摘要在過去五年、國內快遞市場規模瘋狂增長，而國外快遞巨頭紛紛涌入中國市場，國內快遞行業的轉型已迫在眉睫。而順豐快遞海外戰的打響，無疑是轉型的一個契機。順豐必須在國際化市場的道路上有所思考有所發展才能不被時代淘汰不被其他行業取代。本論文以順豐集團的國際化戰略為主題，首先分析順豐集團國際化戰略以及相關理論為論文提供一定的基礎，再者分析順豐集團國際化戰略面臨的挑戰及問題，最后通過上述問題提出順豐集團國際化戰略選擇及實現。關鍵詞：順豐；國際化；發展策略第1章引言隨著中國30年的深入改革開放政策紅利，我國經濟的增長和國家戰略布局，中國和世界市場之間的距離正在逐漸縮短，國際化經驗逐漸增多，經濟實力顯著提高。現代商業體系初步形成。但真正呈現在我們眼前的是國內市場份額的相對飽和狀態，今后的發展還需要有一個全新的市場作為后盾。目前我國正處于工業化進程中，經濟增長潛力巨大。但隨著工業化水平的不斷提高，資源短缺和環境污染問題日益突出。因此，實現可持續發展已成為國家戰略選擇之一。英國經濟學家鄧寧對外投資周期理論認為：人均GDP達到400～2000美元時，對外投資吸引力提高，對外投資開始逐步上升。我國企業“走出去”是大勢所趨。順豐集團作為快遞業的“大頭”，深知快遞業發展必須面對的問題是國際化。在過去的五年中，國內快遞市場的規模大幅增長，國外快遞巨頭紛紛涌入中國市場。國內快遞業的轉型迫在眉睫。順豐海外戰爭的開始無疑是一個轉型的機會。順豐必須在國際市場的道路上思考和發展，才能不被時代淘汰，被其他行業取代。第2章企業國際化戰略基本理論概述2.1多國本土化戰略多國本土化是指母公司和海外分公司獨立決策的戰略。企業在海外成立的分公司，在遵守公司的經營原則、服從公司的監督管理、認同公司的發展目標的前提下，根據東道國的實際情況，因地制宜采用靈活的戰略。在這一戰略下，母公司給予分公司較大的經營自主權，母公司除了負責制定公司整體的發展規劃和戰略、確定經營目標外，僅對海外子公司保留監督控制權，其余權力下放。這種戰略最大的優點是海外分公司能夠快速了解東道國的情況，并可以根據市場環境的變化及時做出調整。但這一戰略也加大了企業跨國經營的成本。企業剛進入國際市場時，可能需要花費更多的資金和時間尋找發展空間。2.2區域性國際化戰略區域性國際化戰略是指企業以最低成本、發揮各國區位優勢、運用組合優化策略、“去中心化”、全球運營資源多維流動等。具體包括：（1）通過兼并、收購等方式進入其他地區市場；或直接投資到當地，并在該地區設立分支機構。(2)將公司生產經營活動轉移至母國以外的地方。母公司可將產品與服務提供給子公司，子公司亦可將產品與服務供給母公司與子公司。（3）以提升企業組織協調能力為區域國際化戰略目標。圖STYLEREF1\s21企業國際化經營戰略選擇第3章順豐集團及其國際化戰略現狀3.1順豐集團概況順豐速運創建于1993年，總部位于深圳，以國內和國際快遞為主業，兼營相關服務。公司在廣東順德和香港設有分公司，擁有全國最大的即日速遞業務網絡，并在中山、番禺、江門、佛山等地設立了辦事處。2010年，順豐速運正式更名為順豐速運股份有限公司。2013年9月，順豐速運成功登陸A股主板上市。經過20多年發展，順豐已經成為全球最大的綜合物流服務供應商。順豐速運在中國速遞行業投遞速度位居前列。創立至今，順豐一直以提高服務質量為核心，不斷適應市場需求。3.2順豐集團國際化戰略現狀在國際貿易活動日益增強與多元化，21世紀第2個10年不斷進步的背景下，伴隨著電子商務的日益發展，中國快遞市場也得到了迅速發展。目前，中國的快遞市場已經超過了200億歐元，并且每年以30%左右的速度增長。而全球經濟一體化進程加快，國際貨物交流日益頻繁，這對我國快遞業提出了更高的要求。2020年，順豐速運以年均近40%以上的增長率繼續保持市場份額第一。2011年底，順豐又提出了“成為全球領先的綜合物流服務提供商”的戰略目標。順豐持續重金強化公司基礎設施建設、持續提高業務設備及數據處理系統科技含量、持續提高員工業務技能及服務意識。順豐速運以其雄厚的資金、先進的技術以及精湛的業務技能，打造了“順豐輕”的民族快遞品牌，在國內快遞領域占據了一席之地。一是制定客戶分級制度識別大客戶。順豐集團制定的客戶分級標準比較科學、合理；分級指標分為定量指標和定性指標兩部分。對公司的合同客戶進行分類，并對其所屬的省區、辦事處以及各工廠的經銷商分別進行統計，通過數據統計分析得出各企業的運量、營業額、利潤、及各產品的銷量、成本、及各產品平均的售價、及各品種的平均的成本、及各品種平均的利潤、及各企業的平均的利潤、和各企業的平均每年的利潤。將銷售收入與營收增長率相比較得出該年度的銷售額排名。再次，計算出年營業收入占比，并以此作為劃分大客戶的依據。最后，按照銷售額大小分為不同等級的大客戶。通過對銷售公司與合同客戶、省區和辦事處以及經銷商之間的關系分析，計算出每個企業的利潤值后，將其分為A類客戶、B類客戶、C類客戶三類。二是構建客戶營銷體系。在順豐集團內部成立專門的客戶關系管理部門（即客戶管理部），對各業務單元進行統一領導和規劃，并配備相應的人員；順豐集團客戶服務責任主要在于公司客戶服務部，客戶服務部分為商務組、客服組兩個部分，每個部分都有不同人員承擔。資料來源：順豐集團客服部資料整理圖3-1客服部商務運作流程圖1、涉足國內快遞：順豐不想成為一個低端快遞行業，也不想與四大國際快遞巨頭進行業務重疊。作為全球門戶，順豐國際的另一項責任是向中國“引進”可靠的優質商品，以滿足中國消費者對海外優質商品日益增長的需求。順豐從中國內地和香港起步，即通過深圳，開辟了從香港到廣州、香港到深圳、香港到佛山的道路，然后涉足國內快遞業，逐漸發展壯大。從貨運的自然延伸到中部、西南和華北。從佛山順豐到深圳總部，可以說自誕生之日起，就注定要走向跨境電商。2、內部改革調整：隨著順豐的發展壯大，為了將代表話語權的所有資產牢牢地掌握在自己手中，1999年順豐對地方代理和合作者進行了授權行動，2002年，歷經了人員的大清洗和組織結構大改革的順豐，成立了自己的總部。2003年順豐更是擴張到飛機運快件。2015年還發行了《順豐速運新版價格通知》和順豐次晨服務。由于前期的鋪墊，學習并熟悉了市場標準和規則，順豐集團棋盤上的第二步已然開始。這是順豐“走出去”戰略的重要過程。3、全面開拓其他區域：對于國內快遞市場，順豐已成為領導者之一。2010年，韓國市場和新加坡市場成功開放，覆蓋所有地區。人們對順豐快遞的認可早已成為不可逾越的事實。在這種情況下，進入海外市場是所有快遞品牌的目標。順豐快遞在多個地區發展了自己的業務，其海外業務和業務量正在飆升，順豐國際業務的發展步伐正在逐步加快。截至目前，美國、新加坡、馬來西亞、日本和韓國等13個國家已開通國際郵件業務。3.2.1市場規模在企業發展中積極參與國際競爭的優勢在于可以不斷擴大市場規模，改進公司的產品和服務。因此，穩定之后，發展中的企業需要開辟新市場，不斷尋找新的利潤點，這也是公司發展的重要途徑。對于一些在中國發展有限的企業來說，國外市場可以說具有很大的吸引力。也就是說，在一個新的領域為企業的產品和服務尋找新的服務對象，將產品和服務銷往國外，不僅可以實現銷售收入的增長和企業利潤的增加，同時也為公司從長遠規劃的角度保持長期高速發展提供了渠道。以高通公司為例，高科技企業擁有超過90%的CDMA芯片核心技術，在市場份額中占有巨大的比例。他們在世界各地都有市場，因此他們積極擴張，占領亞洲和歐洲市場，并獲得巨額利潤。3.2.2投資回報對企業來說，開放市場意味著大規模投資。這些投資對象是工廠、設備和技術研發。投資需要以市場規模為基礎，經營國際化是企業的良好選擇。例如，研究密集型飛機制造業。由于技術的飛速發展，新產品的生命周期縮短了。此外，由于各國專利保護法不同，新產品被模仿的可能性也很大。因此，必須盡快收回投資。順豐作為一家快遞服務企業，無論是在早期還是后期都是穩定和發展的。但由于國內市場競爭激烈，市場需求能力飽和，必須走出去，通過國際化擴大市場容量，同時獲取投資利潤。3.2.3規模經濟和學習效應在國際化擴張中，企業的規模和影響力將進一步擴大，在持續發展中實現優化的國家示范效應。以汽車產業為例，在持續的國際市場競爭中，企業可以轉移其核心競爭力。此時，國與國之間沒有障礙，可以實現資源和知識的共享。另外，對于企業來說，面對不同的市場，進行不同的實踐，這帶來了很多相互學習的機會。另一個非常重要的一點是，如果企業想要保持高速發展和增長，他們會盡可能降低成本，因為他們在國內市場的銷售量還不足以充分實現公司規模制造的經濟性，因此，許多公司選擇在更多國家銷售產品或服務；此外，在勞動力、原材料或技術成本較低的國家，公司生產工廠的建立和運營可以大大提高公司的成本競爭力。這主要指的是一個國家里企業在戰略組織結構以及競爭方面的情況。對于不同的國家，公司戰略，結構組成以及競爭力是不同的。比如說在德國和日本的企業中工程技術人員的地位非常高，所以在他們的領導下工藝生產和產品設計則有著較高的競爭力。在我們國家，現在大力在推進供給側改革，鼓勵并提倡企業家精神和走出去、引進來戰略。順豐集團作為我們國內快遞行業發展企業，具有良好的國家戰略優勢，但成為具有國際競爭力的企業還需培養。第4章順豐集團國際化戰略面臨的問題順豐的國內快遞業務運營模式相當成熟，但這種業務模式可能不適應國際業務。為了在國際市場上站穩腳跟，我們必須走本土化的道路。然而，順豐集團在這一過程中面臨著許多問題。目前，我國快遞業正處于快速發展時期，但競爭也相當激烈。在發現和挖掘潛在市場時，企業需要選擇適合市場的企業商業模式。快遞企業要做大做強，搶占更多市場，最重要的是要求他們為客戶提供更好的服務。快遞企業依靠誠信、信任和支持，關注客戶，為客戶提供滿意、優質的服務，并長期堅持，這是快遞企業發展的關鍵。4.1市場發展面臨的挑戰由于快遞行業技術含量低，原材料投入少，利潤高，勞動力足夠便宜，快遞市場不規范。很多快遞公司都想從中間主導市場，除了快遞公司的發展，民營企業也影響著順豐的市場秩序。如果國內快遞市場形勢不穩定，將直接帶動國際市場的發展。中國政府對快遞行業的嚴格管控，扼殺了快遞公司的正常發展。我國快遞業正處于高速增長期，快遞服務市場需求旺盛。但是，《郵政法》的高門檻制度讓很多經營者無法進入快遞市場，這在我國并不提倡快遞。由于行業的國際化，我國快餐行業的國際化還處于比較初級的階段，快餐行業的國際化水平，因此，過于嚴格的審批和許可做法導致新的新興快餐行業的進入和速遞的減少，市場的活力正在扼殺速遞市場的健康發展。同時，對郵政特許經營范圍和私營部門的規定相對模糊。另一方面，也加劇了我國郵政與私人快遞之間的矛盾。另一方面，這種行為也是對消費者極度不負責任的表現。表4-1順豐集團近五年營業數據年份運量（萬噸）應收（萬元）2017年133.7820,9992018年159.0619,7822019年114.1016,7562020年113.5916,0332021年112.6117,413資料來源：2017年-2021年順豐集團年度財務報表4.2從業人員流動性大更加引人注目的是快遞員的工作具有不穩定性和流動性的特點。由于缺乏有效地約束和激勵手段，導致部分快遞員以各種理由跳槽或與公司解除勞動關系，嚴重影響著快遞行業的發展。員工教育培訓沒有跟上，業務素質不高等，有些收派員連態度都很不好，缺乏顧客服務意識。這都會造成民營快遞行業服務質量下降，顧客滿意度降低。與此同時，民營快遞業在經營上卻處于空白狀態，有的企業為了謀求高利潤而松散管理，人員流動性強，不講信譽的事情經常發生，對民營企業整體聲譽造成巨大影響、而對快遞企業而言，消費者滿意與否，則是決定其成敗的關鍵因素。在擴大業務的同時讓消費者滿意才是成功的關鍵。4.3企業運營響應能力偏弱順豐的網上配送還有所局限。順豐走的是中高端路線，在一些經濟發達城市發展較快；與其他民營快遞相比，它的覆蓋面更大，客戶更多，這是讓人欣慰的地方。然而，順豐也存在著一些問題。一是網絡建設滯后于業務拓展。二是缺乏品牌影響力。網絡覆蓋差是制約順豐發展的重要因素之一，也是其最具發展潛力的地方。宣傳工作做得不好，也影響到企業的對外交往。順豐速運所處的地位決定了它必須要有一個良好的形象來吸引顧客，才能在競爭激烈的市場中占有一席之地，否則就會被其他企業所淘汰，最終導致整個交通系統的癱瘓。從外部和內部發展來看，順豐的優勢在于：第一，有較高的運價；這使得順豐在全球范圍內面臨著更大的競爭壓力。我國快遞業目前尚處于初級發展階段，與發達國家相比還有很大差距。在國際上也沒有一個統一的標準。我國快遞公司的國際化程度如何？通過對我國快遞服務的國際化水平進行量化分析發現：我國企業的國際化水平在5%左右，UPS和Fed

Ex等國外知名快遞公司的國際化平均水平較高；只有不到30%的樣本表明我國與世界先進快遞公司在國際化水平上存在差距。與發達國家相比，國內快遞業整體水平仍然很低。國外快遞行業雖然起步較晚，但近年來快速崛起，已成為全球最重要的物流體系之一。如何提高我國快遞企業國際競爭力？我國快遞行業發展不平衡，各快遞公司之間競爭激烈。時效性差、成本高、服務不到位等問題嚴重阻礙了其在國際市場上的發展，EMS（中外運）是我國最大的國企之一，也是我國最早從事快遞的民營快遞企業；我國快遞資產規模與世界四大國際快遞資產規模較小。以UPS為例：中國郵政擁有的UPS資產規模僅為300億美元；截至2013年底，中國共有12家快遞企業進入世界500強行列。其中包括7家網約快遞公司：中通、圓通、韻達、郵政儲蓄銀行、中郵速遞、中外運敦豪和申通卡。而中國郵政擁有的EMS資產達210億元人民幣，僅次于申通快遞，但在近期公布的數據中卻僅有169億元人民幣。快遞行業是典型的勞動密集型行業。快遞企業為了能夠更好地發展下去，就需要不斷地完善自身的運輸路線和運輸設備。為了在全球市場上占有一席之地，國內的快遞運輸公司紛紛進行國際擴張和并購，建立自己的運輸網絡。目前只有少數國際知名物流企業進入中國市場，且多為大型跨國快遞公司。國內的快遞業起步較晚，競爭也相對較小，與國外相比差距較大。而且快遞行業屬于勞動密集型產業。所有這些均需投入巨額資金，但是我國快遞公司由于資源匱乏步履維艱，給我國快遞公司帶來了巨大負擔。4.4融資渠道不足物流快遞是一個資金投入比較多的產業。從全球范圍來看，快遞業一直保持著較快的增長趨勢。但隨著國內快遞業務的迅猛發展，一些問題也逐漸暴露出來：快遞企業普遍面臨資金緊張、經營困難等諸多問題。因此，許多企業紛紛尋求融資渠道。順豐就是其中之一。資金緊缺。與許多國外快遞企業一樣，每年需要花費十幾億元用于拓展和提升自己的業務。雖然順豐快遞在資金量上還是非常強大但這種自給自足的運營方式，已經制約了企業本身的發展。一個企業想要得到充分的發展空間則需要依賴銀行這樣一個金融中介。目前我國快遞業融資渠道主要有兩種：一是銀行信貸；二是商業信用和股權融資。快遞企業從銀行貸款和非金融機構等機構獲得的資金也較少，且多數靠自身融資獲得發展，因此融資困難也成為快遞成長壯大的“瓶頸”。第5章促進順豐集團國際化戰略實現的策略隨著順豐集團的不斷發展，順豐集團在國際物流市場上形成了巨大的影響力，但同時也面臨著發展的瓶頸問題。在進軍國際市場的同時，順豐在拓展自身業務的同時，也面臨著國際市場和自身經營的挑戰和困難。需要采取更高端的國際化手段來解決當前發展中存在的問題。為了實現自身的全球化，順豐的國際倉儲網絡應以資產投資為主，以物流業務為主。從客戶層面獲取商家和消費者，把握兩端準確的用戶流，以中國為網點提供進出口服務；重輕組合、物流倉儲網絡、重資產投資和服務資源整合。面對不同的競爭環境，順豐需要不斷調整其國際化戰略，即順豐的國際化進程仍然落后。另一方面，在實現順豐全球化的同時，順豐的國際業務本身也應該從順豐物流升級到順豐服務，以構建自己的生態鏈為目標。基于此，筆者認為順豐應在現有國有化經驗和理論的基礎上，不斷推進和深化國際化進程。在戰略方面，順豐集團戰略應堅持全球化和國際化本土化的雙向戰略。在業務方面，順豐應進一步推進差異化戰略。首先，要努力改革和完善自身制度，進行內部業務整合，加強內部管理，提高企業經營效益，使客戶在選擇快遞企業時不會與國際快遞企業有太大的心理差距。在改進的同時，擴大業務范圍，發展和鞏固自身實力。慢慢占領國際市場份額。5.1實現市場國際化可以說順豐在國內快遞業務的運營模式相當成熟，或各區域走本土化的道路。不但企業管理要本土化，而且企業人才、市場、企業文化等都需要本土化，只要這樣，才能達到降低企業運營成本，才能更迅速地融入國際市場。順豐現在已經開展了電子商務、倉儲物流、陸地運輸、海外快運服務（韓國、新加坡、馬來西亞、日本）、便利店、航空公司等多種多元化的市場發展方向。日后順豐的快件服務只是順豐市場定位的一角而已！市場國際化戰略就是順豐集團明確了自己的任務，依據組織外部環境與內部條件制定了企業戰略目標，規劃了確保目標正確執行與實現的計劃，依托順豐集團內部能力把這一計劃與決策落到實處，同時對執行過程加以調控的動態管理過程。市場競爭日趨激烈的今天，順豐集團必須通過市場國際化戰略來提升核心競爭力，才能保持競爭優勢。因此，順豐集團要想取得長遠發展就必須制定市場國際化戰略。同時，順豐集團還需實施戰略實施。確保戰略執行。兩者缺一不可；相輔相成。而市場國際化戰略的制定與實施，其關鍵在于分析企業外部環境變化，審查內部條件與質量，在此前提下決定戰略目標，從而實現三者動態平衡。圖5-1市場國際化戰略過程圖5.2實現人才國際化對于任何企業來說，人才是發展的基礎，順豐如果想要實現國際化戰略，關鍵在于人才的國際化培養，以戰場做比喻，無論是如何獲取領土，都需要士兵去進行戰斗和接管土地。華為在國外市場開拓滯后，如果保持住這些市場不被侵略是關鍵，所以順豐必須思考派什么樣的人去接管“打下的陣地”。順豐集團是我國規模比較大、信譽比較高的快遞公司之一，更是要有一套培養方法。在企業發展中必須要重視對人力資源的管理與培訓工作。制定科學有效地培養與開發計劃不僅可以為企業發展提供強有力的保障，還能為企業培育高素質的戰略后備人才隊伍提供有力的智力資本支持。反之，則會給企業帶來巨大的損失。對這一點，順豐所采用的策略就是“機會拉動人才、人才拉動技術、技術拉動市場、市場拉動機會”.順豐作為一個現代人力資源管理制度主要體現在績效體系與薪酬體系上。經過數年的開發，一個基于職位體系、績效體系、薪酬體系的現代人力資源管理系統已經建成。此外，應致力于招收國際化人才，利用本土人才來實施本土化方案。并將這些人才覆蓋在研發，技術，營銷等多個環節，組成一流的國際化人才團隊。但是對于企業國家化來說，在人才方面并不是只有招聘外籍員工那么簡單，這是一個非常復雜的流程。為了開拓和發展，國內精英如何適應國際市場是一個難題。如果順豐依靠國內的人才來開拓國外市場，一方面會造成國內市場人才的匱乏，另一方面會影響擴張的進度。所以順豐在發展中需要引進一套全新的，適合國際市場環境的人力資源制度，將國外一些熟悉規則的人才留住，加以培養，讓他們來幫助順豐實現國際化戰略。所謂的國際資本，其實不是簡單的聘請國外人才，而是在思想上的變革，是一整套的人才引進和培訓制度。表5-1順豐集團人才國際化的五個階段外貿階段拓展階段融合階段本地化階段全球化階段0-60分61-120分121-180分181-240分241-300分海外營收占比10%以下產品進出口渠道代理商銷售無境外組織無國際化戰略海外營收占比10%-30%搭建境外組織提出國際化戰略實施海外布局雇傭本地員工海外營收占比30%-50%海外組織健全LTC流程完成本地員工30%海外營收占比50%-70%。本地員工50%-90%海外營收占比70%以上全球資源配置無總部中心本地員工90%以上全球品牌、本地公司5.3實現管理國際化對于消費者來說，對順豐的印象一直還停留在只經營國內快遞業務，對于其開展國際業務的接受程度不會太高。對于大多數有國際快遞業務需求的人來說，第一選擇仍然是幾個國際快遞巨頭公司，比如，會選擇FedEx或UPS等。順風需要在業務推廣和宣傳方面更加重視，要充分發揮國內市場的客戶資源優勢。為了進一步實現管理國際化戰略，順豐集團制定了管理國際化三步走戰略規劃。表5-2順豐集團管理國際化三步走戰略規劃第一階段，“十四五期間”第二階段，“十五五”到“十六五”第三階段，長期戰略目標階段國際品牌本土化運營全面國際化管理全球一體化重點進一步提升產品質量，保證服務質量和響應速度，提升國際市場競爭力。進行差異化競爭。實現高端市場突破，打造符合高端市場要求的服務。建立全球范圍內的人才培養、配置與交流機制，形成可持續發展的人才資源梯隊。產品：產品競爭力提升，成為高端市場主流產品。品牌：知名度顯著提升，成為全球知名品牌，品牌價值進一步提升。服務：完整的本土服務網絡及快速的響應速度。技術：電動化、智能化、無人配送技術實現全面領先。5.4實現融資國際化順豐集團在資金選擇中以商業性的貿易融資為主，政策性的資金占比較少。另一方面對于順豐集團的融資機構選擇進行調查，發現順豐集團在機構選擇中以四大銀行為主，占比為71.8%，其次選擇地方銀行以及股份制銀行，最后才選擇政策銀行。表5-3順豐集團國際貿易融資資金來源統計融資資金來源融資次數占比商業性貿易融資5268.4%政策性貿易融資911.8%民間資本融資79.2%其他45.3%表5-4順豐集團國際貿易融資機構統計融資機構融資次數占比國有四大銀行4863.2%政策性銀行810.5%股份制商業銀行1823.7%其他56.6%對于順豐來說，國際化戰略需要大量的資金作為保障，如今隨著信息化時代布局的結束，速運行業已經不存在高利潤，而且信誓旦旦地曾經宣城過“我不圈錢，也不上市”終于也按捺不住騷動的心要上市了。而且實際上順豐貴早已不是一家簡單的物流公司。據業內人士分析，順豐的融資之舉是其經營規模較大，涉及業務種類多，但這些業務大多被分割在不同的主體下。由于缺乏一個統一的戰略規劃平臺和投資控制平臺，也導致出業務架構不清晰的問題。這或許與順豐獨特的發展歷史和王衛的個人性格特點有關。但一家企業太過于依靠其一個人，這家企業究竟能走多遠？以后又將會怎樣？所以在轉變的過程中順豐如果還是依靠過去的融資渠道，那么會對其下一步的國際化進程形成制約，在國家化戰略中，資金是主要支撐，所以在融資方式上應該選擇國