圖書在版編目（CIP）數據

毛利變純利：新阿米巴×數字經營/楊勝全著.--北京：企業管理

出版社，2022.1

ISBN978-7-5164-2428-5

Ⅰ.①毛…Ⅱ.①楊…Ⅲ.①企業經營管理-研究Ⅳ.

①F272.3

中國版本圖書館CIP數據核字（2021）第138678號

書名：毛利變純利：新阿米巴×數字經營

書號：ISBN978-7-5164-2428-5

作者：楊勝全

策劃：蔣舒娟

責任編輯：蔣舒娟

出版發行：企業管理出版社

經銷：新華書店

地址：北京市海淀區紫竹院南路17號

郵編：100048

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電子信箱：26814134@

電話：編輯部（010）68701661發行部（010）68701816

印刷：河北寶昌佳彩印刷有限公司

版次：2022年1月第1版

印次：2022年1月第1次印刷

開本：700mm×1000mm1/16

印張：16印張

字數：228千字

定價：78.00元

版權所有翻印必究·印裝有誤負責調換

前言

當前企業經營因素繁多，各種賬期長短不一、錯綜復雜，常規財

務報表不足以及時地、全面地、細節化地反映企業經營實況，無法清

晰呈現企業“有收入無利潤、有毛利無純利”的尷尬局面。利潤=銷售

額×毛利率-費用，所以提升利潤有三大路徑：一是增加收入；二是提

高毛利率；三是降低費用。簡單說來就是把“毛利變純利”。本書介

紹阿米巴經營管理模式的構建，幫助企業提升運營管理能力，快速實

現純利倍增。

阿米巴經營模式誕生于日本京瓷公司，并在隨后的應用過程中日

臻完善，被越來越多的企業所采用。毫無疑問，只要企業在成長，總

是要面對如何駕馭大規模、多業務、多區域這一課題。伴隨著企業的

擴張，更多商品、項目會在企業中誕生，原來的職能型組織將無法承

載多樣化、多元化商品群。此時，企業背負突圍壓力，需要盡快找到

一種包容性更強、能夠驅動多業務同步發展的架構和體制。在這樣的

背景下，阿米巴經營管理模式應該及時現身，登上企業發展舞臺。

阿米巴經營管理模式能夠直面企業復雜的發展形勢，是因為其提

供了一種“集中決策、分散運營”的組織框架，在企業統一的經營理

念、遠景、戰略下，將企業這條大船化整為零，形成一個多船列隊的

共存模式。企業從一個整體演變成一個個戰略事業單元，每個事業單

元都是以利潤中心為核算模式的，最終實現對千頭萬緒的多業務局面

的科學劃分與有機梳理，并對各事業單元的核算管理、計劃管理、業

績管理、激勵管理等制度加以完善，完成自身從簡單、傳統經營體制

向復合、先進體制的轉變，支撐自身持續增長。

過去幾年間，筆者受邀進入企業，與經營者、經理人近距離交

流，為其答疑解惑，并發現在數據已成為重要生產力的當下，還有很

大比例的經營者往往是根據自己的經驗和直覺解決問題，而不是基于

市場和企業自身的數據做出應對決策，這樣做出的決策就是“拍腦袋

決策”。市場競爭越來越激烈，一旦決策失誤，企業就會付出沉重的

代價，因此，不以市場和經營數據為依據的拍腦袋決策方式必須改

變。

經營是一門科學，70%以上的經營活動必須轉化為數字，其工具就

是經營管理會計，經營企業要用數字說話，數字可以讓管理有據可

依。說不出來就做不到，說不清楚就做不好，要把管理說清楚，就要

用數據分析方法去反映企業問題。理念—戰略—組織，通過經營管理

會計將戰略轉化為數值，繼而轉化為員工每一天的活動，阿米巴經營

模式就是這樣一個自我閉環的體系。

阿米巴經營模式創立者稻盛和夫締造了制造業巨頭京瓷集團和通

信公司KDDI，迄今為止一直保持高收益，并且可持續發展。阿米巴經

營模式是京瓷集團經營成功的兩大支柱之一。

阿米巴經營模式“把企業劃分成一個個利潤中心，每個利潤中心

都按一個小公司的方式運營，獨立核算，自負盈虧，并對最小的經營

組織進行業績評估；通過賦權經營，在公司內部不斷培養與企業理念

一致的經營人才，創造高收益，成就員工，是一種激發員工潛能的經

營管理模式。”

企業在“做大規?！钡耐瑫r也在“劃小核算”，大小結合的效果

體現在三個方面：一是權、責、利清晰，激發員工的積極性；二是促

進了管理企業科學化；三是發揮了總公司功能。既然阿米巴經營擁有

如此大的價值和魅力，企業應該從實踐角度對其深入剖析和總結，探

究阿米巴經營模式的奧妙，這對企業而言是件大有裨益的事情。

楊勝全于廣州

2021年5月8日

第一章認識阿米巴經營，毛利變純利

第一節什么是阿米巴經營

一、阿米巴即利潤中心

二、阿米巴經營的價值

第二節創建阿米巴經營的條件

一、阿米巴經營創建前的管理困擾

二、阿米巴經營模式創建條件分析

第二章阿米巴經營模式下的總公司與組織劃分

第一節阿米巴總公司的機能和機構

一、阿米巴總公司的機能

二、阿米巴總公司的機構

三、總公司機能的進化與企業發展

四、總經理在阿米巴組織圖中的職責

五、總公司經營管理部部長的職責、定位及勝任條件

第二節阿米巴組織劃分與內部交易

一、組織設計的策略

二、組織劃分的案例

三、內部交易機制建立

四、總公司費用分攤

五、組織劃分后核算的集中管理

第三節阿米巴組織授權

一、組織授權原則

二、組織授權的設計

三、組織授權的四種方法

第四節巴長的產生

一、巴長的用人標準

二、巴長的任命策略與形式

三、巴長的兼任

四、巴長的內部培養與空降

第三章阿米巴經營管理會計

第一節阿米巴經營管理會計與財務會計

一、阿米巴經營管理會計的意義

二、阿米巴經營管理會計與財務會計的比較

三、阿米巴經營管理會計與財務會計生成過程

四、阿米巴經營管理會計計算對象范圍界定

第二節阿米巴經營管理會計損益表的構造

一、阿米巴損益表的重要科目說明

二、阿米巴損益表變動費、固定費的定義及其分類方法

三、阿米巴損益表計算的兩個原則

四、阿米巴損益分歧點計算與優化對策

五、阿米巴損益分歧點安全度意義與評價標準

六、阿米巴損益分歧點圖的含義、畫法及意義

第三節阿米巴經營管理會計的業態分類和損益構造

一、理解阿米巴損益表上部構造和下部構造（見圖3-5）

二、阿米巴損益構造的含義與損益構造分析

三、邊界利益率與業態的關系

四、個別行業細分業態及其損益構造的特征

第四節阿米巴經營管理會計邊界利益率與市場較差競爭力

一、理解毛利益和邊界利益的不同

二、理解邊界利益率如何體現企業市場較差競爭力

三、市場較差競爭力（邊界利益率）發生變化的案例

四、影響邊界利益率（市場較差競爭力）的內、外部因

素

五、改變邊界利益率（市場較差競爭力）的外部經營因

素

小結

第五節阿米巴經營管理會計與生產力

一、從發生形態理解費用分類

二、可管理費和不可管理費的含義及其意義

三、固定費計劃的制訂及其應用

四、管理變動費、固定費的基本原則

五、實踐的計劃管理的進行方法（P/L分權）

六、經營體制的本質與固定費的分類

七、固定費與經營力的集約

第六節阿米巴經營管理會計計數與生產性

一、生產性的含義

二、固定費生產性的含義、意義及評價標準

三、人工費生產性、人·月勞動生產性的含義、意義及

評價標準

四、設備費生產性的含義、意義及評價標準

五、其他經費生產性的含義、意義及評價標準

六、固定資金利息生產性的含義、意義及評價標準

第四章阿米巴經營利益計劃的制訂與實施

第一節阿米巴經營理念、遠景、長中期計劃和年度計劃的關

系

一、計劃的形成

二、計劃與PDCA的關系

第二節阿米巴經營計劃的種類及其之間的關系

一、計劃的種類

二、計劃之間的關系

第三節阿米巴經營計劃概要

一、計劃的目的

二、計劃的對象

三、計劃的制訂者

四、計劃制訂的基本思路

五、計劃的內容

第四節阿米巴經營利益計劃的計數思路與制訂方法

一、基準利益計劃

二、挑戰利益計劃

三、標準利益計劃

四、利益計劃的計數思路

五、利益計劃制訂的演練

第五節阿米巴經營利益計劃的制訂順序及其案例

一、利益計劃損益表的橫列說明

二、利益計劃損益表的縱列說明

三、利益計劃制訂的順序及推演案例

第五章阿米巴經營業績分析與改善

第一節阿米巴經營業績管理

一、業績管理制度的建立

二、業績管理的意義

三、業績管理的方式及方法

四、業績管理的管控

第二節阿米巴經營損益預測實績分析

一、損益預測實績分析的含義

二、損益預測實績分析的目的和機能

三、預測實績分析的對象

四、損益預測實績分析的內容構成

五、損益預測實績差異分析的方法

六、損益預測實績分析的應用案例

第六章阿米巴經營業績評價與激勵

第一節阿米巴評價指標設計

一、業績評價制度的建立

二、業績指標的當年短期效益評價

三、業績評價指標的分類

四、業績評價指標的設定

五、業績評價指標的活用

六、業績指標的發展要素考慮

七、業績評價的規范

第二節阿米巴的激勵機制設計

一、阿米巴分紅獎金的來源

二、阿米巴業績獎金考評舉例

三、阿米巴銷售額獎金跳點設計實戰技巧

結語

附1設計經營管理會計損益表的注意事項

一、經營管理會計損益表一級科目說明

1.銷售額的定義與界定

2.變動費的分解

3.固定費的分解

二、經營管理會計損益表的設計

1.變動費與固定費的分解表（見表1）

2.經營管理會計損益表

三、經營管理會計損益表個別科目說明

1.廣告費的分解（見表3）

2.獎金

3.工資

4.業務資金利息

5.庫存資金利息

四、提高邊界利益率對策的方法

五、個別企業設計經營管理會計損益表的要求

1.連鎖類型企業

2.貿易類型企業

3.生產制造企業

4.銷售類型的企業

附2阿米巴經營管理會計損益表常用計算公式

一、損益表計算公式

二、損益分歧點與損益分歧點安全度計算公式

三、生產性計算公式

四、保利點計算公式

五、經營利益差異分析計算公式

參考文獻

第一章認識阿米巴經營，毛利變

純利

對于不熟悉阿米巴經營的企業而言，阿米巴經營帶有一絲神秘，

而了解并已轉向阿米巴經營模式的企業，正體昧著阿米巴所創造的價

值。

阿米巴經營模式這一帶有傳奇色彩并蘊含管理智慧的體制正在被

我國越來越多的企業所嘗試。畢竟，阿米巴經營模式在企業家通向更

輝煌未來的體制選擇上扮演著一個重量級的角色，它承載著企業在規

?；M程中保持效率、放大優勢、調控平衡、統專兼顧的夢想。

第一節什么是阿米巴經營

一、阿米巴即利潤中心

阿米巴蟲是一種變形蟲，它由單細胞構成，沒有固定的外形，可

以隨著外部環境變化而任意變形，這種極強的環境適應能力使其在地

球上生存了幾十億年。稻盛和夫的京瓷公司歷經4次全球性經濟大蕭條

屹立不倒，正是因為其經營方式——阿米巴經營可以使企業隨著外部

市場環境的變化而不斷“變形”，并調整到最佳狀態，這與阿米巴蟲

的群體行為方式非常相似。

阿米巴是企業內部根據不同產品線、區域、細分市場（客戶

群）、職能等組建的利潤中心。為進一步理解阿米巴經營的概念，我

們需要把握如下要點。

首先，阿米巴是企業內部根據戰略發展和經營需要創造出來的戰

略事業單元，也可看為“企業內企業”。

其次，阿米巴實質是企業內部的部門，部門的核心屬性是經營性

質的，是承載企業某一方面業務或職能的，而且要取得既定經營成果

的，同時，它整體上采用的是利潤中心的核算模式。在這里，需要對

利潤中心做出必要詮釋。阿米巴的利潤中心又可稱為企業內部虛擬利

潤中心，其存在的目的在于支持阿米巴成果的衡量，同時，賦予阿米

巴團隊明確的經營責任，并為阿米巴業績管理提供路徑，即企業采用

利潤中心的核算模式使阿米巴成為虛擬公司，從而可以對阿米巴采取

模擬公司化運營與管控。當然，對阿米巴的管控不同于對子公司的管

控，由于阿米巴是企業內部的一個部門，因此，企業對其管控具有很

大彈性和個性，這也是阿米巴優勢所在。

最后，阿米巴所承載的“事業”載體是什么？阿米巴經營的概念

已經指出，根據不同產品線、區域、細分市場（客戶群）或職能等組

建利潤中心。由此，阿米巴可細分為產品型阿米巴、區域型阿米巴、

顧客型阿米巴（也可稱為市場型或行業型阿米巴）以及職能型阿米巴

等。

對于產品型阿米巴來說，企業內多類產品的細分產品就是其承載

的“事業”，是對產品研發、生產、銷售一條龍的承載（有時還包含

工程安裝、物流運輸等職能）。產品型阿米巴對某一類或幾類產品的

經營業績負責。換言之，就是企業將內部產品按照某種特性細分，根

據細分結果組建不同的阿米巴。例如，某企業生產家用空調和電飯

煲，采用的是兩類產品共用一套研產銷體系的經營模式（傳統職能

制），如果改用阿米巴經營模式，可以針對家用空調和電飯煲兩類產

品組建兩個阿米巴：一個專門負責空調的研產銷，即空調阿米巴；一

個負責電飯煲的研產銷，為電飯煲阿米巴（見圖1-1）。

圖1-1產品型阿米巴（例示）

區域型阿米巴承載的“事業”是各區域內的產品經營或服務，按

照區域劃分是這一類阿米巴的明顯特征。例如，A企業不是按照產品劃

分阿米巴，而是在北京建立北方阿米巴，統一負責空調和電飯煲的研

產銷，在上海建立南方阿米巴，輻射南方客戶，統一供應空調和電飯

煲。在這里，南、北方阿米巴都是利潤中心體制（見圖1-2）。

圖1-2區域型阿米巴（例示）

顧客型阿米巴是企業按照細分市場或行業特征劃分的阿米巴，從

而創建出具有強烈顧客導向的阿米巴。例如，A企業既未按照產品劃分

阿米巴，也未按照區域劃分阿米巴，而是將客戶分為高收入家庭和普

通收入家庭兩類，從而組建起大客戶阿米巴和大眾客戶阿米巴。大客

戶阿米巴面向高收入家庭研發高檔空調和電飯煲，大眾客戶阿米巴面

向中低收入家庭提供經濟型空調和電飯煲產品（見圖1-3）。

圖1-3顧客型阿米巴（例示）

職能型阿米巴則保持現有的研產銷統一的職能組織功能平臺，但

將研發、生產、銷售體系都構建成“利潤中心”，使之能夠實現單獨

核算以及內部市場交易，從而創建出“研發阿米巴”“生產阿米巴”

和“銷售阿米巴”（見圖1-4）。

圖1-4職能型阿米巴（例示）

在這里，還有兩點需要說明。一是在上述阿米巴的四種類型中，

產品型阿米巴通常為典型形式，其突出特征是研產銷職能按照不同產

品線實現各自的一體化集成。區域型和顧客型阿米巴包含內部的產品

研產銷職能集成，可看作標準化阿米巴（稱為事業部）的具體演變。

二是在現實中，阿米巴不一定按一種劃分標準組建，可以是混合型阿

米巴。

二、阿米巴經營的價值

阿米巴之所以引起熱議，并被部分企業推崇，主要緣于其為企業

帶來的突出價值。

1.阿米巴經營模式為企業管理者提供了駕馭大規模經營局面的模

式

當直線職能制企業壯大到一定程度，企業必然面臨各種各樣的管

理問題，此時，因規模過大而產生的問題接踵而來，比較突出的是企

業信息失真，管理混亂，組織運行效率低下，市場服務滿意度下滑，

甚至頻頻出現決策延遲或失誤的情況。這類整體性問題，在原有體制

框架下難以找到突圍路徑。此時，阿米巴經營模式則為焦頭爛額的管

理者提供了一個破繭而出的模式——通過組建內部戰略事業單元，劃

小經營單位，順利消減規模過大帶來的負面影響，使企業在規?；?/p>

成功轉向“大組織、小核算”的體制構架（見圖1-5）。

圖1-5劃小經營單位，消減規模

2.阿米巴經營模式為企業管理者提供了繼續做大的路徑

在阿米巴經營模式下，企業管理者繼續做大的意愿可以得到至少

兩種發展模式的支持：一是做大總公司下的現有事業單元；二是不斷

創建新的事業單元，并將其做大。做大現有事業單元是阿米巴經營模

式本身以及總公司共同的使命，而不斷創建或分化出新的事業單元，

則更多依賴總公司的戰略性考量以及相應激勵政策的出臺。不論怎

樣，阿米巴經營模式本身就蘊含數量性（增加新事業單元的數量）、

規模性（做大現有事業單元）雙重發展的機制，可以在總公司的管控

模式框架下，通過不斷做加法以增強現有事業單元或孵化新的事業單

元（見圖1-6）。

圖1-6阿米巴體制的雙重發展機制

3.阿米巴經營模式為企業經營多元化找到了方式，從而構建專業

化服務

在直線職能制下，隨著產品、區域、顧客的多元化以及職能規模

的膨脹，企業管理者很難找到合適的組織梳理方式，從而導致多業務

交叉運作，權、責、利不清容易導致企業運作混亂，而且專業運營力

量無法產生。當然，研發和銷售職能制下的經營要素細分可以實現初

步的專業化分工，但是細分機構之間的跨部門對接和協調極大地提高

了企業管理成本，并使業務流程變得錯綜復雜。而阿米巴經營模式則

通過圍繞產品線建立利潤中心，使經營要素從總體多元化走向內部專

業化，從而達到通過事業平臺凝聚專業資源，塑造專業能力的目的。

經過阿米巴經營模式的“梳理”，多元化要素得到專業化管理，企業

運行秩序得到回歸。

4.阿米巴經營模式幫助企業提高市場反應速度

總公司管理框架下的劃小經營單位、獨立核算，使得阿米巴不僅

專注于特定事業，而且由于內部研產銷職能的快速協調，將較大程度

地提高市場反應速度。阿米巴經營模式就是要解決經營規模超大、經

營方向混雜、職能間日常協調低效率的問題，因此，一個規模適中、

方向專一、職能間統籌的阿米巴在擁有足夠權限的管理團隊的領導

下，一定會提高其對市場的反應速度。反過來說，如果阿米巴本身走

到了規模超大、方向多元化、職能之間協調效率跌回低谷的階段，那

么這個阿米巴就需要進行二次拆分，分化成兩個以上的小微阿米巴，

從而提高市場反應速度和解決服務質量問題。

5.阿米巴經營模式實現了企業發展規劃與發展承接的有機分化

阿米巴經營模式是典型的“集中決策、分散運營”的模式，在將

經營權一定程度下放的同時，同步提升了總公司的經營層次，使之從

以往的業務運營中解脫出來，集中精力于企業發展規劃、新事業單元

的管控與協調上。在傳統職能型組織體制下，研產銷專業職能直接由

主管領導負責，結構性的經營層次難以劃分出來，因此，主要領導在

事務性工作方面投入的精力比較多。也就是說，在阿米巴經營模式

下，阿米巴已經演化為虛擬公司的組織形式，這為下放權力提供了平

臺，同時，在管理虛擬公司過程中，總公司監管更多的不是阿米巴具

體工作細節，而是阿米巴總體經濟效益創造和發展計劃的執行。這個

時候，真正意義上的總公司的概念才得以浮現。

6.阿米巴經營模式分攤了企業的經營風險

阿米巴經營模式體現了“雞蛋不放在一個籃子里”的經營理念

（見圖1-7）。

圖1-7雞蛋從一個籃子分到多個籃子里，規避風險

不同產品線歸于不同阿米巴進行相對獨立的經營與管理，規避了

公司一插到底管理所有產品可能導致的一旦經營失誤影響全局的情

況。雖然阿米巴之間存在一定的協作關聯，但其資源配置都具有各自

特征，相互之間影響不大，某個阿米巴出現變故，不會影響其他阿米

巴。這就好比電路的并聯，一個電路出現問題，并不影響其他電路的

正常供電。

7.阿米巴經營模式可以“激活組織”

按照產品線、區域、細分市場、職能等四要素或其組合而構建的

阿米巴，本質就是打造“平臺+自主經營體”。這種“自主性”來源于

阿米巴的充分授權，從而實現相對獨立經營。從公司角度而言，希望

阿米巴發揮“小而靈”的優勢，建設“活力組織”，落實用戶導向，

提高決策和運營效率，展現小經營單元柔性，并通過新品研發及業務

模式創新去布局未來。

面對阿米巴這一自主經營體，公司的使命變為：支持現有事業單

元做大、做強，同時孵化新的事業單元。而且，外部團隊同樣可以帶

著符合公司戰略的項目進入公司，成為經營體中的一員。于是，公司

轉變為一個創業的平臺、一個發展的環境、一個開放的空間，提供事

業單元誕生、成長所需的各類機制和資源。

阿米巴經營模式，讓公司從“經營產品”升級到“經營事業單

元”，其功能由原來的“圍繞具象產品力”轉變為如今的“圍繞自主

經營體發展規劃”。

當然，阿米巴在為企業帶來正向價值的同時，也為管理者帶來了

諸多困擾，主要表現在以下幾個方面。

第一，阿米巴經營模式對管理者提出了更高管理要求。

毫無疑問，阿米巴經營模式對企業管理者提出了諸多新的管理挑

戰，從宏觀層面而言，就是如何保障阿米巴在相對自主經營且不失控

的情況下逐步做大，從而支持企業整體做大。主要包括如下要點。

①如何激發阿米巴負責人的積極性和責任心。

②如何確保阿米巴在當期效益和發展儲備間取得平衡，避免其以

犧牲公司發展為代價，一味急功近利，追求眼前效益。

③阿米巴從事具體經營后，總公司的價值體現在哪里，如何正確

定位。

④總公司如何實現對阿米巴的“分權有度、管控有道”，避免

“一管就死、一放就亂、再管還死、糾結困惑”的局面。

⑤總公司職能部門如何穿過阿米巴“權力已下放”這堵墻，有效

施行“對口”職能管理。

⑥阿米巴部門如何高效協同，建立健全內部交易規則。

⑦總公司如何能夠全周期把控發展資源命脈，避免資源浪費和失

控情況的發生。

第二，標準阿米巴部門（事業部）可能導致部門重復建設、資源

重復分布或不能共享。

首先，每個事業部都要建立一套職能管理體系；其次，每個事業

部都擁有自己的大區銷售機構或銷售代理渠道；再次，每個事業部都

設立自己的研發隊伍，沒有打造統一的研發平臺。這些圍繞產品線縱

向組建的機構存在重復設置或依附的資源不能共享等情況，增加了企

業管理成本。

第二節創建阿米巴經營的條件

阿米巴經營模式能夠破解哪些管理疑難？阿米巴經營模式的創建

又要具備什么條件呢？這是不少企業關心的問題。要知道，這些公司

正在為研產銷幾大職能間的協調通暢忙得不可開交，而且這種情況已

持續很長時間了，尤其是在產品線增多之后，企業內耗越來越大，市

場反應越來越慢。阿米巴經營模式是否能夠應對這樣的局面呢？公司

具備向阿米巴經營模式轉型的條件嗎？

顯然，并不是所有企業都適合采用阿米巴經營模式，這要看其是

否具備劃分核算單元的條件。對具體企業而言，除了認清阿米巴經營

模式的本質外，還要對企業的業態、所處發展階段、管理水平、擁有

資源等情況透徹分析，從而能夠在向阿米巴經營模式轉型過程中科

學、穩健決策，避免盲目改制。

一、阿米巴經營創建前的管理困擾

管理變革往往來源于企業實踐困擾的促動，那種先知先覺的變革

也許存在，但畢竟不占主流。實行阿米巴經營模式的想法也不是憑空

出現的，通常在此階段，企業管理團隊已因諸多問題的折磨而備受煎

熬，沒有這樣的痛楚，一般難以檢討當前體制的弊端，更難以另覓新

路。

綜合來看，在實行阿米巴經營模式之前，企業一般采用職能制或

母子公司管控模式，下面將深入分析這兩種管理體制。企業采用職能

制，通常出現的問題是產品多樣化與職能制管理體制之間的沖突問題

——在企業因產品的品種增加而走向規?；倪^程中，職能制的弊端

開始暴露。

1.研產銷職能橫向協調矛盾日益突出

在職能制管理體制下，隨著企業規模的擴大，研產銷體系中都包

含多種產品的研發、生產與銷售職能，這進一步加劇了三大職能間的

不協調和矛盾。日常工作中，多種產品同步的橫向溝通與協作將職能

本位主義的不足淋漓盡致地暴露出來，企業管理成本急劇增加，甚至

持續出現圍繞產品的業務流程執行混亂的局面。研產銷之間的不協調

會將負面效應一直輻射到用戶端，從而造成用戶需求因企業內部扯

皮、運營效率低、供應鏈組織不利而得不到滿足。用戶明顯感覺到企

業官僚化，企業市場反應滯緩。

如果說直線職能制能夠適應單一產品的跨職能協調，那么好產品

數量增加后，跨職能協調效率變得越來越不能讓人容忍。此時單純從

常規的協調角度去解決多產品的協作問題就基本走入了死胡同，困擾

始終得不到解決。而阿米巴經營模式根據產品線進行對應的組織切

分，將多產品和復雜大組織細分成單一產品和簡單并行小組織，從而

恢復原來的單一產品職能制，使得圍繞產品的協調效率得以提升。

2.研產銷三大職能平臺必然對產品厚此薄彼

并不奇怪，受利益的驅使，銷售部門喜歡投入精力推廣當期好

賣、提成豐厚的產品，生產部門愿意優先加工對自己有利的產品，研

發部門則根據資源情況不得不對產品進行選擇性的研發計劃排序。顯

然，職能平臺的這些行為并不符合企業管理者的意志，一些被列入重

點推廣或儲備計劃的產品可能并不受到職能平臺的重視。企業管理者

當然可以通過各種激勵、考核方式進行重點產品的引導，但是這需要

建立相對復雜、細致的激勵、管控政策，成效也是逐步實現的。

很明顯，企業在最初的單一產品情況下，研產銷職能機構沒有其

他選擇，只能一心一意做好唯一的產品，但當多產品局面出現后，趨

利性的選擇就成了必然。如果體制層面不進行深度變革，只是從軟性

激勵方面改進，將不會徹底迅速地獲得成效。而阿米巴經營模式對產

品的劃分將經營團隊帶回到單一（或少量）的產品格局中，將眼前的

產品做好成為唯一使命，不存在厚此薄彼。

3.職能制不易產生真正意義上的企業總公司

在直線職能制下，企業的視野將停留在一定層面，這個層面更多

的內容將是企業運營。原因在于直線職能制構建的是一種貼身指導的

集權體制，從而使企業戰略層面與運營層面沒有一定程度的區分。在

不少大規模的直線職能制企業，企業領導人日常還經常充當消防隊

長，忙得不可開交，無暇顧及其作為舵手的使命。這絕不是領導人不

肯放手、受限于領導風格或不擅時間管理的問題，而是體制使然。不

進行體制變革將不能使企業領導人擺脫日常事務，企業的戰略發展、

資源整合、總體管控等將無法提上日程，走上正軌。當所有人都埋頭

拉車無人抬頭看路的時候，這個企業的行進方向將變得不清晰，隨著

時間推移，企業可能步入危險的沼澤地。同時，因為企業領導人的全

盤操控，研產銷平臺的運營難以放開手腳，事事請示成為常態。通過

上述分析，可知在職能體制下，處于戰略管理、重點管控、資源協配

地位的總公司的概念不是很清晰。而在阿米巴經營模式下，由于企業

遵循“集中決策、分散運營”的理念，總公司的概念清晰明了，總公

司與阿米巴的分工也比較清晰，總公司更有條件潛心于自身使命，這

個條件是阿米巴經營模式創造的。

4.職能制是一種專才培養體制，因此，很難孕育出復合型經營人

才

顯而易見，在職能制下，在銷售、研發、生產體系產生專項人才

將不成問題，但是，能夠勝任各項工作的全才卻難以尋覓。有什么環

境就培養什么人才，沒有復合型的體制歷練，復合型人才難以產生。

而在阿米巴經營模式下，來自阿米巴、職能部門等層面的復合型人才

比較多見，尤其是企業下轄的阿米巴數量較多、規模較大，如果阿米

巴的經營難度也較大時，企業英才將會涌現得更多。

通過以上分析，我們看到，在職能體制下，困擾企業管理者的根

源在于這一體制不能為產品線擴展提供科學的容納機制，從而因為產

品負荷過重導致諸多問題出現。阿米巴恰恰能夠包容產品線的橫向并

行增長，它是一種類聯邦性質的體制。

在母子公司管理模式下，企業遇到的典型問題是管控不力、運作

乏力。管控不力指規范的母子公司通常構建起相應的法人治理結構，

并在日常管控中遵循相應規則，突出的特征體現在治理結構層級的形

成，從而使母子公司董事會在經營管理上各司其職。然而，這種管理

公司的方式往往因治理結構的不完善或運用不當導致管控失控，“一

抓就死、一放就亂”的局面反復出現，甚至出現子公司反制企業總公

司的局面。而且，子公司會以母子公司的管控應遵循治理規范為擋箭

牌，抱怨母公司“干涉內政”，令總公司處于尷尬境地。

運行乏力指某些企業總公司的管理層，面對子公司日常業務管理

時，往往會集體被“架空”，每天忙著宏觀性、框架性、不痛不癢的

事務，始終在業務核心外圍打轉。也就是說，母子公司的體制特征之

一雖然表現為經營權的充分下放，但這并不是說下放后總公司就不再

進行運作層面的管理，恰恰因為權力的大幅下沉，才更應加強管控力

度。運作乏力實質上是治理結構不完善或僵化執行造成的。阿米巴經

營模式基本不管企業對外采用了什么體制，只要確定是內部事務，就

要按照阿米巴規則運營，從而能夠按照總公司的意愿去設計、去管

控。

二、阿米巴經營模式創建條件分析

阿米巴經營模式具有不少優勢，但也對企業提出了若干要求，企

業是否采用阿米巴經營模式，需要深入調研和分析。

1.考量企業的規模

小規模的企業能否采用阿米巴經營模式有待商榷。因為在通常認

識層面上，阿米巴經營模式被看作是支持規?；髽I持續發展的模

式，其在管控上相對復雜，在管理成本上也需要相當的支出，而且要

有足夠的業務量搭載才能體現其價值。當然，小規模企業可以根據阿

米巴經營模式的細分原理，采用簡化的部門獨立核算模式，以內部研

產銷業務切分、客戶切分或項目組的形式對相應的工作進行針對性的

管理，同時施行對應的激勵機制，推動業務快速發展。這種形式相當

于企業內的三級阿米巴或四級小微阿米巴（見圖1-8）。

圖1-8企業各層級阿米巴示意圖

對大中規模企業而言，由于規模化降低了企業運營效率，市場反

應遲緩等，有必要對是否轉向阿米巴經營模式進行討論。阿米巴是一

種可以按照業務特征化解規模，從而將大組織劃分成若干個小經營單

元的經營模式，其可以在保持整體規模的情況下，梳理內部業務，形

成若干規模適中的戰略經營單位，以便在整體規模與內在經營效率間

取得平衡。

因此，當企業達到一定規模，尤其是出現了多產品、多區域經營

的情況，無論這些產品線形成的業務是否為相關業務，都可能具備了

向阿米巴經營模式轉型的條件。一句話，阿米巴經營模式既能保持企

業的規模優勢，又能緩解或消除大企業病，其治病原理就在于劃小經

營單位。

2.判斷企業所處的發展階段

下面，我們通過企業發展階段分析阿米巴經營模式的應用情況

（見圖1-9）。

圖1-9企業發展階段與阿米巴經營模式應用情況

顯然，創業初期的企業，因為規模小、產品單一、業務不復雜，

阿米巴經營模式派不上用場，此時，采用職能型體制是適合的。

當企業步入成長期，如果出現多產品、多地域、多類客戶、多類

業態經營，那么可以實行阿米巴經營模式，不僅可以加速企業的發展

和規?；M程，還可以保持企業的整體活力。此時，實行阿米巴經營

模式，目的是賦予各個經營單元自主權，激勵其主觀能動性，從而驅

動企業更快速地發展。同時，由于業務和規模的擴展，企業的過于微

觀和直接的管控方式變得越來越不現實，這也會促使企業向阿米巴經

營模式轉型。

當企業處于成熟期，純熟的業務模式達到較飽滿的運行狀態，企

業整體收益令人欣喜，此時，企業最容易犯的毛病就是陶醉在巨大的

成功之中，少了變革優化之心，不知道要為下一步抵御發展乏力提前

做好準備。某些企業意識到不采取創新之舉，企業可能步入衰退期，

為此，企業積極尋找對策，阿米巴經營模式進入其視野，因為它是一

種建立在過去成功基礎上的變革性經營模式。

當企業進入衰退期，往往會患上大企業病，突出表現為：業務沖

勁開始減少，組織運行效率開始降低，發展速度開始減緩。此時，劃

小經營單元是恢復企業活力、重振雄威的重要選擇之一。阿米巴經營

模式是解除衰退期較好的模式——分成若干經營單元的企業，將通過

激勵、約束政策，促使新建的經營單元固本求新，開辟各自的新道

路，從而將企業帶入一個全新的成長期，推動企業再上一個新臺階。

3.分析企業是否具備經營單元分化的要素

構建阿米巴經營模式，就是要找到阿米巴的具體分化依據要素，

只有抓住這條主線索，才能完成屬于經營單元的業務切分，阿米巴作

為戰略事業單元和帶有各自特性的業務載體才能得以形成。

（1）分析企業產品種類

通常情況下，典型的經營單元就是按照產品歸類進行業務分化，

從而形成產品、產品線或產品群阿米巴。因此，應該優先考慮企業按

照產品屬性分化的可能性。例如，家電企業可以按照冰箱、電視機、

空調進行阿米巴劃分；醫療器械公司可按照減肥器械、風濕理療器

械、心臟保健器械進行阿米巴劃分；汽車集團可按照轎車、貨車、特

種車進行阿米巴劃分。如果企業的產品可以按照屬性進行劃分，就具

備了采用阿米巴經營模式的一個具體條件。

（2）分析企業客戶群

如果企業更強調服務的針對性，那么分析客戶群的特性，按照細

分客戶組建阿米巴，也是分化的一條重要思路。為此，要對企業客戶

群詳細剖析。

客戶劃分的基本方法是按照行業和客戶重要程度進行劃分。首

先，按照行業劃分用戶。按照行業劃分指按照社會上的行業歸類方法

劃分客戶。例如，保險公司可將客戶分為公務員、教育工作者、企業

白領等，并針對不同類別打造服務體系，從而構建面向專門客戶的阿

米巴。其次，可按照客戶的重要程度、收入水平等劃分阿米巴，例

如，銀行可將客戶分為超級大客戶、大客戶、中客戶、小客戶等，從

而構建針對性強的阿米巴。

（3）分析企業經營區域范圍與區域內的經營模式

如果企業經營覆蓋地域較廣，那么也可探討構建服務于各地域客

戶的區域型阿米巴。例如，產品銷往全國各地的飲料企業，可以在各

省會城市組建區域阿米巴，管理一個省的研產銷業務。這里要強調的

是，區域劃分要保證區域內具有足夠的市場空間和消費潛力。前文提

到的銀行、保險等企業通常采用區域服務模式，其在區域業務管理上

積累了豐富的經驗；一些面向大眾消費者的渠道型公司，如家電銷售

商采用區域型阿米巴；某些跨國公司一般采用區域型阿米巴經營模

式。

（4）分析企業主要職能特征

如果企業具有一定規模，那么可分析其銷售、生產、研發等主要

職能是否應采用阿米巴經營模式進行管理。這樣形成的阿米巴實質上

是企業激勵機制的落實形態。例如，企業可將其銷售體系轉化成銷售

阿米巴，從而形成利潤中心的管理模式，同樣，可將生產、研發都做

成阿米巴。

當然，不僅針對研產銷這類主流職能可以進行阿米巴經營模式的

探討，企業的系統集成、工程安裝、物流配送、客戶服務等職能的管

理達到一定條件都可轉型為阿米巴經營模式，從而達到降低成本、提

高運營質量的目的。

第二章阿米巴經營模式下的總公

司與組織劃分

阿米巴由總公司、戰略事業單元（StrategyBusinessUnit，SBU）、

戰略發展單元（StrategyDevelopmentUnit，SDU）三類組織構成。SBU

指的是巳經成熟的事業單元，具備獨自面對市場的能力；SDU指的是

沒有成熟的事業單元，也稱為風險階段的新事業。兩者擔負的責任是

不一樣的：SBU的使命是追求企業的短期利益，SDU的使命是追求企業

長期的發展。

SBU就是公司的一種業務單元，可以是公司的一個事業部門，也可

以是部門內的一條產品線、一個區域、一類客戶或一個細分市場。一

般情況下，SBU有三個特征：第一，它是一項獨立收支業務或相關業務

的集合體，在計劃工作時能與公司其他業務分開而單獨編制計劃；第

二，它有自己的競爭者；第三，它有明確的擔當者，專門負責戰略計

劃和經營計劃，該部門控制了影響利潤的絕大部分因素。

第一節阿米巴總公司的機能和機構

總公司是阿米巴經營模式下最重要的組成部分，就像“打蛇要打

七寸”，總公司相當于蛇的“七寸”。因此，要采用阿米巴經營模

式，首先要理解總公司機能（見圖2-1）。

圖2-1總公司機能的構成

一、阿米巴總公司的機能

總公司是企業三大機能即高度戰略機能、經營管理機能、輔助服

務機能的部門或者人的總稱，同時包括合理高效實現這些機能的企業

中樞機構，如圖2-2所示。

二、阿米巴總公司的機構

圖2-2展示了某家企業的總公司下面設有三個標準阿米巴（事業

部），每個阿米巴都有研發、制作、銷售部門，我們就用標準阿米巴

（事業部）來研究總公司的機構。總公司要發揮高度戰略機能和整體

經營管理機能、整體輔助服務機能，為了發揮好這三大機能，就要建

立相應的職能部門。下面將對總公司的部門職能進行說明。

圖2-2總公司機構圖

1.經營企劃部（戰略管理部）

發揮高度戰略機能的部門稱為經營企劃部，凡是涉及企業戰略政

策的工作，都由此部門協助總經理進行管理，具體工作內容如下所

述：

·制訂公司整體發展戰略方案與戰略執行計劃；

·指導阿米巴制訂發展方案與戰略計劃；

·持續優化公司戰略管理工作；

·基礎研究開發工作；

·新產品、新項目孵化工作。

2.經營管理部

發揮整體經營管理機能的部門稱為經營管理部，負責協助總經理

對整體組織、制度、人事進行全盤的綜合管理，具體工作內容如下所

述：

·制訂公司年度經營計劃并分解到各阿米巴；

·指導阿米巴制訂年度經營計劃；

·組織審核、調整阿米巴年度、月度經營計劃及執行情況；

·組織與阿米巴簽訂經營責任狀，制訂阿米巴業績激勵及業績評

價標準；

·監督公司及阿米巴年度經營計劃的落實工作，并進行年度、月

度評價；

·定期召開業績分析會議，提出整改方案并協助各阿米巴實施對

策；

·制訂阿米巴內部市場交易規則；

·日常協調阿米巴之間的業務沖突及內部市場交易活動，持續優

化和完善公司經營管理體系。

3.人事部、財務部、行政部、信息部

發揮整體輔助服務機能的部門有人事部、財務部、行政部、信息

部。企業是基于統一的經營理念，將資金、人才、專有技術（Know-

how）有機結合的活動實體，因此有必要基于資金、人才、專有技術這

三個要素成立相應的部門去輔助總經理。從資金的角度輔助總經理的

部門是財務部，從人才的角度輔助總經理的是人事部，從專有技術的

角度去輔助總經理的部門是信息部，還有一個部門在國內叫作行政

部，日本稱其為總務部。

（1）人事部（人力資源部）

協助總經理解決企業與員工的內部關系問題，如員工的招聘、錄

用、培訓、評價（薪酬、獎金）等。

人事部職能如下所述：

·制訂公司人力資源戰略計劃及人員配置計劃、人力成本預算；

·制訂公司人力資源各項制度、流程、規范與標準；

·建立并維護阿米巴的人力資源管理體系，大阿米巴可設人力資

源部，小阿米巴可設人力資源專崗；

·制訂阿米巴崗位激勵與薪酬政策；

·明確阿米巴的各級人事權限、薪酬權限；

·組織制訂阿米巴的崗位職責（職務與職能）標準；

·對阿米巴主要崗位進行勝任力評價與崗位績效考核；

·統管人事服務工作。

（2）財務部

·制訂公司財務管控制度；

·建立公司財務預算制度及公司預算管理制度；

·推進財務目標導向綜合工作，督促阿米巴完成階段性財務指

標；

·制訂阿米巴資金使用等各項財務權限；

·做好阿米巴的收支核算工作；

·重點監控阿米巴的回款、應收款、存貨等。

（3）行政部（總務部）

協助總經理解決企業、員工與外部關系的問題，如消防救援隊、

衛生健康委員會等。行政部強調每位員工都享有同等的權利，如公司

所有員工都有的福利待遇“生日蛋糕、中秋月餅”。工會的職能很大

程度上與行政部的職能是一樣的。

（4）信息部

·制訂企業信息化管理制度和標準規范；

·負責公司IT資產的管理和維護；

·提供管理軟件如OA、ERP、CRM、阿米巴核算軟件等硬件接口及

技術支持；

·組織公司進行計算機相關設備的維護、添置、驗收、測試；

·負責開展信息化建設方面的培訓、發布、宣傳等工作。

4.監察部

監察機能是整體經營管理機能的重要組成部分，監察部在組織架

構圖上的位置與總經理是平行的，因此監察對象是包含總經理在內的

所有員工。監察部的職能有三項：第一項是財務監察，監察包含總經

理在內的所有員工是否嚴格遵守財務管理制度，如費用是否超標、是

否濫用職權等；第二項是業務監察，監察包含總經理在內的所有員工

是否按照業務管理制度、作業標準等展開工作；第三項是理念監察

（社會責任監察），監察包含總經理在內的所有員工是否按照理念展

開工作。

除了上述這些基本職能管理部門外，總公司的其他部門，如基礎

研究開發部、產品（項目）開發部、市場開發部、資金開發部、廣告

部門等，凡是涉及一年以上的戰略政策的，統一由經營企劃部進行管

理。

三、總公司機能的進化與企業發展

如果把企業比喻為人，總公司就相當于人的大腦。對人來說，沒

有大腦的進化，就沒有人的成長。對企業來說，沒有總公司機能的進

化，就沒有企業的發展。總公司機能的進化與企業發展的關系如表2-1

所示。

表2-1總公司機能的進化與企業發展的關系

超戰略指超越現有企業的框架的戰略，如企業間的合作、并購

等，要成功實施超戰略，必須要靠理念的共通。企業要發展、擴大規

模，首先總公司機能的水準要提高。如果企業規模已經達到了大、中

型，但是總經理以及總公司機能水準依然停留在戰斗水準，總經理就

會極為辛苦，每天都有接不完的電話、解決不完的“戰斗”課題，最

后企業規?？赡軙湛s到戰斗水準能夠支撐的狀態。因此，沒有總公

司機能的進化，就沒有企業的發展，也就沒有企業規模的擴大。

對企業來說，為了實現總公司的理念和遠景，總經理就必須要比

總公司三大機能的責任者清楚公司需要怎樣的責任者，對于理念和遠

景的實現就要比任何人都堅定。

總經理必須具有培養分身人才的能力。分身人才指在價值觀、思

維方式、行動方式上與總經理共通的人才。

四、總經理在阿米巴組織圖中的職責

總經理的職責是負責企業整體的運營（戰略政策的制訂和實

施），洞察外部環境的變化，如跨界交流、國外考察、思考未來3年行

業會發生怎樣的變化。就像馬云在20世紀90年代預估了互聯網的發

展，任正非去德國考察之后寫了《華為的冬天》一文，指出企業要居

安思危，向死而生。總體來說，總經理的職責有三項：

第一項是制訂和實施企業1年以上的計劃，如確定未來3—5年的銷

售額目標、利潤目標，制訂應對風險的對策。

第二項是選擇品牌定位，編制顧客戰略、業態戰略和商品力戰略

等，并對所選擇的要點集中投入資源。

第三項是對整體體制（組織×制度×人事）的構筑與活用。

如果總經理從部門長甚至是團隊長的角度思考工作，會出現兩種

情況。第一種情況是部門長要么變成聽話的人，要么選擇離開，因為

總經理代替部門長進行決策，部門長會缺失成就感，更重要的是會缺

失對組織的責任意識，因此，越是優秀的人越會選擇離開。第二種情

況是部門長人才缺失，迫使總經理被動參與戰術制訂（部門長的工

作），部門長被動參與戰斗（團隊長的工作），又會造成團隊長人才

的缺失，從而形成惡性循環。總經理變得越來越忙，人才越來越少。

由于戰術、戰斗的工作能夠在短時間內產生效果，總經理會很有成就

感，因為有成就感，所以沉迷其中，缺失洞察外部環境的意識，從而

造成戰略缺失，影響企業的長期發展。因此，從總經理開始，每個人

都要做好自己的本職工作。

五、總公司經營管理部部長的職責、定位及勝任條件

如果把企業比喻為軍隊，總公司經營管理部部長就相當于司令員

的參謀。

1.總公司經營管理部部長的職責

總公司經營管理部部長的使命是建立經營管理會計體系，利用會

計的手法，以計數的手段進行經營管理，并使之制度化。以此為基

礎，通過計數對經營進行計劃，對計劃進行調整和實施，在把握成果

的基礎上進行分析和評價并做出決策。具體說來，總公司經營管理部

部長承擔如下職責：

·企劃和制訂經營管理會計制度，根據企業及經營的變化活用本

制度；

·組織各部門制訂年度計劃、項目計劃，并指導其將計劃分解到

12個月；

·編制全公司、各部門或項目的月度決策資料，并通過計劃與實

際的差異分析提出解決課題的對策；

·組織召開業績管理會議，使各部門責任者理解對策的內容，并

對對策的實施提出建議；

·當對策未能付諸實踐時，親自參與該部門的經營活動，輔助該

部門責任者開展工作；

·組織對各部門工作執行情況開展考評。

完成了上述職責，才能夠促進年度計劃、項目計劃的既定目標的

實現。編制年度計劃或月度決算報表這些單純的資料是其當然的職

責。因此，總公司經營管理部部長的工作對象不是部門也不是人，而

是總公司管理的所有組織（包括阿米巴、分公司）的經營活動。換句

話說，總公司經營管理部部長管理的不單純是結果，更是過程?？偣?/p>

司經營管理部部長的工作目標是管理和實現年度經營計劃和年度利益

計劃，使企業整體和各阿米巴的責任者，實現所期待的年度經營計劃

和年度利益計劃。如果外地的分公司、店鋪沒有建立經營管理部，年

度經營計劃和利益計劃沒有實現，總公司需要負責任。

為了實現上述使命與職責，總公司經營管理部部長必須做好四項

工作。

第一項工作是在整體企業中建立經營管理的點線組織（見圖2-

3）。為了更好地管理企業，總公司設立經營管理部，阿米巴有事業管

理，營銷有營銷管理。“經營管理部—事業管理—營銷管理”就是點

線組織，點線組織不是上下級關系，而是專業型指導關系。這是總公

司經營管理部部長四項工作中最重要的工作，這一項工作沒有做好，

經營管理會計體系就構建不起來。

圖2-3點線組織圖

第二項工作是在整體企業中建立經營管理會計體系。

第三項工作是組織制訂和實施企業整體的年度利益計劃。

第四項工作是主持并召開月度業績管理會議。

2.經營管理部部長在組織中的定位

經營管理部部長在理解上述各項職責的時候，要明確自身的立場

——“以計數為手段，擔負起整個經營管理的重任，并作為總經理及

各直線部門責任者的參謀，為既定目標的實現獻策”，所以考慮其組

織中的定位時，必須滿足下列條件：

·是總經理完成年度經營計劃和利益計劃的參謀；

·通過計數，對總經理的決策進行企劃、設計、計劃，并使之成

為具體的實施方案；

·對總經理與部門責任者的決策、運營、實績做出分析和評價，

通過計數提出適當的建議并發揮橋梁作用，如總經理和部門長就計

劃、決策、運營、評價等發生爭論，總公司經營管理部部長要發揮橋

梁作用。

經營管理部部長在組織中充當總公司機構的經營管理機能的中

樞。

3.經營管理部部長的勝任條件

分析企業中某位責任者的能力條件時，必須從實務能力、行動能

力、理念和方針等角度分析，現結合經營管理部部長的職責和定位說

明其應具備的能力。

（1）實務能力

實務能力由基本能力、實踐見識和經驗組成。

①基本能力是精通經營計數，能夠通過計數（數字）判斷企業經

營問題的能力。比如，某店鋪的銷售額減少了50%，總公司經營管理部

部長通過銷售額的結構（數字）就能夠看出問題所在，對經營課題發

生的原因徹底追究，然后制訂對策，即按照“現象—課題—本質—對

策”的流程開展工作。經營管理部部長不僅要具有分析能力、判斷能

力和制訂對策的能力，還要有說服能力。優秀的經營管理部部長不僅

能把對策做出來，還能說服阿米巴長們、部門長們接受對策，說服能

力比對策制訂能力更加重要。

②實踐見識指能夠理解財務會計的體系，精通經營分析，具有經

營管理會計的基礎、運用和實踐的能力。獨立分權體制的本質是追求

“成果主義×能力主義”，對經營管理部部長來說，追求能力主義比

成果主義更加重要，沒有良好的過程就不可能有良好的結果。因此，

經營管理部部長會牢牢把握過程中員工能力的提高，假如要獲取銷售

額，就要完成“收集資料—客戶分析—電話聯系—上門拜訪—提供方

案—成交合作”六個步驟，做完這六步結果自然就出來。經營管理部

部長關注成果（銷售額），但更要關注這六個步驟是否做到位，只有

步驟做到位，相應的能力才能建立起來，預想的成果才可能獲得。如

果沒有過程能力的提高，即使目標實現了，也只是偶然，經營管理部

部長要在公司宣傳這種理念。

③經驗指經營管理部部長能夠了解每一個部門的經營實態，如總

經理問某分公司上個月的業績，經營管理部部長能脫口而出銷售額、

顧客數量、客單價，跟上個月相比的變化等信息；了解每個部門的業

務流程和各部門的實際業務，如各部門如何開展工作，哪里可以做得

更好，哪里需要調整等。經營管理部部長既懂營銷的具體業務，也懂

生產的管理業務，還懂人力資源招聘的業務流程等。

（2）行動能力（管理能力）

站在軍隊司令員總參謀的立場發揮統率力（統率力指能統一部門

成員的思想認識、率領成員克服困難實現目標的能力），即具備召集

和主持經營管理會議的能力，在規定的時間內，通過會議解決相應課

題，取得相應的效果。同時，針對部門的經營課題，給部門責任者提

出具體的對策建議。比如，某家分公司業績下滑了30%，經營管理部部

長能夠針對分公司的問題，給分公司總經理提出對策建議，積極協助

分公司總經理解決問題。

（3）理念和方針

經營管理部部長忠誠的對象不是總經理，而是公司的理念和方

針，如果總經理違反了經營理念和經營方針，他要從理念和方針的角

度提出建議，能夠站在經營總經理的立場總攬全局。

綜上所述，經營管理部部長能力不突出，對企業、對總經理而

言，都是一種不幸。因此，必須要培養經營管理部部長。對企業來

說，真正的經營管理部部長不是最優秀的，而是最合適的；最合適的

經營管理部部長是找不到的，而是培養出來的，培養這樣的人才是企

業最重要的人才戰略之一。

第二節阿米巴組織劃分與內部交易

一、組織設計的策略

1.組織設計前的梳理

針對阿米巴經營模式的導入和落實，雖然各家企業所處行業不

同，基礎條件不同，但均需解決兩個關鍵問題。

（1）決策層對阿米巴經營模式本質的認識與變革決心

對阿米巴經營模式的深入認識是統一決策層變革意志的基礎。從

實際情況看，決策層對阿米巴經營模式的認識水平參差不齊，甚至意

見相左。常見誤解或擔憂包括：認為阿米巴就是搞承包，就是重新劃

分部門，換湯不換藥；研產銷直線職能制已執行多年，本身沒有太大

毛病，而且企業輕車熟路；企業問題由來已久，不是實行阿米巴就能

解決的；對加大阿米巴激勵有意見，認為能不能干好還是個未知數；

等等。

阿米巴經營模式對一些企業來說還是新鮮事物，所以決策層對此

產生分歧太正常了。況且對企業下一步發展，尤其涉及組織模式的演

進，即使是決策層，某些成員可能也不清楚、不專業。但需要思考的

是，隨著企業的壯大和業務的多元化，多年修修補補的體制是否仍然

適用？是否已成為企業發展的阻礙？用不用改變？阿米巴經營模式是

不是企業的第一選擇？對戰略層面的問題必須給予清晰堅決的回答。

一旦拍板，從高管層開始，就要堅定不移地執行，要把組織轉型決策

結果及執行當作紀律來要求。這樣的硬性要求對推動經營模式的變革

十分重要。

（2）戰略澄清與業務重組

落實阿米巴經營模式的第一步并非組織架構設計，而是企業戰略

澄清和業務梳理。檢討公司戰略，對其進行調整與完善，形成新版戰

略計劃；根據最新戰略計劃，對企業多元業務進行用戶群、業務屬性

的分析；同時，對競爭力、成長性、營利性、多業務資源保障性及組

合優勢反復討論。最終，企業要依靠這些信息完成至少四項工作：

·決定是否對現有業務做加減法——增強優勢業務及明確新業

務，同時，壓縮、凍結甚至割舍劣勢業務或不具備資源支撐的業務；

·對主業與輔業做出定位，明確核心的事業；

·對業務進行屬性分類，至少分出歸屬一致性與協同緊密性兩大

類別；

·開展業務模式主導思想再優化或再設計。

有了戰略方向、業務布局和業務模式框架，才能為阿米巴組織設

計指明方向。

2.組織設計策略闡述

從一些企業實際情況看，一步到位地蛻變到阿米巴經營模式確實

存在難度，此時應該怎么敲開改制大門呢？對管理者而言，關鍵是找

到恰當的切入點，或通過合適的過渡模式走上漸變路線，能夠使團隊

成員有個適應期，從而比較穩妥和順暢地完成阿米巴經營模式的構建

工作。

阿米巴轉型策略強調的是一種組織漸變推進模式，它呈現的是一

種以阿米巴經營模式為目標和方向，從“小變”到“大變”，從“局

部微變”到“整體徹變”，或“局部嘗試、整體觀摩”的過程，它使

體制變革得以逐步展開。

下面以阿米巴組織為例，闡述體制轉型的策略性路線。

（1）阿米巴試點

當企業決定嘗試產品型阿米巴后，可在若干擬劃分的產品線中找

出一條具有代表性的產品線，委任管理團隊先期試點創建出企業的第

一個阿米巴，對其實施獨立核算管理，而對其他產品線仍實行原有的

研產銷直線職能管理，待認定阿米巴試點成功后，可在企業內推廣

（見圖2-4）。

圖2-4阿米巴試點企業組織結構

實施試點路線，企業需要較好地把握如下要點。

①選擇什么樣的試點產品線。試點的意義絕對不在于“救火”，

因此，不能夠把最糟糕的產品線交給新團隊去嘗試運營，不要想通過

起死回生的“奇跡”來證明阿米巴經營模式是多么的優越。要知道，

實行阿米巴經營模式是戰略性轉型，確保試點成功，這一模式才能繼

續下去，否則，會挫傷企業團隊信心，導致思想的渙散。一般而言，

應選擇業務規模中等，業務發展總體穩定，存有長期成長空間，并已

經暴露出對顧客需求反應速度慢、新品開發效率低、員工工作積極性

降低等問題的產品線。這樣的產品線所構造出的阿米巴既有挑戰性，

又具有發展潛力，便于企業把握，因此比較適合先期試點。

②委派一個什么水準的阿米巴長。一定要將能力突出的巴長推到

試點的崗位上來，確保試點成功。這名巴長不僅要有膽識和魄力，而

且管理手段要剛柔相濟，善于對下對上溝通。缺乏膽識的人是不適合

進行試點操盤的，因為，試點阿米巴肯定會有制度需要建立和完善，

有管理課題需要探索，這種情況下，阿米巴長的凝聚力、領導力將起

到關鍵作用。同樣，過于魯莽、一意孤行的人也不利于試點阿米巴的

經營調整和管理修正，甚至可能會導致試點阿米巴的混亂和失敗。

③試點阿米巴關鍵職能部門負責人如何選擇。構建試點阿米巴，

就要圍繞所選擇的產品線，進行研、產、銷職能的整合，因此，研、

產、銷負責人，以及試點阿米巴關鍵職能部門負責人人選十分重要，

那么，如何選擇阿米巴關鍵職能部門的負責人呢？中心原則是“強調

凝聚性，忽視監管性”。也就是說，要選派一批首先是阿米巴長認可

的人，組建團結一致的阿米巴管理團隊。所以，選人時企業可采用阿

米巴長提名制，阿米巴長先提名人選，再由企業商議是否可用。另

外，在上述主要原則基礎上，要注意管理團隊成員間的互補性，從而

構建能力全面的團隊。

④如何消除試點阿米巴對研、產、銷職能管理者的影響。將一個

產品線拿出來進行阿米巴試點，對其他產品以及研、產、銷職能部門

會有影響，員工會對下一步的企業體制走向有各種各樣的議論和猜

測。面對這種狀況，企業應該做好三項工作：第一，試點前企業領導

班子成員應統一思想，達成共識，并向員工公布企業的新體制走向；

第二，現有未分化的產品線和研、產、銷職能部門依然堅持原有業績

考核方式，確保其完成公司既定的各項經濟、市場、技術、產品、管

理等目標；第三，試點期間，企業可同步醞釀試點全面推開后的阿米

巴構建方案，包括阿米巴長的遴選，但對這些應嚴格保密。

⑤試點成功后，確定是全面推行，還是一個一個剝離？試點成功

后，企業馬上面臨一個課題，就是剩下的產品線經營是平行一次性構

建出各自的阿米巴，還是走漸進的路線，一個一個地分化，直到全面

實現新體制。如果企業先期試點經驗總結較好，自身管控水平比較高

且阿米巴長人選充足，那么一步轉型到位為好。如果受各種條件所

限，尤其是沒有足夠的、合適的阿米巴長人選，那么可以逐步剝離到

位。

（2）研、產、銷內部細分對應制

在保持現有研、產、銷三大塊職能組織平臺不變的情況下，將研

發、生產、銷售體系按照產品線進行內部細分。即，圍繞產品線在研

發部門內部細分出相應的產品研發部門，該細分部門只對該具體產品

的研發負責；在銷售和生產體系也做這樣的處理——圍繞同樣的產品

線進行細分（見圖2-5）。

圖2-5職能細分制組織結構

當細分組織構建完成后，對應產品的細分機構就構成了跨部門的

協作關系。毫無疑問，這會增加一定的管理成本，但好處是圍繞每個

產品線的橫向對應點和協作過程脈絡清晰，而且圍繞產品的日常經營

活動下沉和權限下移，可以實現更直接的運營互動。

需要充分認識到，細分對應制的實質是阿米巴轉型過程中的一個

過渡模式，最大意義在于能夠嘗試性地進行產品線劃分和對應職能互

動演練，并在此過程中尋找巴長人選（將巴長候選人放到相應產品線

橫向協調崗位上鍛煉），也使新體制到位變得順理成章，這一模式的

潛移默化效果比較突出。

當細分對應制運行一段時間后，按照產品線進行研、產、銷細分

職能的歸集和整合，構建出若干阿米巴就變得比較容易。

在這里，還要重點說明這種細分對應制的兩種深化模式。

第一種，為進一步下放經營權限，同時，也向新體制方向邁進一

步，在細分對應制運行一段時間后，企業可以嘗試取消研、產、銷職

能平臺的直管負責人，而將圍繞產品的細分機構從原來的平臺中剝離

出來，構建一個包含多個產品研發中心、多個產品銷售中心的中心體

制（見圖2-6）。

圖2-6中心互動制組織結構

第二種，為加強對產品職能中心的協調，企業可成立暫時與各中

心并列的且對應的產品協調中心（或設產品經理），以便更好地對接

各職能中心間的斷層，及時處理有關橫向矛盾（見圖2-7）。將阿米巴

長的人選放在產品協調中心的負責人崗位上充分鍛煉，等時機成熟

時，產品協調中心就從與中心的平行關系變為垂直管理關系，但此

后，這個協調中心仍是企業的一個職能管理部門，直至其與產品中心

充分整合，共同納入一個利潤中心的體制框架內，阿米巴的構建就算

基本完成了。

圖2-7產品協調中心制組織結構

（3）銷售研發體系最先分化制

①銷售體系最先分化。企業第一步可以將銷售體系按照產品線

（或客戶）進行細分，而保持研發、生產體系不動，這樣就形成了多

個產品營銷中心對應統一的研發、生產平臺的情況（見圖2-8和圖2-

9）。在“多對一”的模式下，可以將產品營銷中心做成虛擬利潤中

心，為下一步的阿米巴分化做好準備。也就是說，待時機成熟，將研

發、生產體系按照產品線細分后，對應歸入各個營銷中心，從而構建

出產品線阿米巴。

圖2-8銷售體系按產品線最先分化的組織結構

圖2-9銷售體系按客戶最先分化的組織結構

銷售體系最先分化制的特點是：先構造出多個承擔營銷責任的利

潤中心，逐步吸納研發、生產職能，從而轉型為阿米巴。特別要說明

的是，多個產品營銷中心的使命是創造出多業務、多單位的企業體

制，而且，這種最先分化形成后，營銷中心將是公司各個產品線的統

領機構，它的職能絕不單單是產品銷售，還包括對研發、生產職能的

協調。因此，實行這種體制，需要賦予產品營銷中心一定的協調權

限。從產品營銷中心成立那一天起，就應該安排阿米巴長人選到產品

營銷中心工作，給他們提供充分鍛煉的機會。

雖然銷售體系分化制只是阿米巴轉型的一個開端，但是為阿米巴

的最終完善提供了一個值得嘗試的路徑。

②研發體系最先分化。企業從研發體系分化開始，圍繞產品線或

客戶群形成多個產品研發中心，保持銷售、生產體系不動，同樣形成

“多對一”的產品運營互動模式（見圖2-10和圖2-11）。產品研發中

心可設定為利潤中心，待時機成熟，吸納細分的銷售、生產職能，最

終形成產品型或客戶型阿米巴。

圖2-10研發體系按產品最先分化的組織結構

圖2-11研發體系按客戶最先分化的組織結構

實行研發體系最先分化，研發中心就成為公司的產品運營主導機

構，由其對相應產品線進行總體協調。在這種體制下，研發中心的使

命已經不僅是傳統意義上的技術研究、生產開發，還要在產品走向市

場的全程管理中發揮協調作用。在這種情況下，圍繞產品的多個研發

中心就成為“產品營發中心”。

到現在，一個問題浮現了，既可以按照銷售體系最先分化，也可

以按照研發體系最先分化，那么企業依據什么做出選擇呢？

企業可以考慮兩點。第一，如果企業未來阿米巴長的人選主要來

自當前銷售體系，就實行銷售體系最先分化制；如果來自研發體系，

則實行研發體系最先分化制。只有完成“實行利潤中心的分化”和

“職能吸納”兩個步驟，才能使阿米巴長的成長順理成章、水到渠

成。第二，判斷企業當前處于營銷拉動階段還是技術驅動階段，根據

判斷優先分化處于主導地位的職能。