/《財務案例分析》形成性考核任務一一、單項案例分析題1.從平安保險集團案例出發你認為如何優化企業集團分層財務治理結構？答：（1）分層財務治理結構是針對出資者財務、經營者財務及財務經理財務的主體不同，其管理對象、目標、管理特征和權限也不同，從而使決策權、執行權和監督權三權別離，使公司財務內部約束機制有效形成。

（2）平安保險集團作為控股方，不經營具體業務，而是履行好資本配置功能，并做好監督職能；結合平安集團說明董事會、經理層、財務總監等在財務分層治理結構中的職能。

2、如何對企業價值評估的不同方法進行抉擇？答：企業價值是通過企業在市場中保持較強的競爭力，實現持續開展來實現的。企業價值表達在企業未來的經濟收益能力。企業價值評估就是通過科學的評估方法，對企業的公平市場價值進行分析和衡量。與企業價值理論體系相比，實踐中價值評估的方法多種多樣，利用不同的評估程序及評估方法對同一企業進行評估，往往會得出不同的結果。目前，在實踐的價值評估實務中，主要有三種評估方法：收益法、市場法、本錢法。

（1）收益法師依據資產未來預期收益經折現或資本化處理來估測資產價值的方法。分段折現現金流量模型是最具理論意義的財務估價方法，也是在實務中應用較廣的評估方法。其評估思路是：將企業的未來現金流量分為兩段。從現在至未來若干年為前段，若干年后至無窮遠為后段。前段和后段的劃分是以現金流量由增長長期轉為穩定期為界，對于前段企業的現金流量呈不斷地增長的趨勢，需對其進行逐年折現計算。在后段，企業現金流量已經進入穩定的開展趨勢，企業針對其具體情況假定按某一規律變化，并根據現金流量變化規律對企業持續營期的現金流量進行折現，將前后兩段企業現金流量折現值加總即可得到企業評估價值。

（2）市場法，又稱相對估價法。是將目標企業與可比企業比照，根據不同的企業特點，確定某項財務指標的為主要變量，用可比企業價值來衡量企業價值，即：企業價值=可比企業根本財務比率×目標企業相關指標。在實際使用中經常采用的根本財務比率有市盈率（市價/凈價）、市凈率（市價/凈資產）、市價/銷售額等。

由計算公式可以看出，在用市場法評估企業價值時，最關鍵的問題是選擇可比企業和可比指標。對于可比企業的選著標準，首先要選擇同行業的企業，同時還要求是生產同一產品的市場地位類似的企業。其次，要考慮企業的資產結構和財務指標。可比指標應選擇與企業價值直接相關并且可觀測的變量。銷售收入、現金凈流量、利潤、凈資產是選擇的對象。因此，相關性的大小對目標企業的最終評估價值是有較大影響的，相關性越強，所得出的目標企業的評估價值越可靠、合理。在產權交易和證券市場相對標準的市場經濟興旺的國家，市場法是評估企業價值的重要方法。優點是可比企業確定后價值量較易量化確定，但在產權市場尚不發、企業交易案例難以收集的請款下，存在著可比企業選擇上的難度，即便選擇了相似的企業，由于市場的多樣性，其開展的背景、內在的質量也存在著相當大的差異。這種方法缺少實質的理論基礎做支撐，這就是運用市場法確定目標企業最終評估值局限性所在。僅作為一種單純的計算技術對其他兩種方法起補充作用。

（3）本錢法。又稱本錢加和法。采用這種方法，是將被評估企業視為一個生產要素的組合體，在對各項資產清查核實的基礎上，逐一對各項可確指資產進行評估，并確認企業是否存在商譽或經濟性損耗，將各項可確認資產評估值加總后在加上企業的商譽或減去經濟性損耗，就可以得到企業價值的評估值。

在企業價值評估中，由于歷史原因，本錢法成為了我國企業價值評估實踐中首選方法和主要方法廣泛使用。但本錢法在企業價值評估中工業存在著各種利弊。有利之處主要是講企業的各項資產逐一進行評估然后加和得出企業價值，簡便易行，不利之處主要于：一是模糊了單項資產與整體資產的區別。但凡整體性資產都具有綜合獲利能力，整體資產是有單項資產構成的，但卻不是單項資產的簡單加總，企業中的各類單項資產，需要投入大量的人力資產以及標準的組織結構來進行正常的生產經營，本錢加和法顯然無法反應組織這些單項資產的人力資產及企業組織的價值。因此，采用本錢法確定企業評估價值，僅僅包含了有形資產和可確指無形資產的價值，無法表達作為不可確指的無形資產——商譽。二是不能充分表達企業價值評估的評價功能。企業價值本來可以通過對企業未來的經營情況、收益能力的預測來進行評價。而本錢法只是從資產構建的角度來評估企業價值，沒有考慮企業的運行效率和經營業績，在這種情況下，假設同一時期的同一類型企業的原始投資額相同，則無論其效益好壞，評估值都將趨向一致。這個結果是于市場經濟的客觀規律相違背的。

本錢法、市場法、收益法是國際公認的三大價值評估的方法。也是我國價值評估理論和實踐中普遍認可、采用的評估方法。就方法本身而言，并無哪種方法有絕對的優勢，就具體的評估工程而言，由于評估的目的、評估對象、資料收集情況等相關條件的不同，要恰當地選擇一種或多種評估方法。因此企業價值評估的目的是為了給市場交易或管理決策提供標準或參考。評估價值的公允性、客觀性都是非常重要的。

3.如何實現公司財務與經營戰略的互補關系？答、（1）企業總風險主要由經營風險和財務風險構成，如果鎖定企業總風險，那么“固定本錢〞主導的經營風險與以“債務利息〞為主導的財務風險之間就必然形成此消彼長的互補關系，即激進的經營戰略匹配穩健的財務戰略，反之亦然。（2）根據課本知識，適當說明。

4.你認為建行與美國銀行合作對自身開展有哪些積極的作用？

答：建行與美國銀行合作對自身開展的積極作用表現在以下幾個方面：首先，美國銀行對建設銀行的投資，有效的提升了建行IPO的價格。美銀最初入股建行的價格僅為高于建行每股凈資產的15％，雖然這一入股價格遭到了一些質疑，但事實證明，這次交易使得建行IOP取得了很大的成功也給建行帶來了豐厚的收益。在初次入股建行后，美國銀行又在建行IPO時購置了5億美元的股份同時還參與了建行在紐約、芝加哥、波士頓、倫敦等地的路演活動，這些有力地支持了建行的IPO，使得建行以2．35港元的IPO價格發行成功。美銀對建行的投資在有利于穩定建行股價的同時雙方在公司治理等方面的合作也提升了投資者對建行未來開展的良好預期，這些都大大增加了投資者對投資建行的信心。其次，推動了建行的國際化開展。隨著我國金融業的開放，我國商業銀行要跟上國際銀行業開展的步伐，應對國際大銀行的競爭，就必須積極推動商業銀行國際化的開展。通過與美銀的合作，建行不但可以借助美銀的平臺向國外的客戶提供效勞，尤其是通過收購美銀(亞洲)，更進一步加快了建行國際化的步伐。收購完成后，建行在香港的業務規模迅速擴大為原來的兩倍，客戶貸款從原來的第十六位飆升至第九位。且建行也通過此次收購，獲得開展香港業務所需的網點渠道、人員、系統、產品和客戶，從而快速搭建起在香港的零售業務平臺。更重要的是通過持股美銀亞洲，建設銀行完成在澳門、香港、澳大利亞的布局，同時擁有保險、證券、銀行等全業務，海外零售銀行業務獲得長足開展。而建行更將在港業務作為帶動全行海外業務經營和開展的突破口，建行在香港收購美國銀行(亞洲)的全部股權，是建行推進實施海外開展戰略的重大舉措，在中國建設銀行海外經營史和中國建設銀行(亞洲)開展史上都具有里程碑式的意義。再次，建行與美銀的合作大大提升了建行的核心競爭力。美銀持股建行，不僅提高了建行的資本充足率，同時根據雙方簽訂的戰略協議，美銀在公司治理、風險管理、信息技術、財務管理、人力資源管理、個人銀行業務(包括信用卡)以及全球資金效勞等領域向建行提供的協助，更有助于提高建行的核心競爭力，有利于其持久的開展。自從建行與美銀簽訂戰略合作協議以來，美國銀行已派出50多名專家在協助型工程、咨詢型工程、經驗分享型工程、業務培訓、講座等五種工程上對建行業務建設進行協助，并且取得了豐碩的成果。其中雙方在信用卡領域的強強聯合不但加快了建行信用卡業務的開展，也極大提升了建行信用卡業務的核心競爭力。而建信租賃公司的成立，更加有效豐富了建行金融效勞的手段，進一步增強了建設銀行為客戶提供全方位、綜合性金融效勞的能力，為其進一步拓展銀行的客戶群體和租賃市場，改善銀行的業務結構和贏利結構，實現銀行多元化經營奠定了基礎。最后，有利于建行資本市場的再融資。通過與美銀的合作。建行的整體實力和核心競爭力都得到了極大的提高，而從建行在香港IPO的成功，以及后來股價的良好走勢可以看出，投資者對建行的未來有著良好的預期。這些因素對于建行未來持續利用資本市場十分有利。股市良好的表現，不但有效的提升了建行的圍際形象和聲譽，同時，對建行的良好預期，更會增加其未來通過增發、配股進行資本市場再融資的成功的可能性。5.根據案例五評價IPO對一家公司財務的長期影響的利弊有哪些？答：公司一般是為了籌集更多資金實現進一步開展，而這些資金比較難從銀行或者其他投資者獲得（比方說利率太高不劃算），或者公司自身利潤再投資還不夠用，這樣就有進行IPO的動機。這是從經濟方面的考量。但是實際上，有些時候，像國有銀行的IPO，主要是為了引進國外戰略投資者和現代企業管理模式。還有的企業是為了擴大規模或是方便進入外國市場等等等等。利處主要在于以下幾點：1.公司的創始者可以分散他們的風險，不會全部身家拴在一家公司上，風險有全體股東一起分擔。增加流動性。創始者想賣公司的話很容易就能定價（市場有股價）和找到買家。方便融資。上市公司要滿足比較高的財務條件，所以比非上市公司容易公開融資。4.方便并購其他公司。有現成的股價容易和潛在的并購目標洽談并購事宜。5.便于銷售公司產品和擴大知名度。弊端，或者說害處，主要在于以下幾點：1.要滿足證交所的條件，會計和審計本錢增加，增加了固定本錢，尤其對小公司不利。增加對公司信息的披露，自身缺點被競爭者了解，不利于競爭。由此傷害了公司的運營。增加被并購的可能性。有現成的股價和可以在公開市場自由買賣。4.如果公司較小，股票買賣太少，股價會被低估。容易被大公司吞并。5.要處理和股東的關系，有時候很花時間，一些公司就是因為這樣上市幾年就不上市了。二．綜合案例分析題推進建設標準董事會工作的政策建議針對我省省屬國有企業建設標準董事會工作存在的問題和制約因素，為進一步推動此項工作，提出如下政策建議：一．進一步加強頂層設計。推進建設標準董事會工作，需要加強頂層設計和總體規劃。湖北省國資委按照“一個全覆蓋，四個標準〞的工作體系，加快推進建設標準董事會工作。“一個覆蓋〞即董事會建設工作在省屬國有企業實現全覆蓋，“四個標準〞即建設標準董事會工作的主要內容，包括標準職責權限、標準董事結構、標準運行機制、標準評價考核。在指導出資企業建設標準董事會工作過程中，要堅持“因企制宜，分類指導〞的原則，針對企業的實際，構建多種形式的標準董事會。如對于規模較小的國有獨資公司，可不設董事會，只設一名執行董事；對于國有資本控股公司和規模較大的國有獨資公司，工作重點在合理配備董事，清晰界定職責權限，加強對董事會運作的跟蹤和評價等方面。同時，要加強制度頂層的設計，針對不同行業和不同開展階段的企業，總結提煉出科學有效的董事會運作模式。二．進一步健全制度體系。進一步加強政策研究，針對推動建設標準董事會工作過程中遇到的問題，深刻剖析省屬國有企業的實際情況，借鑒國務院國資委及其他省市的經驗，充分預測到將來很長一段時間內工作對象的變化，按照《2012年建設標準董事會工作方案》的要求，盡早出臺董事會年度工作報告制度、外部董事管理、職工董事管理、經理層考核及薪酬指導、董事會與監事會協調關系等標準性文件，指導董事會工作有序開展。三．進一步創新工作方式。建立董事會信息管理系統，全面掌握出資企業董事會工作情況，及時知曉出資企業董事會成員變化、董事會會議情況等，并派員旁聽董事會會議，指定專人跟蹤分析試點企業董事會建設情況，為下階段開展董事會、董事評價工作打好基礎。四．進一步完善工作程序。一是要建立董事會年度工作報告全覆蓋制度。為改善國資監管點多、面廣的局面，依法合規履行好出資人職責，從明年起正式開展董事會年度工作報告工作，根據需要召開專題會議聽取匯報，做好出資企業董事會年度工作報告的分析和成果運用工作。二是要探索開展董事會、董事的年度及任期評價工作。成立董事會、董事評價委員會，進一步完善評價程序和評價方法，先在試點企業推行，條件成熟后在所有出資企業中鋪開。三是要做好董事、董秘培訓工作，提高履職能力。構建多層次培訓體系，加強專題培訓，與相關培訓基地或機構建立長期合作關系，科學設置培訓內容，切實提高董事、董秘的素質和能力。四是要加強研究，總結模式。董事會工作不能搞一刀切，要結合企業的實際情況，創造性地開展工作。工作中，注重研究，總結試點經驗，提煉適合各種類型企業的董事會模式。五．進一步扎實推進試點。加強對試點企業建設標準董事會工作的指導力度，盡快配足適宜的外部董事，到達外部董事過半的要求，并積極推動董事會標準運作，在標準過程中逐步將重大投融資決定權、經理層的選聘、考核及薪酬決定權穩妥授予標準董事會，使董事會有權有責，真正成為企業的治理中心、決策中樞和責任主體。討論：如何評價上述的“建設標準董事會工作的政策建議〞？答：政策建議一“進一步加強頂層設計〞是針對董事會在公司中所發揮的重要作用（董事會對外代表公司進行業務活動，對內管理公司的生產和經營，公司的所有內外事務和業務都在董事會的領導下進行。是監督公司經理及財務報告過程的主體，集最高決策機構和監督機構于一身）有針對性地提出的，措施的提出有利于完善公司分層管理架構，符合公司管理的實際工作需要。政策建議二“進一步健全制度體系〞是關于董事會制度的規定。董事會制度是公司治理的核心內容，董事會受股東委托，負責公司的經營決策和業務領導，是公司的最高行政機構，完善公司治理，必須保證董事會獨立、有效運作。因此“按照《2012年建設標準董事會工作方案》的要求，盡早出臺董事會年度工作報告制度、外部董事管理、職工董事管理、經理層考核及薪酬指導、董事會與監事會協調關系等標準性文件〞就表達了重視董事會組成和決策機制，確保董事會決策的專業性和準確性，使整個公司在開展航程中不偏離方向。政策建議三“進一步創新工作方式〞是根據公司董事會職責和權利1、負責召開股東大會，在該股東會議上向股東報告自己工作；2、執行股東大會決議；3、制定本公司的業務方案和投資方建議；4、制訂年度財務預算和決算賬目議案；5、制訂本公司利潤分配方案和虧損彌補方案；6、提出本公司增加或減少注冊資本、發行公司債券的決議；7、指訂分立和合并或解散的方案；8、決定設立公司內部管理部門；9、聘任或解聘公司總經理，根據總經理的提議聘任或解聘公司副總經理、財務部門負責人等其他高級管理人員，并決定人員的上述報酬獎懲；10、制定根本管理制度；11、制定任何修改公司章程的議案；12、聽取總經理的定期工作進度報告；13、行使法律、法規、股東大會和公司章程授予和授權的任何其他權利）提出的。通過建立董事會信息管理系統、派員旁聽董事會會議、指定專人跟蹤分析試點企業董事會建設情況等方法可全面掌握出資企業董事會工作情況，及時知曉出資企業董事會成員變化、董事會會議情況，為下階段開展董事會、董事評價工作打好基礎。政策建議四“進一步完善工作程序〞：按照工作程序開展工作是使工作標準化、科學化的前提條件。通過依次履行好董事會的職責（負責召開股東大會，在該股東會議上向股東報告自己工作；決定設立公司內部管理部門；聘任或解聘公司總經理，根據總經理的提議聘任或解聘公司副總經理、財務部門負責人等其他高級管理人員，并決定人員的上述報酬獎懲）使公司的管理架構有層次性且有序性，是公司治理文化的主要組成局部，是提高公司治理效率極其重要的基礎和關鍵所在。政策建議五“進一步扎實推進試點〞：通過對試點企業建設標準董事會工作的開展和成果的分析總結，最終可確定并完善適合省屬國有企業的董事會工作制度，為之后在全省省屬國有企業中全面推廣奠定良好的基礎。任務二一、單項案例分析題1.比較債券融資、股權融資對企業的影響。答（1）債券籌資的資金本錢比較低。相對于股權投資人而言，債券投資人要求的必要報酬率比較低，資本本錢固定，沒有剩余所有權的要求，此外債券利息是企業在所得稅前的利潤列支，具有抵稅的作用，也就是財務杠桿的好處。

（2）債券籌資不會分散企業的控制權。

（3）債券籌資可以使股東獲利財務杠桿的好處。因為債券籌資是按事先確定的利息率向債券持有人支付利息，債券持有人不參加企業盈利的分配，這樣當企業的總資本收益率高于債券利息時，債券籌資便可以提高權益資本收益率，使企業所有者獲利資本收益率超過債券利息局部的財務杠桿的效益。

（4）債券籌資便于調整資本結構，企業可以根據需要，發行不同期限、不同種類的債券來籌資，并據以形成靈活的資本結構。

劣勢

（1）債券籌資的風險較大。債券籌資有按期還本付息的法定義務，無論盈利與否，這會給企業帶來較大的財務壓力。

（2）債券籌資的限制條件較多。債權人為了保障其債權的平安，一般都會在債券合同中訂立保護性的條款，這些條款有時會限制企業財務的靈活性。

（3）債券籌資所籌集的資金數量有限。

2.與普通投資者相比，機構投資者投資于可轉債具有什么特點？答：與普通投資者相比，機構投資者投資于可轉債具有的特點是1，可轉換債券指發行公司依法發行、在一定期間內依據約定的條件可以轉換成股份的公司債券。債券持有者可以在將來某個規定的期限內按約定條件將其轉換為公司普通股票，其實質就是期權的一種變異形式。2，從投資者角度看可轉換債券具有三種價值，純債券價值、轉股價值和市場價值。3，投資者購置可轉換債券等價于同時購置了一個普通債券和一個對公司股票的看漲期權。可轉換債券的價值可以近似地看做普通債券與股票期權的組合。（1）由于可轉換債券的可以按照債券上約定的轉股價格，在轉股期內行使轉股權利，這相當于以轉股價格為期權執行價格的美式買權，一旦市場價格高于期權執行價格，債券持有者就可以行使美式買權從而獲利。（2）可轉換債券的贖回條款相當于債券持有人在贖買可轉換債券時就無條件出售給發行人一張美式買權。該美式期權存在的前提債券持有人的期權還未執行，如果債券持有人實施轉股發行人贖回權對該投資者就歸于無效。（3）可轉換債券的回售條款相當于債券持有人同時擁有發行人出售的一張美式賣權，債券持有人有權按一定金額回售給發行人。4，機構投資者投資于可轉債表達了可轉換債券作為一種投融資工具所具備的根本內涵，還表達了可轉換債券作為一種機構投資者參與公司治理的工具在公司管理層與機構投資者利益平衡中所發揮的獨特作用。3.資本結構如何影響企業的戰略乃至企業價值？答（1）資本結構決策是管理決策的重要內容，資本結構的變動會影響公司的價值，因此管理者必須將資本結構決策置于重大決策的范疇。（2）負債和股本之間的合理結構對企業償債能力和資本本錢都有直接的影響，會影響籌資和投資的戰略。（3）資本結構與企業的經營風險是不可分割的，例如經營風險較高的企業應該保持適度或較低的負債水平。（4）企業改變資本結構是對市場的一個重要信號，會影響市場對公司的判斷。4.說明上市公司募集資金投向管理與財務理論中的資本預算之間的關系。答（1）募集資金重大投資工程的一個重要組成局部，在進行重大投資工程前要進行資本預算，再決定進行募集資金，選擇募集資金的方法和決定募集資金的數量。（2）募集資金的投向和進度都必須在資本預算管理下進行操作，特別是多個工程出現重疊的時候，資本預算則更加重要。5.根據案例十說明什么是OPM策略？企業運用OPM戰略時應如何控制風險？答：營運資本管理的OPM（OtherPeople’sMoney）戰略，是指公司充分利用做大規模的優勢，增強與供給商的討價還價能力，利用供給商在貨款結算上的商業信用政策，將占用在存貨和應收賬款上的資金本錢轉嫁給供給商，用供給商的資金經營自身事業，從而謀求公司價值最大化的營運資本管理戰略。比照美的公司2006年和2005年的現金周轉期的結構，企業的現金周轉期縮短了，主要原因是企業的應付賬款的周轉期大幅度地延長，企業利用供給商資金資源的能力越來越強。企業應付賬款和應付票據占主營收入的比重不斷地增大，這也是美的電器近似OPM戰略在企業營運資金管理中運用的結果，反映了美的電器充分地利用產業鏈上下游企業的資金，但現時供給商和銷售商的經營本錢和風險都增加了。

企業的“零營運〞或OPM策略既是一個融資問題也是一個用資問題，是一個涉及公司盈利模式的戰略方針問題也是涉及需要持續改良的執行能力問題，因此必須滿足四個前提條件：（1）企業流動資金周轉快于行業平均水平；（2）安排比較保守的現金儲藏；（3）流動負債比例較高，但長期負債比例較低；（4）“短貸長投〞的金額控制在適度的水平。比照上述四個前提條件，美的電器并不樂觀，該公司的流動資產變現能力有所下降，與2005年相比，美的電器流動資產應收賬款和存貨的比重在增長，應收賬款年上漲了7.1%，應收工程占資產的比重上升了4.18%；存貨按年上漲了3.26%，存貨占總資產的比重上升了0.82%；而企業的貨幣資金持有量在下降（按年下降了10%）。提高運營速度，改善經營現金流，關注資金結構是美的營運資金管理的根本方針。

二．綜合案例分析題武鋼養豬爭議：央企小社會復辟?“兩會〞前夕，武鋼在武漢召開新聞發布會，宣布“十二五〞期間方案投資390億元開展海外礦產資源開發、鋼材深加工、國際貿易、高新技術、煤化工業、工業氣體、物流產業、綜合利用、后勤效勞等與鋼鐵主業相關的非鋼產業，將非鋼產業的收入比例提高至集團總收入的30%。其中，鄧崎琳提到，在后勤效勞方面，武鋼今年將開展綠色養殖業，準備建萬頭養豬場。自此，“武鋼養豬〞成為熱點話題，引來紛紛爭議。全國政協委員、林達國際投資集團董事長李曉林質疑武鋼養豬“純粹是不務正業〞，“按照武鋼的想法，汽車微利的話就去生產馬車？有企業不好好搞好產業，做好引導，站好高度，竟然去養豬。〞談及武鋼開展養豬等非鋼產業，中航油前總裁陳九霖表示，養豬賺錢，便去養豬，以后養驢賺錢，是不是又要都去養驢呢？如此這般，何談企業核心競爭力呢？我國企業若都這樣，世界級品牌能夠在我國產生嗎？經濟學家郎咸平則公開與鄧崎琳叫板：“我想問問鄧總，你要做的，哪一個民企做不了？你這390億元，不是國家通過四萬億投資給你的嗎？你們卻拿著閑錢大舉進攻民企的地盤。你們為什么不能拿這筆龐大資金進軍高科技，領導全國產業升級，強化國家整體競爭力，反而與民爭利？〞實際上，武鋼加大非鋼產業投資，折射的不僅僅是鋼鐵企業轉型之痛，也是對整個國有經濟如何戰勝經濟周期的拷問。國務院開展研究中心企業所副所長張文魁認為，“武鋼養豬應該引起國資改革者的警惕，因為，對整個國企來說，這只是嚴峻局面的開始。〞輔業復辟？“武鋼所做的這些，根本上是很多國有企業昨天做過的事情〞在武鋼列出的一串非鋼產業名單中，有相當一局部業務為武鋼原有的輔業。鄧崎琳也坦承，養豬、種菜、做盒飯等后勤效勞，原來都是為鋼鐵主業效勞的輔業，現在武鋼不對非鋼產業以輔業待之，改稱“相關產業〞。武鋼的這一做法并不新鮮。上世紀90年代，我國局部國有企業由于主業式微，大舉進入非主業領域，帶來的直接后果就是企業包袱加重、主輔別離困難。不僅武鋼一家，自2010年鋼鐵業盈利艱難開始，寶鋼、河北鋼鐵、鞍鋼、首鋼、山東鋼鐵集團等國內鋼鐵龍頭企業，均在原有輔業的基礎上擴大非鋼產業投資。將輔業扶正、開展非鋼產業，成為我國鋼鐵業在行業低谷之時的救命稻草。對此，國內最優秀的鋼鐵企業寶鋼集團董事長徐樂江表示，目前鋼企開展非鋼產業實屬迫不得已，寶鋼非鋼產業雖然收入遠不及鋼鐵主業，但利潤率非常高，2011年的利潤奉獻率達50%。鋼鐵企業紛紛涉足非鋼產業，在張文魁看來，只不過是歷史的重演，“武鋼所做的這些，根本上是很多國有企業昨天做過的事情，主業虧損之時，抓一堆輔業來開展，等輔業不好了，就急急忙忙要剝離，事實已經證明，輔業剝離難度很大，這樣反復搞來搞去，企業遲早被拖垮。〞多元化是戰略還是幌子？鋼鐵企業大規模投資鐵礦石等上游資源，是對目前產業鏈的一種矯枉過正另一個熟悉的場景是，武鋼加快開展非鋼主業為其“由一業為主，向一業特強、適度多元化轉變〞戰略的內涵。多元化，似乎是每一輪經濟低潮時央企的集體選擇。當年央企三九集體就是被無節制的多元化擴張拖垮，如今，三九集團盲目多元化帶來的教訓，依然是前國資委主任李榮融在清華課堂上的鮮活案例。武鋼似乎還令市場聯想起春蘭空調。上世紀90年代后期，占據市場多半份額的春蘭空調風光無限，迫不及待地將觸角伸進其他多個領域，摩托車、洗衣機、冰箱、汽車底盤和壓縮機等工程紛紛上馬，試圖打造一個龐大的“春蘭帝國〞。如今，中國空調業的主流陣營已沒有了春蘭的立足之地。不過，央企新一輪多元化與上世紀90年代的盲目多元化相比，已不可同日而語。鄧崎琳也強調，武鋼的多元化，是“在鋼鐵主業做精、做強的同時，適度多元開展相關產業〞，“相關產業也不會跳出鋼鐵主業這一根基〞。但一位鋼鐵央企的前任總經理對本報記者表示，即便非鋼產業不跳出鋼鐵主業的根基，也很難大規模產業化，中鋼集團就是最好的例子。徐樂江表示，國內鋼鐵企業不應將主要精力放在非鋼產業上。甚至是鋼鐵企業投資海外鐵礦石，徐樂江也認為，國內鋼鐵企業大規模投資鐵礦石等上游資源，有的還要控股，這是對目前產業鏈的一種矯枉過正，甚至是一種違逆經濟開展規律的做法，“鋼鐵企業的專長就是煉鋼。〞央企投資非主業之辯李榮融曾警告央企：“不要東張西望，老老實實干你的本行、干實業，因為辛苦錢可靠。〞武鋼方案投資的非鋼產業，也是近年來國資委嚴格控制的非主業投資。國資委三番五令催促央企回歸主業、清理非主業投資，就是在盲目多元化的沉痛教訓基礎之上做出的決策。但在實際操作中，國資委依然面臨行政管理與央企投資非主業的自主性如何協調的難題。雖然武鋼格外強調390億元是“十二五〞期間非鋼產業的總投資額，但整個“十一五〞期間，也是鋼鐵業產能和利潤的快速開展時期，武鋼總盈利還不到390億元，為274億元。武鋼“十二五〞期間投資390億元開展非鋼產業，屬于非主業投資范疇。但限制非主業投資近年來一直是國資委控制央企風險的主要措施之一。早在2006年7月，國資委就出臺了《中央企業投資監督管理暫行方法》，提出要引導企業投資向主業集中，控制非主業投資，提高企業核心競爭能力，在該方法的實施細則中，國資委明確央企非主業投資占總投資的比重一般控制在10％以下（目前調整為“控制在20%以下〞），投資中自有資金占總投資的比重一般為30％以上；2007年6月，國資委再度發布《關于進一步標準中央企業投資管理的通知》，對央企盲目投資、違規投資和非主業投資進行約束。2010年，國資委向78家央企下達了“樓市勸退令〞，時任國資委主任李榮融警告央企“不要東張西望〞。“老老實實干你的本行、干實業，因為辛苦錢可靠。〞李榮融說。除上述要求，按照國資委規定，央企進行非主業投資，還要研究投資方向是否符合國家產業政策和企業開展戰略規劃，是否超過資產負債率警戒線投資，資金安排使用是否合理適當等。對于武鋼投資非鋼產業，國資委方面回復本報記者，國資委監管央企有一個原則，“不批工程〞，但央企投資非主業，必須向國資委說明投資原因，如果投資方向合理，國資委將批準投資。“武鋼的工程賺不賺錢，有哪些風險呢，我們不會干預，要依靠企業自行決策，我們只管大方向。〞國資委相關人士表示。據本報記者了解，武鋼自2010年底就提出加大非鋼產業投資，并將其列為“十二五〞規劃的重要戰略轉型，這一轉型已獲國資委許可。但張文魁認為，作為中國經濟的重要支柱，央企的多元化邊界太模糊，甚至不能表達央企的特殊地位與價值。“該對國企改革痛下狠手了〞為防止國有企業陷入新一輪困境，必須在“十二五〞期間對央企實施股份制改革張文魁認為，武鋼養豬釋放出國有經濟新一輪衰退的信號。實際上，自2011年開始，央企的業績已出現明顯下滑，很多央企還紛紛下調2012年的盈利目標。根據國資委公布的數據，2011年央企營業收入、凈利潤兩個主要經營指標再創歷史新高，但增長速度同比分別下降了11.3%和33.8%。其中，除了商貿類央企，航空、鋼鐵冶金、石油石化、電力等國有經濟支柱性行業，均面臨經營困難。國務院國資委副主任黃淑和在去年底舉行的中央企業負責人經營業績考核工作會議上提醒，中央企業要充分認識當前形勢的嚴峻性和緊迫性，抓緊做好3年至5年渡難關、過寒冬的應對準備。張文魁表示，武鋼養豬值得警惕，為防止國有企業陷入新一輪困境，必須在“十二五〞期間對央企實施股份制改革，“不改革，武鋼養豬不會有出路，國企改革改了一圈，又將回到原點。〞張文魁認為，“‘十二五’的國有企業改革，應該有一個明確的方向。這個方向應該是：將國有大型集團性企業的母公司作為重點改革對象，除了少數特殊行業的國有母公司和那些專門用于持有國有股的平臺性公司之外，母公司要全力推進以股權結構多元化為基礎的公司治理機制商業化。對此，國資委改革局的一位內部人士告訴本報記者，目前，國資委正在研究央企母公司股權多元化改革。討論題：從資本預算角度，評價武鋼投資開展非主業產業的合理性。答：首先，從微觀經營角度，企業應該有充分的經營自主權。如果企業從自身的各種資源條件權衡，認為養豬能夠獲取比煉鋼更多的利潤，通過多元化經營，擺脫鋼鐵行業目前的困境，也并不失為一種戰術選擇。畢竟對于企業經營者來說，在危困時期，生存是第一要務。如果養豬能夠讓企業度過寒冬，等來下一個春天，這一戰術就有其合理性。

其實在上個世紀90年代，國有企業普遍經營困難時期，類似的“找米下鍋〞多數企業都經歷過。在危困時期，能夠挺過來最重要，特別是對于有幾萬甚至幾十萬人的大企業，活下來就是對社會的最大奉獻。所以，企業哪怕選擇的是養豬這樣不那么光鮮的產業，也沒有什么不可以。

其次，輿論普遍反對鋼廠養豬還因為，養豬這樣的多元化戰術確實如上所說，有點缺乏技術含量，如果鋼廠開展的是高科技產業，可能會獲得更多的支持和贊同。但是，企業選擇怎樣的開展戰略和戰術，最核心的是要適合自己，能夠發揮出自身的優勢，否則，看起來再美，也只能是望梅止渴。

誰不知道高科技能夠帶來高利潤？但是，全世界又有幾個蘋果公司？對于企業經營者，胸懷大志是需要的，但是如果這個大志不考慮自身的歷史條件和地域條件，一味地好高騖遠，高舉高打，這樣的戰略很可能變成空中樓閣。

所以，大型鋼企敢于選擇養豬這樣的“低端產業〞脫困，我倒覺得也是一種務實精神的表達，不失為一種魄力。而且，鞋子適宜與否，腳最清楚，最了解企業的還是他們自己。所以，輿論對于困難時期的企業經營戰術的選擇，還是要多一份寬容，少一點說三道四。

最后，一家鋼廠，即便真的把養豬當成未來的戰略轉型，而非眼前的脫困戰術，那也同樣無可厚非。道理其實很簡單，一個領域如果真的出現絕對的產能過剩，那么一些企業選擇退出，對市場的恢復也是有益的。

對于一個行業來說，通過調整和優化結構實現產業升級，是最終擺脫困境的最根本思路。但是對于具體企業則未必，并非所有企業都能實現升級，一些企業轉型進入其他領域，甚至被淘汰出局也是很正常的市場現象。你看，哪個行業在產能過剩之后沒有出現過重新洗牌？所以，今天產能嚴重過剩的鋼鐵行業里出現養豬的鋼廠這恐怕還只是開始，今后再出現養牛、養雞的，那也實屬正常。

如果鋼鐵行業還不明顯，我們就看看礦山等資源行業。煤礦、鐵礦等企業當面臨資源枯竭時，開展非煤、非鐵產業就成為企業能否可持續開展的關鍵。著名的百年老礦開灤煤礦，如今的非煤產業已經占公司經濟規模總量的70%以上。那么，對于這些資源領域的企業靠多元化轉移風險我們可以理解甚至鼓勵，對于鋼鐵企業的主動轉型，我們為什么一定要去苛責呢？而且，早在“武鋼養豬〞之前，網易的創始人丁磊就高調宣布進山養豬。同樣是“不務正業〞的養豬，社會輿論對IT精英的丁磊能夠寬容，那么對于今天的武鋼養豬，我們為何不能也寬容一些呢？何況今天武鋼面臨的產業困難遠遠大于當初。任務三一、單項案例分析題1.企業在選擇股利分配政策的時候需要考慮哪些因素？答（1）法律因素：資本保全、企業積累、凈利潤、超額累積利潤、無力償付的限制

（2）股東因素：穩定的收入和避稅、控制權稀釋。

（3）公司因素：

①盈余的穩定性：一般來說，盈利越穩定，其股利支付率會越高。

②資產的流動性：較多支付現金股利，會導致資產流動性降低。

③舉債能力：具有較強舉債能力的公司，有可能采取較寬松的股利政策。

④投資時機：有良好投資時機的公司往往較少發放股利，處于成長中的公司采取低現金股利政策;處于經營收縮的公司多采取高現金股利政策。

⑤資本本錢：從資本本錢考慮，如果公司有籌資需要，應當采取低股利政策。

⑥債務需要：

（4）其他因素：

①債務合同約束：

②通貨膨脹：在通貨膨脹時期公司股利政策往往偏緊。

2.如何理解公司財務管理與財務預警的關系？答：財務風險預警是個“過程主導〞的財務管理行為，并且應該制度化。企業財務預警分析，即通過對企業財務報表及相關經營資料的分析，利用及時的財務數據和相應數據化管理方式，將企業已面臨的危險情況預先告知企業經營者和其他利益關系人，并分析企業發生財務危機的原因和企業財務運營體系隱藏的問題，以提早做好防范措施。

第一要樹立風險意識。加強企業管理的基礎設施建設，加強對企業管理人員的業務培訓，增強他們在認識風險、分析風險和防范風險的能力，提高管理決策水平。基于財務人員在企業財務風險防范中的重要地位，對企業財務人員的培訓不應只局限于會計繼續教育，還要全面提高企業財務人員的素質，掌握企業風險管理理論，能夠準確地分析企業的外部環境及其變化,時刻關注國家的經濟政策調整,以便能夠及時做出防范措施,以減少企業的財務風險。

第二要建立財務風險預警系統。建立財務預警系統是財務管理制度創新的必然選擇。在市場經濟條件下，企業經營面臨著巨大的風險與不確定性，經常有企業發生財務風險甚至破產。歷史情況說明，財務風險并非在一朝一夕內形成，而有一個較長的潛伏時期，因此有必要建立財務危機預警系統，對企業的財務狀況進行監測、信息反應，在財務危機的萌芽狀態預先發出危機敏報，促使經營者及時采取有效對策，改善管理，防止企業陷入破產的境地，以保護各相關主體的利益。第三要理順企業內部財務關系。為防范財務風險，企業必須理清內部各種財務關系。首先，要明確各部門在企業財務管理中的地位、作用及應承當的職責，并賦予其相應的權力，真正做到權責清楚，各司其職；另外，在利益分配方面，應兼顧企業各方利益，以調動各方面參與企業財務管理的積極性，從而真正做到責、權、利相統一，使企業內部各種財務關系清晰明了第四要建立合理的資本結構。財務風險本質是由于負債比例過高導致的，因此企業不但應該設計合理的資金結構，保持適當的負債、降低資金本錢，而且還要控制負債的規模，保證謹慎的負債比率，避免到期無力償債或資不抵債，從而來有效防范財務風險。只有這樣才能使企業為自己創造了良好的融資環境，吸引各方投資。

3.財務管控體制的構建與企業集團結構是如何相互影響的？答：由眾多法人企業構成的企業聯合組織的企業集團，其組織架構應該是一個“多級分層分口的控制系統〞，而集團總部正是通過不同層級的組織成員進行相應的權利（或資源）配置，以推行集團的整體戰略。財務管控體制旨在通過財務工具、流程、制度等來提升組織的效率和效益。4.吉利并購完成后，如何實現有效整合以實現并購效應？答：（1）品牌營銷戰略：“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃〞

（2）技術戰略：對沃爾沃專利和特長技術的消化和吸收上。

（3）本錢管理戰略：努力降低過高的平均本錢

（4）財務戰略：合理的資金支出預算，保障資金的有效供給。“行百里者半九十〞，吉利并購沃爾沃協議的簽訂只是一個開始，以后的路還很長很艱巨。海外并購交易的完成只是第一步，而交易完成后的整合則非常漫長而且非常艱苦。衡量海外并購是否成功，并不是看并購交易是否能夠完成，而是看完成交易之后的數年內是否能夠實現有效整合、平穩運行并實現贏利、提升價值。

在運營方面，吉利將面臨艱難的挑戰。吉利承諾沃爾沃研發總部、生產基地仍留在瑞典，沃爾沃品牌保持獨立之后，工會的對立情緒才明顯緩解。在具體運營中，吉利根本沒有海外銷售汽車的經驗，更不用說在瑞典這樣一個相隔萬里、與中國迥然不同的國家運營重要的生產業務。吉利全球地位的缺乏，及其過去生產低端車的名聲，對于運營沃爾沃這樣一個高端汽車產品和品牌，要保持其在質量和性能方面的良好聲譽存在不少挑戰。

中國的管理文化與西方企業文化不容易銜接，普遍缺乏國際管理的經驗。以聯想集團有限公司2005年收購國際商業機器公司(IBM)的個人電腦業務為例，在這宗當年中國最為轟動的海外并購案完成后，聯想集團整合這一業務就進行得很艱難

5.中西方MBO制度的差異有哪些？答：中西方MBO制度的差異有以下五個方面：

（1）動因不同。西方實施MBO的最主要原因是降低代理本錢，通過MBO管理層實際擁有或控制企業，管理層利益與企業股東利益復合，代理本錢便隨之下降。隨著MBO這種收購方式的日趨成熟，它已經成為西方國家擴大對公司持股比例、解決委托代理問題、提高公司運作效率、實現所有權收益的重要手段。（2）實施主體不同。從國外實施管理層收購的案例來看，收購的主體往往是上市公司的創業者或者是對企業開展做出重大奉獻的企業家，而并非一般的職業經營管理人員，通常不包括董事會成員。

（3）融資方式不同。設計合理的、風險與本錢對稱的融資體系是收購成敗的首要環節。由于國外債券市場相當興旺和成熟，債券融資在MBO融資中占據主導地位。長期債務工具的多樣性，使貸款人能根據自己的風險收益偏好進行投資，使借款人能在嚴格的和法律保障的協議條款下籌措到資金。具體而言，西方國家絕大局部MBO工程都是通過高級債、次級債和權益所構成的融資組合獲得金融支持的。

（4）交易價格方法不同。西方國家，MBO對目標公司的定價一般采用通行的評估方法和較為成熟的財務模型，如市場價格法、賬面價值法、市盈率法、凈現金流量折現法（NPV法）、經濟增加值法（EVA法）等，側重于通過對企業的財務狀況、盈利能力和開展潛力來評估資產的價值，再輔以公開競價等方式，使交易價格確實定較為透明和科學。在國外的MBO實踐中，由于證券市場比較完善，股票市值是定價的初始基準，一般認為以8-10倍市盈率定價較為合理。

（5）收購過程的透明度不同。國外管理層收購一般聘請中介機構操作,有一套相對成熟的定價模式和操作模式,標準化程度較高,同時西方各項法律法規規定了管理層收購的信息披露要求。6、根據案例十四分析“下市〞的動機有哪些？答公司下市是股份公司通過一定的途徑買回本公司發行在外的股份行為這是一種大規模改變公司股權結構和資本結構的方式。其主要動因如下1.穩固既定的控股股權或轉移公司的控股權。2.改善資本結構。3.公司下市在國外被用作重要的反收購策略。4.到達法律規定的下市要求。中石化所屬上市公司下市的原因分析1.收編下屬的上市公司對于中石化來說自上市那天起重組整合就開始了而且最為艱巨的任務是把為數不少的上市子公司改制改組成為“本錢中心〞前提是將已上市子公司進行“私有化〞收編為分公司。2.通過重組整合根治中國石化的財務頑疾內部資金管理體制不順、結構配置不合理、財務費用居高不下。3.內部多家上市公司降低了管理效率、增加了管理本錢和監管本錢。4.下市子公司和股權的整合為中國石化業務一體化戰略掃清了障礙。5.有利于徹底完成股權分置改革實現流通股股東的流動性溢價7、根據案例十分析企業自由現金流與企業再投資能力的關系。答：企業的自由現金流量是指扣除了稅收、必要的資本性支出和營運性資本增加后，能夠支付給擁有清償傷殘人債權人和股東的現金流量。它充分地考慮到公司的持續經營或必要的投資增長對現金需求后的余額。其中“經營性現金流量〞屬于“經營問題〞，而“預計資本性支出〞應該是列作“戰略問題〞，所以企業的自由現金流量由經營和戰略共同決定。如果企業的自由現金流量為負則說明企業過度投資造成對融資“供血〞的依賴；正則說明企業的自由現金流量才是超過有效投資需求后的現金結余，是最高質量的戰略儲藏。從案例來看，公司只有2005年的自由現金流量為負數，但是2004年和2006年正的自由現金流量也多是當年營運資本的負增加帶來的，公司的經營善依舊沒有得到改善，經營活動的現金流量依舊是滿足不了投資活動的需求。二、綜合案例分析題大連萬達的管控資金與管理風險商業地產只是萬達的五大產業之一。目前，萬達已經形成商業地產、高級酒店、文化產業、連鎖百貨、旅游度假的五大產業。創立于1988年的萬達，從50萬元注冊資本起家，經過23年的努力，開展成為年銷售額超過1000億元的大型企業，可謂是以加速度開展。開展迅速的萬達，2011年上半年實現收入618.2億元，同比增長69.7%。然而，快速擴張也給萬達帶來了兩個根本問題：資金的風險、管理的風險。總結萬達20多年始終保持“勻速拋物線〞開展軌跡，根本沒有摔過大跟頭的原因，王健林認為，“重要就在于把風險控制放到首位。〞建立風險控制制度，是萬達從其外方合作伙伴——世界著名的麥瑞房地產基金學到的本領。在學習借鑒麥瑞工程評估體系的基礎上，萬達形成了具有自身特色的萬達開展工程問題清單。在萬達所有的工程中，都必須執行的一項風險控制程序，就是對當地政府和企業提出100多個問題的清單，并要求必須用數據支持答復，然后通過規劃模型，本錢控制系統進行專業核算，經過決策委員會審核，最后由董事長批準。在此基礎上，再與當地政府談判簽署目標決策文件購置土地。另外，萬達還建立了嚴苛的財務制度，健全的內部審計制度，要求對所有公司每年審計一次，并設立了網上舉報電話。通過上述措施，盡管每年萬達的現金流量都非常大，但從來沒有出現過一起財務事故。雖然經歷了四次房地產調控，萬達的開展依然快速、穩健。在王健林看來，這要歸功于萬達把現金流作為企業的第一生命線，時時刻刻予以關注和重視。“銷售為首，現金為王；現金流比負債率更重要。〞王健林說。從每年的9月1日開始，萬達就要對第二年設定資金方案。萬達最重視的有三張表：第二年工程開展表、本錢控制表、現金流量表。此外，萬達還建立了自己的研究機構，重點研究分析國家的宏觀經濟形勢，這就防止了萬達對大趨勢的判斷發生根本性的錯誤。隨著業務的不斷拓展，萬達的人員團隊數量也在不斷增加。當企業開展到一定規模，在企業管理機制和管理職能等方面，很容易染上“大企業病〞，滋生阻滯企業繼續開展的種種危機。而支持萬達巨人持續健康開展的經驗，在于“有了規章制度后，加上信息科技的興旺，使我們看到一個希望，就是靠科技手段實現對企業的管控。〞王健林說，萬達在2006年開始投資信息系統，至今已投入十幾億元資金。到2008年，萬達建立了全國第一套企業的全業務流信息管理系統。王健林表示，不同于現在很多企業的信息孤島，或只有財務系統、銷售系統，萬達所有的業務系統都可以在線運作。信息科技同樣支撐著企業的風險控制系統。今年，萬達的信息系統獲得了第一個知識產權，目前已經對40多個子工程進行了專利申請。討論題：大連萬達的管制制度有何特色？答：萬達學習借鑒麥瑞工程評估體系的基礎上，形成了具有自身特色的萬達開展工程問題清單，建立了鍵全的風險控制管理制度，在房地產行業取得了快速開展。萬達已經連續4年成為中國文化領域投資最大的企業之一。王健林認為，首先，文化行業是沒有天花板的行業，有著無限的想象空間；其次，文化是社會和企業經濟開展的最高形態，所有的產品最后都要通過文化來表現；再次，文化產品最具有穿透力和影響力，一部好的文化作品，可以影響幾十年、上百年。他認為，人生追求的最高境界是精神追求，企業經營的最高層次是經營文化。“很多人覺得文化投資不一定賺錢，其實只要運營得當，創新經營模式，盈利一定可觀。萬達希望成為中國企業，特別是中國民營企業中，在世界文化品牌上最強有力的創造者。〞王健林說。現在，萬達集團現代效勞業的開展速度，已經超過了房地產業務，預計5年內，現代效勞業將成為萬達集團的核心支柱產業。

對于未來規劃，王健林希望萬達能夠開展成為世界一流企業，2012年進入世界500強。他說：“萬達的定位和參照系數就是世界第一。〞案例：廣西河池化工股份有限公司關于附屬公司“廣西南開天河科技開展有限公司〞出售資產的情況公告根據《中華人民共和國證券法》、《股票發行與交易管理暫行條例》和《深圳證券交易所股票交易規則》有關信息披露的規定，現將有關附屬公司廣西南開天河科技開展有限公司向洋浦鴻天華電子有限公司出售資產的情況公告如下：一、交易概述與協議簽訂日期及生效條件：“廣西南開天河科技開展有限公司〞與“洋浦鴻天華電子有限公司〞于2000年12月27日在廣西南寧市簽署了《關于海南洋浦鴻天華電子有限公司購置廣西南開天河科技開展有限公司“微生物采油技術〞協議書》，本協議經董事會同意后生效實施。二、協議各方的根本情況１．廣西南開天河科技開展有限公司工商登記類型：有限責任公司。注冊地址：廣西南寧市高新技術開發區。主營業務：技術開發、咨詢、效勞、轉讓生物、環保技術、新材料、機電、電子與新型建筑材料的技術產品開發等。法定代表人：何元軍２。浦鴻天華電子有限公司工商登記類型：有限責任公司；注冊地址：洋浦溫州商業城；主營業務：微生物技術開發、電子產品及配件的銷售。注冊資本：600萬元人民幣。法定代表人：張愚夫。三、出售資產的根本狀況。廣西南開天河科技開展有限公司此次出售的“微生物采油技術〞是一九九八年十月經過天津市科學技術委員會組織鑒定（《科學技術成果鑒定證書》9820號），榮獲天津市科學技術進步一等獎。本技術屬高科技實用技術。海南資產評估事務所對“微生物采油技術〞進行了評估，評估值為734．02萬元，出具了“海資評報字（2000）第064號《廣西南開天河科技開展有限公司資產評估報告書》〞。評估的基準日為2000年12月8日。四、此次出售資產對上市公司未來經營的影響。公司董事會認為，廣西南開天河科技開展有限公司此次出售“微生物采油技術〞將為公司帶來約450萬元的利潤，更有利于公司未來的生產經營和拓展各方面的業務。五、交易金額及支付方式。廣西南開天河科技開展有限公司此次出售的資產評估值為734．02萬元，經交易雙方協商，以590萬元進行交易。協議生效后，由洋浦鴻天華電子有限公司以現金支付。六、出售資產所得款項的用途。此次出售資產所得款項用于補充公司流動資金。七、上海東華會計師事務所認為此次交易公平、合法，并出具了“東會財字（2000）001號《關于廣西河池化工股份有限公司附屬公司廣西南開天河科技開展有限公司出售資產的獨立財務參謀報告》。八、本次交易經公司董事會同意后生效實施。九、本次交易各方不存在關聯關系。廣西河池化工股份有限公司董事會二000年十二月二十八日答案：1、本次交易是純粹的產品出售行為，雙方不存在關聯交易的行為。從出售方廣西南天河科技開發有限公司來看，該項技術是該企業開發的一項技術產品。從購置方浦鴻天華電子有限公司來看，購置該技術符合公司的主營方向。2、此次交易對雙方帶來的好處是浦鴻公司獲得了符合公司開展方向的高新技術。而廣西南開天河科技開展有限公司此次出售“微生物采油技術〞將為公司帶來約450萬元的利潤，更有利于公司未來的生產經營和拓展各方面的業務，均符合雙方的戰略開展要求。3、此次交易符合相應的法律法規要求。2.該利潤分配方案采取了何種程序？

（1）由公司董事會審議并表決公司本年度利潤分配預案（公司四屆十二次董事會于2001年1月10日，在四川省投資集團有限責任公司會議室召開。董事長主持了會議，主要審議和通過了2000年度利潤分配及資本公積金轉增股本預案）；

（2）報經股東大會批準（提交2000年度股東大會審議）；

（3）審議并表決公司下年度預計利潤分配議案（2001年2月15日上午公司召開第13次股東大會，會議由董事長主持，以記名投票方式逐一表決通過了利潤分配及資本公積金轉增股本的決定。

根據以下案例資料，對神馬集團公司的財務體制進行分析。“中國神馬企業集團〞是生產尼龍、橡膠輪胎、工程塑料、地毯絲、樹脂、燒堿、棉紡、印染布等10大系列500多個品種及規格，產品橫跨化工、化纖兩大產業的特大型企業集團。集團現擁有8家全資子公司、5家控股子公司、5家參股公司，資產總額50億元，員工11萬余人。為了更有效管理企業集團本身和下屬的參股、控股子公司，神馬集團針對企業集團管理的特點，積極地進行了集團管理的功能建設。要點包括：1.確定母公司在企業集團中的主導作用作為企業集團的管理主體，中國神馬企業集團設立了管理委員會，它是集團的協商議事機構。企業集團在管理委員會的領導下開展活動，不另設職能管理部門，其日常工作由母公司職能部門負責完成。企業集團母公司行使集團的戰略規劃、資本經營、投資融資、科技開發、對外貿易和經濟技術交流等職能，在集團中發揮主導作用。母公司的職能主要包括：（1）制定企業集團的開展戰略和開展規劃；（2）決定集團重大投資、融資、技術改造工程，對外經貿與經濟合作，重大科技研究與開發工程；（3）協調母公司與子公司之間以及子公司之間的重大關系：（4）編制集團合并會計、統計報表；（5）推進集團結構調整；（6）統一管理集團知識產權等無形資產的使用等。2、統一企業集團開展戰略規劃功能中國神馬企業集團進一步加強戰略規劃功能建設的主要措施包括如下幾個方面：（1）完善集團戰略管理體制。集團母公司設立開展部，在母公司董事會的領導下，對集團開展戰略及開展規劃的制定、實施、控制、調整和實現等全過程實行統籌管理，并對集團母公司各職能部門和各子公司貫徹落實集團開展戰略及開展規劃的各項工作進行指導、檢查和監督。各子公司分別建立相應的領導體系，按照集團母公司的統一部署，從各自分擔的職責及任務入手，負責抓好集團開展戰略和開展規劃的落實工作。（2）建立集團戰略規劃實施監督體系。按照逐級分解、落實措施、實施推進、跟蹤監控、信息反應、調整修正等程序實行過程控制，即把集團戰略規劃層層分解到各有關職能部門和子公司，由有關職能部門制定并采取相應措施，推進集團戰略規劃的具體落實。（3）健全集團戰略規劃實施考核制度。在對集團戰略規劃所涉及的任務及指標進行層層分解的基礎上，按照責權利相結合的原則，對母公司各有關職能部門貫徹落實集團戰略規劃的各項工作與經濟責任制掛鉤進行考核及獎罰，對各子公司貫徹落實集團戰略規劃的各項工作與資產經營責任制掛鉤，對其法人代表或領導進行考核及獎罰。總體戰略可以分為以下八個方面：（1）集