HR賦能業務HRBP轉型提升1HRBP為何而來23HRBP到底為何而來？F型S型L型B型從模塊型HR—>專家型HR從服務型HR—->交付型HR從產品型HR—->事業群HR從區域型HR—->中央型HRHRBP時代帶來的變化5戴維尤里奇的人力資源四角色模型戴維·尤里奇(DaveUlrich）美國密歇根大學羅斯商學院教授6HRBP發展簡史(1997-2006)2006年中國-華為開始構HRBP角色模型2000年世界500強企業，陸續應用HRBP1997年美國教授戴維尤里奇提出HR四角色模型HR三支柱模型的邏輯解讀人力資源業務伙伴HRBP人力資源共享服務中心SSC人力資源專家中心COE內部客戶發現問題設計方案交付/執行HRBusinessPartner——Discovery挖掘業務部門需求針對內部客戶需求提供咨詢服務關注：客戶關系維護與管理CenterofExpertise——Design設計政策和流程關注：優化政策及流程SharedServiceCenter——Deliver處理人力資源事務

交易操作、薪酬調整福利問題、員工問題關注：提高效率三支柱模型背景下的角色分工關注制度合規性關注用戶體驗度傳統HRHRBP用戶導向：HRBP更強調用戶敏感度從HR能力出發從用戶需求出發傳統HRHRBP需求導向：HRBP更關注用戶需求重視過程，關注活動聚焦目標，關注產出傳統HRHRBP結果導向：HRBP更關注結果和產出能力模型（1）——洞悉業務變化業績收入利潤效能人力效能管理效能文化企業文化團隊建設人才干部管理關鍵員工能力模型（2）——交付解決方案業務理解力專業交付力業務支撐力洞悉業務變化掌握業務大圖專業識別問題落地支持推動交付解決方案協同團隊資源支撐能力——協同團隊資源業績收入利潤效能人力效能管理效能文化企業文化團隊建設人才干部管理關鍵員工2HRBP標桿最佳實踐152001年成立財務人事行政部2003年獨立成立人力資源部2006年企業文化管委會成立2007年騰訊學院成立2009年HRBP團隊建立2010年人力資源平臺部成立職能導向的人力資源管理組織結構客戶價值導向的人力資源組織結構產品型HRBP——騰訊人力資源發展簡史標桿企業案例——騰訊HR面臨的挑戰HR工作的重點HR角色變化標志事件人力資源組織結構第一階段1999-2003建立初步的人力資源管理職能和體系招聘、培訓、薪酬、績效等職能型工作職能專家行政專家人力資源部從財務獨立出來傳統職能型的組織結構第二階段2003-2009企業文化面臨著被稀釋的危險；人才儲備與培養遇到瓶頸職業發展通道的建立；員工發展與成長；管理干部和儲備人才的培養；企業文化的變革戰略執行者員工激勵者人才培養者職能專家文化管理委員會、騰訊學院成立傳統職能型向客戶價值導向型組織結構過渡第三階段2009-2015管理層級增加；業務擴大化；人力資源需求呈現多元化和差異化對接公司戰略；推動組織變革；提供專業快捷的人力資源服務；高效支持一線業務單元人力資源工作戰略參與者變革推動者業務伙伴職能專家HRBP團隊成立，人力資源平臺部成立客戶價值導向的組織結構騰訊人力資源發展三個階段產品型HRBP——騰訊HRBP的角色定位戰略伙伴業務規劃組織設計變革推動組織變動及業務重組公司政策推動員工知心人員工溝通、關懷文化建設管理專家團隊管理HR日常事務協調產品型HRBP——騰訊HR三支柱架構HR體系COESSCHRBP研發設計側運營支撐側業務需求側職能設置組織設置HR

FUNC.人力資源平臺部BG人力資源中心HR共享服務平臺區域HR平臺運營人事事務共享服務HR信息與技術共享服務BG人力資源一站式解決方案業務部門專業HR顧問業務部門個性化HR需求滿足一站式HR解決方案提供HR專業領域專家HR戰略、政策制定方法論、工具研發公司級HR項目策劃與主導階段一：活下去1978-1994基本的人事管理基本的招聘管理階段二：增長規范1995-2004流程化組織建設人員的快速增長《華為基本法》建立HR專業板塊階段三：全球化，超越2004-2013公司發展的發動機新的核心價值觀領導力與干部標準評價與激勵方針全球化的HR管理階段四：領先，自我升華2014至今人力資源融入業務人力資源三支柱人力資源管理體系顧問式HRBP——華為HR發展簡史標桿企業案例——華為總部人力資源部運營管理部COE組織薪酬人才與發展招聘SSC中國馬來。。。全球HRBP管理部(海外）片區聯席會議南太地區部HRBP管理部中東北非地區部HRBP管理部。。。地區部HRBP管理部片聯人力資源部顧問式HRBP——華為人力資源組織發展顧問式HRBP——華為HRBP角色模型華為人力資源變革歷程及啟發前期準備人員選拔第1-30天融入團隊建立關系第31-60天規劃速贏第61天-90天加強影響第91-180天走上正軌華為HRBP培養與賦能中小企業——落地轉換，構建落地模型制度規范需求反饋問題反饋問題反饋方案支持交付服務內部客戶關注：流程化事物，數據中心咨詢角色個性化方案提供標準化服務關注：深入解決業務個性化需求關注：公司層面政策、制度、方案中心人才服務組業務合作組規劃組流程事物、數據支持成熟方案提供業務問題發現人力資源專家中心COE人力資源業務伙伴HRBP人力資源共享服務中心SSC中小企業——職能定位，功能轉移COE（規劃組）HRBP（業務合作組）SSC（人才服務組）規劃招聘培訓酬薪福利績效員工關系報表中小企業——職責定位，流程梳理組別崗位級別小組職責崗位分工工作報表流程+表格人力資源總監業務合作組HRBP組長HRBP(分部門)規劃組規劃組長規劃組員(分方向)人才服務組人才服務組長人才服務專員（分方向）中小企業——人員定位，確定考核點考核指標：雙向考核（業務部門和HR部門）1、部門人員需求的達成，部門滿意度（招聘完成及時性、人員管理支持有效性）2、考核來源：部門滿意度、業務組出具考核指標和抽查情況考核指標：1、方案的可行性、有效性，部門實際應用反饋評估；2、考核來源：部門的應用有效性反饋；HRBP組合業務組的考評反饋考核指標：1、全體員工服務滿意、人力資源流程執行標準、數據支持的準確性和及時性1、考核來源：員工滿意度調查，方案組和BP組的考評反饋人才服務組規劃組業務合作組3HRBP如何與業務同行29如何深入理解“業務核心”財務維度產品維度市場維度人才維度業務核心通常有什么業務的核心要素客戶是誰提供什么產品進入什么市場業務怎么運營跳出HR去理解業務——IPO洋蔥模型行業層Industry產品層Produce運營層Operation業務洋蔥模型-IPO了解業務的5P模型profitpeoplepublicproducepolitics現金流、資產、盈利模式可持續增長內部利益相關人、業務搭檔核心員工、組織文化外部利益相關人、監管部門、政府社會責任產品、運營、業務模式市場、公關、品牌、競爭對手、經營策略文獻法公開資料：財報、報告、分析報告、演講、新聞稿……內部資料：郵件、通知、總結、報告……溝通法正式溝通：面談、會議、培訓……非正式溝通：沙龍、酒會、團建……參與法間接體驗：巡店、神秘顧客、混合辦公、角色模擬……直接體驗：掛職、輪崗、業務競賽……HR了解業務的主要方式通常，了解業務有這些方法………從建立共識到建立信任為什么要建立信任？如何建立信任？建立信任之后呢？入口：解決業務問題基石：成為業務伙伴為什么要建立信任？連接深度接觸需求解決方案感性理性可信信任先從信任鏈建立開始目標/價值觀人脈/關系情感/情緒物質/利益/興趣信任資源盤點接觸度=深度*頻度*寬度可信度=關鍵人物*關鍵能力*關鍵結果信任度=親密度*可信度建立信任的三條公式建立信任的喬哈里窗聚焦痛點，問題診斷——GAPSGAPSGOALANALYZEPROBLEMSOLUTION聚焦痛點，問題診斷——GAPS明確目標GofortheSHOULD分析現狀AnalyzetheIS探求差距原因PindowntheCAUSES選擇學習項目Selectthesolutions圖1培訓項目目標分析GAPS模型流程主要任務提出應當是什么問題去確定業務目標績效目標提出現狀是什么問題去澄清當前的業務結果當前的績效結果提出原因是什么問題去確定組織內部因素個人能力因素提出該如何解決問題去選擇學習項目非培訓解決方案正確的學習項目1234組織診斷工具——六個盒子使命/目標關系/流程組織/架構幫助機制獎勵/激勵領導/管理用戶是誰我們提供什么價值方向對不對如何保持平衡誰和誰在一起怎么做事？沖突怎么解決內部有什么協調手段如何激發員工努力？如何找到驅動力行業敏感度商業敏感度數據敏感度用戶敏感度HR應具備的四個敏銳度HRBP思維大圖利他思維矩陣思維結構化思維故事化思維拉通思維用戶思維產品思維穿越思維對標思維復盤思維杠桿思維支點思維多贏思維高階中階初階杠桿思維的解讀什么是杠桿思維？找準支點和選好杠桿，借力用小資源撬動更大的資源。HRBP是以BusinessPartner身份的加入業務部門，了解業務部門的績效、業務、管理、溝通健康度，目的就是尋找支點，發現痛點，協助業務部們完成業績。46杠桿思維——找準支點Partners/Dealers合作伙伴Customers客戶Employees員工Investors/Owners投資人

LineManagers直線經理KeyStakeholders關鍵利益相關人Communities/Regulators社區/監管Marketvalue市場價值Financialperformance財務業績Intangibles無形資產Risk風險

Reputationalvalue聲譽價值Socialresponsibility社會責任Regulatoryoversight管理監管Culturalawareness文化意識Customershare客戶占有率Targetcustomers目標客戶Customerintimacy客戶親密度Collaborativevalue合作價值Partnerships合作關系Outsourcing外包Strategicvalue戰略價值Shapingstrategy制定戰略Creatingorganizationtraction創造組織牽引力Employeevalue/Productivity員工價值

Competence能力Commitment承諾Contribution貢獻文化道具虛擬組織文化核心特種激勵組織結構文化游戲固定儀式價值體系杠桿思維的應用——企業文化如何打造48杠桿思維的應用工具——企業文化道具穿越思維的解讀穿越思維，一是打破時間的不可溯性和單一前續性，二是打破邊界的空間轉換。比起傳統的HR，HRBP有跨行業、橫向和縱向結合的發展機會，穿越思維就是保持關聯性、前瞻性、角色轉換性（時間和空間轉換），基于不同工作場景的轉換。穿越思維——由外到內的思考CategorySTEPEDTrendsandExamplesHRImplicationSocial社會Changinglifestyle(family,urbanization,religion,wellbeing)生活方式變化Workingwithdiversity多樣性工作

Technical科技Increasingpaceofchange加速變化Usingtechnologyforefficiency,relationships,andsocialnetworking技術變遷、人際網絡Economic經濟Competinginglobalmarketsandcompetition全球化Managingacrosstheeconomiccycle管理整個經濟周期Political政治Facingpoliticalunrest面臨經濟動蕩Adaptingtoregulatoryshifts適應監管變化Environmental環境Increasingsenseofsocialresponsibility增加社會責任Buildingacommunityreputation建立社區聲譽Demographic人口Adaptingtothechangingworkforce(age,education,global,expectations)適應不斷變化的勞動力Managingsuccession繼任管理最經典的復盤review，包括四個階段：回顧目標、評估結果、分析原因、總結經驗。回顧目標評估結果分析原因總結經驗當初行動的意圖或目的是什么？想要達到的目標是什么？預先制定的計劃是什么？事先設想要發生的事情是什么？實際發生了什么事？在什么情況下？是怎么發生的？實際情況與預期有無差異？如果有，為什么會發生這些差異？哪些因素導致我們沒有達到預期目標？失敗的根本原因是什么？如果沒有成功的關鍵因素是什么？我們從過程中學到了什么新東西？如果有人要進行同樣的行動，我會給他什么建議？接下來我們該做什么？哪些是我們可直接行動的？哪些是其他層級才能處理的？是否要向上呈報？穿越思維的應用工具——復盤review拉通思維的解讀什么是拉通思維？主動去拉通HR模塊之間、公司各部門之間、各流程之間的壁壘。HRBP比起傳統HR，更有策略性、突破性和交互性，怎么才算做到拉通思維？作為各個HR流程的接口人，作為員工與組織的紐帶，作為部門與部門之間的橋梁53拉通思維——突破邊界HRdomainExamplesStaffing人員配置Arewetheemployerofchoiceofemployeesourcustomerswouldchoose?我們是客戶期望的首選雇主嗎Training/development培訓發展Doweinvolvecustomersindesigning,attending,anddeliveringtraininganddevelopment?客戶是否參與課程設計Performancemanagement績效管理Doou