他工作的優(yōu)先級，這個下屬可能會把自己的分內(nèi)工作放在后面，去幫助其他人的工作，導(dǎo)致自己的分內(nèi)工作無法在期限內(nèi)完成。另外，因為他容易攬活兒，所以手頭的工作越來越多，導(dǎo)致需要加班到很晚，或者回家之后仍要工作。即使公司有限制加班的規(guī)定，他自己也會義務(wù)加班。這種情況下，首先仍要記得向他表達感謝，然后再告訴他，與其花時間幫別人做事情，還不如提高自己分內(nèi)工作的效率，在空余的時間里再為團隊做貢獻，這樣能夠得到周圍的人更大程度的認可。與類型2下屬對話的具體例子▼××，原本這個工作應(yīng)該是由A負責的，你在職責范圍之外幫他分擔了，謝謝你。▼接下來就是讓A自己去成長的機會了，你在一旁給予關(guān)注和支持就好了。▼你也有工作需要處理，之后請優(yōu)先完成自己的工作吧。對于團隊來說，這就是你最大的貢獻了。類型2的人是上司時的對策通過具體的感謝，提高對方的滿意度類型2的上司會因為出于好意而把下屬的工作搶先做了，下屬會覺得“我本來打算干的，又被你搶先了”這種模式經(jīng)常發(fā)生。從某種角度來說，這是很難得的事情，但這樣的事情一直持續(xù)下去，會讓下屬的動力下降，或者讓下屬很依賴上司。不管是哪一種，都會對團隊造成不良的影響，所以這種行為必須要控制。那么，如何才能改變類型2的上司的行為呢？一切基本上都要從感謝開始。然后，告訴對方：“因為有您，這些事才辦成了（具體辦成了什么）。”“我很感謝您，接下來我可以自己去干了，希望有什么建議您可以跟我說。”在向?qū)Ψ奖磉_感謝之前的幫助和自己接下來的打算之后，工作的具體進展也可以詳細地同步給對方。下面，我舉一些關(guān)于感謝的具體例子。表達感謝的具體例子▼態(tài)度：謝謝您一直以來給我提供了這么多成長的機會。謝謝您一直關(guān)照著這么不成器的我。▼行動：謝謝您給我提供這么有價值的建議。謝謝您幫我和A牽線搭橋。▼結(jié)果：之前因為有您的幫助，我和A公司的合同才簽了下來。本季度也順利達成了銷售目標。謝謝您的幫助。▼決策：關(guān)于B公司的項目，謝謝您的許可審批。您在會議上最終做出的決策，真的幫了我大忙。▼陪伴：謝謝您跟我一起參加這次的溝通。您作為我的上司，真的太棒了！要把這些全部都跟對方講出來，可能比較難，但如果有一句兩句用得上的話，請一定要試一試。使用這些感謝的語言，會讓上司對自己的行為感到滿意，可能就會減少過度的干涉。在這里，千萬要記住不可以說出“不要干涉我的工作”等拒絕對方的好意的話。否則對方可能會惱羞成怒，突然變得有攻擊性。不管怎么說，對于類型2的人，在交往時要保持一定的距離。類型3自大·搶功勞型特點：實戰(zhàn)能力強，但愛自我表現(xiàn)，獨來獨往類型3的人是下屬時的對話舉例你前幾天你去拜訪客戶的結(jié)果還沒匯報，現(xiàn)在是什么情況？下屬因為計劃著月底簽約，所以我先把合同過完，交到了法務(wù)部那邊。你咱們的規(guī)定不是說合同要先在部門內(nèi)部會里得到批準之后，再給法務(wù)部做最終審核的嗎？下屬因為客戶那邊比較著急……這種事情常常會發(fā)生在類型3的下屬身上。類型3的人行動迅速，想要在短期內(nèi)取得很多成果。他們的思考方式也很高效，經(jīng)常會思考如何才能讓工作更有效率地進行。盡管這本身是件好事，但是面對團隊的規(guī)定和上司的指示時，如果他們自己覺得是多余的話，可能會擅自跳過這些步驟。另外，對于容易被看見的成果，他們有強烈的愿望，想要獲得比其他人都多。他們希望別人能看到他們強大的工作能力，工作效率很高。所以，常常在聽了別人的半截的話后，他們的腦海里就會浮現(xiàn)出工作的計劃，想要立即行動起來。類型3的人是上司時的對話舉例上司前幾天讓你做的演示資料做好了嗎？你還沒有。因為您說下周一交，目前只完成了差不多五成。上司那做到六成就好了，下午能早點給我嗎？本來說董事會上的匯報讓你來做，但還是我自己來吧。你啊，好的……（本來你以為自己可以匯報，干勁滿滿呢。）類型3的上司經(jīng)常這樣，會把本來決定好的工作交付時間突然提前，或者隨意調(diào)整分工。所以從下屬的角度來看，好不容易做了一半的工作被上司橫刀奪去，交付時間突然提前，上司一時一個想法，自己忙得團團轉(zhuǎn)，而勞動成果還可能被拿走。下屬的動力自然會下降。分析：工作效率高，出成果快，但與團隊的協(xié)作存在問題因為類型3的人可以高效地處理工作，所以很擅長優(yōu)化公司里無功、無常、無理（白忙活、飄忽不定、沒辦法）的問題，但是會忽略團隊合作，不重視與其他人的合作關(guān)系，所以看起來像是在自我表現(xiàn)。他們自身常常沒有惡意，但是與重視組內(nèi)和諧的人，或者和重視分工、過程的人一起工作的話，往往容易引發(fā)人際關(guān)系的問題。另外，由于被視為優(yōu)秀的欲望過于強烈，所以如果這種類型的人是下屬的話，對于進展不順利的工作或者進度滯后于計劃的工作，很可能不會及時跟上司匯報。更糟糕的情況是，可能會欺騙上司說，“進展得很順利”“一切在按計劃如期進行”等，以編造讓上司放心的謊言。而且，他們還有可能為了追求眼前的效率而導(dǎo)致原本的目標無法實現(xiàn)等業(yè)務(wù)問題的產(chǎn)生。這種情況比較難處理的原因是，他們本人會覺得“自己是為了提高工作的效率，而且也得到了成果，所以沒有什么問題”。可以說，要讓類型3的人改變又不打擊他們的積極性是非常難的。類型3的人的行為原動力是獲得他人認可。因為他們喜歡得到關(guān)注和夸贊，所以無意識地就會選擇能夠被人肯定的工作，聚焦于短期的目標，高效地去開展工作。另外，他們很在意別人的評價的另一面是，會容易輕視自己不認可的人，所以他們會覺得破壞團隊協(xié)作的是比自己水平低的人，是他們的問題，這種一味獨斷的想法會導(dǎo)致對團隊的歸屬感減弱。對策：首先與對方建立信任關(guān)系，拉近彼此的心的距離對于那些容易采取個人行動的人，要如何讓他們發(fā)揮自己的能力來提高團隊的工作成果呢？無論你的職位如何，建立相互信任的關(guān)系是與類型3的人相處融洽所必需的基礎(chǔ)。你需要展示一些被他們所敬重的優(yōu)勢。他們本來就不吝嗇努力提升自己的能力，如果你能展示出比他們更出色的一面，他們會認可你。此外，類型3的下屬會想要學(xué)習(xí)你的能力，類型3的上司也會想要利用你的能力，因此他們會信任你。類型3的人是下屬時的對策使其體會到團隊合作可以帶來更大的工作成果與類型3的下屬打交道時要有意識地知道，他們一直是單槍匹馬取得成就的，所以要讓他們體驗到與團隊一起取得成就的快樂。當然，要先給他們打“預(yù)防針”，他們一開始可能不太容易適應(yīng)，可能會抱怨，覺得一個人的工作速度更快，等等，但需要向他們明確傳達這是為了在工作中取得更大的成果而進行的挑戰(zhàn)。此外，讓類型3的下屬與你一起發(fā)現(xiàn)并分享中長期目標也非常重要。因為類型3的人往往只關(guān)注短期成果。因此，培養(yǎng)他們思考工作長期成果的能力對于他們的進步非常重要。通過共同找到中長期目標，并將目標分解為具體的步驟及想象其達成情景，可以更容易地實現(xiàn)短期目標。另外，就像前文中所介紹的對話案例一樣，如果他推進工作時單憑自己的判斷行事，也不做詳細匯報的話，就要跟他說明公司很重視他現(xiàn)在負責的項目，以及這項工作的重要性。如果能讓類型3的下屬理解“報—聯(lián)—商”的重要性的話，他們就會開始積極地向你匯報。總之，類型3的下屬更傾向于個人行動，所以要讓他們養(yǎng)成及時地進行“報—聯(lián)—商”的習(xí)慣。因此，一對一會談（不定期進行的下屬與上司的一對一會談）和定期面談是非常有效的。與類型3下屬的對話舉例▼團隊一致努力讓工作完成后，大家會怎么樣呢？客戶會怎么樣呢？與同事的關(guān)系會發(fā)生什么變化？你想過嗎？▼目標達成之后，會有什么積極的影響呢？你能想到那個畫面嗎？▼為此，對你的評價會有什么樣的提升呢？▼在團隊里你的位置可能會產(chǎn)生什么變化嗎？▼作為其中的一個團隊成員去參與這項工作（或者作為領(lǐng)導(dǎo)者的角色去把團隊凝聚起來），對你而言意味著什么呢？如果他們能考慮這些問題，會很擅長建立小的目標并去實現(xiàn)。其他要做的就是你給他們提供一些支持，比如如何用好團隊成員，一般他們能很快地找到竅門，把周圍的人很好地調(diào)動起來。類型3的人是上司時的對策雖然很難做到，但要把受矚目的位置讓給他們?nèi)绻愋?的人是上司的話，只要他在上司的位置，你倒不如想開一點——工作的成績被他奪去也是沒辦法的。從某種角度來說，下屬的成績就是上司的成績，這在團隊里是理所當然的事情，所以你不如直接積極地把成績歸功于上司。為什么呢？因為只要上司出成績了，你們部門便會得到好評，客戶和其他部門也會更信任你們。而且，上司對你會產(chǎn)生好的印象，會讓你之后的工作變得更好開展，你也會成為上司最器重的下屬。上司也會為了滿足自己被認可的需求，很樂意為你出面去解決一些問題。另外，如果遇到的是隨意把工作時間計劃提前的上司，可以嘗試用“這樣做很有可能在工作質(zhì)量上出紕漏”的理由說服對方。還有，當工作完成到六成左右的時候，可以主動把目前的進展情況和方向跟上司匯報。因為類型3的人是急性子，他們總想提前完成工作，做不到安靜地等待。與類型3上司的對話舉例▼部長，這個工作我完成了。請您在董事會上匯報吧。▼我搜集好信息，把提案材料做好了。請您在當天給30名客戶做現(xiàn)場提案吧。▼會議的準備都做好了。開頭講話的部分可以拜托部長您嗎？你要把背后的工作做好，盡可能讓上司站在聚光燈下。可能你會覺得“好辛苦啊”，但是你吃過這些苦，實力也會相應(yīng)提升，變成被上司器重的左膀右臂。即使對方是上司，在日常的交流中也不要忘記認可、表揚他。類型3的人自己一個人的時候，其實是沒有自信的，他們常常需要和自己的不安做斗爭。類型4過于有個性·嫉妒型特點：傾向于追求獨特性，比起團隊的正確性更注重個人特色類型4的人是下屬時的對話舉例你昨天你交上來的報告模板好像搞錯了哦。下屬是的。因為我覺得如果格式一成不變的話，客戶也不愛看，所以我花了點兒時間調(diào)整了一下……你這些地方就沒必要搞個性化吧？如果不用例會里用的模板，報告項目不相同的話，可能會導(dǎo)致遺漏或失誤。類型4和其他類型的人不同，他們常常希望別人承認自己是特別的，所以在工作上也會試圖施展個性。他們很不擅長例行性的工作，無論如何都想發(fā)揮自己的創(chuàng)造性。如果他們負責的是獨一無二的可以發(fā)揮創(chuàng)意的工作，那么他們會熱情高漲地投入到工作中，不惜付出任何的努力和辛苦。如果碰到的是不管誰都可以做的工作、不管誰做結(jié)果都一樣的工作，那么他們會一下子失去干勁。結(jié)果可能是逃避現(xiàn)實，把不想做的理由正當化，甚至變得有攻擊性。當然這里說的是比較極端的情況，但是類型4的下屬多多少少有這樣的傾向，作為上司要心里有數(shù)。類型4的人是上司時的對話舉例（部門會議上）你首先，第一個議題是關(guān)于昨天通過郵件發(fā)送的有關(guān)業(yè)務(wù)流程變更的確認。您回復(fù)說沒有什么問題，跟您再確認一下。上司這個業(yè)務(wù)流程的前提條件到底是不是正確？是誰提出的？你業(yè)務(wù)流程變更是銷售部提出來的要求。關(guān)于流程的前提條件，應(yīng)該和之前沒有變化。上司是不是銷售部的××提的要求？我真是無語。為什么現(xiàn)在才說呢？他還跟你說了什么嗎？你但是業(yè)務(wù)流程的變更如果今天不審核確認的話，就來不及跟現(xiàn)場那邊對接了……類型4的人的特征是，對于被問到的問題和內(nèi)容，“不會直接回答”。下屬想問的是“關(guān)于業(yè)務(wù)流程的變更有沒有問題”“如果有問題的話是什么問題”，上司卻沒有回答。反而是質(zhì)問“業(yè)務(wù)流程的前提”“是誰提的要求”等，偏離了問題的本質(zhì)，讓下屬很頭疼。下屬為了按時完成工作所以來匯報確認，但在這個階段上司完全顛覆了前提，把關(guān)注點放到了部門之間的分歧，就會影響工作的進展。不管怎么說，類型4的人就是有這種情緒多變的一面。分析：注重個性，如果不被認可，則傾向于逃避現(xiàn)實類型4的人，希望被別人認為自己是獨一無二的存在、和其他人都不一樣的人。因此，他們不介意被認為是“奇怪的人”，反而感到自豪。但是，在團隊里面，能夠給他們發(fā)揮個性的空間是很有限的，反倒是工作中會有很多規(guī)矩、很多條條框框需要去遵守。因此，他們會在優(yōu)先級方面產(chǎn)生矛盾，導(dǎo)致無法感受到工作的意義。類型4的人不善于將這種沖突和不適感坦率地傳達給第三方，他們可能會采取反抗的態(tài)度，或者只是將自己的想法放在心中不說出來，無意識地去表達自己的對抗。這些從某種意義上來說，也是他們個性表現(xiàn)的一面。對策：在規(guī)則內(nèi)發(fā)揮他們自由的想法足球或者棒球之類的運動，一定有其既定的規(guī)則。選手們都是在遵守規(guī)則的同時，提高自身的技能，發(fā)揮個性的運動表現(xiàn)。而一旦觸碰規(guī)則，就勢必給個人或隊伍帶來不良影響。在商業(yè)世界里也是一樣的邏輯。首先，要讓類型4的人意識到，破壞規(guī)則的話是有懲罰的，他們可以在規(guī)則之內(nèi)最大限度地發(fā)揮他們原本所具備的能力。這一點對上司也是一樣的。但是，偶爾也會遇到可以改變已經(jīng)不太適用的規(guī)則的情況。這時，類型4的人靈活的、不受條條框框束縛的想法就可以派上用場了。類型4的人是下屬時的對策在他們擅長的領(lǐng)域發(fā)揮個性如果你可以決定下屬的分工的話，那么最好是把他們不擅長的工作拿掉，分給他們擅長的工作，這樣對公司和對個人都比較好。如果類型4的人是年輕的下屬的話，那么可以讓他們挑戰(zhàn)一下沒有做過的工作，積累經(jīng)驗。需要注意的是，如果分給他們明顯不合適的工作的話，他們也不會有成長。話說回來，如果在不是那么容易可以改變分工的情況下，就先明確工作的目標，然后讓他們思考如何才能達成目標。接下來就是定期跟他們確認工作進展是否與目標有所偏離，他們有時也會用一些意想不到的方法去實現(xiàn)既定的目標。作為上司，你肯定會擔心他們能不能完成工作，但是把任務(wù)交給有個性的類型4的下屬，相信并且支持他們就好了。這么做的話，下屬是能獲得成長的，但是如果把做事的方法強加給他們，或者提出一些很細的要求，那是最行不通的。與類型4下屬的對話舉例▼在你目前的工作里，哪些是讓你覺得最有價值的工作？▼你覺得可以完成目標嗎？▼要想完成目標的話，能不能想出幾個沒有試過的方法？▼這個方法可以落實到具體的計劃里嗎？記住，讓類型4的人完成目標的同時，要維護好他們的動力。具體做法盡量交給他們自己決定，只要提醒他們在保持原創(chuàng)性的同時，注意不要破壞團隊的規(guī)定。順便說一句，在前文中提到的報告模板，如果比起既定的格式，他提出的是更好的做法的話，不妨建議他先獲得批準再使用。同時，要告訴他擅自改變模板是違反規(guī)定的行為，是會受到處罰的。如果不容分說地責備類型4的人，他們可能會反抗或者逃避現(xiàn)實，所以要慎重地處理和對待。類型4的人是上司時的對策讓上司發(fā)散想法，并深入?yún)⑴c提案這種類型的上司已經(jīng)付出了相當?shù)呐妥晕铱刂疲允拐麄€團隊的表現(xiàn)得到提高。雖然你可能認為這種上司很難相處，他們可能會變得不負責任，或者過于看重自己的個性，但首先應(yīng)該尊重上司的位置。在這個基礎(chǔ)上，為了進一步改善與上司的關(guān)系，可以進行個別磋商，從中引出上司的想法，并將其納入方案中。類型4的人可能會在會議上攪亂事情，即使之前已經(jīng)通過郵件達成了共識。為了防止這種情況的發(fā)生，可以事先聽取上司的想法，并將其納入方案。雖然這種方法看起來有點麻煩，但類型4的人自尊心很強，他們想要展示自己的個性。因此，如果事先已經(jīng)涵蓋了他們的獨創(chuàng)性想法，那么在會議中就可以更好地平衡各方利益。與類型4上司的對話舉例▼部長，關(guān)于這個項目，可不可以根據(jù)您的經(jīng)驗給我一些建議？▼雖然想要達成的結(jié)果是確定的，但是實現(xiàn)方法有很多種。如果是您的話，您會想到什么方法呢？▼我很崇拜您，可以做到在規(guī)則內(nèi)充分發(fā)揮自己的個性和創(chuàng)意，并把事情做好。比如，在這個限制性條件下，有沒有什么別人想不到的方法可以用呢？如果盡可能地在討論中加入“個性”“原創(chuàng)”“獨創(chuàng)性”等關(guān)鍵詞，你會從他們那里得到一些出乎意料的想法。在釋放上司的思維后，整理出實際可行的創(chuàng)意，上司會感到滿意，這樣可以避免會議后的重復(fù)討論。類型5分析·評論型特點：會輸入且分析大量的信息，但輸出較少類型5的人是下屬時的對話舉例（會議上）你前幾天讓你做的新系統(tǒng)的操作指南做好了嗎？下屬嗯。我參考說明書把指南做出來了（交上來300頁的資料）。你這個信息量這么多，對于每天要用系統(tǒng)進行工作的150名操作員來說，這里面是否有讓他們?nèi)菀桌斫獾膬?nèi)容呢？下屬是的，這里的信息很全面，應(yīng)該沒有問題……這種對話常常出現(xiàn)在與類型5的下屬的交流中。他們很擅長收集大量的信息并進行分析，但問題是他們的目的意識很差。不怎么思考“這是為誰做”“為什么而做”，會導(dǎo)致信息量過大，沒有站在使用者的角度考慮，或者理論上可以理解但實際上無法實現(xiàn)等情況。對類型5的人來說，收集信息比什么都重要。他們擅長分析信息，然后得出自己的結(jié)論。但是，這有時候會變成他們自我陶醉的事情。為什么呢？因為類型5不喜歡和他人接觸，他們需要的是一個人安靜思考的空間，因此經(jīng)常會發(fā)表與現(xiàn)場無關(guān)的評論，不能被他人接受。即使傳達了實質(zhì)性的內(nèi)容，結(jié)果也不被他人接受，這是令人遺憾的。類型5的人是上司時的對話舉例你部長，聽說您以前負責A公司的項目，想聽您分享那時的經(jīng)驗，可以跟您約個時間嗎？上司那個時候的資料都留存下來了，你要看嗎？你好的。請讓我看看。（……資料太多了根本抓不到要點。為什么不能整理成大家都能看懂的手冊呢？）類型5的上司有積累信息和數(shù)據(jù)的習(xí)慣。盡管他們按照自己的方式對其進行分類和分析，但有時候這些信息并不以第三方能夠重復(fù)使用的形式存在，這對組織來說非常不利。如果能夠利用這種擅長整理和分析的能力幫助他人，那么將會提高信息的價值。但由于他們很難自己意識到這一點，因此下屬們會抱怨：“他明明可以回答我的問題，為什么不先告訴我呢？”分析：擅長收集信息，但往往容易陷入自我封閉的狀態(tài)類型5的人會產(chǎn)生的問題，有以下兩點：●對人不感興趣；●不夠善于分享信息。對人沒有興趣可能會導(dǎo)致以下問題：難以關(guān)注和滿足個別需求，如難以理解上司的指示意圖或培養(yǎng)部下的能力等。其實，從某種角度來說，他們對自己也沒有興趣。他們對于有興趣的事情或人會投入自己全部注意力去研究，但是對于不感興趣的人和事就會極端淡漠。信息交換不充分所導(dǎo)致的問題，就是因為類型5的人無法做到適當?shù)妮敵觯瑢?dǎo)致把信息封藏起來。如果別人問起他感興趣的領(lǐng)域，他會很懇切、耐心地教；但是對于過度侵入自己領(lǐng)域的人，他們又會全力驅(qū)逐，在工作中避免接觸。如果是研究崗位的人或者匠人，可能這種風格行得通。但現(xiàn)在很多企業(yè)是以項目制分配工作，人們常常需要很頻繁的溝通。這對類型5的人來說是非常難的課題，但這也是他們成長的重點。其實類型5的人內(nèi)在是有很多沉睡的寶藏的，去幫助他們挖掘和創(chuàng)造可以發(fā)揮的領(lǐng)域吧。對策：通過尋求他們所積累的知識，來促進他們的知識輸出類型5的人從根本上就不喜歡與人接觸，他們更需要的是一個人安靜地看書，或者做一些研究。也就是說，他們不喜歡工作上被人控制，或者跟他人協(xié)作。對于這樣的類型5的人來說，他們需要的是積極地為他們提供可以輸出知識的環(huán)境，并讓他們參與進來。類型5的人是下屬時的對策通過舉辦信息共享的研討會，促進分享豐富的知識想讓重視輸入的類型5的下屬成長，最有效的方法是讓他們成為研討會的講師。我曾經(jīng)在硅谷的一家公司工作，那里有很多類型5的技術(shù)人員。他們都有工匠精神，如果你問他們問題，他們會完美地回答，但解釋時會使用技術(shù)術(shù)語，這對一般人來說很難理解。所以，可以請他們多開一些學(xué)習(xí)交流會。要先從輪流朗讀技術(shù)類書籍并確認彼此的理解開始。不過本來類型5的人就不擅長在人前講話，更別說是在很多人面前講話了，所以要采取有計劃性地慢慢提高難度的方法。例如，由于他們非常熱衷于研究，所以每次我們都會設(shè)置一個研究主題。他們會分析聽眾，研究如何傳達信息以深入理解聽眾，類型5的下屬會研究并逐漸能夠自然而然地進行聽眾導(dǎo)向的研討會。結(jié)果，他們通過輸出自己的知識，感受到自己的價值，并成為可以為大家做出貢獻的人。只是簡單地告訴他們開展研討會是不夠的，因為他們會由于自己的不安而變得不愿前進。因此，逐步提高他們的經(jīng)驗，讓他們感受到自己可以為團隊做出貢獻非常重要。有關(guān)舉辦信息共享研討會的具體對話示例▼如果舉行研討會，那么××可能會適合哪些主題呢？▼有哪些書籍適合進行輪讀？▼聽眾想了解哪些信息？▼了解聽眾的信息收集方法有哪些？▼何時可以開始開展研討會？▼第一步要從哪里著手呢？想讓類型5的人提起勁，是要花一些時間的。如果他們沒有把自己認為需要準備的東西整理好，是不會踏出第一步的。所以如果你追著他們做的話，他們可能會通過講道理來反駁你。首先，跟類型5講一講通過開研討會可以獲得什么好處吧。也就是：●你手里的信息對別人可以有幫助；●通過共享信息，團隊可以感受到你的價值。這兩點要讓他們理解。類型5的人是上司時的對策讓他們的知識、見解、智慧可以作用于其他人類型5的上司，手里一定攢了不少信息。當這些信息只是攢在上司手里的話，對其他人是沒有用的。所以，需要有人可以向他們問出來，變成公共信息，讓其他人也可以使用。這樣做的話，上司所積攢的信息可以變成對團隊有用的信息，上司的個人價值也會逐漸提高。把信息變成手冊的對話舉例▼我想把您手里的信息，變成其他人也可以使用的形式，您愿意幫助我嗎？▼首先，從整體來看，您有哪些方面的信息呢？▼從哪個領(lǐng)域開始比較順利呢？▼做法就是我向您提問題，從您這里獲取信息之后，把它們變成公用手冊的形式，您覺得怎么樣？在這里我還需要再強調(diào)一遍，類型5的人很擅長輸入，但真的不擅于輸出。所以，你讓他們輸出，他們會覺得有點不習(xí)慣。為了消除這種不適，你可以問他們需要什么樣的支持。還有，你把問出來的東西變成可視化的手冊的形式后，讓本人確認一下。他們擅長二次輸入，還可以把內(nèi)容再打磨一下。類型6謹小慎微型特點：如果在組織中受到保護，就能夠安心地活躍類型6的人是下屬時的對話舉例下屬客戶叫我下周過去，我從早上開始就在想，是不是哪里有問題。結(jié)果越想問題越多……擔心得連工作都做不了了。你你能舉出可能會發(fā)生的具體問題嗎？下屬比如交付資料的時候可能有遺漏或疏漏，或者在之后的電話里說了一些不太恰當?shù)脑挕只蛘撸B續(xù)出了這么多問題，他們可能會要求換一個負責人……不知道啊……越想越不安啊……除此以外，類型6的人腦海中肯定還有更多令他們焦慮的東西。為了不被這些令人焦慮的東西壓垮，他們又會產(chǎn)生多種想法。這些不安是自動產(chǎn)生的，他們很難去控制。因此，他們可能會顯露過于謹慎的一面，即使“石橋已經(jīng)修好，還不敢過去”，這可能會讓其他類型的人感到不滿。類型6的人是上司時的對話舉例上司××，上周董事例會的報告我還沒收到，現(xiàn)在是什么情況？你我已經(jīng)寫了會議紀要，給您發(fā)了郵件。上司僅憑那份會議紀要，我能知道接下來我要做什么嗎？你大體上，上次會議里出現(xiàn)的議題都已經(jīng)涵蓋了呢……上司不行，準備得不夠！你能理解我在董事會上的立場嗎？董事信任我才邀請我，但如果我無法回答董事們提出的問題，那我不就無法履行職責了嗎！（生氣）類型6的人希望能按照期望履行被賦予的角色，所以他們要做好充分的準備。因此，他們極度討厭在信息不充分的情況下被要求做說明，或者在不知道當場會發(fā)生什么的狀態(tài)下參加會議。因為他們會覺得“不能發(fā)揮作用=沒有存在價值”，會變得不安，他們會為了將風險降到最低而竭盡全力。分析：擅長預(yù)測風險，但當存在不確定性因素時，會變得過于謹慎而不行動類型6的人，對組織和上司非常忠誠，會拼命努力履行自己的職責。所以，在組織里他們是非常可靠的存在，從上司到下屬都會很信任他們。然而，在這背后一定要有支持他們的人或物的存在，還要有最后一定會給他們兜底、承擔責任的上司，以及明確的職務(wù)、分工等。有了這些，他們就可以安心地發(fā)揮自己的能力。另外，他們的特點就是不擅長做出決定，對于獨自做出決定有抵觸情緒。因為他們通常是在有別人保護的安全感下才能發(fā)揮他們的能力，所以他們不愿意自己一個人做決定和執(zhí)行。之所以如此謹慎，是因為他們頭腦中始終存在風險和不安。從常見的風險到發(fā)生概率極低的風險，他們會考慮到各種風險和不安因素。對風險做好準備是很好的事情，但為了避免甚至都不太可能發(fā)生的風險，連行動都停滯了，你怎么看？為了讓類型6的人能最大限度地發(fā)揮他們的能力，讓他們愉快地工作，需要什么要素呢？那就是“信任”。在組織里能夠充分發(fā)揮自己角色的作用，在此基礎(chǔ)上還能贏得組織和同伴的信任，這對他們來說比什么都重要。尋求安心安全的傾向性很強的類型6的人，被認為是日本人中最為普遍的類型。他們擅長集體行動，在被賦予的角色中可以按照期望的方式行動。他們是被信任的，并會感覺到滿足。另一方面，一旦失去這種信任，或者突然被排除在外，他們就會感到不安，甚至出于自我防衛(wèi)而攻擊他人。平素為人溫和且工作勤勉的他們，有時會表現(xiàn)出無法想象的憤怒。對策：為他提供保護，以及創(chuàng)造一個可令他安心發(fā)揮的環(huán)境對類型6的人來說最舒適的狀態(tài)，是作為團隊伙伴中的一員。彼此之間相互支持，在信任的基礎(chǔ)上大家分工合作，是他們最理想的工作方式。他們向往的既不是誰最耀眼，也不是那種充滿競爭和冷漠的世界，而是大家都能愉快工作的職場，這會讓他們感覺到充實，并且更高質(zhì)量地完成工作。類型6的人是下屬時的對策給他們建立可以安心挑戰(zhàn)的環(huán)境對于類型6的下屬來說，給他們營造一個能夠安心挑戰(zhàn)的環(huán)境非常重要。如果能夠很好地營造它，并且適時給予他們一些反饋的話，他們會非常盡力地回應(yīng)上司的信任。首先，賦予類型6的人特殊的角色。當然，也要給他們搭建一個完整的支持系統(tǒng)，并且讓相關(guān)人員周知。對類型6的人來說，自己的角色被公告了，萬一發(fā)生什么風險便可以得到庇護，且有一個可以安心工作的環(huán)境，就可以好好地開展工作了。此外，雖然他們希望在組織中好好履行自己的角色，但如果分工沒有明確，他們就不知道該如何行動，結(jié)果就會干等指示，或者謹慎過頭，如此反復(fù)。而且，如果中途遭遇“下馬”的話，可能會生氣，會毫不猶豫地離開一直很信任的人，找到新的庇護者，很輕易地背叛舊人。為了避免這種情況發(fā)生，要給類型6的下屬創(chuàng)造讓他們覺得安全可靠的環(huán)境。在角色發(fā)生變化時要盡早跟他們解釋，并詢問有沒有疑慮。如果能跟他們一起去思考為什么這些擔心是必要的，由此應(yīng)該做些什么，還有什么其他可以獲得幫助的地方等，他們就可以成為非常強大的合作伙伴。與類型6下屬的對話舉例▼你在組織中的角色是××。▼做這些工作時的優(yōu)先重要順序是：①……②……③……為了履行這個任務(wù)，你需要什么支持嗎？▼在完成這些工作時，你覺得比較困難的事情是什么？▼你有足夠的能力去完成這些工作，所以我對你充滿期待。首先，明確告訴他們團隊期望他們完成的分工，并且詢問他們需要什么樣的支持以及有什么擔心，更進一步地向他們傳遞支持的信號，這樣他們就可以安心地行動起來了。類型6的人是上司時的對策設(shè)法預(yù)先消除不安情緒即使類型6的人是上司，對待他們的方式也基本上與對待下屬的方式相同，信任是非常重要的。因此，需要傾聽上司的擔憂，自己先想好幾個解決對策，再向上司提出規(guī)避風險的方案。如果很難給出方案的話，那至少做到向上級傳達現(xiàn)場的信息，增加他們的判斷依據(jù)，讓他們放心。與類型6上司溝通的例子▼現(xiàn)在擔任這個角色，您有什么不放心的地方嗎？▼如果消除了這些不安，您覺得會進展得更順利嗎？▼要消除這些令人不安的因素，有哪些方法呢？▼如果從風險的角度分析的話，它發(fā)生的概率有多大呢？▼為了規(guī)避這種風險，有哪些方法可行？▼如果有我能做的事，盡管吩咐。類型6的人總是面對風險。為了不讓上司受到不確定事件的困擾，幫助他們也是你的工作之一。在前文的對話示例中，不僅要提交簡單的會議記錄，還要考慮到上司的立場，跟他一起為下一次董事會做好準備。如果消除了他們不安的因素，他們就可以安心地發(fā)揮出本來的實力，而且對你的信任感也會增加。類型7容易厭倦·找借口型特點：只喜歡有趣的東西，不斷地涌現(xiàn)新的想法類型7的人是下屬時的對話舉例下屬我又想到了一個計劃！會是一個很暢銷的計劃，我馬上寫進方案。你你上周也說過類似的話，但那個方案還沒寫出來吧？下屬咦，是嗎？但這次計劃更厲害，我先做這個。請拭目以待。你……（又是這樣。但這會兒罵他的話，他肯定有很多借口而且不推進工作，還是忍忍吧。）這種正是類型7的人非常典型的模式。在日常工作中會浮現(xiàn)各種各樣的想法，這個特質(zhì)本身是很好的。但是，類型7的人是非常不擅長把事情做到最后的。因此他們很難獲得別人的信任，容易被視為只會說空話的人，常被周圍人評價“光說不練”“沒常性”“逃得真快”等。類型7的人是上司時的對話舉例上司小A，下個月的老客戶感謝會，我邀請了××大學(xué)的教授來演講。因為原本邀請的集團公司的總經(jīng)理每次都講一樣的東西，很無聊。所以不好意思啦，你能幫我跟總經(jīng)理說一下嗎？你現(xiàn)在，這個時候嗎……嗯，好的。但是，聯(lián)絡(luò)函已經(jīng)發(fā)去印刷了，怎么辦呢？上司這個嘛……對了！可以用貼紙蓋住做訂正什么的，有很多解決方法啊！你……（能不能不要憑一時興起的想法來指示工作呢？）類型7的人完全沒有惡意，但因為他們會同時想很多可能性，想到什么東西就都說出來。這樣做可能會更有趣，或許還有其他更有趣的事情。類型7的人一直在追求好玩的事，大腦永無休息之時。分析：無法完成任務(wù)，一直停留在嘴上說說類型7的人思維很敏捷，經(jīng)常能想到有趣的或新穎的事情，并樂于分享與表達。他們總是笑容滿面，充滿活力。他們是周圍氣氛的制造者，是人群中受歡迎的人，與他們在一起是很有趣的。但是，如果是工作的話，事情往往適得其反。例如，他們產(chǎn)生了新的想法，但還沒能做出樣子就半途而廢了，如果沒有人幫忙跟進就無法完成，這樣的問題在他們身上很容易發(fā)生。在其他類型的人看來，這種沒有取得成果就把注意力轉(zhuǎn)向其他事情的行為是不值得信任的。但是，類型7的人最關(guān)注、最熱衷的事情就是想到某些事情并制訂計劃，但往往就只到這一步了。因此，在想出方案并且大致成型之后，注意力就分散了，有時甚至連成型的方案都拿不出來。另外，一直進行到制定方案并進入執(zhí)行階段后，就會對之后的事情幾乎喪失興趣，注意力也會轉(zhuǎn)移到下一個更有吸引力的想法上。但不管自己提出的想法多么有吸引力，好的話可能會做到執(zhí)行階段，通常只是把計劃告訴別人就沒有興趣了。還有一點，因為他們經(jīng)常在想多件事情，所以經(jīng)常忘記某件事或某樣?xùn)|西，或者忘記自己說過的話，有很多在周圍的人看來屬于沒有責任感的行為，這也是他們的特征。特別是新入職的員工，在一些基本方面，比如無法遵守承諾等，既困擾著本人也困擾著周圍的人。但是，如果加以責備，他們就會找各種借口，用各種手段來推卸責任，說些不著邊際的話來為自己開脫。因為他們的腦子轉(zhuǎn)得很快，所以指導(dǎo)他們的人也會很辛苦。對策：尊重他們覺得“有趣”的感覺，支持其完成目標對于類型7的人來說，“有趣”比什么都重要。想讓他們體會“痛苦”“苦悶”“忍耐”等乍一看是成長所必需的經(jīng)歷，效果往往適得其反。類型7的人是下屬時的對策支持他們余下的三成工作，讓其獲得完成工作的經(jīng)驗總之，類型7的人總是以一種不完整的狀態(tài)結(jié)束工作。雖然有時是因為其他事物看起來更具吸引力，但有時也因為他們希望保留未來將工作至臻完美的可能性。也就是說，因為“完成”“結(jié)束”等于“完成的喜悅”“享受完成的過程”“通往未來的可能性”都結(jié)束了，所以他們會感到孤獨、無聊。他們會無意識地認為，做到七成就停住，未來或許會有更棒的想法。因為他們無法舍棄這種可能性，所以在別人看來是以半途而廢的狀態(tài)結(jié)束了。但是，在工作中是不能這樣的。工作需要的是如何更快、更準確地完成目前的任務(wù)，然后著手處理新事務(wù)，又或者必須同時推進幾個項目。因此，為了讓他們完成工作，需要有幫他們一起完成最后三成工作的上司和同事。話雖如此，但你的下屬并不是只有一個人，所以其他人可能會想，“我哪有時間跟這樣的人一起做事”。即便這樣，至少一次，給他們安排一個能陪他們好好完成最后三成工作的向?qū)降娜恕＜词篃o法在談話上花那么多時間，也可以通過提出以下問題來引導(dǎo)他們完成最后的目標。引導(dǎo)類型7下屬實現(xiàn)目標的問題舉例▼首先，你的目標是什么呢？▼從這個目標倒推的話，你現(xiàn)在在哪個位置？▼你有什么創(chuàng)意可以讓剩余的工作更加愉快地進行？▼如果目標達成了，你可能會獲得什么？▼那些工作對你來說是必要的嗎？▼首先從哪里開始著手？通過這樣的詢問，讓下屬明確需要做的事情。此外，要說好接下來一起完成剩下的三成，并承諾為此提供必要的支持。讓他們體會到完成工作的精彩之處和完成工作所帶來的充實感。也許一次談話難以產(chǎn)生變化，但不要責備和逼問，而是從力所能及的事情開始一步一步地推進。類型7的人是上司時的對策避免被隨意指示的具體方案如果類型7的人是上司，令人最困擾的是他們會隨意下達指示。雖然工作需要新的想法和計劃，但如果工作是在規(guī)定的流程中進行的，每次突然冒出想法就下達指示，會導(dǎo)致現(xiàn)場很混亂。這種時候，如果對類型7的上司說，“業(yè)務(wù)流程不是這樣的”，他們可能會擺出一堆道理。因此，當你覺得“這是一時興起的指示”時，就有必要在夸贊一下上司出色的策劃能力和創(chuàng)意后，再進行提醒“為了達成這次的目標需要做什么”“事情的優(yōu)先級是什么”。和自尊心很強的類型7上司據(jù)理力爭會適得其反，他們的腦子轉(zhuǎn)得很快，會全力以赴地證明自己的指示是正確的。為了防止這種情況的發(fā)生，不要急著去否定，而是基于目標去做溝通。下面我舉個例子吧。規(guī)避類型7上司的突發(fā)指示的對話例子▼這次您指示的方法極具創(chuàng)意，特別符合您的風格。▼實際上，按照現(xiàn)在的做法，工作已經(jīng)進展到七成了。為了避免現(xiàn)場混亂，新的方法從下一個項目開始引入，怎么樣？▼團隊成員也覺得這樣的話會更沒有疏漏和負擔，下一次的項目好像也可以實現(xiàn)優(yōu)化。▼謝謝您總是通過新的方法來改進業(yè)務(wù)。這只是一種對話形式的舉例，重要的是不要從否定新想法開始，而是從贊揚其出色的構(gòu)思能力和對新事物充滿挑戰(zhàn)的積極性等切入。上司的建議本身需要審慎考慮，但你也不要墨守成規(guī)，把類型7上司的新提議落實，取得成果，也是你重要的職責。能這樣考慮的下屬并不太多。因此，你可以和其他的員工實現(xiàn)差異化，讓上司覺得跟你一起工作很愉快，你可以把他想做的事情變成現(xiàn)實，他則有可能將你晉升為能夠帶來成果的合作伙伴。類型8重視輸贏·拼盡全力型特點：沉浸在追求勝負之中，無法考慮他人的感受類型8的人是下屬時的對話舉例下屬已經(jīng)過了資料的提交期限，可是A前輩你還沒有提交。A我昨天交了。下屬可是我沒有收到！A我發(fā)郵件了啊……下屬不對，請你打印提交給我！你你說話能不能考慮一下對方的感受？A可是你的前輩呢！下屬但是，不遵守提交方式不是A的問題嗎？在這個例子里，類型8的下屬對于自己的前輩A沒有遵守工作約定的時限、沒有按照要求把資料交給自己的行為很不滿。類型8的下屬講的是事實，但是從前輩的角度來看，可能會感覺自己被責備了。遵守職場的規(guī)則是很重要，但這種溝通方式是有問題的。因為類型8的下屬的表達方式缺乏考慮對方的感受，所以有時會導(dǎo)致現(xiàn)場氣氛變得很僵硬。雖然對方可能會按照你說的去做，但是被要求的人也不會有好心情。另外，可能有的人聽到這種交流方式就退縮了。類型8的人是上司時的對話舉例上司××，這樣讓人怎么搞得清楚！（把資料扔在桌子上）你啊……什么事？上司為什么不能按照指示去做呢！你我是按照您的指示做的……上司你沒有聽清楚我說的吧，所以才會搞成這樣！你……（我是按照您給的樣式做的呀！）類型8的人往往表情嚴厲、肢體語言粗魯、措辭尖銳，因此，當像例子中那樣說話時，很多人會感覺受到了威脅。如果你了解上司的性格，知道他沒那么嚴厲，也知道他沒有惡意，從某種意義上來說，就可以當作一種正常的交流方式。但是，對于新進入公司的員工來說，可能會聽起來像是被罵了。嚴格來說，這不是權(quán)力騷擾，而是工作指導(dǎo)中的一個環(huán)節(jié)，但如果這樣的情況反復(fù)出現(xiàn)，也沒有給出明確的指示或者改善的建議，就有可能發(fā)展成權(quán)力騷擾，這一點要注意。分析：表面上希望被人高看，內(nèi)心其實是膽小鬼類型8的人想要被身邊的人視為強者，所以不由自主地讓自己顯得更加強大。然而，實際上他們知道自己膽小、懦弱，但又不想被別人發(fā)現(xiàn)，因此表現(xiàn)出強大的樣子。因為這些表現(xiàn)又是無意識的，所以他們自己幾乎意識不到。要想讓類型8的人敞開心扉說出真話，是需要一定時間的。因為他們會特別在意是自己強還是對方更強，所以他們會盯著對方，默默地收集信息。并且，為了不讓自己被人看穿，被對方發(fā)現(xiàn)自己的弱點，他們會牽制對方。這種行為在對方看來是具有威懾力的，所以會營造出一種不舒服的氛圍。除此之外，經(jīng)常用高姿態(tài)發(fā)表具有威嚇性的發(fā)言，也是類型8的人的特征。盡管他們對人并沒有惡意，只是想要保持稍微高一些的姿態(tài)，因此不知不覺地就會說出嚴厲的話。例如，你在會議期間有沒有留意過一些雙臂交叉、面容嚴峻、散發(fā)出威嚴氣息的人。這些人大概率是類型8。他們在將自己與他人進行比較，以顯示誰高誰低。一旦加入團隊，知道自己的位置，能夠根據(jù)權(quán)力位置去選擇自己的參與方式，他們就會感到安心。如果他們能處理好自己的位置以及和周圍的關(guān)系，就會嘗試成為領(lǐng)袖或追隨者，試著使用或巧妙地利用自己的角色，也可以有效地發(fā)揮自己的作用。但是，他們一旦認為身邊某個人是自己的敵人或親屬的敵人，不管對方的職務(wù)或地位如何，都會毫不留情地發(fā)起攻擊。什么人會觸發(fā)他們的敵對情緒呢？一般來說有以下三種：●和自己力量相當?shù)娜耍弧窨雌饋肀茸约喝酰瑓s敢于挑戰(zhàn)自己的人；●看起來比自己強大，但似乎存在自己能贏過對方的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的人。這三種模式，歸根結(jié)底都是類型8的人與對手進行競爭，無論是爭上下還是爭勝負。這在某種程度上是一個衡量自己立場、距離的儀式，直到知道自己所處的位置以及守護自己的邊界沒有什么問題。但是，如果讓現(xiàn)場的氣氛尷尬，或者導(dǎo)致團隊中的某些人難以工作，或者導(dǎo)致跟客戶或者合作伙伴的關(guān)系惡化，則需要進行干預(yù)。比如，如果是類型8的下屬的問題，要告訴他讓對方不高興的事情，并且嚴詞訓(xùn)斥他。如果是類型8的上司的問題，很難直接告訴他本人的話，則要把導(dǎo)致關(guān)系惡化的事實向上司的上級去做匯報。總之，類型8的上司所引發(fā)的問題很容易演變成權(quán)力騷擾，所以周圍的人需要警惕。他們基本上都是心地善良的人，如果有人向他們尋求庇護的話，他們是會全力守護人的老大哥類型，只是有時會表現(xiàn)得過于嚴厲。另外，對于比自己更強的人，值得尊敬的人，他們也可以坦誠地追隨他們。對策：試著再靠近一步，消除對方的警惕心類型8的人在周圍人陷入困境時就會展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力，挺身而出，為了拯救同伴于危難之中甚至不惜做出自我犧牲。那么，怎樣才能把類型8的人的這些優(yōu)點展現(xiàn)出來呢？類型8的人是下屬時的對策告訴其自己的失敗經(jīng)歷和弱點以獲得共鳴類型8的人最不想被別人看到的是自己的軟弱。但是，無論是誰，都有軟弱的一面。所以對于隱藏這些部分、通過逞強來維護自尊心的類型8的人來說，他們對把真實的自己展示給別人是非常