精益生產管理

第一部分精益生產的思想和方法

一精益生產的誕生及其特點

二傳統生產向精益生產轉變示例

三準時化生產方式

四一個流生產

五看板生產

六案例：一汽的精益生產與準時生產

第二部分精益生產過程中的改進

-不斷改進過程（CIP）

二、精益生產的實現（小組工作法）

第三部分精益管理之班組質量管理

一質量管理概述

二如何開展全面質量管理

三全面質量管理的常用七種工具

四上海汽車工業（集團）總公司精益管理評價體系

第四部分精益生產之TPM基礎

—TPM概況

二TPM的思想和方法

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精益生產管理

第一部分精益生產的思想和方法

企業經營的目的是向社會提供產品和服務，同時為企業創造利潤。為達到這一目的，

企業必須投入人員、材料、設備、資金等資源，并通過對它們的有效使用和優化組合制

造出社會所需要的產品。而利潤的高低取決于投入和有效產出I的比例，即生產效率，班

組是使產品增值的基本單元，是提高生產效率的主戰場。

提高生產效率有以下三種途徑：

1.投入不變，產出增加；

2.產出不變，投入減少；

3.投入減少，產出增加。

第一種途徑適用于產品的成長期:即市場對該產品的需求呈上升趨勢的階段；第二

種途徑適用于產品的成熟期或衰退期，即市場對該產品的需求漸趨穩定或下降的階段;

第三種途徑顯然是最理想的，因而難度也是最大的.但是，市場競爭的結果最終將導致

第一和第二種途徑的失效,從而使企業的經營狀況步入低谷。要避免這種狀況,就必須采

用第三種途徑。精益生產的成功有力地證明了這一途徑的優越性和有效性。

一精益生產的誕生及其特點

精益生產方式是繼單件生產方式和大量生產方式之后在日本豐田汽車公司誕生的

'有效產出是指被顧客或社會所認可和接受的產品或服務。

2產品的生命周期分引入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。

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全新生產方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的產出。

本世紀中葉，當美國的汽車工業處于發展的頂峰時，以大野耐一為代表的豐田人對

美國的大量生產方式進行了徹底的分析，得出了兩條結論：

1.大量生產方式在削減成本方面的潛力要遠遠超過其規模效應所帶來的好處

2.大量生產方式的縱向泰勒制3組織體制不利于企業對市場的適應和職工積極性、智

能和創造力的發揮

基于這兩點認識，豐田公司根據自身面臨需求不足、技術落后、資金短缺等嚴重困

難的特點，同時結合日本獨特的文化背景，逐步創立了一種全新的多品種、小批量、高

效益和低消耗的生產方式。這種生產方式在1973年的石油危機中體現了巨大的優越性，

并成為80年代日本在汽車市場競爭中戰勝美國的法寶，從而促使美國化費500萬美元

和5年時間對日本的生產方式進行考察和研究，并把這種生產方式重新命名為精益生產

(LEANPRODUCTION)o

精益生產的核心是消除一切無效勞動和浪費，它把目標確定在盡善盡美上，通過不

斷地降低成本、提高質量、增強生產靈活性、實現無廢品和零庫存等手段確保企業在市

場競爭中的優勢，同時，精益生產把責任下放到組織結構的各個層次，采用小組工作法，

充分調動全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費及時地消滅在每一個崗位。精益

生產方式的優越性不僅體現在生產制造系統，同樣也體現在產品開發、協作配套、營銷

網絡以及經營管理等各個方面，它將成為二十一世紀標準的全球生產體系。

與單件生產方式和大量生產方式相比，精益生產方式既綜合了單件生產方式品種多

和大量生產方式成本低的優點，又避免了單件生產方式生產效率低和大量生產方式僵化

的缺點，是生產方式的又一次革命性飛躍。精益生產方式在生產制造系統中的主要思想

體現在以下四個方面：

泰勒制強調明確的分工，通過嚴格按照標準工作方法提高生產效率。

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1.人本位主義

精益生產強調人力資源的重要性，把員工的智能和創造力視為企業的寶貴財富和未

來發展的原動力。其具體特點表現為：

1）彼此尊重

“這是老板的意思”，“不想做就給我回去！”，在許多企業可聽到這樣的話，對此

我們也已習以為常。我們的企業建立在泰勒原則上，從經營人員、管理人員、監督人員

到操作人員的嚴格等級劃分制度使我們的層次觀念已根深蒂固。工人的任務就是不折不

扣地按標準作業方法加工產品，至于“為什幺這樣做？”“怎樣做更好？”則是領導人員

的事。在這樣的企業里，工人不僅得不到物質上的平等，如：工資福利、療養晉升、工

作環境和強度等方面，也得不到精神上的足夠尊重，如：被認可、受贊賞、參與協商和

決策等。從而造成一方面領導人員指責操作人員缺乏責任心，人為缺陷太多；另一方面

操作人員在抱怨聲中應付著領導的每一個指令。這是造成傳統大量生產方式體制僵化的

重要原因。

精益生產方式要求把企業的每一位職工放在平等的地位；將雇員看作企業的合伙人，

而不是可以隨意替換的零件；鼓勵職工參與決策，為員工發揮才能創造機會；尊重員工

的建議和意見，注重上下級的交流和溝通；領導人員和操作人員彼此尊重，信任。員工

在這樣的企業中能充分發揮自己的智能和能力，并能以主人翁的態度完成和改善工作。

2）重視培訓

企業的經營能力依賴于組織體的活力，而這種活力來自于員工的努力。只有不斷提

高員工的素質，并為他們提供良好的工作環境和富于挑戰性的工作，才能充分發揮他們

各自的能力。精益生產的成功同樣依賴于高素質的技術人才和管理人才。它要求員工不

僅掌握操作技能，而且具備分析問題和解決問題的能力，從而使生產過程中的問題得到

及時的發現和解決。因此，精益生產重視對職工的培訓I,以挖掘他們的潛力。

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輪崗培訓(JobRotation)和一專多能培訓是提高人員素質以滿足精益生產需要的有

效方法,前者主要適用于領導和后備領導,后者主要適用于操作人員。通過輪崗培訓，使

受訓者豐富技術知識，提高管理能力，掌握公司業務和管理的全貌；同時可以培養他們

的協作精神和系統觀念，使他們明確系統的各部分在整體運行和發展中的作用和弱點，

從而在解決具體問題時，能自覺地從整體觀念出發，找到改進的方案。一專多能的目的

是擴大操作人員的工作范圍，提高他們的工時利用率；同時提高操作的靈活性，為實現

小組工作法創造條件。

3)共同協作

傳統的管理思想認為，效率來自于明確的分工和嚴格按標準方法工作。這種思想

的確為大量生產方式帶來了許多好處，但同時也束縛了員工的智能和創造力，使操作人

員如同機器一樣地工作，缺乏合作意識和靈活應變能力；使組織體和個人的能力不能完

全發揮，從而使企業僵化、保守，喪失創新的動力。精益生產則要求職工在明確企業發

展目標的前提下加強相互間的協作，而具體的工作內容和劃分是相對模糊的.

協作的范圍涉及操作人員之間，也涉及部門和部門、領導人員和操作人員之間。這

種協作打破了原有的組織障礙，通過相互交流和合作解決跨部門、跨層次的問題，減少

扯皮現象，消除彼此的指責和抱怨，在相互理解的前提下共同完成企業目標。常用的方

法有項目管理和小組工作法等,前者多用于跨部門間的協作,而后者一般應用于團隊內

部.

2.庫存是“禍根”

高庫存是大量生產方式的特征之一。由于設備運行的不穩定、工序安排的不合理、

較高的廢品率和生產的不均衡等原因，常常出現供貨不及時的現象，庫存被看作是必不

可少的“緩沖劑”。但精益生產則認為庫存是企業的“禍害”，其主要理由是：

1)庫存提高了經營的成本

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庫存是積壓的資金,并以物的形式存在,因而是無息資金。它不僅沒有增加產此反

而造成許多費用，并損失了貨幣資金的利息收入，從而使企業的經營成本上升.

這些費用包括：

a.料架、料箱、運輸設施、數據處理設備、卸貨和裝貨工具等倉庫設施費用；

b.倉庫管理、物料配送和質量檢驗等的人員費用；

c.因存放不當、管理不善、時空變化等原因造成的物料損耗及其相

應的處理費用；

d.倉庫場地、照明、保溫、通風設備、能源等的費用。

2）庫存掩蓋了企業的問題

傳統的管理思想把庫存看作是生產順利進行的保障，當生產發生問題時，總可以用

庫存來緩解，庫存越高，問題越容易得到解決。因此，高庫存成為大批量生產方式的重

要特征，超量超前生產被看作是高效率的表現。精益生產的思想認為，恰恰是因為庫存

的存在，掩蓋了企業中的問題（圖1.0D,使企業意識不到改進的需要，阻礙了經營成果

的改善。

大量生產方式精益生產方式

圖L01大量生產方式和精益生產方式對庫存的認識

這些問題主要表現在以下一些方面：

a.生產缺乏計劃性，靈活性差；

b.設備故障率高，保養和維修工作欠佳；

c.生產線運行不均衡，產量波動大；

d.人員安排不合理，缺勤率高；

e.廢品率或次品率高，返修工作量大；

f.換模時間長，生產批量難以下降；

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g.運輸距離長、運輸方式不合理等。

3)庫存阻礙了改進的動力

解決上述各種問題需要一定的時間，在這段時間內生產無法繼續進行，為了避免因

此而帶來的損失，大量生產方式采取高庫存的方法使問題得以“解決”，事實上這些問

題還是存在，并將反復出現。精益生產則采用逆向的思維方式，從產生庫存的原因出發，

通過降低庫存的方法使問題暴露出來，從而促使企業及時采取解決問題的有效措施，使

問題得到根本解決，不再重復出現。如此反復的從暴露問題到解決問題的過程使生產流

程不斷完善，從而改進了企業的管理水平和經營能力。

3.永不滿足

大量生產廠家為自己制定了許多生產指標，如廢品率、庫存量、時間作業率、成本、

零件品種數等，對于這些指標的改進也通過預先給定的百分比來進行。員工有明確的改

進目標，并會努力去達到這些指標，但很少人會去超越這些指標，因為今年做得越好意

味著明年的改進越難。所以，員工僅滿足于完成各項指標，從而阻礙了經營潛力的發揮。

精益生產方式則把“無止境地追求完美”作為經營目標，追求在產品質量、成本和

服務方面的不斷完善。這一思想是區別于大量生產方式的重要特征，也是精益生產走向

成功的精神動力。準時化生產方式(JIT)和不斷改進流程(CIP)是精益生產追求完美的思

想體現。其主要思想有：

1)消除一切無效勞動和浪費

用精益生產的眼光去觀察、分析生產過程，我們會發現生產現場的種種無效勞動和

浪費。大量生產廠家對這些浪費卻熟視無睹，甚至認為是不可避免的。精益生產把生產

過程劃分為增加價值的過程和不增加價值的過程，前者也稱創值過程，后者則稱為是浪

費。精益生產方式從分析浪費出發，找到改進的潛力，利用員工的積極性和創造力，對

工藝、裝備、操作、管理等方面進行不斷改進，逐步消除各種浪費，使企業無限接近完

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美的境界。

2）追求理想化的目標

和大量生產廠家相比，精益生產廠家的生產指標沒有明確的定量，而往往以最佳狀

態作為目標，如“零缺陷”、“零庫存”、“零抱怨"、"零故障“等。可以說，要達

到這些理想化的目標是不可能的，但它們能使員工產生一種向"極限“挑戰的動力，樹

立永不滿足的進取精神，極大限度地發揮他們潛在的智能。

3）追求準時和靈活

物流和信息流的準確、準時是精益生產對生產過程的要求，通過采用看板生產和適

時供貨，使生產所需的原材料、零部件、輔助材料等準時到達所需地點，并滿足所需的

質量要求和數量，這里的“準時”不同于“及時”，達到及時供應可通過高庫存來實現，

而達到準時是指在沒有庫存的前提下也能達到及時。準時和準確的信息流是實現這一目

標的前提和保障，因此，精益生產方式的成功依賴于其獨特的生產信息管理系統一看板

系統。

市場需求越來越趨向于多品種，而且人們對個性的追求使產品的批量越來越小，因

此，多品種小批量生產是企業必將面臨的挑戰。靈活的生產系統是精益生產實現多品種

小批量生產的前提條件，而現代高科技技術的發展為建立靈活生產系統提供了可能。

4.企業內外環境的和諧統一

精益生產方式成功的關鍵是把企業的內部活動和外部的市場（顧客）需求和諧地統

一于企業的發展目標。

隨著科學技術的不斷發展,人們的生活條件得到了明顯的改善,消費者的價值觀念

也發生了根本性的變化,消費需求多樣化。產品設計個性化的要求使產品的生命周期縮

短、更新換代加快，市場由賣方市場走向買方市場。這種變化促使企業必須改變原來的

經營方式，并向五、六十年代盛行的少品種大批量生產方式提出了嚴峻的挑戰，精益生

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產方式的誕生是適應這種變化的結果。

精益生產方式是目前靈活適應市場變化的最佳手段，其根本思想是把顧客需求放在

企業經營的出發點，崇尚“用戶第一”的理念，把用戶的抱怨看作改善產品設計和生產

的推動力，從而使產品的質量、成本和服務得到不斷的改善，并最終提高了企業的競爭

力和經營業績。由此可見，精益生產成功的一個秘訣是：通過滿足顧客需求提高企業經

營利潤，把顧客利益和企業利益統一于企業目標。精益生產成功的另一個秘訣是：和供

貨廠商保持緊密協作關系，通過適時供貨和系統供貨的方式使雙方的利益共同增長。

適時供貨是指企業通過多種管理手段，對“人、財、物、時間、空間”進行優化組

合，做到以必要的勞動確保在適當的時間內按適當的數量提供必要的材料和零部件，以

期達到杜絕超量、超時供貨，消除無效勞動和浪費、降低成本，提高效率和質量，用最

少的投入實現最大產出的供貨方式。由于配套廠的任何延遲交貨或者零部件的質量問題

都將影響到主機廠生產的順利進行，所以這種供貨方式需要主機廠和配套廠的良好合作。

系統供貨是指直接以部件或總成系統的形式實現供貨的方式，從而改變傳統的以單

個零件分散供應的方式。系統供貨有利于主機廠減少配套管理的幅度和庫存量，同時有

利于提高配套廠的技術含量，提高經濟效益。與大量生產方式的配套情況相比，精益生

產方式的配套只與八分之一到三分之一的協作單位直接發生關系，從而使主機廠和這些

配套廠的協作更顯重要。這種協作關系不僅停留在買賣關系上，也表現在共同提高產品

質量、降低零部件成本、保障交貨期等方面。

綜上所述，精益生產是一種全新管理思想和方法體系，并在實踐中得到了充分的認

證。它的成功并不是運用一、二種新管理方法的結果，而是一系列的精益生產方法。但

企業在推行和應用這些方法之前，必須對本企業的內外環境、企業文化、產品屬性和市

場狀況等作深入的分析和研究，努力為引入精益生產方式創造前提。

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二、傳統生產向精益生產轉變示例

現某企業的生產車間接到任務，要生產一組產品，需要經過銃、鉆、磨、裝配和

打包等六道工序，每周生產3200件。所有這些產品的加工過程相似，需要的工人相同。

該企業每周工作5天，每天工作8小時。生產指定產品每道工序的單位加工時間如表2o

目前該生產單元按照工藝專業化布置。盡管這些產品具有一定的相似性，不需要大

量的生產準備時間，但是，因為加工次序和優先級別不同，使生產很難達到應有的熟練

程度，生產拖拖沓沓，有時還需要推遲交貨時間，要幺就經常需要工人加班加點才能完

成生產任務，使生產成本提高，并且顧客對推遲交貨的意見很大。現對該生產單元進行

精益化改造，以徹底改變目前生產拖沓、效率低下的狀況。

經過大量的調查，發現鐵、鉆、磨床尚有剩余生產能力，因此在不影響車間內其它

產品生產的條件下，可以對這些設備進行適當的調整，安排到一個生產單元內。此外，

所有的裝配線和包裝依靠手工完成，只需要提供一些臺子和某些工具就可以完成。

步驟1：計算單件產品生產時間(Tacttime)

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a

（取2個工作臺，尚有生產能力剩余）

銃、鉆、磨：因為這幾道工序的加工時間有長有短，為了保證按照連續流程生產，

必須平衡各道工序的勞動利用程度，提高勞動生產率，因而可以在生產車間內設置一個

微型加工單元，把銃、鉆、磨這三道工序有機地組合起來，并且只要一個工人就可以獨

立完成這三項操作。完成銃、鉆、磨這三道工序所需的加工時間為170秒。因此，每小

時可以完成21.2單位的產品，并且只需4個工作臺。計算

因

計算過單件產品生產時間和完成指定生產任務所需的工作臺后，便可以開始規劃精

益生產單元的布置。在實際設計生產精益生產單元時，可以考慮設置兩個銃、鉆、磨加

工區，每個加工區由兩個工作臺組成，每個工作臺配備一名工人（見圖3）。

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圖3是嚴格按照單件產品生產時間（45秒），或者是按照每J。時的生產能力（80

單位）而設計的生產單元。由于包裝、1號裝配線、銃/鉆/磨等工序都存在著一定的

生產剩余，制約整個生產單元的瓶頸是2號裝配線。如果要加大生產量，或季節性的需

要訂單增加，那幺，必須把2號裝配線的工作適量的分配給包裝、1號裝配線，或者通

過尋求提高勞動生產率、降低2號裝配線生產時間的手段來解決。如果需要減小生產單

元的生產能力，那幺需要裁減工人來重新平衡生產線。

下面，就一些與班組工作密切相關的精益生產思想和方法作進一步的介紹。

三準時化生產方式

一、準時化生產的概況

準時化生產方式是精益生產方式的核心和支柱，是有效運用多種方法和手段的綜合

管理體系，它通過對生產過程中人、設備、材料等投入要素的有效使用，消除各種無效

勞動和浪費，確保在必要的時間和地點生產出必要數量和質量的必要產品，從而實現以

最少的投入得到最大產出的目的。

準時化生產方式源于日本豐田汽車公司，但它不僅適用于日本，也適用于中國；不

僅適用于汽車行業，也適用于所有流程型企業；不僅適用于規模較大的主機廠，也適用

于規模較小的配套廠；不僅適用于生產制造部門，也適用于銷售和采購等部門；不僅需

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要管理人員的支持，更需要監督人員和操作人員的參與。

準時化生產強調“非常準時”和“按需要生產”，它要求生產過程中各個環節銜接

的準時化，沒有不必要的物流停頓和庫存，按用戶的質量、數量和交貨期要求進行生產。

準時化生產通過對生產流程的物流和信息流的改善得以實現。

JIT產生的背景

在20世紀中葉以前，世界汽車制造業均采用福特式的“總動員生產方式”。這種

生產方式以其規模性制造的成本優勢為企業創造了巨大的收益，然而隨著經濟的不斷發

展，需求的異質性暴露了“福特式”生產模式的缺陷。20世紀后半期，整個汽車市場進

入了一個市場需求多樣化的新階段，不久制汽車造業開始圍繞如何有效地組織多品種小

批量生產進行探討。

日本豐田汽車公司副總裁大野耐一意識到這種生產方式的缺陷，他認為需采取一種

更靈活、更能適應市場需求變化的生產方式。在這種歷史背景下，大野耐一于1953年

綜合了批量生產和單件生產特點和優點，創造了一種在多品種小批量混合生產條件下高

質量、低消耗的生產方式，即適時生產(JustInTime,簡稱JIT)。

JIT促進了日本汽車制造業的飛速發展，JIT被當作日本企業成功的秘訣在世界范

圍內受到廣泛尊崇。JIT隨后便在歐洲和美國的一些企業中推廣開來，并與源自日本的

其它生產、流通方式一起被西方企業稱為“日本化模式”。

JIT的基本思想

適時生產一言以蔽之，即“只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”，這也

就是JustinTime(JIT)一詞所要表達的含義。

從這個含義我們知道JIT的核心是追求一種無庫存的生產系統，或使庫存最小化的

生產系統，即消除一切只增加成本，而不向產品中增加價值的過程。從這一基本的生產

哲學出發，形成了完備的JIT生產體系，這個體系包括：

——實行生產同步化；

一一提高生產系統靈活性；

——減少不合理生產過程；

——推行標準化作業；

——追求產品零缺陷；

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——保持庫存最優化；

——推行人本管理。

JIT的最終目標是利潤最大化，基本目標是努力降低成本，因此JIT還要求實現“四

低兩短”的具體生產目標：

——廢品量最低。消除各種不合理因素，并對加工過程中每一工序的精益求精。

——庫存量最低。庫存是生產計劃不合理、過程不協調、操作不規范的的表現。

—減少零件搬運量.零件搬運是非增值操作，減少零件和裝配件運送量與搬運次數，

可以節約裝配時間，并減少這一過程中可能出現的問題。

—機器故障率低。低的機器故障率是生產線對新產品方案作出快速反應的保障。

—生產提前期最短。短的生產提前期與小批量相結合的系統，應變能力強，柔性好。

一準備時間最短。準備時間長短與批量選擇有關，如果準備時間趨于零，準備成本也趨

于零，就有可能采用極小批量。

JIT不等于看板管理

看板管理在適時生產中占有核心的地位。缺少了看板的適時生產無法正常運轉，也

談不上適時管理了。

在實現適時適量生產中具有極為重要意義的是作為其管理工具的看板。看板管理可

以說是JIT生產方式中最獨特的部分，因此也有人將JIT生產方式稱為“看板方式”。

看板的主要功能包括以下幾個方面：

一一傳遞生產和運送指令

在JIT生產方式中，生產的月度計劃是集中制定的，同時需下達到各個工廠以及協

作企業。而與此相對應的日生產指令只下達到最后一道工序或總裝配線，對其它工序的

生產指令通過看板實現。即后道工序“在需要的時候”通過看板向前道工序去領取“所

需的量”時，同時就等于向前道工序發出了生產指令。

——調節生產均衡

由于生產是不可能100%完全照計劃進行，月生產量的不均衡以及日生產計劃的修改

都需通過看板來進行微調。看板就相當于工序之間、部門之間以及物流之間的聯絡神經

而發揮著重要作用。

----改善機能

通過看板，可以發現并暴露出生產中存在的問題，從而可以立即采取相應的對策；

防止過量生產和過量運送，其中要求看板必須按照既定的運用規則來使用。

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“沒有看板不能生產，也不能運送。”這一規則要求看板數量減少時，則生產量也須

相應減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運用能夠自動防止過量生

產做到適量運送。看板必須在實物上存放”，“前道工序按照看板取下的順序進行生產。”

根據這一規則，作業現場的管理人員能夠對生產的優先級能夠一目了然。并且通過觀察

看板，就能知道后道工序的作業進展、庫存情況等等。

看板方式作為一種生產管理方式，非常獨特，看板方式也可以說是JIT生產方式最

顯著的特點之一，但JIT生產方式不等同于看板方式。

JIT生產方式說到底是一種生產管理系統技術，而看板只是一種管理手段。看板只有

在工序一體化、生產均衡化、生產同步化的前提下，才有可能被運用。如果錯誤地認為

JIT生產方式等同于看板方式，不對現有的生產管理方式作任何變動就單純地引進看板

方式的話，是不會獲得預期效果的。

如何運行JIT

有了一個明確的目標，JIT生產方式還需要相應的手段來確保各目標的實現，通常有

以下三種手段：

——適時適量生產

即“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”。對于企業來說，各種產品的產

量必須能夠靈活的適應市場需求量的變化，否則就會造成資源的浪費。為了降低甚至避

免這種無謂的浪費，實施適時適量生產必不可少。

首先，為了實現適時適量生產，首先需要致力于生產環節的同步化。即工序間不停

留，一道工序加工結束后，立即轉到下一工序，裝配線與機械加工幾乎同步進行。

其次，要注意對產品的合理設計。具體方法包括模塊化設計，設計的產品盡量使用

通用件、標準件，設計時應考慮有助于實現生產自動化以降低時間成本。

再次，JIT要求均衡化生產，即總裝配線在向以前工序領取零部件時應均衡地使用各

種零部件，來生產各種產品。在制定生產計劃時就必須考慮均衡化生產，將其體現于產

品實現計劃中，使物流在各作業、生產線、工序、工廠之間均衡地流動。為達到均衡化

生產，JIT采用月計戈h日計戈IJ,并根據需求的變化及時對計劃進行調整。

——彈性配置作業人員

勞動費用是成本的一個組成部分，求企業要根據生產量的變動，彈性地增減各生產

線的作業人數，以求盡量用較少的人員完成較多的生產活動。這種人員彈性配置的方法

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一反歷來生產系統中的“定員制”，對作業人員提出了更高的要求，即為了適應這種變

化，工人必須成為具有各種技能的“多面手”。

——質量管理貫穿其中

J1T生產方式打破傳統生產方式認為質量與成本之間成反比關系，通過將質量管理

貫穿于每一工序中來實現產品的高質量與低成本，具體方法包括：

糾正措施。生產第一線的設備操作工人發現存在產品或設備問題時.，有權自行停止

生產，這樣便可防止次品的重復出現，并杜絕類似產品的再產生，從而避免了由此可能

造成的大量浪費。

預防措施。安裝各種自動停止裝置和加工狀態檢測裝置，使設備或生產線能夠自動

檢測次品，一旦發現異常或不良產品可以自動停止設備運行。

通常的質量管理方法只是在最后一道工序對產品進行檢驗，不能有效預防不合格的

再次發生。因為發現問題后如不立即停止生產的話，難免會持續出現類似的問題，同時

還會出現“缺陷”的迭加現象，增加最后檢驗的頻次，無形中成本增加。JIT生產方式

中發現問題就會立即停止生產并進行分析改進。久之則生產中存在的問題越來越少，企

業的生產過程質量就也逐漸增強。

JIT是長期行為

1982年，日本本田汽車制造公司采用看板取貨的零件數已達到其生產零件總數的

43%。不久該方法在其它一些行業和企業得到推廣，更多的汽車制造企業也開始采用這

種管理方法，一些企業更是結合自身情況創造性地應用了JIT生產方式，成效顯著。

實施JIT使很多企業獲得了良好的效益，但也暴露出一個共同的弊病，即它們不能有效

地將JIT繼續深入貫徹下去。這說明它們需要在以下方面進行改善和提高，以便可以真

正做到對適時管理的理解和運用：

一一JIT貴在堅持

推行JIT是一個系統過程，是企業的長期戰略行為，要求全員參與、思想統一、持續改

進。不能從形式上去效仿看板管理，企業不僅要堅持從局部試點出發，更要堅持長期發

展。

一一貫穿JIT產生、成長、成熟整個發展過程的便是不斷地改善

這要求企業必須具有高水平的管理作為基礎和保證，努力做到以高管理推動改善，以改

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善促進管理，二者相輔相成必然會使企業靈活地把握JIT的精髓。高水平的管理包括先

進的操作方法，合理的物流系統，以及科學的定額。

——質量管理是企業整體的一個有機組成部分

傳統質量管理模式使質量管理停留在質檢階段，質保部門因此難以真正融入整個產品生

產過程。

以質量管理為基礎的JIT生產方式,將更加靈活的使企業擁有靈活的市場反應能力，

通過小額生產滿足需求的多樣性，使企業在競爭中立于不敗之地。

四一個流生產

一個流是準時化生產的物流形式，是實現準時化生產的基礎。

1.概念

一個流生產是指從毛坯投入到成品產出的整個制造加工過程，零件始終處于不停滯、

不堆積、不超越，按節拍一個一個的流動的生產方法。

它的含義包括：

1）每道工序加工完一個制件后立即流到下一工序；

2）工序間的在制品數量不超過緊前工序的裝夾數量；

3）制件的運動不間斷、不超越、不落地；

4）生產工序、檢驗工序和運輸工序合為一體；

5）只有合格的產品才允許往下道工序流。

2.實施一個流生產的優點

圖1.02是一個流生產和批量生產的簡單比較。

每臺設備加工時間均為1分鐘ABCD

W——f0分鐘

2分鐘

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批量=5?□□

0分鐘

3?□?□?□□

5分鐘一口』口□□3□?□?□?□

SS□□□□

10分鐘?????

□□-□□□□□□

15分鐘SS???3

□口口口

?n分鐘□□

M□□DOt

□□□Dh□□□Ot

按工藝原則布置設備間距離遠按產品原則布置設備間距離近

批量生產的流程一個流生產的流程

圖2.02批量生產和一個流生產的比較

從圖2.02可知，一個流有以下一些優點：

1）生產周期短2）在制品少3）場地占用少

4）靈活性大5）避免批量質量缺陷

3.實現一個流生產應遵循的原則

1）物流同步原則

一個流生產要求在沒有庫存的前提下，實現在必要的時刻得到必要的零件，為此,

應使各種零部件的生產和供應完全同步，整個生產按比例、協調地連續生產，按照后工

序的需要安排投入和產出。物流同步要求避免以下情況：

a.超過裝夾數量的零件到達某工序，零件出現等候和積壓；

b.某工序所需要的零件不同時到達，出現滯后或超前；

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C.前后工序生產不均衡；

d.因某一工序的問題使物流出現停頓。

為實現物流的同步，要求班組不斷開展“5S”活動。

2）內部用戶原則

實現一個流生產要求每一道加工工序無缺陷、無故障，若制件出現缺陷，要幺停掉

生產線，要幺強行把有缺陷的制件流下去，無論何種選擇都將引起成本的上升。因此，

一個流要求每一道工序嚴格控制工作質量，做到質量在過程中控制，遵循內部用戶原則。

其含義是：

每一道工序是前道工序的用戶

每一道工序是后道工序的供貨商

每一道工序只接受前道工序合格的產品

每一道工序只生產合格的產品

每一道工序只提供合格的產品給后道工序

遵循內部用戶原則的具體方法是開展自檢、互檢，并嚴格按工藝操作規范進行生產。

3）消除浪費原則

一個流生產的目的是減少在制品，使生產中存在的浪費現象暴露出來，并不斷排除，

使成本下降。這些浪費現象包括：

在制品過剩

供貨拖拉

排除設備故障的時間長

信息交流不暢通

工藝紀律差

上述的任何一個問題都會阻礙一個流生產方式的順利進行，因此，必須采取積極的

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態度解決這些問題，為實現一個流生產方式創造條件。

按工藝原則規劃的產區按產品原則規劃的產區

圖1.03產區布置的原則

4）實施一個流的前提

一個流生產方式的實施效果依賴于以下五個前提：

a.生產線按產品對象原則布置（圖1.03）；

b.換裝時間占作業時間的比例很小，可忽略不計；

c.要求職能部門、服務部門以現場為中心，全力以赴地支持；

d.要求縱向責任明確，橫向關系協調；

e.要求信息的收集、傳遞、處理和反饋及時準確、全面暢通；

五、看板生產

準時化生產方式要求信息的及時準確，為此需要一個完善的信息管理體系，美國流

行的MRP（MaterialRequirementPlan意為：材料需求計劃）無疑是一種有效的信息管

理系統，但它仍建立在批量生產基礎上，準時化生產則在一個流中采用看板來實現前后

道工序的信息連接。

1.看板的概念

看板是一種能夠調節和控制在必要時間生產出必要產品的管理手段。它通常是一種

卡片，上面記載有零部件型號、取貨地點、送貨地點、數量、工位器具型號及盛放量等

信息，生產以此作為取貨、運輸和生產的指令。

看板生產的主要思想是：遵循內部用戶原則，把用戶的需要作為生產的依據。傳統

生產采用上道工序向下道工序送貨，加工過程由第一道工序向最后一道工序推進，因而

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被稱為“推動式”生產，看板生產則采用“拉動式”，由后道工序向前道工序取貨，一

道一道地由后向前傳送指令。

2.看板生產的流程

實現看板生產的方法因產品特性和生產條件的不同而不同，但它們的原理是一樣

的。以圖1.04所示的情況為例，看板生產的流程有以下6個步驟：

1）工序B接到生產看板；

2）工序B憑取貨看板和空的料箱I到工序A處取貨；

3）工序B將裝滿所需零件的料箱II上的生產看板取下，和取貨看板核對后，將生產

看板放入工序A的生產看板收集箱內，取貨看板則掛到料箱II上；

4）工序B將料箱II取走，并將料箱I放到料箱II原處的位置；

5）工序B開始按生產看板上的要求進行生產；

6）工序A接到生產看板后，去其前道工序取貨。

A的生產看板口B的生產看板口

操作工A操作工B

取貨看板存放處取貨看板

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料箱n料箱I

工序A工序B

圖1.04看板生產的流程

3.看板生產的原則

1）后工序只有在必要的時候，向前工序領取必要的零件；

2）前工序只生產后工序所需的零件（包括型號、質量和數量等）；

3）看板數量越多在制品越多。所以，應盡量減少看板的數量；

4）掛有生產看板的料箱內不允許有不合格品。

4.看板生產的優點

1）生產活動的信息反饋及時、高效，具有“自律”能力；

2）看板隨物流而動，使信息流融于物流之中，易于管理；

3）庫存量低，質量在生產過程中得到控制；

4）使生產中許多問題暴露出來，促使企業不斷改善。

看板生產雖然有許多好處，但必須滿足以下一些前提條件：

D原材料和零配件的供應必須準時、保質、保量；

2）設備運行狀況良好，并保證加工質量的穩定；

3）生產屬于流水型、并能均衡地生產。

六案例：一汽的精益生產與準時生產

一、概述

第一汽車集團公司是我國第一個生產汽車的企業。80年代中期一汽曾一度因設備

老化，產品、資金斷檔而跌入困境。80年代中后期以來，一汽有計劃、有組織地進行

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了三項工程：一是以產品更新換代為內容的換型改造工程；二是以上轎車、輕型車為內

容調整產品結構的發展工程；三是以變革生產方式為內容的精益管理工程。

長期以來的計劃經濟體制，使企業追求大而全、小而全，企業包袱越背越重，變成一頭

“笨象”，造成生產成本高、勞動生產率低下。如何改變這一現狀，一汽借鑒國外精益

生產方式，向管理要效益。精益生產方式又稱“瘦型”管理，其精髓就是徹底消除企業

各個環節的無效勞動浪費，充分調動工人的積極性。

一汽推行精益生產方式已有20年歷史，經歷了一個不斷認識、逐步深化的過程。

早在1978年，一汽就派出以廠長為首的專家小組去日本考察汽車工業的管理經驗。

1981年豐田生產方式的創始人大野耐一先生，應邀到一汽傳授經驗。80年代初期，

一汽先后在不同部門開展了看板管理、標準化混流生產、數理統計、QC活動、設備點

檢、滾動計劃、網絡技術、目標成本、價值工程等現代化管理方法的應用，使一汽開始

跳出了50年代建廠以來形成的管理工作的老框框。但是，由于當時正處于改革初期，

企業環境；分配政策基本上還是計劃經濟那一套，因而所開展的現代管理項目未能推

開，甚至已開展的應用有些也未能堅持下去。

#1

1983年7月，一汽開始了以換型改造為內容的規模宏大的第二次創業。通過這

次換型改造，不僅改進了車型，而且各項管理基礎工作也得到了整頓和創新，為進一步

推行現代化管理積累了經驗，打下了一定基礎。

1987年，第二次創業剛剛結束，一汽就不失時機地開展了以調整產品、產品結

構，上輕轎為主要內容的第三次創業。為了使一汽的管理工作適應轎車生產的需要，在

引進德國奧迪中高級轎車產品技術和制造技術的同時，引進先進的奧迪的質量評審方

法，并在轎車生產試行成功的基礎上，移植到了卡車生產過程。為了使引進先進技術的

潛能得到充分的釋放，在引進日本日野公司帶有同步器變速箱產品和制造技術的同時，

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引入了先進的“準時化”生產方式，建立了一汽第一個全面推行精益生產方式的樣板廠。

在變速箱廠經驗的啟示下，涌現出一批不同類型的積極推行精益生產方式的專業廠和車

間。從1993年開始，公司連續舉辦了十三期廠處級領導干部精益生產方式學習研

討班。公司領導認為，推行精益生產方式關系到今后公司的發展、前途和命運，要求每

個領導干部都成為“精益迷”。公司并且積極培養推行精益生產方式的典型，用典型引

路，進一步提高認識、統一思想，使精益生產方式穩定發展。目前，一汽走精益化之路

已經成為全公司上下的共識，從領導到群眾、從行政到黨群部門，都在積極地探索和實

踐，在全公司形成了一股群眾性變革生產方式的洪流。

#2

二、精益生產的主要內容

(-)確定精益生產的目標，重在思想觀念上的轉變

精益生產方式是徹底消除無效勞動和浪費的思想和技術，是對盡善盡美無止境的追

求。根據這個基本原則，結合各廠(部門)的實際，確定推行精益生產方式的總目標。

如鑄造廠提出了“四無兩優一提高”的總體目標和要求。其基本內容是：生產管理追求

無庫存，質量管理追求無缺陷，設備管理追求無停臺，成本管理追求無浪費；優化生

產，優質服務；提高勞動生產率。

生產管理追求無庫存，就是要徹底改變以超量庫存保裝車的傳統做法，變以造型為

中心的推動式生產為以清理為起點的拉動式生產。實行期量流或一個流生產方式，逐步

擴大看板生產品種，造型生產線實行柔性生產，生產作業計劃和生產統計應用計算機管

理，大幅度地壓縮工序、在制品和成品庫存，最大限度地降低資金占用，提高生產組織

管理水平。

質量管理追求無缺陷，就是要不斷提高質量管理和鑄件質量水平。質量管理要從

“全面質量管理”轉向“零缺點管理”，進一步減少不良損失，用精益思想研究和實施

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質量改進和攻關，提高產品的工藝水平。落實質量責任制，嚴格廠內奧迪質量評審，嚴

肅工藝紀律，使每個環節、每