流程管理培訓——業務流程優化（BPR）方法論=.

如何進一步實現從傳統的職能管理模式

轉變為流程管理模式.

如何在各位的日常實際工作中，應用價值管理的思想，優化充實最優價值的流程及流程環節，精簡不增值的流程及流程環節.

如何在流程優化中貫徹“寬道窄距，和諧統一”的標準化思想，并融入精益管理、價值管理等思想.

如何有效管理需求源頭，真正實現流程的市場驅動，獲取真實的需求信息，并

落實為流程的關鍵輸入.

如何系統性的提升企業效率，快速響應需求源頭，輸出為需求源頭創造價值的產品和服務.

價值管理及精益管理思

想中流程優化中的應用.

標準化管理思想在流程

優化中的應用本次業務流程優化培訓中，希望大家思考以下幾個問題流程優化的方法及應用流程及流程體系的概念流程優化的目的及意義管理模式轉變標準化價值管理需求源頭快速響應培訓內容關鍵思考31

期望聽到大家的期望和困惑

期望在培訓的過程中充分互動，

踴躍提問，分享經驗

期望把本次交流更作為是一次研討

本次培訓的幾點期望23.

流程優化的原則.

優化業務流程設計的工作方法.

流程標準化介紹及方法.

流程及流程優化的概念和內涵研討議題5?

實現價值的最大化并降低成本浪費?

簡單而又具備靈活性?

縮短流程的端到端執行時間?

提供實時反饋?

具備與其他流程清晰的鏈接關系?為客戶提升價值?可重復的（具備友好的用戶界面）?

具有清晰完善的文檔資料?

流程促進管理規范化?“寬道窄距，和諧統一”標準化?

快速響應需求源頭?

全面服務需求源頭流程定義流程是以完成某一個業務目標而進行的一系列順序執行或并行活動或任務的集合。

流程必須包括明確清晰的目標定義、工作描述、輸入、輸出、考核指標、流程負責

人和參與崗位等內容。什么是流程？卓越的流程6表單功能角色.說明該功能是由完成什么，如何完成，

誰完成，表單文件等.操作說明中有針對該子流程的關鍵指標第一層.僅說明在企業整體層面，

流程覆蓋了哪些高層次的業務能力第三層.說明每個流程之間的相互關系與邏輯順序第四層

.

說明每個流程的總體概覽，具體流程.說明基于業務劃分的跨職能流程模塊一級流程地圖二級流程區域圖二級流程區域圖二級流程區域圖四級流程圖四級流程圖四級流程圖三級流程場景三級流程場景三級流程場景流程的分級事件圖，細化的操作說明第二層使用部門實物管理部門-固定資產管理員財務部門固定資產主管副總采購部門開始根據權限審批是否通過是部門領導審核是否通過否否結束資產局內撥付流程FA

3.3結束資產局間調撥流程FA

3.4

是

批復的零星購置資產申請表?

IDEF是由上世紀60年代美國空軍發明、用于描述企業運作的一套建模方法?如今IDEF已經成為國際化的標準?企業在實際應用IDEF模型方法時，

最核心的方法是IDEF0（功能模型）

,IDEF3

（系統流程模型）和IDEF1X（數據模型）?

IDEF0是IDEF技術中的一種，是用于標準化企業日常業務流程的工具?

IDEF0可以用于分析企業的各項功能流程，

通過圖像模型說明這些功能是由

什么掌控的，誰在執行這些功能，通過哪些資源來實行這些功能，

這些功能流程的效果是什么，以及它與其他功能之間的關系流程的繪制標準，在國際上通用的有兩個主要的標準，第一個是Visio常用

的IDEF

標準查詢固定資產實物

賬IDEF0的示例什么是IDEF0?什么是IDEF?了解的現有固定資

產使用情況固定資產增加流程FA

2.4超出權限部分，報固定資產主管副總審核采購入庫財務審核資金計劃

并會簽定期更新預算信息申請零星固定資產

采購是否可以使用

閑置資產否是上報總經理辦公

會討論決定，必

要時上報省公司是批復批復批復的零星購置資

產申請表批復的零星購置資

產申請表零星購置資產申請

表固定資產購置入庫

單是否在預算范

圍內實物維護數據

庫文控發布日期文檔號版本頁號8是否否二級流程區域圖9四級流程圖一級流程地圖ARIS流程架構增值鏈圖(VACD)事件驅動的

流程鏈(EPC)功能分配圖

(FAD)產品樹ARIS房式結構–常用的模型類型第二個就是本次流程梳理優化項目中應用的ARIS標準功能樹應用系統

類型圖三級流程場景技術術語圖組織圖重點梳理的核心流程?生產管理流程?采購管理流程?技術研發管理流程?財務管理流程?銷售業務管理流程?市場營銷管理流程?產品質量管理流程?設備管理流程?物流管理流程?項目管理流程流程架構10.

包含一組任務和多個部門的參與.

專注于交付最終結果.

在企業中隱性的.

強調橫向的界面.

一名員工往往參與到多個流程中.

貫穿于功能部門之間，如市場、財務、服務等第二階段

第三階段客

戶

服

務業

務

支

撐流程得以承認，但功能處于主導

關鍵流程驅動運營.

是一組從事類似工作的人所構成的整體.

專注于完成某些特定的任務.

在企業中是顯性的.

強調縱向的執行力.

一名員工一般只從屬于一個業務功能業務功能Functions業務流程Processes研發銷售Manuf.Product

Dvlpsition

獲得訂單Orderto

CashAcquiOrder業務流程概念辨析：業務功能與業務流程有很大的區別業務功能營銷活動計劃與執行集團客戶解決方案銷售客戶投訴處理營銷訂單到現金產品開發制造SalesR&D11按流程所創造的價值大小，確定核心業務、輔助業務和支持業務，建立不同的薪酬序列工作授權按組織架構逐級分解授權按流程運作需要賦予崗位適當的權力了解整個業務流程所需的知識，掌握完

成業務流程結果所需的復合技能按崗位在流程中所承擔的工作，可能承

擔多項任務完成流程所要實現的結果，用衡量流程

的關鍵績效指標實現績效管理完成領導分配的任務，一般用目標管理和行為規范實現績效管理了解本部門所需的業務知識，掌握完

成單項任務的所需的技能依照崗位在部門承擔的角色，可能涉及多項流程按統一的崗位級別，各業務部門統一

制定因此，職能管理與流程管理也有較大的差異部門直接領導流程擁有人匯報關系流程管理績效目標薪酬福利能力要求職能管理職責分工12?

根本性的再思考：突破原有的思維定式，以回歸零點的新觀念和思考方式，對現有流程與系統進行綜合分析與統籌考慮，避免將思維局限于現有的作業流程、系統結構與知識框架中去，以取得目標流程設計的最優。?

徹底性的再設計：拋棄所有的陳規陋習創造全新的業務處理流程，而非對既存的事物進行膚淺的改良、

增強或調整。?

根本性改善：企業競爭力增強，

企業的管理方式與手段、企業的整體運作效果達到一個質的飛躍，體現

高效益與高回報。“業務流程優化（BPR）——對企業的業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的根本性改善”—《公司重組：企業革命宣言》,

MichaelHammer&JamesChampy對企業現有的業務流程進行根本的再思考和再設計革新運用領先實踐多維度、整合的解決方案跨功能、跨部門的改變向以流程為中心的工作模式轉化在原有業務流程上運用新的軟件、技術演變、升級保持進步縮小規模僅僅是對公司結構進行改組單一維度的解決方案繼續維持現狀業務流程優化的概念業務流程優化不是

…業務流程優化是

…13可行的環境可行的支撐環境是將企業所有基礎設施元素重新整合，來支持業務流程。在該環境下，

流程能夠：.有明確的所有者，并且被明確的管理.有良好的評估指標機制.有信息技術平臺進行支撐.有訓練有素的人員進行執行一個卓越的流程：.最大化的價值和最小化的成本浪費.有明確的設計文檔.簡單并且具有靈活性.使用最少的流轉時間.具有實時性的反饋機制.與其他流程有明確的關聯與接口.以服務對象為中心，并且用戶界面友好流程卓越是企業發展的一個階段：通過卓越的業務流程優化的并提供可行的支撐環境，最終實現優異的業務績效優異的業務績效.市場份額不斷提高.

良好的利潤水平.被業界公認為行業的領導者.上下一致地從容地應對市場競爭業務流程優化目標——實現流程卓越卓越業務流程14流程分散碰到的問題?業務處理效率低?業務運營成本高?跨部門工作職責不清?組織架構臃腫?客戶服務周期過長業務流程優化的必要性.根據專門從事管理變革研究的機構Prosci的《業務流程重組最佳實踐報告》，低效、割裂、高成本的業務流程已經成為企業在以“顧客、競爭和變化”為特征的新環境中運營的

難題。而進行業務流程重組工作是企業適應新經營環境的必然。15.

客戶響應速度.

客戶服務.

技能共享.

生產成本.

操作成本.

現金流.

財務數據的準確性和及時性.

計劃和實際控制.

業務處理時間.

重復性工作的周期.

產品質量控制.

設備使用效率.

技能共享進行業務流程優化關注的四個方面服務質量時間成本業務流程優化關注的四個方面16?提供新的產品或服務?有效利用新的技術實現方式?降低成本?降低循環周期?提升生產力?降低審批流程復雜性?減少無價值行為活動?提高客戶反應速度?減少客戶投訴?提高客戶服務管理?對生產運營的支持?開發新的業務能力?更好的工作方式?提升質量?提升服務水平?提升易用性和適應性?提升員工滿意度和積極性?減少重復無用的流程環節?提高人員效率?降低人工成本業務流程優化五大收益進行業務流程優化得到的五項收益人員效率提升效率提升客戶滿意度提升效果提升創新能力提升17流程設計成果需要適合崗位的高素質人才和配套體系的跟進，因此需要輔以科學的考核體系和激勵機制以及IT支撐系統，

才能真正實現提高效率，加快市場響應流程重組首先需要基于流程的績效管理體系做到人員到位而不能簡單依靠人事安排和調整業務流程優化是企業修煉內功的過程，業務收入增長和市場份額擴大等效果一般不能在幾個月的時間內就得以體現。因此項目實施過程中可以選擇以較小成本、資源和較低的風險使企業獲益的方案先行實施業務流程優化改革是持續改善的過程，應該通過項目培養一批掌握業務流程優化技能的隊伍，建立重視流程效率和效果的企業氛圍，

確保流程的持續改進企業推行業務流程優化項目的最大阻力是項目啟動時人們的惰性，

實施業務流程優化成敗的關鍵取決于企業員工整體素質和執行變革的決心，因此需要加強對員工轉變的重視忽視對人員的轉變管理業務流程優化能解決一

切問題業務流程優化能在短期

內帶來全面提升業務流程優化項目可以

一勞永逸業務流程優化實施就是

組織人員調整開展業務流程優化項目的誤區和應對方法應對方法誤區18實現管理回歸、升級、創新的工具，促進基礎管理上水平以及推動內生質量轉變，從而創造更大的價值

提高效率

?

消減換手和審批

業務流程的優化，必須與戰略目標一致業務流程優化的路線，必須與戰略發展路線一致?

改善服務?增強靈活性和適應性?改善員工敬業度（動機和承諾）?

降低成本?減少周期時間?提高生產力?為將來創建新的能力?設計更好的工作方法?

改善質量?流程實現以客戶為核心的管理?提升供貨、服務等影響客戶滿意度的因素我希望用各種不同的體驗來豐富生活，

用新鮮、樂趣來替代日常生活中的千篇一律、喧囂聒噪和無盡壓力，盡可能多地從生活中獲取新的東西實現戰略落地提供新的/改善的服務和產品利用新技術完成基本的變革和流程重新設計通過業務流程優化可以實現戰略落地、提高效率、改善效果、提升客戶滿

意度以及提升創新能力?減少重復進行無增值價值的活動改善客戶滿意度?支撐戰略落地，

實現組織的戰略目標改善效果創新?

?19研討議題.

流程及流程優化的概念和內涵.

流程優化的原則.

優化業務流程設計的工作方法.

流程標準化介紹及方法20流程結果必須創造價值考核什么就得到什么優秀流程需要優秀的流程擁有者創新思維而不是復制流程優化需要遵循五項核心原則來自優異的流程設計致力于高價值流程優異的業務績效有利的整體環境21

客戶需要什么樣的產品/服務?——從外到內設計

組織如何改善流程以更好地交付產品/服務?——不僅僅考慮流程的優化

如何處理不同的客戶細分?——不要將所有客戶一視同仁，通過不同流程提高客

戶服務和利潤原則一：流程結果必須創造價值.流程的產出（產品/服務）為客戶創造價值；

流程再造階段需要重新定義和審視其產品和

服務對客戶所帶來的價值價值：客戶關心或對客戶有意義的內容組織流程客戶價值成果￥

創

造驅動定義業務22.從流程出發的思考意味著強調創造“給客戶帶來價值”.設計流程需要從外部（即客戶角度）開始，再由外部向進行分析.唯一了解客戶價值的方式就是傾聽他們的呼聲，觀察他們的做事方式.流程，無論有多創新和完善，需要持續改進原則一：流程結果必須創造價值（續）23缺乏傾聽客戶聲音的流程管理水平低，員工缺乏培訓缺乏客戶管理流程成本控制及后評估機制缺乏庫存控制及管理系統缺乏IT系統整合信息資源計劃執行缺少可行缺少關鍵績效考核指標存在庫存不準確等資產管理混亂關鍵管控點風險及質量控制沒有應用5S及目視控制等管理方法采購合同需要優化采購質量不滿足業務要求存在重復定價等內部沖突供應商缺乏統一管理及評估對客戶體驗及服務缺分析流程無價值環節，提升流程價值缺乏需求

的可見性

示例

乏流程監控性分析24原則二：致力于高價值流程.在確定改進機會時，

PCE增值流程效率是考量流程的重要指標￥.計劃

.生產

.運輸

.銷售

.服務.PCE增值流程效率

=有價值的活動總時長/

目前流程的總耗時

利用“

PCE增值流程效率”來衡量流程優化的改進機會大小：給企業和客戶帶來價值的活動時間.審批等待

.接口不暢

.人員疏忽

.

……非增值的活動時間25……C.小幅改進D.優化目標A.暫不考慮對各類流程的處理方法：A.對于改進機會較小，對企業戰略的吻合程度較低的流程，暫時不進行考慮B.對于改進機會較大，但對企業戰略的吻合程度較低的流程，可考慮進行外包C.對于改進機會較小，對企業戰略的吻合程度較高的流程，可進行小幅度的改進D.對于改進機會較大，對企業戰略的吻合

程度較高的流程，作為流程優化的主要

目標原則二：致力于高價值流程（續）.在選擇流程優化的目標時，應將改進機會與企業戰略聯合起來一起考慮小

改進機會（增值時間占比）大高與企業戰略的吻合程度低-流程價值分析矩陣-B.進行外包26變革幅度增量的很大的徹底改造變革范圍功能/子流程關鍵流程企業范圍/擴展的價值鏈組織變革能力低高極高風險低至中等高高至非常高創造價值潛力低高很高不要盲目地推行大幅度的變革；

對于變革初期來說比較

好的方案是“速贏”不同的組織變革的能力不同，要找到適合組織的流程優化方式27原則二：致力于高價值流程（續）.在選擇流程再造的目標時，也必須兼顧流程所帶來的變革程度一般流程優化業務流程優化戰略性改造變革力度變革范圍評價準則.從流程的戰略重要性和改進的機會進行流程評價.從全局來看流程；從所選流程與其他流程的匹配和在組織中的整體

水平來評價該流程.評估組織的變革能力；選擇一個與預期收益和企業接受度相匹配的

變革方式（優化、流程再造等）原則二：致力于高價值流程（續）28ReconfigureWhatReassignWhoResequence

When

RelocateWhere什么——流程中包含哪些活動誰——流程由哪些人/組織來執行什么時間——流程中工作環節的時長和順序在哪里——流程環節的執行地點和位置Reduce

How

Much

RetoolHow降低成本——流程環節執行的頻率如何做——實現流程所需的技術和能力原則三：創新思維而不是復制.創新思維，可以用七個R來表示——代表了流程變革的七個維度；任何一個維度的變化通

常會影響其他的6個方面RethinkWhy為什么——流程中及其輸出結果中隱藏的基本原理、假設和根源問題29原則三：創新思維而不是復制——

Rethink(Why).Rethink-是指發現并分析流程背后隱藏的基本原理和假設、事情為什么要這樣

做、以及是否必須這樣做.Rethink-是一種創造性的思維，因為一旦一個假設被顛覆，事情的發展方向將

會發生變化–問題的根本原因是什么？–這么做的原因究竟是為什么？–在現狀流程模型背后的假設和規則是什么？他們為真么？他們必須為真么？–這個流程是否有價值繼續保留？需要思考的問題30需要思考的問題–

如何通過提高需求源頭的信息質量來減少調整？–

如何摒棄中間的且不增值的工作？–

如何標準化通用的工作內容？如何精簡整個工作？–

如何利用組織外部全供應鏈的共享信息來改進流程？–

如何借鑒其他行業的最佳業務并在此基礎上改進？原則三：創新思維而不是復制——

Reconfigure(What).Reconfigure分析需要進行哪些工作，是否這些工作環節是必要的，是否可以通過其它方式獲得相似的結果31需要思考的問題–能否通過培訓整合并壓縮工作環節？–現有的工作環節和決策是否可以在其他

部門進行？–什么樣的工作可以外包？–客戶是如何完成工作的?–企業是否可以代替客戶完成他們的工作？如何進行？–供貨商/合作伙伴是如何完成工作的？原則三：創新思維而不是復制——

Reassign(Who).

Reassign考慮的問題是：流程應該由哪些人/組織來執行流程不僅僅在企業、企業的直

接供應商和直接客戶之間流轉，它

也會涉及到整個企業的外部環境，

因此在創新的流程設計中，需要整

體考慮全供應鏈32需要思考的問題–

把工作環節提前是否能提高效率？–

把工作環節推遲是否會增加靈活性？–

工作之間的聯系和相互依賴如何減少？–

是否可以通過并行工作來縮短時間？原則三：創新思維而不是復制——Resequence

(When).

Resequence考慮的問題是：

工作什么時候來做，

工作的順序，

時長和相互依賴關系

制好大量沒有顏色的衣服，等待客戶對顏

色的需求明確后才進行染色工作

縮短了客戶特殊顏色需求的送貨時間，也

極大降低了不受歡迎顏色衣服的庫存

必需在服飾送往零售商之前

數月開始設計和選擇顏色

結果:不受客戶青睞的顏色

留在了商店里放上貨架運到商店制衣剪裁布料染色設計服裝取得布料放上貨架運到商店染色制衣剪裁

布料設計服裝取得

/布料預測款式

和需求預測款式

和需求33

供應商分布在全國各地，

需要把零部件送到組裝地點，

組裝好再送貨給客戶

原來，零部件的組裝在一個固定的倉庫，離客戶較遠，

造成很高的物流成本

目前，建立了四個組裝地點，選擇與客戶最近的地點進

行組裝，降低了物流成本，同時也加快了送貨速度–

如何就近安排相關工作以促進溝通？–

如何使工作更接近客戶/供貨商以提高效率？–

如何通過縮短運輸時間來縮短工作周期？–

如何創建跨越地理位置的虛擬組織結構？原則三：創新思維而不是復制——Relocate

(Where).

Relocate考慮的問題是：

工作在哪里完成，

包括場所、距離和基礎設施等需要思考的問題供應商1供應商2供應商3供應商n……34需要思考的問題–如何更有效地利用關鍵資源？–如何減少或增加工作的頻率？–如何通過減少信息量及放松控制以提高效率？–如何利用更多的信息實現高效？原則三：創新思維而不是復制——Reduce

(How

Much).

Reduce考慮的問題是：工作頻率，工作量，資源，信息以及質量水平，是否必要和適當35需要思考的問題–如何使工作自動化?–如何更好地利用資產和競爭力以創造更大的競爭優勢？–高級技能、低級技能和多種技能是如何改進流程的？–如何利用技術來轉變流程？原則三：創新思維而不是復制——Retool

(How).

Retool考慮的問題是：怎樣完成工作，

即保證企業流程運作的技術，人力資源和能力技術最大的作用是激勵新的流程或業務模型的產生技術和流程的關系36原則四：優秀流程需要優秀的流程擁有者.再好的業務流程也需要優秀的人來執行，企業不僅需要解決人員能力的問題，

而且也要關還好，洞不在我們這邊……旁觀者

責任人注人的意識37-需要思考的六個問題-

是不是所有的流程都有擁有者？

流程擁有者是否長期任職？

流程擁有者是否建立了持續改善的機制？

是不是明確定義了流程擁有者的職責?

流程擁有者是否基于流程結果受到評估和激勵？

流程擁有者的權限是否跨越組織的多重功能？

他們得到跨功能的授權了嗎？原則四：優秀流程需要優秀的流程擁有者(續).優秀的流程擁有者對流程優化起著至關重要的作用，

他們對流程結果的達成負有自始至

終的責任，并且具有跨部門、跨職責的影響力優秀流程擁有者的主要作用？

負責評估和優化流程效率，推動流程創新

參與組織的流程管控

其角色與傳統的職能經理有著本質的區別

在傳統的“金字塔”結構的組織中，流程擁有者同時需要職能經理的支持和參與-流程擁有者的三項基本職責-

創新：設計工作流程并評估流程效果

指導：鼓勵流程執行者，提供指導及

資源支持

倡導：向組織成員描繪未來愿景和流程藍圖38業績指標（完成什么）能力素質指標

（如何完成）.必須將企業的戰略目標通過與業務流程相匹配的績效指標逐級分解，才能保障流程的結果

與企業戰略目標保持一致企業級別分數卡部門級別分數卡PerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

MeasurePerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

MeasurePerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

Measure部門級別分數卡PerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

MeasurePerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

MeasurePerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

Measure原則五：考核什么就得到什么工作流程/員工個人分數卡PerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

MeasurePerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

MeasurePerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

Measure工作流程/員工個人分數卡PerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

MeasurePerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

MeasurePerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

Measure工作流程/員工個人分數卡PerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

MeasurePerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

MeasurePerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

Measure第一級公司級平

衡分數卡第二級部門平衡

分數卡個人績效指標

業務流程

崗位描述

業務流程企業戰略PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure39考核是保障流程有效執行的重要手段，優秀的流程考核指標需要具備以下特征：.流程考核指標需要在時間、質量、費用、服務上平衡.

目標設定要有挑戰性，考核指標要有超前意識.流程考核指標要清晰、易懂，面向結果而非任務.流程考核指標要全面，考慮到對其他流程的影響.流程考核要與組織結果緊密關聯.個人或團隊的績效考核要與流程期望結果聯系，流程考核要

鼓勵合作.績效目標應早于或同時于流程設計制定，流程評估標準要緊

密契合企業戰略原則五：考核什么就得到什么(續)40研討議題.

流程及流程優化的概念和內涵.

流程優化的原則.

優化業務流程設計的工作方法.

流程標準化介紹及方法41科學合理的業務流程優化（BPR）方法論幫助企業實現競爭優勢，進行價

值創造注重客戶價值注重結果促使人員做到最好與流程模型目標一致具有持續改善能力最大的價值和最小的浪費較難被競爭對手復制，帶來競爭優勢

流程優化關注點優化后的流程與其他流程有清晰的鏈接指向去處沒有效率的活動減少跨職能的活動易于理解和維護簡單、靈活減少流程所需的時間42流程優化的三種方式：根據流程優化的對企業的影響程度和企業的轉變準

備度，業務流程優化可劃分為三層：?

戰略型BPR?

流程型BPR?

職能型BPR43?

企業較小范圍（涉及較少部門）內存在流程不清晰，部門職責不清，管理不規范情況，

效率低，成本高等問題?

企業對流程優化具有較高的組織和人員轉變準備度，對個別流程的規范實施難度不大?

適應新的業務模式要求各部門實現物流、信息流和的協同與集成（如make-to-order)；?制度流程初步得到規范，

但出現部門間合作不暢，決策時間長，流程執行不到位等問題，

需要加強多個部門間的溝通合作，提高企業效益和反應速度?

企業對流程優化的組織和人員轉變準備度尚可，流程優化面臨的阻力通過適當的溝通即可化解?

外部環境導致企業需要進行流

程的全面評估和根本性轉變：

國家政策變化，例如解除行業管制、私有化

新興技術革命，例如支持多組織管理手段的ERP系統出現

市場格局突變

或：?

企業對流程優化/變革具有較低的組織和人員轉變準備度，但需要在某一/各領域進行流程的根本性轉變流程優化的三種方式——驅動因素的不同。從驅動因素而言，

BPR的三種方式在對企業的影響程度和企業的轉變準備度側重點不同BPR三大驅動因素戰略型BPR職能型BPR流程型BPR44?

建立部門基本的流程和規范?

在一定范圍內建立職能提升或流程改進方案，

如績效、薪酬、財務核算電算化等方面的改進方案?

檢驗流程是否過于復雜，

是否存在精簡的可能性?

設計/實施工具以支持流程效率

提升?

調整流程各環節的先后關系?明晰/優化流程責任人和參與者?明晰/優化跨部門流程接口?

對流程進行根本性的改變全面評估業務流程，對流程進行重新設計和重組流程，往往伴隨著戰略明晰、業務模式轉變，

并進行組織架構和部門職責的調整流程優化的三種方式——主要內容的不同。三種類型的BPR有著不同的側重內容BPR三種方式側重內容戰略型BPR職能型BPR流程型BPR45?

通常伴隨實施滿足特定功能的信息系統或實施系統中的部分功能，以支持流程規范后的操作要求?

通常需要企業實行一套集成的企業信息平臺，對系統多個功能進行優化?

戰略型BPR與信息系統的全面

改造相輔相成：

流程變革對系統的模塊設置、控制功能、數據關系和集成性提出新的要求

系統的全面改造進一步

支撐流程變革的實施流程優化的三種方式——與信息化的關系不同。

BPR的三種方式對信息化

的要求和影響不同BPR三種方式與信息化的關系戰略型BPR職能型BPR流程型BPR46梳理優化總部流程?

根據業務增值鏈確定流

程，用ARIS系統繪制

優化流程?召集各主要部門理清各

部門的流程銜接（接口）?

集中討論、審閱各部門

流程?工作流程手冊?流程管理辦法搭建流程框架?

討論確定企業流程體

系框架?

確定流程梳理原則?

梳理高階改進建議，確定本次改進目標確定指導流程梳理的管理思想制定流程規范?

設計流程統一規范?

設計流程層級?

統一設置ARIS流程管

理軟件模板優化業務增值鏈?

借鑒領先實踐構建企

業主要業務增值鏈?

理清各部門工作職責，

梳理流程清單未來流程設計階段的主要工作包括搭框架、定規范、理業務及梳流程?流程體系框架?高層流程圖?業務增值鏈圖?流程清單

項目質量與安全管理

項目組織執行力

項目信息管理

?流程設計規范搭框架理業務定規范梳流程

人力資源

財務管理

采購中心

部/黨委

...

部工作

...

工作流程

銷售中心

工作流程

信息管理

部工作

...

企業發展部工

作流程

集團辦公董事會辦

黨群工作

企業文化

離退休中

服務中心

廳工作

...

公室工

...

部工作

...

部工作

...

心工作

...

工作流程

基本建設部工

作流程

生產技術部工

作流程

總調度室工作

流程

法律事務部工

作流程

規劃與策

略管理核心職能

管理生產經營

管理合規性管理行政管理項目前期管理項目竣工

管理項目后評

估項目設計與計劃管理

項目執行管

理

變更管理

47

可研立項規劃

安全監察局工

作流程

監察審計部工

作流程

企業管理部工

作流程科技發展部工

作流程

合同管理

業務流程：將集團總部所有流程納入流程視圖進行管理。

組織架構：將集團總部部門崗位全部納入組織視圖進行管理并設置所屬企業目錄。

信息數據：將所有流程所涉及的單據、文檔、數據納入數據視圖進行管理。

應用系統：將集團信息化規劃系統、流程所涉及的信息系統全部納入系統視圖進行管理。

產品服務：根據需要將流程所涉及的產品和服務納入產品視圖進行管理。“搭框架”需構建集團流程體系.為了保證流程的集成，模型的可管理、可維護性，

我們建議企業集團采用ARIS房式結構理論的建模方式，即先搭建組織架構、應用系統等組件，

最后組裝成業務流程。所有模型

和對象要嚴格分目錄存放，做到統一維護，

全局更新。48“搭框架”還需構建集團流程總圖.借鑒領先實踐，我們建議將集團總部各職能部門工作流程按照不同的層級進行合理劃分并構成集團總部流程總圖。“定規范”即制定流程設計規范.通過流程設計規范實現企業集團在流程設計風格、流程管理元素、流程版本控制等方面的

標準化管理。.統一規范流程符號（流程圖標）.統一規范流程管理內容（如審批環節、關鍵控制點）

.統一規范流程繪制要求（如布局、字體、顏色）.明確流程管理元素（流程房式結構）.明確流程層級設計.明確流程分類標準（按組織、流程、功能）

.明確流程命名規則.提出所屬企業應提前梳理組織結構、崗位職責.提出所屬企業應提前整理流程涉及輸入出單據或系統

.提出所屬企業應提前梳理流程清單及流程責任主體企業集團流程體系設計規范50公

司部室名稱工作內容流程名稱流程編號集

團規劃發展部投資前期規劃集團投資機會調研

、分析工作流程BPF-JT-ZB-QYFZB-008集團項目立項審批

流程BPF-JT-ZB-QYFZB-009集團項目可研審批

流程BPF-JT-ZB-QYFZB-010基本建設管理部項目設計與概算管理集團建設項目初步

設計審批流程BPF-JT-ZB-JBJSB-001集團建設項目施工

組織設計審批流程BPF-JT-ZB-JBJSB-002集團建設工程招標

管理流程BPF-JT-ZB-JBJSB-003集團工程概算調整

管理流程BPF-JT-ZB-JBJSB-004項目質量安全管理集團建設項目工程

質量過程控制流程BPF-JT-ZB-JBJSB-005項目合同管理……“理業務”需制定集團主要業務增值鏈圖及流程清單.結合領先實踐及企業自身實際特點繪制主要業務的業務增值鏈圖：51.

提升流程簡潔高效原則突出流程優化的簡潔高效，對復雜繁冗流程進行拆分。.

統一規范化標準化原則遵循設計規范，對所有流程在繪制要求、環節

處理、信息表述等方面進行規范統一。.

緊密結合實際工作原則以各部門實際工作為基礎，理清實際工作環節，

按照統一標準繪制流程。.

突出核心兼顧全局原則以核心部門的核心業務為重點，借鑒領先實踐，圍繞主要業務增值鏈梳理現有工作流程。.

針對問題重點解決原則

針對現狀分析評估階段提出的主要問題，采取多項措施予以解決。設計規范訪談考察業務增

值鏈部門職責規章制度依據梳理原則流程“梳流程”需明確流程梳理優化依據和原則企業集團流程體系設設計規范

經濟運營分析

年

營

年

營

年度績效考核

管控體系建設流程管理授權管理定經制合劃綜計度計劃調整度綜合經部室名稱企業發展部發展戰略規劃對外戰略合作年度投資計劃對外并購和重組項目投資及前期工作固定資產購置國際合作與海外開發資源及權證管理企業管理部年度綜合經營計劃經營信息統計經濟運營分析管控體系建設重組改制年度績效考核協會（學會）工作企業資質管理職權配置手冊職權配置手冊形成部門意見30

審批不通過，

轉20

31職權配置手冊投資計劃主管計劃處處長企業發展部副部長

B

審批通過，轉

40

……初審收到的追

加投資申請10形成初審意見20

規章制度

管理

工作內容

通過，轉70

通過，轉80

50

CCBPF-JT-Z.

.

.

70

CCBPF-JT-ZB-

BGT-001

.

.

.52

經營信息統計

組織審核40CCBPF-JT-ZB-QYFZB-007集團參股公司追加投資管理工作流程企業發展部副部長

A戰略規劃助理副總經理戰略規劃處處長企業發展部部長審核年度資本

支出計劃70審核年度資本

支出計劃60審查年度資本

支出計劃50匯總初審各歸

口部門報送的

年度資本支...30依據戰略規劃

審查年度資本

支出計劃40

擬定并下發批

CCBPF-JT-ZB-QYFZB-003集團年度資本支出計劃編制工作流程投資計劃助理投資計劃助理企業發展部部長參股投

資批復

文件CCBPF-JT-ZB-TY-005總經理...發出年度資本

支出計劃編報

通知到所屬...下發年度資本

支出計劃到各

所屬企業及...不通過，轉2061年度資

本支出

計劃匯

總初稿年度資

本支出

計劃CCBPF-JT-ZB-QYFZB-004.

.

.32復文件

607172不通過，轉60副總經理10080206280901000研討議題.

流程及流程優化的概念和內涵.

流程優化的原則.

優化業務流程設計的工作方法.

流程標準化介紹及方法53標準化奠基了現代工業，并不斷創新生產和運營模式，塑造企業、產業乃至國家的競爭力18世紀末

19世紀末

1960s

今天?

以技術標準為核心的國

際競爭?

全球一體化、標準化?

公眾利益與社會責任?工時和動作研究

(Time&motion)?

以標準化為基礎

的科學管理理論?全球化運營?產業鏈競爭與重構?歐美跨國公司全球性

擴張?

規模經濟?大規模生產?美國工業崛起?成本質量優勢?精益生產?

日本企業崛起?作業標準化?持續改善(Kaizen)?零部件的互換性和通用性?提高生產效率?標準化生產標準化特征標準化價值跨國公司

現代標準化F.W.泰勒

標準操作法E.惠特尼

互換性零件豐田公司

精益生產54?將業務活動統一一致?結合內外部標桿，推行最佳

工作方法?推動企業實現卓越運營+通過同步開展以下活動，存在潛在的

降低40%-80%費用的機會*降低9%的運營費用*標準化的成效基于流程的競爭優勢

流程績效的提升標準化能夠顯著提升管理效率和企業運營效益可預見性(同樣的事情同樣的結果)增加透明度

(無需質疑)紀律性

(沒有借口)提升效率

(成本最低)執行有效性

(采用最佳方法)業務外包集約化自動化活動2活動1活動3標準化的路徑標準化的價值55?產品和服務水平的一致性?

快速推行最佳實踐?

提升管控能力和管理效率?降低運營風險?實現協同節約效益?

提供技術優化的基礎?大型系統部署的基礎?促進技術價值的實現?實施新運營模式的基礎?更快速的模式轉變規模擴張多元化發展并購技術轉型業務外包在企業轉型和發展過程中，標準化起著不可替代的關鍵支撐作用觸發企業開展標準化的主題事件標準化相應帶來的好處56運作模式轉型

以客戶為中心

PKG的組織轉型elstra"數字銀行轉型世界級供應鏈精確管理OBARCLAYS化繁為簡持續改進國際一流企業以標準化為起點，

以卓越運營為目標，

結合自身特點和文化確定變革的路徑.全球領先企業以卓越運營為目標開展了不同程度的變革與轉型。增量變化變革的幅度徹底轉型

超越全球+本地化卓越運營的水平全球/區域運營優化新利潤平臺構建重點提升階躍變化消除浪費執行戰略57“標準化強化

工作紀律性和結果可預見性”“標準化提高業務可靠性和有效性”大部分企業

組織設置與績

效體系不利于

標準化推進僅

19%的企業掌握開展標

準化的方法*40%的企業人才缺乏、資源不足*超過

50%的企業缺乏集中的流程管理機制*大多數企業高層領導理解標準化所帶來的價值，但問題往往出在執行層面開展標準化的障礙58效益量化——注重效益，預先制定提升目標，跟蹤評估

實現情況問題驅動——關注標準化過程中企業實際問題的發現和

解決流程導向——對流程進行梳理和分析，確立流程標準協同統一——跨地區、單位、部門協同工作，最大程度

減少差異聚焦重點——重點優化對企業運營績效有重要影響的關

鍵業務流程注重速贏——借助先進實踐和經過驗證的模型，以快速

取得成效綜合配套——從流程、技術及人員等方面形成配套方案

統一推進持續提升——形成不斷提升的閉環診斷問題和發現機會制定并實現

價值提升目標投入運行國際企業標準化建設方法的特點：標準化建設：系統化、結構化的方法流程標準化設計推廣實

施59標準形成標準廢止標準執行標準改進標準評價標準化建設：強力執行，確保管理效益的實現.標準體系的確立不是標準化的終點，關鍵在執行。要切實保證標準體系的執行，需要建立標準體系部署、推進和落實的機制.變革管理機制?

評估標準化帶來的影響?

制定差異化的變革管理措

施?

做好宣傳和培訓工作反饋機制?

促進員工對標準體系的理

解和貫徹?根據在執行中的反饋及時

修訂、完善?

建立制度化、常態化的持

續改進機制管控機制?企業高層領導負責?

各業務部門及所屬單位負

責人參與?標準化管理辦公室總體協

調推進問責機制?

明晰標準體系的執行主體?

自上而下落實問責制?

強化標準化執行監控與考

核標準立項60企業標準體系基礎標準（企）技術標準體系

工作標準體系

?在工作標準中制定崗位技能要求，并據此編制員工的學習計劃?體系性、針對性地開展培訓工作?企業總體目標與各業務領域目標?結果性指標與流程績效指標相結合?關鍵績效指標與流程和標準相結合?對信息系統進行調整完

善，固化標準體系的相關要求標準化建設：與學習培訓、績效管理及信息系統相融合，以形成長效機制,并融入企業文化學習培訓體系企業信息系統績效管理體系高績效企業文化管理標準體系標準化、簡潔化、集約化是實現

行業領先的關鍵轉型前：各事業部業務運營存在巨大的差異

，對關鍵運營績效指標的改善帶來了障礙。轉型啟動后：真正的價值來源于統一的工作方式；

雖然各事業部的業務領域不同，

但都必須匯聚到公司發展目標的大旗下。標準化管理案例分析——背景與挑戰.2008年，英國國家電網明確了“一個公司、

一套行為方式”的愿景，啟動了以全球標準

化為核心的運營模式轉型。英國國家電網簡介：世界最大的私有公用事業公司之一，主要在英國和美國經營電力和燃氣輸配業務，分為輸電、配電與發電、燃氣輸送三個事業部，資產總額達300億英鎊，年收入超過140億英鎊，營業利潤36億英鎊。nationalgrid提升運營績效將先進運營模式融

入日常運作滿足倫敦證交

所和華爾街的打造高績效企業文化改善客戶體驗業務增長預期62執行及系統化2011

-

…2009

-

2011.

在信息系統的支持下開展業務轉型.

信息技術平臺實施.

在全球范圍實現流程的統一.

建立卓越流程實施方法

論.

為各事業部設計統一、標準化的業務能力、業務流程以及運營模型業務轉型加速以電力企業高績效業務模型（HPUM）為支撐標準化管理案例分析——英國國家電網全球標準化轉型歷程.

由事業部驅動的流程

優化以及局部技術革

新2008–2009.

全球一體化的組織架

構設計.

集成化的業務管理架

構-愿景

-“一個公司，

一套行為方式”.

高績效企業文化.

與智能電網相融合.

應用精益六西格瑪工

具開展持續改進

(Six

Sigma)2005年之前

.

制度、流程、規范及工作方法的標準化與合理化業務轉

型歷程框架簡化事業部標準化提升優化Levels

of

Mastery全球標準化Strategy(KPI’s)Policy(Direction,standards)TechnicalSpecifications(Network,

Equipment&

Materials)企業績

效~

2008+-Policy(Direction,standards)