管理會計是企業決策和控制的重要手段，通過提供相關的信息和分析支持，幫助管理者制定戰略、評估績效、作出決策。然而，隨著經濟的快速發展和市場的變化，傳統的管理會計在某些方面已經無法滿足企業的需求。業財融合作為一種新的趨勢，為管理會計的轉型提供了機遇。一、業財融合背景下管理會計轉型的必要性業財融合背景下，管理會計轉型勢在必行。只有通過轉型，管理會計才能更好地滿足企業在新時代的需求，提供更準確、實時、全面的決策支持，促進各部門之間協作與協調，提升預測和規劃能力，從而實現企業可持續發展。業財融合背景下管理會計轉型的必要性體現在以下幾方面：第一，管理會計轉型可以提升企業的競爭力和風險應對能力。業財融合背景下企業面臨的挑戰更加嚴峻。傳統的管理會計主要關注財務方面的分析和決策，忽略了業務運營的細節和復雜性。而在業財融合的背景下，企業需要更全面、更深入地了解業務運營的情況，以便更準確地制定戰略和決策。只有通過管理會計的轉型，企業才能更好地應對市場競爭和經營風險。第二，信息技術的快速發展為管理會計的轉型提供了契機。現代信息技術的應用，使得企業能夠更加方便地收集、分析和管理大量的數據。通過對業務數據的深入挖掘，管理會計可以提供更準確、實時的決策支持。同時，信息技術的應用使得管理會計的開展更加高效和自動化，降低了企業成本，提升了企業競爭力。第三，管理會計轉型可以促進企業內部各部門之間的協作與協調。傳統的管理會計主要關注財務層面的分析和決策，忽略了其他部門的貢獻和需求。而在業財融合的背景下，各部門之間的協作變得尤為重要[1]。通過管理會計轉型，企業可以建立一個整合各部門信息和數據的系統，以促進各部門之間的溝通和合作，提升整體業績。第四，管理會計轉型可以提升企業的預測和規劃能力。傳統的管理會計主要關注歷史數據的分析，無法對未來進行準確的預測和規劃。而在業財融合的背景下，企業需要更加高效地預測市場需求、制訂戰略規劃。通過管理會計的轉型，企業可以更好地利用歷史數據和市場情報進行精確的預測和規劃，降低經營風險，實現可持續發展。二、業財融合背景下管理會計轉型過程中存在的問題（一）對管理會計轉型重視程度不高業財融合背景下，企業對管理會計轉型重視程度不高主要是由傳統財務會計的主導地位、對管理會計的認知不足、投入成本的限制以及內部利益分配和溝通機制不完善等因素導致。首先，傳統財務會計仍然被視為企業的核心，而管理會計則常常被忽視。在傳統的企業管理中，財務會計主要用于滿足外部報告和稅務申報的需求，其重點是對企業的財務狀況和業績進行反映和監控，對于內部的決策支持和管理并不重視。因此，許多企業在業財融合的背景下仍然將財務會計作為核心，缺乏對管理會計的重視和投入。其次，企業對管理會計的認知不足。管理會計強調在決策制定和執行中提供信息和支持，以幫助企業管理者更好地理解企業的經濟情況和運營效益，并為決策提供依據[2]。然而，由于對管理會計理念和方法的認知不足，許多企業對管理會計的價值和作用缺乏深入的了解，從而導致對其重視程度降低。再次，管理會計轉型需要投入大量的人力、物力和財力。管理會計在數據收集、處理和分析等方面需要投入大量的人力資源，同時需要引入新的信息系統和技術。對于許多中小型企業來說，由于人力、財力和技術等方面的限制，企業往往無法承擔管理會計轉型所需的成本，從而導致對其重視程度降低。最后，企業內部的利益分配和溝通機制不完善。以往企業內部的利益分配主要以財務指標為基準，往往忽視了對實際經營情況的全面考慮。在這種情況下，企業管理者對管理會計的需求和重視程度自然會降低[3]。（二）業財融合體系不完善一方面，企業的業務管理和財務管理相對獨立。在傳統的企業管理中，業務管理和財務管理往往是兩個相對獨立的部門，其各自負責各自的工作，缺乏有效的溝通和協作。這導致業務和財務之間信息的不對稱和不完整，影響了企業的決策效果和管理效率。另一方面，現有的信息系統和數據結構難以支持業財融合。隨著企業規模的增大和業務的多樣化，企業的信息系統也變得越來越復雜。但是，現有的信息系統往往是按照傳統的業務和財務分工模式來設計的，存在數據孤島和信息瓶頸等問題。這使得企業在進行業財融合分析和決策時很難獲取到準確、及時和全面的數據信息，影響了決策的準確性和效果。（三）缺乏科學合理的績效考核機制第一，企業缺乏科學合理的績效考核機制導致管理會計轉型困難。在傳統的管理會計模式中，績效考核主要關注財務績效，即利潤和資產回報率等指標，而忽視了非財務績效，如客戶滿意度、員工滿意度、創新能力等。在業財融合的背景下，企業需要更加關注綜合績效，將財務績效與非財務績效相結合，以更好地反映企業的整體運營狀況和價值創造能力[4]。由于缺乏科學合理的績效考核機制，企業往往只關注財務績效，無法全面評估企業的表現，導致管理會計轉型受阻。第二，缺乏科學合理的績效考核機制也使得企業難以實現對員工的有效激勵。傳統的績效考核機制往往以個人績效為核心，忽視了團隊協作和共同目標。在業財融合的背景下，企業需要借助團隊的力量實現績效目標，各部門之間需要合作共贏，而不是相互競爭。缺乏科學合理的績效考核機制使得企業無法激勵員工積極參與團隊合作，導致個人利益和團隊利益的矛盾，進而影響企業管理會計的轉型。（四）財務管理信息化建設滯后企業財務管理信息化建設滯后對企業管理會計轉型造成了諸多問題，包括信息獲取和處理的滯后、與其他部門信息不對接、無法滿足業務創新和轉型的需求以及無法有效應對風險和挑戰等。首先，滯后的信息化建設導致企業財務數據的獲取和處理速度慢，無法滿足實時決策的需要。在當前競爭激烈的市場環境下，企業需要及時、準確地獲取各個環節的財務數據，從而及時調整經營策略，把握市場機會[5]。但是，由于信息化建設滯后，企業財務部門往往需要花費大量時間和人力去手工收集、整理和分析數據，這大大降低了決策的效率和準確性。其次，滯后的信息化建設使得企業財務管理無法與其他部門的信息進行無縫對接。在業財融合的背景下，企業不再僅僅注重財務數據的記錄和報表的編制，而是更需要將財務數據與其他部門的數據整合。然而，由于信息化建設滯后，企業財務系統與其他部門的系統通常無法實現數據的共享和交換，導致各個部門之間信息流動不暢，協同工作困難，進而影響了企業的整體管理水平和效率。再次，滯后的信息化建設使得企業財務管理無法滿足業務創新和轉型的需求。隨著科技的發展和市場環境的變化，企業需要不斷創新和轉型以適應市場的變化。由于信息化建設滯后，企業財務管理系統往往缺乏靈活性和適應性，無法滿足企業對新業務的要求。比如，在企業進行新產品開發或者新業務拓展時，財務管理系統無法快速適應新業務的需求，從而給企業帶來很大的困擾和阻礙。最后，滯后的信息化建設使得企業財務管理無法有效應對風險和挑戰。在當前經濟環境下，企業面臨著各種各樣的風險和挑戰，包括市場競爭的不確定性、政策環境的變化、金融風險的增加等。但是，由于信息化建設滯后，企業財務系統無法及時獲取和分析風險數據，缺乏有效的風險預警和風險控制手段，從而加大了企業面臨風險的概率和風險的影響。三、業財融合背景下推動管理會計轉型的有效策略（一）提升對管理會計轉型的重視程度第一，提高對管理會計轉型的認知。企業管理層需要深刻認識到管理會計轉型對企業的重要性和價值。企業應認識到傳統會計模式已經無法滿足企業的管理需求，而管理會計轉型可以提供更準確、全面、及時的信息來指導決策。為此，企業可以組織相關的培訓和交流活動，提高管理層對管理會計轉型的認知。第二，完善管理會計轉型的組織架構和制度。企業應該建立一個專門的管理會計部門或崗位，負責管理會計轉型的推進和實施。這個部門或崗位需要具備豐富的會計和管理經驗，能夠熟練運用現代管理會計工具和方法。同時，企業還應該制定相應的制度和流程，明確管理會計轉型的工作內容和責任分工。這樣可以確保管理會計轉型能夠有序進行，并能夠持續地為企業提供有價值的管理信息。第三，提供必要的資源和支持。要想實現管理會計轉型，企業需要投入一定的資金、人力和技術資源。企業應該將管理會計轉型列入重要的戰略和投資計劃，并為其提供充足的資源支持。這包括資金投入、人員配備、培訓支持、技術設備等方面。只有給予足夠的資源和支持，才能夠確保管理會計轉型順利進行，并取得預期的效果。（二）完善業財融合體系，發揮管理會計職能業財融合是企業發展的趨勢，企業應該完善業財融合體系，發揮管理會計的職能，以提高經營效益和競爭力。企業需要加強管理會計應用，加強內部控制，并加強與外部利益相關者的溝通和合作。首先，企業應該加強管理會計應用，以提高決策質量。管理會計是指通過分析和評估反映企業運營狀況的財務信息，為管理層提供決策支持的一種會計方法。在業財融合的背景下，企業可以借助管理會計工具和技術，對業務進行全面分析和評估，幫助管理層制定更有效的經營策略和決策。其次，企業應該加強內部控制，防范經營風險。在業財融合的過程中，財務數據和信息的準確性和可靠性尤為重要。因此，企業需要加強內部控制，確保財務數據的準確性和真實性。企業可以建立一套完善的內部控制制度，內容包括明確的責任分工、嚴格的審批程序和規范的流程，以確保財務數據的真實性和完整性。最后，企業還應該加強與外部利益相關者的溝通和合作。在業財融合的過程中，企業需要與各方面的利益相關者進行充分的溝通和合作，包括供應商、客戶、投資者和監管機構等。通過與這些利益相關者的溝通和合作，企業可以更好地了解外部環境的變化和需求，及時調整自身經營策略，提高競爭力。（三）建立健全績效考核機制第一，企業應該明確管理會計的作用和目標。管理會計旨在幫助企業管理者監控和評估企業的經營績效，并為戰略決策提供支持。因此，企業需要明確管理會計與財務會計的區別，并明確管理會計在戰略規劃、成本控制、績效評估等方面的具體作用。只有明確管理會計的作用和目標，企業才能有針對性地建立績效考核機制。第二，績效考核機制需要與企業的戰略目標一致。企業的戰略目標是指企業長期發展和競爭優勢的核心目標。績效考核機制應該基于企業的戰略目標，明確每個績效指標與戰略目標的關聯性和重要性。例如，如果企業的戰略目標是提高市場份額，那么績效考核機制可以將市場份額的增長作為一個重要的績效指標，對相關部門和個人進行考核和激勵。第三，建立績效考核機制需要明確的指標和量化方法。績效考核的關鍵是要有具體的指標和衡量標準，以便對績效進行客觀評估和量化分析。企業可以根據業務特點和管理需求確定適合的指標體系，如成本控制、市場份額、員工滿意度等。同時，對于每個指標，需要明確具體的量化方法和數據來源，以確保數據的準確性和可比性。第四，績效考核機制需要及時反饋和調整。績效考核不僅僅是對過去績效的評估，更重要的是對未來績效的引導和激勵。因此，企業需要及時將績效考核結果反饋給相關部門和個人，并根據反饋結果進行調整和改進。及時反饋和調整可以幫助企業及時發現問題和短板，并有針對性地采取措施，推動管理會計的轉型和持續改進。（四）加快財務管理信息化建設首先，企業需要加強財務信息系統建設。企業應該投資建設先進的財務信息系統，包括財務管理系統、財務分析系統等，以實現對財務數據的有效收集、處理和分析。這樣可以提高財務數據的準確性和及時性，為決策提供有力的支持。其次，企業應該加強財務數據的標準化和集成化管理。財務數據的標準化可以提高數據的可比性和可分析性，有助于精確評估企業的財務狀況和經營績效。集成化管理可以實現財務數據、業務數據和管理數據的無縫連接，為財務管理和業務決策提供全面的信息支持。再次，企業需要加強對財務人員的培訓和能力提升。隨著財務管理信息化的推進，財務人員需要具備更加豐富的專業知識和技能，能夠熟練運用財務管理信息系統，進行數據分析和決策支持。企業應該加強對財務人員的培訓，提升他們的綜合素質和工作能力。