人力資源部績效管理綜述

人力資源部

二零零二年八月

目錄

第一部分：績效管理綜述

一、績效管理

二、績效管理過程

三、績效管理適用對象

四、績效指標的要緊形式與內容

五、建立績效管理系統的條件

第二部分：關鍵績效指標體系建立

一、關鍵績效指標含義

二、關鍵績效指標設計基本方法

三、關鍵績效指標體系建立流程

四、在實際工作中的應用

第三部分：工作目標設定

一、工作目標設定的含義

二、工作目標的設計

第四部分：績效計劃

一、績效計劃的含義

二、經營業績計劃的制定

三、員工績效計劃的制定

第五部分：績效輔導

一、工作中的輔導

二、中期回顧

第六部分：績效評估與績效應用

一、績效評估

二、績效結果應用

三、績效計劃修訂

第一部分績效管理綜述

一、績效管理

績效是指具有一定素養的員工圍繞職位的應付責任所達到的階段性結果與在達到過程中的

行為表現。

所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，與增強

員工成功地達到目標的管理方法與促進員工取得優異績效的管理過程。績效管理的目的在于提

高員工的能力與素養，改進與提高公司績效水平。績效管理首先要解決幾個問題：（1）就目

標及如何達到目標需要達成共識。（2）績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔

導與員工能力的提高。（3）績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。

績效管理所涵蓋的內容很多，它所要解決的問題要緊包含：如何確定有效的目標？如何使

目標在管理者與員工之間達成共識？如何引導員工朝著正確的目標進展？如何對實現目標的過

程進行監控？如何對實現的業績進行評價與對目標業績進行改進？績效管理中的績效與很多人

通常所懂得的“績效”不太一樣。在績效管理中，我們認為績效首先是一種結果，即做了什么;

其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素養。因此績效考核只是績效管理

的一個環節。

績效管理是通過管理者與員工之間持續不斷地進行的業務管理循環過程，實現業績的改進,

所使用的手段為循環：

圖1:績效管理的循環

績效管理的側重點表達在下列幾個方面：

☆計劃式而非推斷式

著重于過程而非評價

尋求對問題的解決而非尋找錯處

表達在結果與行為兩個方面而非人力資源的程序

是推動性的而非威脅性

☆績效管理根本目的在于績效的改進

改進與提高績效水平

績效改進的目標列入下期績效計劃中

績效改進需管理者與員工雙方的共同努力

績效改進的關鍵是提高員工的能力與素養

績效管理循環的過程是績效改進的過程

績效管理過程也是員工能力與素養開發的過程

二、績效管理過程

在上述的績效管理各環節過程中包含四個方面：計劃、輔導、評價、報酬。

(一)績效管理中的計劃

1.制定績效目標計劃及衡量標準

績效目標分為兩種

(1)結果目標：指做什么，要達到什么結果，結果目標的來源于公司的目標、部門的

目標、市場需求目標、與員工個人目標等。

（2）行為目標：指如何做

確定一個明智的目標就是既要確定要實現什么結果又要確定如何去做，才能更好地實現要

達成的目標。

明智的目標（）原則是指：

S：具體的（反映階段的比較全面的目標）

M：可衡量的（量化的）

A：可達到的（能夠實現的）

R：有關的（與公司、部門目標的一致性）

T：以時間為基礎的（階段時間內）

2.對目標計劃的討論

在確定目標計劃后，組織員工進行討論，推動員工對目標達到一致認同，并闡明每

個員工應達到什么目標與如何達到目標，共同樹立具有挑戰性又可實現的目標，管理者

與員工之間的良好溝通是達成共識、明確各自目標分解的前提，同時也是有效輔導的基

礎。

3.確定目標計劃的結果

通過目標計劃會議達到管理者與員工雙方溝通明確并同意，在管理者與員工之間建立

有效的工作關系，員工意見得到聽取與支持，從而確定監控的時間點與方式。

（-）績效管理中的輔導

在確定了階段性的目標與通過會議明確了各自的目標之后，作為管理者的工作重點就是在

各自目標實現過程中進行對員工的輔導。輔導的方式有兩種：

（1）會議式：指通過正式的會議實施輔導過程

（2）非正式：指通過各類非正式渠道與方法實施對員工的輔導。

對員工實現各自目標與業績的輔導應為管理者的日常工作，在輔導過程中既要對員工的成

績認可，又要對員工實現的目標進行幫助與支持。幫助引導達到所需實現的目標與提供支援，

同時根據現實情況雙方及時修正目標，朝著實現的目標進展。這也是對如何實現目標（行為目

標）過程進行熟悉與監控。需要強調指出的是：良好的溝通是有效輔導的基礎。

關于員工的參與，要求員工能夠：

（1）描述自己所要達到的目標（或者實現的業績）

（2）對自己實現的目標進行評估

有效的輔導應該是：

（1）隨著目標的實現過程，輔導溝通是連續的；

（2）不僅限于在一些正式的會議上，強調非正式溝通的重要性；

（3）明確并加強對實現目標的期望值；

（4）激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續的需求或者通常沒有意識到的

關注）

（5）從員工獲得反饋并直接參與；

（6）針對結果目標與行為目標。

（三）績效管理中的評價

在階段性工作結束時，對階段性業績進行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作

業績，目的在于對以目標計劃為標準的業績實現的程度進行總結，進行業績的評定，不斷總結

經驗，促進下一階段業績的改進。

通過實際實現的業績與目標業績的比較，明確描述并總結業績的進展表現趨勢。

在對階段性業績評價之前，要進行信息收集，特別是對實現目標過程的信息收集，在溝通

與綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進行階段性業績的評價，包含對實

際業績與預期業績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業績改進建議、本階段總結、確定下

階段的計劃等。

在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋與激勵等。

通常績效評價的內容與程序包含下列幾個方面：

（1）量度：量度原則與方法

（2）評價：評價的標準與評價資料的來源

（3）反饋：反饋的形式與方法

（4）信息：過去的表現與業績目標的差距，需要進行業績改進的地方。通常評價的標準

是選擇要緊的績效指標（定量與定性的指標）來評價業績實現過程中的結果目標與

行為目標。

（四）以考核為基礎的個人回報

個人績效回報形式包含：工資、獎金、股權、福利、機會、職權等。確定合理的具有以實

現與激勵為導向的業績報酬方面，公司目前以通過與績效管理相結合的方式構建職位職能工資

制度來實現。通過員工職位的（員工的業績衡量指標）的設定，評定職位的輸出業績，對關鍵

的業績進行考核，綜合工作能力、工作態度等方面，并將它們與報酬相結合。

三、績效管理適用對象

1、按管理層級劃分

績效管理系統的特點之一，是不一致的績效管理對象承擔不一致的工作職責，應根據其特

點對應不一致的績效考核方法。因此界定與建立績效管理系統，首先要明確績效管理系統的適

用對象。通常公司的績效管理系統適用于全體員工，包含管理層與普通員工。

管理層的特點是，對公司生產經營結果負有決策責任，并具有較為綜合的影響力。對應這

樣的特點，對管理人員的考核，應使用量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結果

為導向的績效評估方式。

普通員工的特點是，工作基本由上級安排與設定，依靠性較強，工作內容單純，對生產經

營結果只有單一的、小范圍的影響。對應這樣的特點，對普通員工的考核，應使用量化成分少、

需要上下級隨時、充分溝通，要緊以工作過程為導向的績效衡量方式。

管理層的工作職責又可分為生產經營直接管理職責與生產經營間接管理職責兩大類。生產

經營直接管理是指直接參與生產經營活動，作出的決策對企業效益與各項生產經營指標有直接

影響。生產經營間接管理職能是指不直接參與生產經營活動，但從事諸如各項管理程序的政策

制定、監督執行、協調管理及信息溝通等工作，其決策對企業效益與各項生產經營指標有間接

影響的職能。

生產經營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點不一致，也應在績效管理系

統的設計中針對其不一致特點，選擇適宜的指標進行考核。

因此績效考核目標的設立應該視考核對象的不一致而有所區別，根據咨詢經驗與實施效果

來看，通常原則如下：

中基層部門主管：績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點

通常性工作人員：績效考核目標=工作計劃+衡量指標+改進點

事務性工作人員：績效考核目標=應負責任+例外工作+衡量指標

例行性工作人員：績效考核目標=工作量+準確性

應急性工作人員：績效考核目標=工作量+高壓線

2、按工作特征劃分

對每一崗位的工作都能夠從穩固性、程序性與獨立性三個方面的特征來考察。穩固性是指工

作內容與工作環境的穩固程度；程序性是指工作遵循某些規程的程度；獨立性是指同意個人在工

作完成方面進行自我決策的程度。

對某一特定崗位技能、工作經驗與個人素養等特征的要求就不一致，程序性、穩固性高而

獨立性低的生產線工人只需要按照特定的規程進行特定的工作，因此只需具備較低的與特別專

門化的知識與技能；而高層經理崗位則需要要豐富的知識與經驗、創新精神與應變能力以應對

變化莫測的市場競爭與錯綜復雜的內部管理活動。

崗位性質的不一致，工作特征的差異就結果決定了績效考核的內容與方法的差異。

對流水生產線上的工作其程序性、穩固性高而獨立性低的崗位的考核，應包含較多可量化

的指標，如上下班時間、操作的熟練程度、次品率等；高級經理崗位具有較低的程序性、很高

的獨立性與非穩固性，其考核內容應側重于經理人員的能力與素養、股東滿意度、與公司在股

票市場上的表現等方面；市場銷售工作具有一定的程序性、較高的獨立性，因此除考核銷售額

外，還應考核簽訂的合同數目、客戶檔案管理、項目進度管理、用戶滿意度等指標。

基層操作員工：標準比較法

中層管理人員：目標管理法

高層管理人員：非結構化法

四、績效指標的要緊形式與內容

（-）關鍵績效指標0

即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現的具體量化指標-是對工作完成效果的最直接

衡量方式。關鍵績效指標來自于對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值制造

的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值在于：使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅

動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。

指標并不一定能直接用于或者適合所有崗位的人員考核?但由于指標能在相當程度上反映

組織的經營重點與階段性方向，因此成為績效考核的基礎。關于指標的具體提取與分解方法在

第三部分中予以全面說明。

（二）工作目標與過程設定

即由上級領導與員工共同商議確定員工在考核期內應完成的要緊工作及其效果，并在考核

期結束時由上級領導根據期初所定目標是否實現,為員工績效打分的績效管理方式。它是一種

對工作職責范圍內的一些相對長期性'過程性'輔助性'難以量化的要緊工作任務完成情況的

考核方法。

（三）與工作目標的關系

與工作目標在績效管理系統中互相配合'互為補充。

1.共同點在于：

都是根據目標職位的工作職責與工作性質而設定，反映由公司戰略目標分解得出的關鍵價

值驅動因素，同時只反映目標職位的最要緊經營活動效果-而非全部工作。

2.不一致點在于：

能夠用計算公式計算出員工經營活動的量化結果,側重考察員工對經營成果有直接操縱力

的工作，它考察的是當期績效與最終經營成果；工作目標是由上級領導以打分的形式?定性評

價員工完成不易量化的要緊工作情況，側重考察員工對經營成果無直接操縱力的工作，它考察

的是長期性工作與工作的過程。使用工作目標完成效果評價，能夠彌補僅用完全量化的關鍵績

效指標來考核的不足,以便更加全面地反映員工的工作表現。工作目標完成效果評價要緊包含

工作目標與目的的設定、評估標準的制定、權重的確定、評估級別的評定等。

五、建立績效管理系統的條件

建立新的績效管理系統要求有一些內部與外部條件支持與保證，其中有一些是必不可少的,

比如需要從流程與組織結構上界定清晰各職能、職位關于戰略目標的支持程度；務必統一公司

上下特別是各級直線經理關于績效管理的認識；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要

建立績效管理體系并希望能行之有效，應當具備一定的前提條件。

在第一部分中已經提到績效管理各過程，由此根據第一環節一績效計劃的建立流程來看企

業本身關于建立績效管理系統必備的支持條件：

表1:績效計劃建立所需的支持條件

界定職位設定關鍵績

設定工作目標分配權重指標檢驗

工作職責效指標

結合企業戰根據工作內容與根據各關鍵績效

懂得所涉

要略重點，設定職責，設定工作指標及工作目標檢查目標分

及職位父

緊可衡量的具目標，考核難以的戰略重要性,解情況的連

鍵業務內

目有代表性的量化的關鍵工作與員工對結果的續性、一致

容及要緊

的關鍵績效指領域，作為關鍵影響力大小確定性'支持性

工作成果

標績效指標的補充權重

組織結構企業戰略、

所企業戰略、業企業戰略'業企業戰略'業務

圖'部門業務流程及

需務流程及經營務流程與經營流程及工作計

職責、業經營計劃、

信計劃'職位工計劃、職位工劃'職位工作職

務流程'職位工作職

息作職責描述作職責描述責描述

工作內容責描述

參高層規

上下級員工手上下級員工共同上下級員工共同人力資源部

與劃?人力

同參與參與參與組織進行

者資源部組

界定職位設定關鍵績

設定工作目標分配權重指標檢驗

工作職責效指標

織

從上表中不難看出，組織結構'部門設置'業務流程、職位工作職責的確定是制定績效計

劃的基礎?也是懂得目標職位關鍵業務內容及要緊工作成果的前提。

第二部分關鍵績效指標體系建立

一、關鍵績效指標0基本概念

（關鍵績效指標）是的英文簡寫，是管理中“計劃一執行一評價”中“評價”不可分割

的一部分，反映個體/組織關鍵業績奉獻的評價根據與指標。是指標，不是目標，但是能夠借

此確定目標或者行為標準：是績效指標，不是能力或者態度指標；是關鍵績效指標，不是通常

所指的績效指標。

關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標?是績效計劃的重要構成部分。

關鍵績效指標具備如下幾項特點：

（一）來自于對公司戰略目標的分解

這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標?關鍵績效指標所表達的衡量內容最終取

決于公司的戰略目標。當關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效構成部分或者支持體系時-它

所衡量的職位便以實現公司戰略目標的有關部分作為自身的要緊職責；假如與公司戰略目標脫

離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。

來自于對公司戰略目標的分解?其第二層含義在于-是對公司戰略目標的進一步細化與進

展。公司戰略目標是長期的'指導性的'概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對

職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動

公司戰略目標實現的具體因素的發掘-是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體表達。

最后一層含義在于，關鍵績效指標隨公司戰略目標的進展演變而調整。當公司戰略側重點

轉移時，關鍵績效指標務必予以修正以反映公司戰略新的內容。

（-）關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量

企業經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果?這其中內因是各職位員工可操縱與影響

的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，

剔除他人或者環境造成的其它方面影響。比如-銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發

能力的標準?而銷售量是市場總規模與市場份額相乘的結果?其中市場總規模則是不可控變量。

在這種情況下，兩者相比?市場份額更表達了職位績效的核心內容，更適于作為關鍵績效指標。

（三）是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

每個職位的工作內容都涉及不一致的方面?高層管理人員的工作任務更復雜，但只對其中

對公司整體戰略目標影響較大，對戰略目標實現起到不可或者缺作用的工作進行衡量。

（四）是組織上下認同的

不是由上級強行確定下發的-也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工

共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的表達。它不是以上壓下的工具-而是組織中有關人

員對職位工作績效要求的共同認識。

所具備的特點，決定了在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰略目標的分解?的制

定有力地推動公司戰略在各單位各部門得以執行；其次，為上下級對職位工作職責與關鍵績效

要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，為績效管理提供了透明、

客觀、可衡量的基礎；第四，作為關鍵經營活動的績效的反映，幫助各職位員工集中精力處理

對公司戰略有最大驅動力的方面；第五，通過定期計算與回顧執行結果?管理人員能清晰熟悉

經營領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。

具體來看有助于：

（1）根據組織的進展規劃/目標計劃來確定部門/個人的業績指標

（2）監測與業績目標有關的運作過程

（3）及時發現潛在的問題，發現需要改進的領域，并反饋給相應部門/個人。

（4）輸出是績效評價的基礎與根據。

當公司、部門乃至職位確定了明晰的體系后，能夠：

（1）把個人與部門的目標與公司整體的目標聯系起來；

（2）關于管理者而言，階段性地對部門/個人的輸出進行評價與操縱，可引導正確的目標

進展；

（3）集中測量公司所需要的行為；

（4）定量與定性地對直接制造利潤與間接制造利潤的奉獻作出評估。

二、關鍵績效指標。設計的基本方法

目前常用的方法是“魚骨圖”分析法與“九宮圖”分析法，這些方法能夠幫助我們在實際

工作中抓住要緊問題，解決要緊矛盾。

“魚骨圖”分析的要緊步驟：

（1）確定個人/部門業務重點。確定那些因素與公司業務相互影響；

（2）確定業務標準。定義成功的關鍵要素，滿足業務重點所需的策略手段。

（3）確定關鍵業績指標，推斷一項業績標準是否達到的實際因素。

根據公司級的逐步分解到部門，繼而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次使用層

層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業績指標，并用定量或者定性的指標確

定下來。

績效是具有一定素養的員工圍繞職位應負責任，在所達到的階段性結果及過程中的行為表

現。其中職位應負責任的衡量就是通過職位的表達出來，這個表達了員工對部門/公司奉獻的

大小。

三、指標體系建立流程

指標的提取，能夠“十字對焦、職責修正”一句話概括。但在具體的操作過程中，要做

到在各層面都從縱向戰略目標分解、橫向結合業務流程“十”字提取，也不是一件非常容易的

情況。下列要緊運用表格的方式說明指標的提取流程。

圖2：指標提取總ZK意圖

戰略目標

KPI

宏觀組織主要業務流程

微觀組織細化的流程

,業績衡量指標

更微觀的組織＜更細化的流程

（-）分解企業戰略目標，分析并建立各子目標與要緊業務流程的聯系

企業的總體戰略目標在通常情況下均能夠分解為幾項要緊的支持性子目標，而這些支持性

的更為具體的子目標本身需要企業的某些要緊業務流程的支持才能在一定程度上達成。因此，

在本環節上需要完成下列工作：

1.企業高層確立公司的總體戰略目標（可用魚骨圖方式）；

2.由企業（中）高層將戰略目標分解為要緊的支持性子目標（可用魚骨圖方式）

3.將企業的要緊業務流程與支持性子目標之間建立關聯。

圖3：戰略目標分解魚骨圖方式示例

圖4：戰略目標與流程分解示例

（-）確定各支持性業務流程目標

在確認對各戰略子目標的支持性業務流程后，需要進一步確認各業務流程在支持戰略子目

標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不一致維度

上的全面分解內容。

表2：確認流程目標示例

流程總目標：組織目標要求（客戶滿意度高）

低成本快速滿足客

產品性能指標服務質量滿意率工藝質量合準時齊套發

戶對產品質量與服

合格品格率貨率

務要求。

產品設計質量工程服務質量生產成本產品交付質

里

質量產品設計好安裝能力強質量管理發貨準確

客戶價格低引進成熟技術

要求服務好提供安裝服務

交貨周期短生產周期短發貨及時

（三）確認各業務流程與各職能部門的聯系

本環節通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯，從而在更微觀的部門層面建立

流程、職能與指標之間的關聯，為企業總體戰略目標與部門績效指標建立聯系。

表3：確認業務流程與職能部門聯系示例

流程：新產各職能所承擔的流程中的角色

品開發

市場部銷售部財務部研究部開發部

新產品概念市場論證銷售數據—可行性研究技術力量評

選擇

收集估

—————

產品概念測—市場測試——技術測試

試—————

產品建議開——費用預算組織預研—

發—————

（四）部門級指標的提取

在本環節中要將從通過上述環節建立起來的流程重點、部門職責之間的聯系中提取部門級

的指標。

表4：部門級指標提取示例

關鍵績效指標（）維度指標

測量主體測量對象測量結果

績效時間效率管理部新產品（開發）上市時間新產品上市

變量時間

維度成本投資部門生產過程成本降低生產成本率

質量顧客管理部產品與服務滿足程度客戶滿意率

數量能力管理部銷售過程收入總額銷售收入

（五）目標、流程、職能、職位目標的統一

根據部門、業務流程與確定的各職位職責，建立企業目標、流程、職能與職位的統一。

表5：進一步分解到職位示例

流程：新產品市場部部門職責部門內職位職責

開發流程職位一職位二

流程指標產出指標產出指標產出指標

步驟

發

現發現市場分析市場占有市場與客市場占有率制定出市市場占有

戶

客

商業與客戶調率戶研究成增長率場策略，率增長率

問

機會研，制定銷售預測果銷售預測準指導市場銷售預測

題

，市場策略準確率確率運作準確率

確

認

客市場開拓客戶同意成銷售毛利

戶

功率提高率

需

求投入率減率增長率

低率

公司市場領先對手提銷售收入

領先周期早期月度增長

幅度

四、在實際工作中的應用

在體系的建立過程中，特別是在制定職位的關鍵業績指標時，需要明確的是建立起體系并

不是我們工作目標的全部，更重要的是在的建立過程，各部門、各職位對其關鍵業績指標通過

溝通討論，達成共識，運用績效管理的思想與方法，來明確各部門與各個職位的關鍵奉獻，并

據此運用到確定各部門與各個人的工作目標。在實際工作中圍繞開展工作，不斷進行階段性的

績效改進，達到激勵、引導目標實現與工作改進的目的，避免無效勞動。

在實際工作過程中如何應用來改進我們的工作，避免產生建立與應用脫節現象？

（一）是關鍵業績指標，不是目標，但能夠借此確定目標：

1.是反映一個部門或者員工關鍵業績奉獻的評價指標，即衡量業績奉獻的多少，從另一個角

度看，是衡量目標實現的程度。

2.公司階段性目標或者工作中的重點不一致，相應各個部門的目標也隨之發生變化，在階段

性業績的衡量上重點也不一致，因此關鍵業績指標存在階段性、可變性或者權重的可變性。

3.涉及到職位的員工業績指標不一定是從部門直接分解得到的，越到基層部門就越難與職位

直接相聯，但是應對部門關鍵業績指標有奉獻，不一致職位的業績指標的權重也要根據部

門的階段性目標而變化。

4.一旦各部門或者職位的明確后，相應的工作重點即階段性關鍵的業績奉獻也就能夠明確,

結合所在部門的工作目標，每個人的工作重點也就是清晰的，即每個人對所在部門的目

標完成所做的關鍵業績奉獻也就十分清晰了，避免了一些無效的，對目標達成沒有意義

的工作。

5.部門管理者給下屬制定目標的根據來自部門的，部門的來自公司的。這樣保證每個職位

都朝公司要求的總體目標進展。

（二）績效考核與績效改進

績效考核是績效管理循環的一個環節，是基礎性根據：

1.績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核要實現兩個目的：一是績效改進，二

是價值評價。面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改

進。

2.績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作與改進工作;

主管也要清晰公司對他的要求，對他所在部門的要求，即熟悉部門的是什么，同時主管

要熟悉員工的素養，以便有針對性的分配工作與制定目標。

（三）通過的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致性

經理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，記錄員工的工作數據或者事實

根據，保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。

（四）評價員工的績效改進情況及績效結果，是基礎性根據，它提供評價的方向、數據

及事實根據

（五）定量的能夠通過數據來表達，定性的則需通過對事實的描述來表達

階段性績效改進考核的過程（以一個季度為例，已經確定）：

1.季度初，部門經理根據公司的目標圍繞本部門的制定工作目標計劃，目標應該是的（具

體的、能夠量化的、能夠實現的、與公司的目標是一致的、階段性的），并根據目標的

側重點來進行輕重緩急的排序（優先排序），明確相應的權重。

2.根據本部門的目標計劃與職位的，將目標分解落實到具體責任人人，經理與目標執行的

責任人進行溝通，在目標上達成共識。

3.目標執行的責任人在計劃執行的過程中，部門經理與執行責任人進行溝通、輔導，熟悉

執行人的工作方式、方法，指正執行過程中與目標的偏差，以便朝著正確的目標進展，

同時經理也很清晰員工的工作數據或者事實根據，便于工作過程的輔導。

4.在季度工作總結時，部門經理及員工就有根據對部門要緊業績奉獻及目標達成所做的工

作進行總結，部門經理通過上一級主管副總的述職報告中表達的關鍵業績的奉獻情況，

員工就其業績衡量的指標/要素進行總結。這樣部門明確所關注要達成的目標，員工明

確了圍繞這個目標所做的有效工作。部門工作的焦點也就聚焦起來了。

5.在進行績效改進考核時，部門經理與每個員工圍繞職位的業績衡量指標/要素與實際完

成的情況進行充分的面對面的溝通。根據過程中經理所掌握的工作數據或者事實根據，

指出員工在達成目標及工作過程中需要進一步改進的地方，同時在溝通中形成員工下一

階段的工作目標。這樣通過指出需要改進的方面與下階段目標的確定，引導員工朝著部

門的目標進展，同時在工作方式、方法、業績等方面的改進，也有利于員工素養、能力

的提高。

6.通常來說，對部門經理的績效改進考核要緊圍繞結果，目標是否實現來進行；關于員工

的績效改進考核要緊看工作過程。

（六）考核不是目的，是激勵的手段，促進績效改進與提高，提高員工的素養與能力才是考核

的真正目的

績效管理及績效改進是遵循循環來進行的，通過不斷改進、提高工作質量與工作結果。

第三部分工作目標設定

一、工作目標設定的含義

工作目標設定是衡量被考核人員那些工作范圍內的一些相對長期性，過程性?輔助性難以

量化的關鍵任務的考核方法。關于部分職能部門的人員，他們的工作關于公司整體的成功起著

至關重要的作用,但卻不能由績效量化指標來衡量。在此情形下?工作目標設定的價值就在于：

1.提供了績效管理的客觀基礎與全面衡量標準，以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標所不能

反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現。

2.關鍵績效指標與工作目標相互結合，使上級領導對公司價值關鍵驅動活動有更加清晰全面

的熟悉。

3.各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有更加明確的認識。

組織中的每位基層員工對完成整體績效指標起著堅實的基礎作用。然而每位員工由于更多

地承擔整體程序中的一部分過程，這種對過程的努力很難用量化指標來衡量。在這種情形下，

工作目標設定的價值在于：

1.確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望與自

己下一年度的努力方向。

2.對那些無法用量化結果來衡量的工作過程設定衡量使績效表現的差異得到區分。

3.使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標相一致。

工作目標的設計

（-）工作目標設計原則

1.明確具體：有明確具體的結果或者成果。

2.能夠衡量的：衡量能夠包含質量、數量、時間性或者成本等，或者能夠通過定性的等級劃

分進行轉化。

3.相互認可：上級與下屬認可所設定目標。

4.可實現性：既有挑戰性又是可實現的。

5.與企業經營目標密切有關：所設定的目標務必是與企業緊密有關的。

（-）工作目標設計需具備的技能及背景知識

1.職位分析能力：職位分析是一種對目標職位所從事的活動、要緊目的及與其他職位間的有

關性進行分析的能力。

2.背景知識：職位分析的結果是對職位所從事的要緊活動的熟悉。這種熟悉成了工作目標設

定的一種背景知識。同時，由于職位分析還包含了該目標職位與其他職位間的有關性分析,

其結果是熟悉了目標職位的下道工序或者客戶對該職位的所應有產出的期望，這種客戶期

望的熟悉成了設定工作目標的背景知識。

3.工作職責描述能力：職位分析的結果是熟悉目標職位所從事的各項工作活動。將這些工作

活動歸納合并成關鍵的職位職責并加以描述是設定工作目標所需具備的能力。

4.設定有效衡量的能力：對每一關鍵的職位職責制定出能夠區分績效差異的衡量，這是整個

目標設定的關鍵能力。

（三）設定工作目標應考慮的問題

1.與關鍵績效指標的設計應遵循同樣的原則，但側重不易量化衡量的領域。

2.職能部門人員的工作目標是作為關鍵績效指標的補充。基層員工的工作目標是全年的績效

計劃。

3.只選擇對公司價值有奉獻的關鍵工作區域，而非所有工作內容。

4.選擇的工作目標不宜過多，通常不超過5個。

5.不一致的工作目標應針對不一致工作方面，不應重復。

（四）工作目標完成效果評價級別的分類

工作目標完成效果評價，不一致于關鍵績效指標的考核?它不是根據現成的生產經營統計

數據得出確切的績效結果,其完成效果是以上級對下級的評級實現的。評估級別是用來衡量被

評估人工作表現的，是根據被考核對象在每項關鍵工作目標上的完成情況，對其工作績效確定

相應級別檔次，要緊能夠分為三級（也能夠根據不一致目標特點與能夠區分的程度能夠進行進

一步細分為五級甚至更多）：

?第一級為未達到預期：員工職責范圍內關鍵工作中，數項或者多數未達到基本目標；關鍵

工作表現低于合格水平，妨礙了上級單位整體業務與本單位整體業務目標的實現；未表現

出任職職位應有的個人素養及能力。

?第二級為達到預期：員工在職責范圍內，大部分關鍵工作達到了基本目標；在少數領域的

表現達到了挑戰目標；為上級單位整體業務與本單位工作目標做出了奉獻；表現出了穩固、

合格的個人素養與能力。

?第三級為超出預期：員工在職責范圍內許多關鍵工作中，實際表現達到挑戰目標；成功完

成了額外的工作，并為上級單位的整體業務目標與本單位工作目標的實現做出了奉獻；表

現出了超過預期基本目標要求的個人素養及能力。

比如：

（1）工作效率：工作的時效性

等級一：完成任務所需的時間遠低于規定時間，工作的結果總是與預期的結果一致；

等級二：總能在規定的時限內完成工作，能夠達到預期的結果；

等級三：尚能在規定的時限內完成工作；

等級四：經常需要上級的催促才能按時完成工作；

等級五：一貫拖延工作期限，即便在上級的催促下也不能按時完成工作。

（2）熟練程度：指具備完成任務所要求的認知能力、身體的敏捷與協調性、注意力、言語懂

得等能力的程度。

等級一：有非常強的實際操作水平，對本職工作能夠駕輕就熟；

等級二：有較強的動手能力，順利地完成本職工作；

等級三：具備通常性水平，能完成任務；

等級四：工作時不得要領，反應較為遲鈍；

等級五：素養較差，無法勝任工作要求。

（五）工作目標設定的設計流程

1.熟悉公司進展戰略及年度績效計劃,決定本部門的工作使命。能夠提出下列問題來幫助分

析本部門的工作使命：

-本部門在組織中及價值驅動流程中處于何位置

-部門的要緊經營活動及產出是什么

-通過該部門的工作實現了組織的什么戰略目標

-工作成果的優劣如何影響組織的整體效益

-在關鍵管理流程中與其他部門的合作及有關性如何

2.進行職位分析，列出要緊工作活動內容，通過調查研究，思考回答下面幾方面的問題，最

后列出員工所要從事的要緊工作活動內容。

-本職位在組織中或者工作流中的關鍵作用是什么

-應從事什么工作活動來幫助實現其在組織中的作用或者上一級的績效目標或者下道工序或

者客戶（內，外部）期望

-目前該職位的工作結果是如何衡量的

-分析客戶（內，外部）對該職位的要緊期望

-除了常規要完成的工作活動內容以外還要完成什么特殊項目來幫助實現上一級績效目標及

改進本職位工作流程

3.歸納合并工作活動內容，寫出工作職責描述，根據要緊工作職責，確定要緊的工作目標。

4.確定每項工作目標的權重，即根據每項工作目標的重要性來決定每項衡量所占的權重。

5.檢查所設定的目標與原理的一致性及內部一致性，即檢查所設的目標是否明確具體的，

可衡量的，所設的衡量是否是共同認可的，所設的目標是否既有挑戰性又是可實現的，所

衡量的區域是否與企業目標密切有關。最后檢查所設的工作目標與其他職位的工作目標的

關聯性及一致性，使該職位目標與其他職位目標間保持一致性及相互支持性。

（六）工作目標標設定過程中的職責分配

1.公司決策層負責決定公司的進展戰略及年度生產績效計劃，審核批準各職能部門的工作職

責；參與制定并審批工作目標的設定及衡量標準；審核批準考核方法。

2.各部門根據各自工作職責，按職位進行分解，確定每個職位的關鍵職責及關鍵結果區域，

對工作目標設定提出建議。

3.公司人力資源部負責牽頭組織各級員工進行工作目標的設計與選擇，收集匯總工作目標設

定及草擬考核方法并存檔。

（七）設定工作目標的溝通方式

1.上級部門目標溝通：讓員工熟悉上級部門績效指標或者目標

2.培訓：組織一次培訓，將目標設定的方法及原理告訴員工。

3.員工自定目標：當員工基本掌握設計目標的方法后讓其自行制定目標

4.經理與員工討論目標：

-首先強調員工自己參與工作目標設定的重要性，告訴員工最終要爭取達到或者超越工作目

標的是員工本人。

-介紹一下需討論的兩大內容。績效目標與能力選擇，幫助員工懂得這兩步驟強調了“要干

什么”與“怎么干”的聯系。在向下一步進展前，先詢問一下員工是否有什么要在此會議

中討論的內容以表達你對員工意見的興趣

-逐條討論每項目標，引導員工自己列出所有重要的績效區域及可衡量的目標并獲得員工的

承諾。

-雙方共同討論每項列出的目標與完成上級部門目標與公司整體目標，這樣能幫助員工認識

到自己工作對公司間的聯系來加強會后他/她對目標的投入。

-表示對員工達到那些具有挑戰的目標的信心，以建立員工對完成挑戰性目標的信心及承諾。

-征求員工的意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對完

-工對完成目標的擔憂，并確認員工是否已清晰熟悉目標。共同討論并認可完成目標所需的

資源及協助。員工對完成自己工作所需的資源與協助會有較清晰的熟悉。

-討論如何跟蹤每次目標及下次回顧的時間。

-確認最后的目標。

-讓員工重新整理一下雙方討論后的目標，這是再次確認員工是否己清晰懂得目標的機會，

同時讓員工認識到這是員工本人的職責。

重申您對員工達到目標的信心，結束討論。

第四部分績效計劃

績效計劃是績效管理體系的第一個關鍵步驟?也是實施績效管理系統的要緊平臺與關鍵手

段，通過它能夠在公司內建立起一種科學合理的管理機制，能有機地將股東的利益與員工的個

人利益整合在一起，其價值已經被國內外眾多公司所認同與同意。

進行績效計劃的過程是各級經理與員工進行充分溝通、確定績效計劃、并填寫績效計劃及

評估表格的過程，因此，本部分結合績效計劃及評估表格闡述績效計劃的概念，方法及流程。

一、績效計劃的含義

績效計劃是被評估者與評估者雙方對員工應該實現的工作績效進行溝通的過程，并將溝通

的結果落實為訂立正式書面協議即績效計劃與評估表，它是雙方在明晰責'權'利的基礎上簽

訂的一個內部協議。績效計劃的設計從公司最高層開始，將績效目標層層分解到各級子公司及

部門，最終落實到個人。關于各子公司而言，這個步驟即為經營業績計劃過程，而關于員工而

言,則為績效計劃過程。

因此，績效計劃作為績效管理的一種有力工具，它表達了上下級之間承諾的績效指標的嚴

肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策上，確保公司總體戰略的逐步

實施與年度工作目標的實現，有利于在公司內部制造一種突出績效的企業文化。績效計劃制定

的原則

不論是關于公司進行經營業績計劃，還是員工進行績效計劃?在制定績效計劃時應該注意

下列原則。

1?價值驅動原則。要與提升公司價值與追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值制

造為核心的企業文化。

2?流程系統化原則。與戰略規劃、資本計劃、經營預算計劃、人力資源管理等管理程序緊

密相連?配套使用。

3?與公司進展戰略與年度績效計劃相一致原則。設定績效計劃的最終目的，是為了保證公

司總體進展戰略與年度生產經營目標的實現,因此在考核內容的選擇與指標值的確定上-

一定要緊緊圍繞公司的進展目標，自上而下逐層進行分解、設計與選擇。

4?突出重點原則。員工擔負的工作職責越多,所對應的相應工作成果也較多。但是在設定

關鍵績效指標與工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些

與公司價值關聯度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標與工作目標，而不是整個工作

過程的具體化。

通常，員工績效計劃的關鍵指標最多不能超過6個，工作目標不能超過5個,否則就會分

散員工的注意力，影響其將精力集中在最關鍵的績效指標與工作目標的實現上。

5?可行性原則。關鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠操縱的，要界定在員工職責與

權利操縱的范圍之內，也就是說要與員工的工作職責與權利相一致?否則就難以實現績效

計劃所要求的目標任務。同時，確定的目標要有挑戰性?有一定難度，但又可實現。目標

過高，無法實現，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定

過程中，要認真學習先進的管理經驗，結合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙-

使關鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。

6?全員參與原則。在績效計劃的設計過程中?一定積極爭取并堅持員工、各級管理者與管

理層多方參與。這種參與能夠使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序

來解決這些沖突，從而確保績效計劃制訂得更加科學合理。

7?足夠激勵原則。使考核結果與薪酬及其他非物質獎懲等激勵機制緊密相連?拉大績效突

出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、

鞭策后進-營造一種突出績效的企業文化。

8?客觀公正原則。要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核與

溝通?做到系統地、客觀地評估績效。對工作性質與難度基本一致的員工的績效標準設定?

應該保持大體相同，確保考核過程公正，考核結論準確無誤，獎懲兌現公平合理。

9.綜合平衡原則。績效計劃是對職位整體工作職責的唯一考核手段，因此務必要通過合理分

配關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內容與權重?實現對職位全部重要職責的合理

衡量。

10.職位特色原則。與薪酬系統不一致，績效計劃針對每個職位而設定，而薪酬體系的首要設

計思想之一便是將不一致職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不一致的職位，其特色

完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內容、形式的選擇與目標的設定要充分考慮

到不一致業務、不一致部門中類似職位各自的特色與共性。

二、經營業績計劃的制定

各子公司及部門制定經營業績計劃的過程即總公司（集團）經營業績目標的層層分解的過

程，也是各子公司與總公司（集團）之間就關鍵績效指標，權重與目標值進行溝通并達成一致

的過程。

（一）經營業績計劃的要素

公司經營業績計劃及評估表的要素要緊包含下列幾方面：

1?績效計劃及評估內容：公司經營業績計劃及評估內容包含各類關鍵績效指標。

2?權重：列出按績效計劃及評估內容劃分的大類權重，以表達工作的可衡量性及對公司整

體績效的影響程度。

3?目標值的設定：對關鍵績效指標設定目標值與挑戰值兩類，以界定指標實際完成情況與

指標所得績效分值的對應關系。

4.績效評估周期：公司經營業績計劃的評估周期通常為一年一次。

(~)公司經營業績計劃的步驟

1?集團（總公司）下達績效管理系統實施文件。

2?確定集團（總公司）績效考核指標體系，提出考核方法，推動計劃確定，搞好后續管理，

收集匯總數據，計算績效分值。

3.集團（總公司）通過與各子公司商討確定對公司的績效考核指標體系。

4.各子公司通過與各部門商討確定部門績效考核指標。

三、員工績效計劃的制定

員工績效計劃過程即評估者與被評估者（各級員工與直接上級）之間進行充分溝通，明確

關鍵績效指標'工作目標及相應的權重，參照過去的績效表現及公司當年的業務目標設定每個

關鍵績效指標的目標指標及挑戰指標-并以此作為決定被評估人浮動薪酬'獎懲、升遷的基礎。

同時，績效計劃還幫助員工設定一定的能力進展計劃，以保證員工績效目標的實現。要緊流程

如下：

（-）員工績效計劃要素

員工績效計劃及評估表格的要緊構成要素如下：

1?被評估者信息：通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評估表格與薪酬職

級直接掛鉤，便于熟悉被評估者在公司中的相對職級及對應的薪酬結構?有利于建立一

體化人力資源管理體系。

2?評估者信息：便于熟悉被評估者的直接負責人與管理部門。通常，評估者是按業

務管理權限來確定的,常常為上一級正職（或者正職授權的副職）。

3?關鍵職責：是設定績效計劃及評估內容的基本根據?提供查閱'調整績效計劃及

評估內容的基本參照信息。

4?績效計劃及評估內容：包含關鍵績效指標與工作目標完成效果評價兩大部分，它

用以全面衡量被評估者的重要工作成果?是績效計劃及評估表格的主體。

5?權重：列出按績效計劃及評估內容劃分的大類權重?以表達工作的可衡量性及對公司

整體績效的影響程度-并便于查看不一致職位類型在大類權重設置上的規律及一致性。

6?指標值的設定：對關鍵績效指標設定目標值與挑戰值兩類?以界定指標實際完成

情況與指標所得績效分值的對應關系。對工作目標設定的完成效果評價則要緊按照工作

目標設定中設制的評估標準及時間進行判定。

7.績效評估周期：績效計劃及評估表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售

人員、市場人員等，根據其職務與應完成的工作目標等具體工作特點，也能夠月度或者季

度為評估周期?設定相應指標。

8.能力進展計劃：制定能力進展計劃-是以具體技能知識的方式，將企業對個人能力的要

求落實到人，讓員工明了為實現其績效指標需要進展什么樣的能力，如何進展?形成持續

不斷、協調一致的進展道路。

（二）員工績效計劃的制定流程