遼寧電力公司財務共享服務中心的構建研究摘要“大數據”、“人工智能”、“移動互聯網”、“云計算”、“區塊鏈”等技術日趨成熟，為財務管理實現轉型升級提供契機，即建設財務共享服務中心。財務共享服務中心不僅可以降低企業運營成本和財務風險、提高會計信息質量，還能加強集團管控、促進財務向數據化、共享化轉型，具有重大建設意義。本文闡述了國內外關于財務共享服務的相關理論，在理論和實際企業運用案例的基礎上，結合遼寧電力公司當前財務狀況和優勢，分析其構建財務共享服務中心的必要性和可行性，結合電力企業實際業務特點設計構建財務共享服務中心的總體策略。進一步探索了財務共享服務相關理論和實際應用問題，為相關企業在構建財務共享服務方面提供借鑒。關鍵詞：電力企業；財務共享服務中心；應用目錄29251引言 引言科技是第一生產力，“大數據”、“人工智能”、“移動互聯網”、“云計算”等新技術的出現，推動企業逐漸向全智能、大共享的方向發展，體現企業管理價值。財務是企業經營管理的重中之重，財務管理的信息化是衡量整個企業信息化水平的標尺。經濟全球化趨勢明顯，倒逼財務管理轉型，財務要打破職能界限，不僅要整合現有企業財務管理體系，還要進行延伸，全面參與到企業經營的整個過程，從而使財務工作與企業發展戰略更加高度吻合。近些年來隨著國民對各類科技電子產品的應用，對電力的需求顯著增加，我國的電力生產和消耗大幅提升，推動電力公司優化自身服務水平。2020年7月，KPMG的調查及訪談顯示，我國電力企業未來將朝著數字化方向發展。在“大智移云”背景下，財務共享服務實現了業財融合，能夠有效削減企業運營成本、提升企業管理效率。本文以遼寧電力為例，通過公司財務管控現狀分析問題，再分析構建財務共享服務中心的必要性和可行性；其次結合其實際情況為其提供構建財務共享服務中心的總體策略。另外，根據遼寧電力在建設及運營財務共享服務中心過程中可能會面臨的問題，提出一些可實踐的建議，以此深化電力公司對財務共享服務中心的應用。一、財務共享服務的相關理論概述（一）國內外文獻綜述1、國外主要文獻RobertGunn（1993）等人最先對共享服務一詞提出定義，他們表示共享服務是企業通過分散管理和壓縮層級爭取競爭力的新管理理念，其關鍵在于專業化人才和信息技術等資源。BarbaraE.Quinn（1998）是服務共享服務的奠基者之一，她提出共享服務是一種商業經營模式，它由“以顧客為中心+服務收費”組成，企業公司其他部門需要對客戶群制定清晰明確的定位，按照客戶的個性化需求和報酬支付能力為客戶設計產品提供針對性服務。AndrewKris，MartinFahy（2003）認為，平臺建設選址、業務流程設計和組織架構設計等都需要符合企業發展目標。對共享服務的考評也同樣重要，績效管理是財務共享服務中心能否得到有效實行的關鍵之一。這些都需要公司企業的股東和管理高層的全力支持，在任何一個環節產生動搖，共享服務中心的建設都會不成功。BryanBergeron（2003）在其著作《EssentialsofSharedServices》中對共享服務中心提出定義：共享服務重新劃分和整合部門職能，設立新的業務模塊提供服務。這個模塊可以市場化運作，提供高效、低價的財務管理服務，提升集團整體財務服務質量。在眾多觀點中，BergeronBryan的定義是比較被學者廣泛認可的。國內主要文獻國內對共享服務的研究較之國外要晚很多，而且大多集中在財務共享方面，對共享服務的定義也是建立在財務運用上。張高峰、呂巍、張穎（2003）指出，共享服務中心有兩個特性。第一，它是集團內部的職能部門，為該集團內的部門提供服務；第二，它是作為獨立部門，可市場化運作，為內部客戶提供收費服務。根據這一模式，它取消了組織內內部各層級的業務單位，并通過共享服務中心集中提供服務，包括財務核算、資金管理、預算管控等。張瑞君、陳虎等（2010）通過研究中興通訊，認為財務共享服務是一個新的獨立的財務單元，它將分散在企業集團各層級的財務部門的人員和事務集中起來建成財務共享服務中心，再分析組織定位、業務流程、技術支持等方面，明晰財務共享服務流程再造的關鍵因素與實現路徑，對我國其他公司提供實際指導。總而言之，國外相關研究比我國更早、更成熟，我國對于財務共享服務中心理論的研究和實際運用還在不斷探索之中。我國部分企業比如海爾集團、國美集團、中國石化等已經成功地建立了自己的財務共享服務中心，但是這種應用并沒有普及，整個理論體系還需要進一步優化，也要更注重與公司企業的實際聯系，才能為我國的企業發展提供更廣闊的空間。（二）財務共享服務中心相關概念1、財務共享服務中心概念財務共享服務中心，英文全稱為FinanceSharedServicesCenter（縮寫FSSC），屬于共享服務在財務領域的應用。20世紀80年代初，福特公司是第一家建立財務共享服務中心的公司，后來諸多大型跨國企業也紛紛效仿，探索實踐適合的財務共享服務中心模式。它將集團各分支財務單位重復度高、易標準化的業務，通過流程再造和標準化進行集中處理，提高集團企業的管理效率。一般來說，這種創新的財務管理模式具有以下五個特點：服務性和協議性。財務共享服務中心致力于與內部和外部客戶訂立服務水平協議，并致力于引導客戶獲取客戶服務價值，為客戶提供高質量和高效率的財務服務。技術性。由眾多信息技術共同支撐的財務共享服務中心，需要專業人才進行運作。規模性。財務共享服務中心可以整合所有重復的、簡單的業務，流水式進行集中處理，發揮規模優勢。統一性。財務共享服務中心將重新設計和整合流程，以統一和簡化業務流程，提高業務效率，減少業務費用降低財務風險。2、財務共享服務中心選址特點財務共享服務中心的選址是以企業的戰略目標為基礎的，決策過程中必須對相關的因素進行綜合權衡，其影響因素一般包括人力資源、經營成本因素、政策因素、環境因素，具體包括：表1-1財務共享服務中心選址影響因素分析表影響因素具體內容人力資源因素當地教育水平、社會人文環境、財務知識水平成本因素人工成本、利潤水平政策因素稅收金融政策、優惠政策環境因素基礎設施完善水平國家發展政策的改變和人工成本的上升改變了財務共享服務中心的選址，成都、合肥、西安等經濟發展良好、基礎設施完善的城市逐漸代替北京、上海等一線城市，成為最佳選擇。財務共享服務中心業務范圍財務共享服務中心將集團分支機構的基礎業務納入共享服務的業務范疇。納入的同質化業務越多，規模效應越明顯。財務共享服務平臺建設，根據“先難后易，循序漸進”的原則，可以先納入費用報銷、應收應付等可以達到高程度標準化的業務。發展成熟之后，再接收稅務管理、成本管理等綜合性較高的業務。后期還可考慮推進財務職能轉型，追求價值創造將財務決策支持、業務經營支持、全面預算管理等業務納入共享，優化服務質量。表1-2財務共享服務中心業務范圍規劃表前期中期后期業務范圍費用報銷、應收賬款、應付賬款、總賬明細賬、資金管理、預算管理、固定資產、職工薪酬稅務管理、成本管理、績效管理、管理會計報表業務經營支持、財務決策支持、全面預算管理、投融資管理、稅務管理、財務分析、風險管控目標加強集團管控、提升工作效率、降低運營成本和財務風險精細化管理、推進業財一體化推動財務職能轉型，追求價值創造提供決策支持，優化服務水平（三）財務共享服務中心的理論基礎1、扁平化管理理論扁平化管理理論是指減少管理層級數，減少管理高層和業務操作層之間的中間管理人員。一方面，它縮短了決策層和操作層之間的距離，加快管理層決策信息的傳遞和響應速度，提高工作效率；另一方面，它節省了費用支出。競爭激烈的市場環境和規模擴大，讓企業面臨削減成本和提高利潤的雙重壓力，扁平化管理模式正好迎合了企業的需求。流程再造理論財務共享服務中心就是以流程再造理論為基礎，把分散于各分支財務部門的同質化、標準化的業務集中起來，進行業務流程再造，打破了傳統的組織架構，提高了財務工作的效率、降低財務管控風險。規模經濟理論規模經濟，即規模效應，其固定成本不會隨著可變成本的增加而增加，這可以從邊際成本的降低中推斷出來，邊際成本隨著生產量的增加和利潤的增加而平均下降。財務共享服務中心吸納的同質化業務越多，規模效應就越明顯。二、遼寧電力財務管理模式現狀分析（一）遼寧電力基本情況國網遼寧省電力有限公司（以下簡稱“遼寧電力”）成立于1999年，是國家電網有限公司的全資子公司，經營范圍涵蓋電力、熱力生產及銷售、電網經營管理、電力機械設備、儀器儀表及附件銷售、高新技術開發、信息咨詢、綜合能源服務等業務，建設運營遼寧電網是其核心業務，供電營業區域覆蓋全省，保障遼寧省的經濟發展和人民生活用電。公司本部設21個部門，下屬34家單位，全口徑用工6.55萬人。圖2-1遼寧省電力有限公司組織機構圖（二）遼寧電力財務管控現狀國家電網雖早已在全網上下全面推廣“三集五大”建設，通過調整電網企業的組織架構、優化業務流程、創新管理模式，實現集約化、扁平化、專業化，但由于國家電網機構體系過于龐大，發展進度不統一，部分子公司財務管控仍然存在問題。當前遼寧電力并未實行財務共享服務模式。每個地市級供電企業和省層面業務支撐單位都設有獨立的財務部門，屬于分散式管理模式，公司財務管理效率低下，存在的問題具體如下：機構人員冗余，效率低下。遼寧電力公司下屬的地市級供電企業和省級層面業務支撐單位都分別設有各自的財務部門，且每個財務部門人員眾多，普遍有10余名工作人員，工作效率低下，管理難度高，公司負擔大。財會隊伍建設落后，業財復合型人才少。財務人員的業務能力不一，大都與公司前端業務脫離，難以滿足不同部門間協同配合管理的需要。比如，在與營銷部門共同推動售電收入與營銷成本管理方面，無法做到按照電壓等級與用戶類別優化售電收入記錄，按照營銷業務活動與用戶類別優化營銷成本歸集。財務信息化平臺應用度不足。一方面，目前雖已實現ERP系統的應用，但仍存在于表面，對ERP系統認識不全面不深入，仍然處于單一地以會計科目為核心反映財務信息層面，對ERP功能發揮有局限；另一方面，企業財務人員計算機應用能力不足，無法將財務信息全面拓展到ERP財務管理系統中。對下屬公司控制力不足。對于分公司的管理，財務方面的監控和管理是重點。比如，上級公司要掌握下級公司的電費收入情況，特別是對于一些大客戶，若無法幾時回收電費，上級公司也不知曉、未及時進行管理，就會發生資產流失的情況。遼寧電力建立財務共享服務中心的必要性首先，遼寧電力財務管控有待進一步改觀和完善，目前業務流程不夠標準化、規范性不足、資金能力控制不足，人員結構冗余，無法滿足財務集約化要求。其次，在當前“大智移云”時代背景下，智能和共享也成為企業核心競爭力的代表，企業向扁平化、平臺化、數字化發展是大勢所趨。當前電力企業由于受市場經濟的影響，發展壓力逐漸增大，這個技術發展的時代對電力公司的發展提出了挑戰，同時也為它們帶來了機遇。最后，這是符合國家電網總體發展戰略要求和國家政策要求的。一方面，國家電網致力成為“具有中國特色國際領先的能源互聯網企業”，建設集團智慧財務共享管理體系，力求實現智慧財務數字化共享管理，推進電網企業治理能力智慧化；另一方面，這些年國家也不斷推出多項政策，引導企業構建財務共享服務中心，推進財務會計向管理會計和信息化轉型。同時，根據財務共享服務中心的實施情況，該中心的建立不僅在提升企業的管理和業務效率，降低企業運營成本方面，而且在加強企業的控制和降低財務風險方面都有許多好處。雖然我國引進財務共享服務中心的時間較晚，目前國內相關的理論體系也有待完善，但是仍有較多國內成功案例的經驗可以借鑒，幫助解決遼寧電力公司目所處的困境，促進企業實現數字化、網絡化、共享化、智慧化，實現企業價值最大化的目標。遼寧電力建立財務共享服務中心的可行性公司規模的可行性目前,我國電力企業規模龐大,且因為社會經濟發展需要和人民用電需求不斷增加,今后還將繼續擴大。大部分電力企業屬于國有企業，在電力行業中占龍頭地位，與我國經濟發展趨勢和運行狀況息息相關。遼寧電力公司下屬多家地市級供電公司，囊括全省的供電業務，其規模是具備建設財務共享服務中心條件的。業務差異的可行性財務共享服務中心是將分散在各分支財務部門的同質化業務抽離出來，集中到財務共享服務中心進行統一處理，所以財務共享服務中心適合經營業務內容比較單一的公司的。經營業務內容趨同，就易于形成統一的處理流程，發揮財務共享服務中心的作用。遼寧電力公司的主要業務就是供電、發電以及電力基礎設施的相關建設，經營業務內容比較單一，因此適合建設財務共享服務中心。信息技術的可行性信息技術是財務共享服務中心建成、運行、維護等方面的基礎。我國電力企業自發加強信息化建設，引進ERP等財務管理系統和相關高端人才，完善相關軟硬件設施，提升企業信息化管理水平，為財務共享服務中心建設提供技術和人才支持。資金支持的可行性財務共享服務中心的建設需要大量資金投入，尤其是在初建階段，成本投入大，在后期運營成熟穩定之后，財務成本才會開始下降。所以，建立財務共享服務中心需要強有力的資金支持。我國國有電力企業處于行業領先地位，為打造信息化管理體系投入過大量資金，為建立財務共享服務中心提供了可靠的資金支持。流程標準化的可行性財務共享服務中心建設會涉及到對傳統業務流程變革，通過重新再造一套完備的業務流程，業務在財務共享服務中心集中進行標準化處理，提升公司運營效率。這個再造過程可能會非常漫長，而且要逐步探索，經過實踐檢驗，才能得出正確的結果。新的業務流程還需要相關工作人員重新學習和接受。但是電力企業有作為行業領頭羊的意識，而且本身具有獨立、完善的培訓系統，有諸多的專業技術人才，這些都為電力企業實現流程標準化提供了保障。三、遼寧電力構建財務共享服務中心的總體策略（一）財務共享服務中心建設目標與規劃遼寧電力在建設財務共享服務中心時，必須首先確定其總體建設目標與規劃，才能保證其建設質量與效率。國內企業一般以降低運營成本和財務風險、提高會計信息質量、加強集團管控為建設目標，必須在保證現有業務有序進行的前提下，自上而下推進，整體建設過程分為三個階段：前期試點建設。將現有ERP系統中的費用報銷、資金管理、應收應付賬款管理等日常業務抽離出來，建立規范統一的財務制度和流程，集中到財務共享服務中心進行標準化處理。這個階段主要以探索和積累經驗為主。中期加強業財一體化。將稅務管理、成本管理等納入財務共享服務中心，這個階段要建立相應的信息系統平臺、成立組織機構、設置崗位、招聘專業人才，并且建立完善配套的崗位績效考核體系。后期推進財務職能轉型。財務共享服務中心運營較為成熟之后，將業務經營支持、財務決策支持、全面預算管理、風險管控、稅務管理、財務分析、資金池建設等涉及面大、綜合性高的業務納入業務范圍，推進財務會計向管理會計和數字化、共享化轉變。（二）財務共享服務中心組織架構設計國家電網由四個層級組成：總部、區域分部、省公司、市縣級公司。財務共享服務中心設在總部，在分公司設立派駐機構，取消各市縣級的財務部門，保留省公司、區域分部和總公司的財務部門，把基層財務業務統一集中到財務共享服務中心處理，各省公司保留財務共享服務中心業務范圍之外的職能。組織結構如圖3-1所示。圖3-1財務共享服務中心組織結構圖（三）財務共享服務中心信息平臺建設信息平臺建設可以說是財務共享服務中心應用的靈魂，信息系統的建設和整合不僅直接影響財務共享中心的運作效果，而且還決定著各項業務流程的處理能否得到有效的技術支撐，因此，信息系統平臺的統一搭建和整合是實現財務共享的核心。業務活動只能通過一個統一和先進的信息技術平臺，才能實現迅速應對和解決空間障礙。財務共享服務中心是一個綜合的多系統應用，包括ERP系統、網絡報銷系統、影像管理系統、網上支付、銀企直連系統等，財務共享服務中心提供ERP系統與其他業務系統的接口，實現各系統間的聯結和數據傳輸渠道的暢通。（1）ERP系統。目前，國家電網的ERP系統應用基本已經覆蓋到了所有的地市級供電公司。將ERP系統作為整個財務共享服務中心建設的依托，剝離出ERP系統中應收應付賬款管理、資產管理、工程結算等模塊，集中到財務共享服務中心統一核算，按照固定流程進行會計核算。若有需要，再經過評估開發其他必需的ERP功能模塊，支撐財務共享服務中心運作。（2）網上支付系統。國家電網已經建立集團資金池，給下屬公司分配預算，形成資金流的集中和統一籌劃。下屬公司若有資金支付需求，在ERP系統中填寫相關申請單據，總公司經過審核之后直接支付給對方賬戶，下屬公司不與資金產生直接關聯。（3）影像管理系統。財務共享服務中心模式下，原始憑證的傳遞和歸集也是非常重要的。依托影像管理系統進行實時傳遞，可以減少紙質單據的環節、降低運輸成本和丟失風險，避免傳遞不及時問題。將原始票據通過掃描保存在影像管理系統中，并且與ERP系統中業務流程關聯，業務人員可以在影像管理系統中查看和審核票據完成業務處理。圖3-2財務共享服務中心主要技術架構（四）財務共享服務中心業務流程設計1、費用報銷業務流程。費用報銷業務發生頻繁，能夠發揮財務共享服務中心的規模效應。費用報銷流程主要與影像管理系統、銀企互聯系統相關，流程如圖3-3所示。圖3-3財務共享服務中心費用報銷業務流程應收賬款業務流程。電力企業的應收賬款主要是應收電費，該業務流程主要與影像管理系統和銀企互聯系統相關，流程圖如3-4所示。圖3-4財務共享服務中心應收賬款業務流程應付賬款業務流程。在電力企業中，應付賬款主要包括購置材料設備款項、勞務費、工程建設款項等。應付賬款業務流程主要與供應商系統、銀企互聯系統和影像管理系統相關，流程如圖3-5所示。圖3-5財務共享服務中心應付賬款業務流程四、遼寧電力構建財務共享服務中心建設應注意的問題及效果分析（一）遼寧電力構建財務共享服務中心建設應注意的問題1、啟動階段萬事開頭難，在啟動階段，電力公司建立財務共享服務中心會遇到阻礙。第一，高層領導的大力支持至關重要，財務共享服務中心建立之后，集團組織結構由于扁平化目標會發生變革，新設和取消職能部門需要有充足資金支持。在此之前，企業還需要成立專門小組進行充分調查，了解整個公司的情況，包括分、子公司，調查目前的財務狀況、相關的數據、構建的條件和優勢、建設后的影響等等，并且做好相依的建設規劃，這些都是取得高層領導支持的理由。如果沒有相應的支持，即使財務共享服務中心建立起來，項目實施過程也得不到切實的執行，無法發揮財務共享服務中心的最大作用。第二，建設財務共享服務中心后的人員裁減問題也必須重視，基礎業務被集中，基層財務部門被取消，勢必會多余出部分財務人員，如何安置這些員工做好過渡計劃，幫助員工快速接受和適應財務共享模式，也是在啟動階段需要充分考慮。業務流程方面費用報銷業務流程問題費用報銷業務具有發生頻率高、業務量大的特點。費用報銷業務先由各級公司進行審核，再由集團中心每月將各下屬公司的審核單集中到財務共享服務中心，工作重復單調，業務人員容易產生枯燥感，增加出錯幾率。第二，不同公司的報銷規則可能存在差異、單據統一集中到中心的過程容易出現差錯等問題，都會導致費用報銷過程不順暢。第三，報銷工作集中月末處理的特點，也增加了業務處理出錯概率。應收賬款業務流程問題應收賬款業務流程的問題主要是溝通問題，由于應收賬款業務集中到集團中心集中處理，該業務處理人員無法直接與客戶直接交流，需要通過發生業務的下屬公司進行溝通，這就無法保證溝通的有效性，也降低了溝通的效率。應付賬款業務流程問題應付賬款通常會出現付款不良的問題，原因有：第一，財務共享服務中心的工作人員業務繁重，工作效率降低，導致付款效率差。第二，服務中心與客戶無法直接交流，若相關業務處理人員工作不積極，則易導致業務堆積，使得整體工作處理不及時。第三，若發票發生問題，則需要與業務單位溝通，退回重開再郵寄回中心，整體較耽誤時間，滯后付款進度。運營方面財務共享服務中心的運營必須依托信息系統的支撐，所以信息系統的日常維護非常重要，保障系統安全與穩定，避免病毒、漏洞等問題造成數據缺失或丟失的問題，要注重數據備份工作。此外，信息系統還要隨著業務變化及時作出調整，滿足新的業務需求。因此，企業運營時應充分考慮信息系統建設和維護問題，加大維護信息安全的力度。人力資源方面財務共享服務中心的工作偏于流程化、標準化，業務量大且分工明細，業務內容單一，這客觀上阻礙了員工技能的提升，降低了員工的滿意度，容易造成人員流失。第二，新進人員占員工人數比例達，缺乏基層業務單位的工作經驗，其工作又遠離實際業務，難以對業務有到位的理解，會影響會計判斷的準確性。這些問題都會給財務共享服務中心的發展帶來阻力。（二）遼寧電力構建財務共享服務中心后的預估效果電力企業面對著市場競爭日趨激烈和規模擴大成本上升的雙重壓力，必須加快轉型步伐。財務共享服務中心是大企業、大集團共同的呼聲，具有重要的建設意義。1、有效削減財務管理成本一方面，財務共享服務中心集中了處理流程大致相同的業務，通過消除職能部門和同類工作人員之間的重復，減少了財務費用和管理費用；另一方面，財務共享服務中心使業務處理流程化和標準化，降低會計核算費用。集約化處理把建設財務共享服務中心的固定成本分攤到更多業務上，發揮規模經濟效應。2、降低企業財務風險通過制定統一的業務流程、相關財務制度和標準，運行統一的信息系統，該系統具有明確、綜合和易于跟蹤的業務流轉過程，實現實時共享實時監督，強化了集團對下屬公司的管控，改變以往總部無法有效控制電力公司業務密切來往的局面，防范差錯和舞弊。3、提升財務管理效率和服務質量財務共享服務中心的建立后使基本的財務業務被抽離出來集中到財務共享服務中心，使這些業務集約化、標準化、流程化，有效提升工作效率。各項統一的政策制度和標準流程也確保了業務處理。此外，建立科學的績效管理和服務管理，激勵工作人員的積極性，有效提升企業服務質量。4、推進企業標準化進程財務共享服務中心把電網企業基礎財務工作從各分支部門剝離出來，重新在中心制定新的業務流程，將集團資源整合，實現業務流程統一化、管理制定標準化，這就改變了過去各電力公司獨立核算不準確不統一、內部資源分配不公平、數據口徑不一致的狀況，推動電力企業走上標準化道路。五、遼寧電力構建財務共享服務中心的建議（一）明確財務共享服務中心構建目標在電力公司決定建立財務共享服務中心之前，必須明確其構建目標做好規劃，以確保建設的效率和質量。總的來說，構建財務共享服務中心目的是充分利用該集團所實現的規模效應，在集團內部實現高水平的管控和會計核算一致性，以提升會計核算質量、加強對財務風險控制，其中具體包括為下屬公司提供費用報銷、資金集中管理、職工薪酬管理、資產折舊攤銷、應收應付賬款等業務的標準化、流程化服務。（二）關注內部控制，降低集團財務風險財務共享服務中心創新了傳統財務管理模式，企業則需要建立一套配套的新的內控制度。在面對企業內部問題的考核時，企業的內審部門已經無法滿足新財務模式下內部考核的需要，因此需要設置一個新的專門針對財務共享服務中心的稽核部門，監督員工業務處理中的不標準操作，降低出錯率，保證業務規范性和相關數據的準確性。此外，企業也應當適當關注員工的工作態度與積極性，避免因懈怠而導致工作上的錯誤問題。（三）優化員工組織架構，明確責任主體財務共享服務中心的建設必須明確責任主體，首先是電力公司的組織改革。目前國家電網的多層次組織結構限制了信息傳播和決定執行的速度和效率。財務共享服務中心求改變財務職能和管理，科學變革組織架構，確保財務管理方面的明確分工，取消原有的組織架構，精簡財務工作人員，精簡組織結構，優化相關職能的設計，統一業務流程和規則，提高財務管理效率。（四）完善信息系統建設，保障技術支撐完善且規范的信息系統是財務共享服務中心運營的基礎，電力公司應根據自己的具體情況建立信息系統網絡，改善業務資源配置，最大限度地利用現有的信息系統和ERP系統，以優化資源的整合和分配。財務共享服務中心也要加強與其他管理系統的對接和協同，實現對所有財務信息的集中和動態管理，加強對整個業務流程的控制，并實現財務一體化。（五）完善績效管理，加大人力資源儲備由于財務工作人員的業務能力和質量直接影響到財務共享服務中心的建設和效果，因此有必要加強對電力公司財務工作人員的培訓，優化員工隊伍建設，并根據職務制度的要求建立一個統一的、專業的和有組織的財務工作人員隊伍。同時，改進財務共享服務中心績效考核評價體系也是影響財務共享服務中心運營的一個關鍵因素。財務共享服務中心應根據其業務特點，建立和完善績效考核和激勵機制，明確員工晉升通道，激發員工潛能、提升工作積極性。結論電力企業通常規模較大，若想持續發展壯大，電力企業必須順應潮流優化財務管理模式，增加企業自身價值擴大企業發展空間。電力企業構建財務共享服務中心通過優化業務流程、重塑組織架構、加強績效管控、提升員工素養等措施，創新財務管理模式、加強集團管控、提升企業價值。本文的研究內容如下：本文針對遼寧電力財務管控目前存在的問題，配合國家電網智慧財務共享管理體系建設，借鑒國內外企業財務共享服務中心建設經驗，為遼寧電力設計財務共享服務中心建設總體策略，包括目標規劃、組織架構設計、信息平臺建設和業務流程重構。本文在建設策略的基礎上，反思建設過程中可能會遇到的難題，提出可采取的解決措施，建設成功后可逐步實現削減成本、降低風險、提高服務效率和質量、提升標準化水平。盡管我國已有部分企業成功實施財務共享服務中心模式，但囿于我國財務共享服務應用滯后，相關理論研究尚未成熟，所以電力企業建設財務共享服務中心要在借鑒經驗的同時，注重結合自身特點和面臨的狀況，優化和改進財務共享服務模式的應用。財務共享服務中心建設之后，還必須幫助員工盡快接受新模式，發揮財務共享服務中心的最大價值。整個模式從準備建設到運營成熟，必定是個長期探索實踐的過程。本文從始至終都以遼寧電力為論述對象，總體闡述了其財務共享服務中心實施方法、運作效果等，可為電力企業和其他企業實施財務共享服務中心提供借鑒。參考文獻[1]冒志亞.電力企業財務共享服務中心的建設探討[J].中外企業家,2020(18):25.[2]賀湘峻,張昊.探究電力企業財務共享服務中心建設策略[J].信息技術與信化,2019(08):179-181.[3]王媚婷.電力企業財務共享服務中心的建設分析[J].財會學習,2019(22):93+95.[4]趙陽.電力企業財務共享服務中心優化研究[J].河北企業,2019(04):53-54.[5]周理.財務共享服務中心模式在電力企業中的應用[J].企業改革與管理,2018(24):167+179.[6]顧鎮同.財務共享服務中心在電力企業的構建分析[J].企業管理,2018(S2):62-63.[7]宋志煒,何堉濤,高振兵.淺談電力企業財務共享服務中心應用研究[J].企業管理,2018(S2):78-79.[8]齊媛,樂琴.“大智移云”背景下電力企業財務共享服務中心建設研究[J].智庫時代,2018(33):40-41.[9]卜凡.未來財務轉型之路——電力企業財務共享服務中心模式研究[J].中國總會計師,2017(11):72-73.[10]肖瑜.電力企業財務共享服務中心應用研究[D].北京：中國地質大學,2017.[11]肖志國.關于電力企業建立財務共享服務中心模式探討——以HY供電局為例[J].中外企業家,2017(10):127-129+136.[12]王大治.電力企業財務共享服務中心建設項目實施研究[A].今日財富雜志社.2016年第二屆今日財富論壇論文集[C].今日財富雜志社:北京中外軟信息技術研究院,2016:1.[13]常海.淺談電力企業財務共享服務中心的實施建設[J].科技資訊,2014,12(16):166-167.[14]施盈盈.電力企業集團財務共享服務中心的構建與運用研究[D].浙江：浙江工業大學,2013.[15]鄧正煒.電力企業財務共享服務中心建設項目實施研究[D].北京：華北電力大學,2012.[16]萬頎鈞,邱玉霞.財務共享服務助推企業財務轉型——從華為與海爾實施財務共享服務模式談起[J].商業會計,2020(01):100-102.[17]姚靜宇.構建財務共享服務中心,促進企業財務轉型[J].今日財富,2019(07):134.[18]章卓毅.基于財務共享服務的電力企業財務轉型研究[J].經濟研究導刊,2019(05):160-162.[19]楊柳.電力企業財務共享服務模式研究[J].中國市場,2019(