淺談企業如何實施庫存優化-正略咨詢———供給鏈優化之內部運營篇“未來的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供給鏈之間的競爭”，這句話已被絕大多數管理者認同。供給鏈作為一種參與市場競爭的有效模式，已經被許多企業所接受。21世紀正是供給鏈競爭的世紀，要想在供給鏈競爭里面獲得勝利，一定是通過不斷地對供給鏈進行優化管理來實現。在供給鏈各環節中，企業內部運行體系是重中之重，其中，庫存管理水平的上下做為企業運營體系能力上下的重要指標，它是企業管理水平上下的風向標。在企業庫存管理作為影響企業資金流動的重要影響因素已越來越受到企業的重視，通過分析庫存控制模式，找出優化庫存管理對企業流動資金周轉的影響，是企業控制庫存的關鍵。庫存管理系統是生產、方案和物流的根底，是通過對倉庫、物資等帳務管理及入出庫類型、入出庫單據的管理，及時反映各種物資的倉儲、流向情況，為生產管理和本錢核算提供依據。庫存優化管理的重要性在精益生產體系中庫存被稱為萬惡之源，之所以被稱為萬惡之源是因為庫存過高可以掩蓋許許多多的問題，只有減少了庫存企業的一切問題才會會完全暴露，進而可以有的放矢，根據具體問題制定有效改善措施，到達提升企業內部運營能力、不斷完善運營體系的目的。了解為何要合理控制庫存，首先分析庫存量過大會導致哪些問題的發生？庫存量過大會產生一系列問題發生。在物理空間方面，增加倉庫面積和庫存保管費用，從而提高了產品本錢；資金占用方面，表達在占用大量的流動資金，造成資金呆滯，既加重了貨款利息等負擔，又會影響資金的時間價值和時機收益；質量影響方面，造成產成品和原材料的有形損耗和無形損耗；效率利用方面，造成企業資源的大量閑置，影響其合理配置和優化；在持續改良方面，掩蓋了企業生產、經營全過程的各種矛盾和問題，不利于企業提高管理水平。那么庫存量是不是越少越好呢？其實不然，庫存量過小也會產生一系列的問題，如造成效勞水平的下降，影響銷售利潤和企業信譽；造成生產系統原材料或其他物料供給缺乏，影響生產過程的正常進行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數增加，使訂貨〔生產〕本錢提高；影響生產過程的均衡性和裝配時的成套性等方面。可見庫存優化控制具有非常重要的作用。庫存的有效管理對企業顧客效勞水平以及因供給商而產生的相關本錢控制產生重大的影響。庫存管理在很大程度上被看作是滿足企業特定短期目標的日常工作，它在企業短期、中期和長期開展中都扮演了很重要的角色，因此，庫存與庫存管理越來越為企業所重視?？傮w來說，優化庫存管理具有非常重要的作用和意義，表達在：1.在保證企業生產、經營需求的前提下，使庫存量經常保持在合理的水平上，減少資金的占用，加速資金周轉；2.掌握庫存量動態，適時、適量提出訂貨，防止庫存過多或缺貨，既滿足客戶需求，又使得資金占用最少；3.降低庫存占用總費用，減少庫存空間占用。庫存管理中面臨的問題在當今的開放而競爭劇烈的國內市場中，效益與效率是人們永遠追求的目標。現代物流的觀念及其經營行為的變革，不僅在物流界產生了飛躍，而且在制造業、運輸業、批發零售之間產生了深遠的影響。物流、信息流、資金流的全面整和與有效控制，實現了產業供給鏈全過程的價值和運作的最優化。我國的供給鏈和庫存管理的研究與實踐正處在一個快速上升的時期，但是整體來說，供給鏈管理還處于較低的水平，其中庫存管理是供給鏈本錢競爭的最重要組成本錢之一，一般占總本錢的30%以上。目前我國企業的庫存管理運用還存在很多問題。這些問題包括：市場機制不成熟，不完善；企業之間性質差異、所有制不同給企業合作造成了障礙；第三方物流體系開展不健全，難以保證供給鏈管理的高效率；企業自身的管理觀念落后、管理機制不健全；資源配置不合理等。其中庫存管理不到位，還有許多人為的因素，例如庫存管理、采購管理等。如何查找導致庫存管理中的關鍵問題點ERP有一句至理名言是：“進，出”，就是通過物料的進出進行有效的控制，高效地整合企業的資源，加快周轉。例如不標準的MRP的應用就是這句話的最好注解：庫存越來越高，無方案的物料短缺也越來越嚴重，生產也就不知道什么時候就突然停線等等；這些問題將會形成惡性循環，不斷地侵蝕著企業，增加企業的內耗。筆者通過實際的庫存控制工程運作，總結出了一套簡潔有效的診斷企業庫存管理問題的思路及方法。事實上，企業的庫存問題只是企業各個問題的集中表象而已，其根源還是內部的管理問題，明白了庫存管理問題的實質，接下來的診斷工作就比擬清晰了。首先，要對企業的“家底”摸清；其次，診斷及調研過程要有模塊化；最后，學會總結分析，整理出重點問題。下面將對這三方面進行詳細闡述。1.摸清“家底”是庫存診斷工作的第一步，也是打根底的一步，要做到各類庫存的調研量化到位。將針對各類庫存管理體系進行深入了解和分析，重點調研原材料、半成品及產成品的庫存情況等問題。主要工作內容為調研診斷工作，包括：以往歷史及目前在庫的所有產品名稱及數量？目前各庫存產生的年份？是否已經成為“死庫存”〔無法進行流通的庫存〕？不可控制的庫存有哪些？如：銷售完成后的質保金等；隱形庫存〔無實物庫存，卻在資金賬面上有所表達〕有哪些？與庫存相關的管理流程是否存在問題？包括采購、生產、銷售各方面的流程，并注重非常規的流程調研，如產生隱形庫存方面的流程等。2.根據企業內部價值鏈，將診斷及調研過程模塊化，可以從供給、生產、銷售三大體系分別開展調研方面的工作。1〕供給體系方面的調研內容包括當前庫存情況？整體周轉率及各類物料周轉率的大小？是否有積壓物料以及具體的明細等內容。2〕生產體系方面調研內容包括生產系統信息調研和在制品的調研。其中，生產系統信息的調研包括生產工藝、繪制產品結構圖、調研生產提前期及訂貨提前期等方面信息的收集；在制品調研包括根據生產系統圖調研各工序在制品數量、分析其波動性、調研各工序的生產產能等內容。3〕銷售體系方面的調研與診斷工作包括當前的庫存情況？客戶的信息〔包括產能、運輸時間、當前庫存量〕等。3.學會總結分析，整理出重點問題，此過程可以運用二·八原那么，使用帕累托圖找出其中的重點問題，抓大頭進行改善。1〕對原料庫存類別進行細分：死庫存原因、隱形庫存的原因、正常庫存的周轉率，是否過低？能否降低？降低的點及數量在哪？2〕對生產過程中的半成品進行細分：各工序的半成品是否一致？不一致的原因？3〕對產成品庫存進行細分：死庫存原因、隱形庫存的原因、已提未售的細分情況，包括：是否合理？違規情況？質保金等原因、正常庫存的周轉率，是否過低？能否降低？降低的點及數量在哪？通過系統化的調研與訪談，進一步深入了解原材料、半成品及產成品的庫存情況，并對各類信息采集及傳遞、生產工藝流程特點、相關部門及崗位的職責、業務流程、績效考核、財務指標控制等方面多維度地進行分析與評估，找到引起各類庫存過高問題的癥結，分類歸納問題點，為制定方案提供依據。庫存優化管理的幾點方法及建議降低庫存量、提高庫存周轉天數一直被認為是ERP的一個核心價值，為了實現這個價值需要有效地對庫存進行控制。而控制庫存最根本的一點，就是準確地知道物料需求時間。實際上，也就需要準確地答復三個問題：需要什么，需要多少，以及何時需要。在此根底上，才能做好庫存管理。好的庫存管理是降低庫存的關鍵。庫存管理需要建立有效的庫存控制模型以及系統資源，如SCM(SupplyChainManagement)系統、MRP(MaterialRequirementPlanning)系統、CRM(CustomerRelationshipManagement)系統等；其中，庫存控制模型的構建是以非常了解企業運作實際情況的前提下進行的，需要在現有庫存管理模型的根底上，選擇使用的庫存控制模型并加以優化及完善，建立適合本企業的控制模型。一般的庫存模型都要包含平安庫存的設計，而平安庫存確實定是建立在數理統計理論根底上的。首先假設庫存的變動是圍繞著平均消耗速度發生變化，大于平均需求量和小于平均需求量的可能性各占一半，缺貨概率為50%。從而可以了解到平安庫存越大，出現缺貨的可能性越??；但庫存越大，會導致剩余庫存的出現。所以應根據不同物品的用途以及客戶的要求，將缺貨保持在適當的水平上，允許一定程度的缺貨現象存在。平安庫存的量化計算可根據顧客需求量固定、需求量變化、提前期固定、提前期發生變化等情況，利用正態分布圖、標準差、期望效勞水平等來求得。筆者通過實際的庫存控制工程運作，得出一套行之有效的構建庫存優化模型的方法論。首先根據調研過程中發現的問題點進行分析，對問題點要因進行總結，找出關鍵問題點的命脈；其次針對分析得出的原因，制定有效的改善措施；最后設計好具體的、有效的實施方案，一步一步將改善措施落地執行，夯實管理根底。改善工作主要以物流、信息流、資金流三流一致作為核心，由銷售、生產到物料供給的信息傳遞作為主線，將銷售、生產、供給緊密串聯在一起，并最終通過考核體系將三大體系的實施內容進行推動，確保改善內容的實施，進而取得良好的改善效果，見圖1。圖1庫存優化體系實施思路1.對供給體系實施優化，減少原料庫存數量。供給體系的改善思路主要是從目前各類先進的庫存控制模型中挑選適合本企業現狀的作為原型〔見圖2〕，在此根底上，結合企業的實際情況對庫存控制模型進一步優化，建立適合本企業的控制模型，實施對原材料庫存的控制。其中，在改善過程也要考慮以下幾方面：實施原材料庫存獨立管理；優化采購流程，提高工作效率；建立供給商管理機制，選擇主要供給商，通過簽訂長期協議等，縮短前置期；使用二·八原那么找出重點物料，優化庫存結構；建立長期庫存處理機制等內容。圖2原材料庫存控制模塊在對供給體系優化的過程中，原材料庫存模型設計為主要的改善內容，原材料庫存模型包括平安庫存的設計、訂貨點的計算等內容，下面對這兩方面進行說明。1〕平安庫存的設計。設計平安庫存的目的是為了增加供給與需要之間的緩沖。在設計過程中需要根據歷史銷售數據、銷售預測等相關信息，進行設計，并且要考慮其經濟與實用性。平安庫存量的大小，主要由顧客效勞水平來決定。平安庫存量的計算需要借助于數量統計，對顧客需求量的變化和提前期的變化做出必要的根本假設。針對顧客的不同存在三種情況的變化，包括需求發生變化、提前期發生變化以及兩者同時發生變化，所產生的三種不同情況，應用不同方法均可計算出所需的平安庫存量。需求發生變化，提前期為固定常數的情形：提前期發生變化，需求為固定常數的情形：需求情況和提前期都是隨機變化的情形：備注：Z：一定顧客效勞水平下的平安系數d：提前期內的平均日需求量L：平均提前期水平σL：提前期的標準差σd：在提前期內，需求的標準方差 2〕訂貨點的計算。一般訂貨點法指的是對于某種物料或產品，當其庫存量降低到某一預先設定的點時，即開始發出訂貨單〔采購單或加工單〕來補充庫存。在庫存量降低到平安庫存時，發出的訂單所定購的物料(產品)剛好到達倉庫，補充前一時期的消耗，此一訂貨的數值點，即稱為訂貨點。一般的訂貨點法本身具有一定的局限性，可能導致一些較多的庫存積壓和資金占用。因此，建議企業根據市場真是的需求進行采購，而訂貨點作為參考，其作用是防止斷貨情況的發生。除此之外，還要在充分考慮生產銷售需求的前提下，并借助相關措施降低平安庫存。理想化的平安庫存需要使生產時間與產量盡量接近需求，但同時這也可能導致由于意外情況而產生的供給與生產中斷。為了防止影響對生產系統或客戶的效勞，企業需要從以下幾個方面采取具體措施。改善需求預測：準確的預測可以降低意外發生的概率。同時因客戶提前訂貨降低風險；縮短生產周期：周期越短，該期間內發生意外的概率越??；改善現場管理，降低廢品率，減少設備故障；保證數據精度：確保平安庫存統計所需數據可靠及精確，以增進計算精度。2.對生產體系優化，降低生產過程中半成品的庫存數量。生產體系的改善要以方案為核心，在保障同節拍生產以及一個流的前提下，設計各工序或生產單元的最少庫存數量，見圖3所示。具體的設計內容包括：方案安排的精細化、指導性增強；逐步建立準時化生產系統，防止生產浪費〔過多、過早生產〕；根據實際的生產情況，選擇采用“后補充”以及“拉動式”生產方式；實施精細管理，提升現場管理水平等內容。圖3生產體系優化結構圖例3.通過對銷售體系的優化，減少成品庫存數量。產成品庫存包括周期庫存和平安庫存兩局部〔見圖4〕，其中平安庫存的設計可以借鑒供給體系平安庫存的設計方法；而周期庫存的設計需要考慮具體的生產周期、產能大小、銷售周期等情況。在此根底上，設計銷售體系的改善內容，具體包括如下幾方面內容：優化預測機制，提升發貨準確率。設計各類重要產品的平安庫存〔根據歷史數據，按照品種別進行設計〕；優化銷售預測體系，包括收集各個客戶的信息，包括每月的需求量、歷史需求量等，制定有關銷售預測方面的管理制度；優化公司銷售相關的管理流程等；整理發貨申請，安排生產和發貨。日常庫存監控，調整庫存水平。根據各客戶的使用信息等數據，設計相關庫存優化模型及合理在庫；對公司的平安庫存量、發貨數量以及目前在庫數量進行日常監控；定期〔每月〕完成庫存分析報告；設計長期庫存的處理機制。建立合理化績效考核機制，將庫存控制轉化成具體的KPI考核指標，實施考核，并與部門及個人業績進行掛鉤，實現庫存管理壓力的層層傳遞。圖4產成品庫存圖其中，銷售預測準確性的上下對庫存的影響較大，筆者通過工程經驗較系統的對銷售預測機制進行初步的描述。銷售預測一般包括三大局部，分別為歷史銷售情況與影響因素分析、銷售預測執行以及實際銷售比照與評估。銷售預測以歷史銷售情況與影響因素分析為根底，同時其結果將作為財務方案和銷售與運營方案的輸入，結合銷售執行與管理的結果，進行預測與實際的比照及其評估，從而形成一個周期執行的閉環。圖5銷售預測整體框架1〕歷史銷售情況與影響因素分析，包括歷史銷售情況分析、外部影響因素分析和內部影響因素分析三局部內容。歷史銷售情況分析主要是：1.以獲取的歷史銷售相關數據和信息為根底進行多維度的分析，包括分產品名稱、銷售數量、客戶群等；2.總結銷售增長趨勢、銷售構成規律、產品與客戶群的生命周期階段等，并為潛在關鍵因素分析提供量化根底等內容。外部影響因素分析主要是：1.對整體市場環境與潛力、客戶需求變化、競爭對手的策略與趨勢分析等；2.需要重點關注競爭情況的SWOT分析以及結合客戶細分的需求變化分析，挖掘潛在客戶。內部影響因素分析主要是：1.業務方向、生產能力、產品、價格、渠道、客戶關系與合作伙伴等關鍵因素的分析；2.需要重點關注業務模式以及運營管理環節可能發生的實質性變動。2〕銷售預測執行。首先，優化標準化的執行流程，有章可循。其次，結合企業的具體情況，制定適合的預測方法及工具，例如為提供工作效率可以接著信息平臺實現高效化；再次，結合企業的系統自動化情況，可以通過CRM來實現更加精確的預測，而在運營實施層面那么結合ERP系統中的銷售方案與修訂來落實，而在系統條件不具備的企業，那么可以先建立一些簡單使用的預測模板，然后逐漸考慮系統固化，同時需要重視與其它相關系統內容的綜合與統一，從而形成方案、預算、預測、分析與考核的有機聯系。最后，在組織配合方面，利用企業自身的資源，在組織形式和主輔價值鏈環節對銷售預測提供有效支持。因銷售預測將涉及市場、銷售管理相關的不同層面，因此在銷售組織責任定位和管理機制中需要包括銷售預測的內容，以推動銷售預測的填報、審閱、修正以及執行與考核，同時協調跨部門的合作以及銷售預測結果對業務運作的指導。3〕實際銷售比照與評估。及時比照分析預測結果與實際銷售業績之間的差距，尋找預測差距并分析其背后的原因，并總結市場、業務與客戶需求的變化以及