op職業經理人如何制定工作計劃(docl03)

凡事預那么立，不預那么廢。企業擁有良好的工作打算，工作效率就會大幅度提升。本書從制度定打算的預備工作

開始，要緊介紹制定工作打算的常用方法，一樣流程以及各類要緊工作打算的制定，同時也對制定工作打算時可能顯現的錯

誤提出了幸免的可行性方案。本書將為職業經理人制定工作打算提供有力的關心，使經理人在制定打算時可…

⑥第一章制定工作打算的預備

第一章制定工作打算的預備

技能點1如何認識工作打算的重要性

主題詞制定工作打算?預備?工作打算重要性

適用情形當企業的打算工作沒有得到足夠重視，需要加強打算應有的權威性時，查看此技能。

7技能描述

打確實是治理的四大職能中的首要職能。打算工作確實是在我們現在所處的地點和我們想要去的地點

之間鋪路搭橋。工作打算的制定與執行的好壞，往往能夠決定一個工作項目的成功與失敗，乃至決定整個

企業的興衰存亡。企業工作打算的重要性可從以下幾個方面明白得：

指明方向，和諧行動

由于企業環境的變化和各種不確定因素的存在，企業運營就像一條船在大海中航行，職業經理人那么

像舵手一樣，他必須明確企業的前進方向、位置和處境，時刻把注意力集中在正確的航向上。企業的工作

打算能夠指明企業前進的方向，是企業上下和諧行動的綱領。科學、合理的工作打算能夠保證各部門的工

作始終能有條不紊地進行。

推測變化，減少沖擊

打確實是面向以后的，而以后那么充滿了各種不確定因素。諸如宏觀經濟環境的變化導致物價上漲，

客戶取消了一項訂單，或是一場突如其來的天災，這些都會阻礙到企業目標的實現。企業打算工作那么能

夠通過周密的推測，把這些''意料之外〃的不可控因素轉化成''意料之中"的可控因素，制定出各種相應

計策，并在必要的時候對工作打算進行調整，變被動為主動，化不利為有利，從而有效地減少各種變化所

帶來的沖擊。

減少白費，幸免缺失

企業工作打算的一項重要任務確實是要使企業的各項活動都能順利開展，而前期的調查研究工作能排

除不必要的重復活動所帶來的資源白費，并能夠幸免由于沒有行動依據而帶來的各種缺失。

使企業運營處于受控狀態

企業要實現自己的目標，必須使企業的各項活動都能得到有效的操縱。打算和操縱是一個事物的兩個

方面，打確實是操縱的基礎，操縱是打算得以有效貫徹的保證0企業操縱的各項標準都來自于打算。假如

沒有既定的目標和規劃作為衡量尺度，職業經理人就無法確保企業的各項活動都處于受控狀態。

正確認識企業工作打算的重要性，關于職業經理人從事有效的組織、領導和操縱工作，有著十分重要

的現實意義。

9牢記要點

企業工作打算專門重要，它能夠：

e指明方向，和諧行動

e推測變化，減少沖擊

e減少白費，幸免缺失

e使企業運營處于受控狀態

佩恩中心(PennCentral)在1968年兼并了賓西法尼亞鐵路中心和紐約鐵路中心后，曾一度是美國

最大的鐵路公司。在1969年它還贏利頗豐，當年它的股票價格是每股86美元。然而這家鐵路公司在1970

年卻破產了，此后它的股票價格暴跌到每股不到1美元.

事后有人在分析那個災難性的結果時發覺，該公司從未對公司的兼并業務做過周密的行動打算，也從

來沒有真正意義上的合并。同時，這家公司還擬訂了一個戰略，即把它有限的資金投入多種經營，包括不

動產、娛樂公園、運動隊、旅社、煤田以及冶煉廠等，而它的鐵路經營質量卻一落千丈。

美國思想家W，P?弗洛斯特曾提出一條聞名的弗洛斯特法那么：在筑墻之前應該明白把什么圈出去，

把什么圈進來。這條法那么說明：企業假如一開始就明確其進展的界限，最終它就可不能做出超越界限的

事來。

企業的工作打算能指明企業的以后進展方向，界定企業的進展界限，并能有效地減少重復和白費。相

信佩恩中心失敗的教訓能給您帶來一些啟發。

4實踐練習

請您做下面的實踐練習題：

摸索以下問題，依照自己的明白得判定以下說法是否正確，正確的請打'、/,錯誤的請打"x"。

1.打算不如變化快，打算制定的再明白也是白費。()

2.只有制定詳細周密的打算，才能做好操縱工作。()

3.在制定工作打算時，不用考慮諸如通貨膨脹、地震、火災等極端情形，因為這些情形一旦顯現，

大伙兒都躲只是。()

4.''打算打算，墻上掛掛"。打算只是面子上的事，依舊摸著石頭過河，走一步算一步為好。()

5.打算制定后，不論顯現什么情形，大伙兒都要嚴格遵守，不能變，否那么，打算就沒啥權威性了。

)

6.好的工作打算能合理調配公司資源，減少白費。()

參考答案：1.x；2.4；3.x；4.x；5.x；6.4。

技能點2如何把握工作打算的內容與類型

主題詞制定工作打算?預備?打算內容與類型

適用情形當需要把握工作打算的內容與類型時，查看此技能。

7技能描述

企業經營活動的多樣性決定了工作打算內容和類型的多樣性。職業經理人通過全面把握工作打算的內

容與類型，并摸清其中的規律，能夠提升企業打算工作的質量，進而提升整個企業經營的績效。

1.把握工作打算的內容

我們都會有如此的體會，在行動前假如能對整個行動有一個周密的打算，對要去做什么和如何去做都

能了然于胸，那么我們就能以更大的信心和把握投入到行動中去，如此，行動的成功率就會大大提高。要

提高企業的經濟效益，就必須做好企業的打算工作，并準確定位工作打算的內容。工作打算內容可用

、'5W舊"來概括:

(1)做什么？(Whattodoit?)o即明確所要進行的工作活動的內容及其要求。例如，企業的人才

聘請打算要確定企業所要聘請的職位、需求人數及對應聘人員差不多素養與技能方面的要求等，只有在開

始舉行聘請前對這些內容進行準確的界定，才不至于在人才的選擇工作上投入不必要的時刻和精力。

(2)什么緣故做？(Whytodoit?)。即明確工作打算的緣故和目的，并論證其可行性，只有把''要

我做"轉變為''我要做"，才能變被動為主動，才能充分發揮職員的積極性和制造性，為實現預期目標而

努力。

(3)何時做？(Whentodoit?)。即規定工作打算中各項任務的開始和完成時刻，以便進行有效

的操縱和對能力及資源進行平穩。

(4)何地做？(Wheretodoit?)。即規定工作打算的實施地點或場所，了解工作打算實施的環境

條件和限制，以便合理安排工作打算實施的空間。

(5)誰去做？(Whotodoit?)。即規定由哪些部門和人員去組織實施工作打算。例如：出版公司

要進行圖書出版工作，從前期選題到后期發行，這項工作可粗略地劃分為如下幾個時期：選題策劃時期、

書稿組織時期、稿件加工時期、設計制作時期、生產和服務時期、銷售和發行時期。在工作打算中要明確

規定每個時期的責任部門和協助配合部門、責任人和協作人，還要規定由何部門和哪些人員參加鑒定和審

核等。

(6)如何做？(Howtodoit?).即規定工作打算的措施、流程以及相應的政策支持來對企業資源

進行合理調配，對企業能力進行平穩，對各種派生打算進行綜合平穩等。

實際上，一個完整的工作打算還應該包括各項操縱標準及考核指標等內容，也確實是說要告訴打算執

行部門和人員，做成如何樣，達到什么水平才確實是成功完成了工作打算。

2.對工作打算進行分類

理論上講，企業有什么樣的經濟活動，就應該對應有什么樣的工作打算，因此，企業經濟活動的多樣

性決定了工作打算類型的多樣性。依據企業經濟活動的類別，按照不同的劃分原那么，可將工作打算劃分

為如下不同的類型：

(1)按打算內容分類。工作打算的內容可分為綜合打算和專業打算。

①綜合打算。綜合打算旨在指導公司的整體運營，其內容幾乎涵蓋了企業生產經營活動的方方面面,

例如企業的年度工作打算、季度工作打算等。

②專業打算。專業打算又稱為專項打算，是指為完成某一特定任務而擬訂的工作打算，例如：職員

培訓打算、基建打算、新產品試制打算等。

綜合打算和專業打確實是整體與局部的關系，專業工作打算的制定必須以綜合工作打算做指導，不能

與綜合工作打算相脫節或相抵觸。

(2)按打算重要性分類。按工作打算的重要性可分為戰略打算和戰術打算。

①戰略打算。戰略打確實是應用于整個企業組織，為組織設立總體的較為長期的目標，尋求組織在

環境中的地位的打算。戰略打算的打算周期較長，涉及面也較廣，打算目標具有較大彈性。制定這類打算

的要緊依據是包括國家政策等在內的企業外部環境所提供的信息，而外部環境是經常變化的，難以捉摸的,

因此戰略打算對制定者有較高的要求。

②戰術打算。戰術打算解決的要緊是局部的、短期的以及保證戰略打算實現的問題等。制定這類打

算也需要企業外部信息，但要緊依舊依據企業內部信息，并差不多能夠按照打算的程序進行，可不能有太

大的變化。

戰略打算與戰術打算的區別在于：戰略打算的一個重要任務是設立目標，而戰術打算那么是假設目標

差不多存在，而提供一種可按照一定程序來實現目標的方案。

(3)按組織職能分類。按組織職能分類，工作打算可分為生產打算、營銷打算、財務打算、人力資

源打算等。

這種打算通常由企業中相應的職能部門來編制和執行。這種打算分類有助于確定企業中各職能領域之

間的相互依靠和相互阻礙關系，有助于對打算執行情形進行評估，并有助于在各職能部門之間更加合理地

分配企業資源。正是基于此，許多企業都按照職能體系來組織打算體系，從而制定出各類職能打算。

(4)按打算的明確程度分類。按工作打算的明確程度，工作打算可分為指導打算和具體打算。

①指導打算。指導性打算只規定企業一樣的經營方針或指出企業趨利避害的重點，而不把治理者限

定在具體的目標或特定行動方案上。這種打算可為組織指明方向，統一認識，并提供具體的可操作的方案。

②具體打算。具體打算那么恰恰相反，它要求具有明確的可衡量的目標以及一套可操作的行動方案。

明顯，同具體打算相比，指導性打算更具有靈活性。通常，企業可依照所面臨環境的不確定性和可預見程

度的不同，來選擇制定這兩種不同類型的打算。

(5)按打算的期限分類。按打算期限，工作打算可分為長期打算、中期打算和短期打算。

①長期打算。長期打算往往是戰略性打算，它規定組織較長時期的目標以及實現目標的途徑。長期

打算的期限通常是10年或10年以上。

②短期打算。短期打算通常是指年度打算，是依照中長期打算規定的目標和當前的實際情形，對各

種活動做出詳細的說明和規定，它具有專門強的可操作性。短期打算的期限一樣為1年或不足1年。

③中期打算。中期打算介于長期、短期打算之間，起到銜接二者的作用。中期打算的期限通常為3?

5年。

長期打算為企業指明了方向，中期打算為企業指明了路徑，短期打算那么為企業規定了行進的步伐。

因此，在企業制定工作打算的實踐中，將三者有機地結合起來，有著極其重要的現實意義。

盡管工作打算的類型專門多，作為職業經理人，在實際工作中一方面要正確識別不同工作打算的類型，

另一方面也要認識到，各種類型的工作打算不是彼此割裂的，而是適用于各種條件下的工作打算組成的不

同的企業打算體系。

在制定工作打算前，第一要明確工作打算的內容和類型，從以上內容能夠看出，不同類型的工作打算,

制定的要求不同，其內容也有專門大的區別。因此準確識別工作打算的內容和類型，是職業經理人必須要

把握的一項治理技能。

9牢記要點

1.工作打算的內容要緊有六個方面：

e做什么

e什么緣故做

e何時做

e何地做

e誰去做

e如何做

2.工作打算的分類依據要緊有：

e按打算內容分類

e按打算重要性分類

e按組織職能分類

e按打算的明確程度分類

e按打算的期限分類

李建是一家民營企業的打算部經理，他要緊負責企業工作打算的編制和監督執行。每年的年底是李建

最痛楚的時候，這時他不僅要預備向老總匯報當年的打算完成情形，還要牽頭組織企業下一年度工作打算

的編制工作。為此，他幾乎每天都要向各部門要數據、催進度，關于實在拖拉的部門，他還不惜動用罰款

等措施。最后好不容易各部門的工作打算上報完畢，可等到李建匯總時，結果卻往往會使他變得專門沮喪:

其中有些部門的打算純粹是在不切實際的喊口號、唱高調，有些部門那么是想通過工作打算來爭企業資源,

有些部門的工作打算那么全然沒有給出任何約束性指標……

然而李建依舊得依據這些來自各部門的''原始資料"完成他下一年度的打算編制工作。從前些年公司

的業績看，如此編制出來的打算能夠說是一紙空文，打算數據與實際數據相差太大了。

李建常常會聽到如此的埋怨：我們連公司下一步要往哪里走都搞不清，讓我們如何定打算啊！李建作

為部門經理，覺得自己專門有責任把這些意見反饋給老總，但當他每次看到老總忙碌的身影時，差不多上

話剛到嘴邊又咽了下去。

又該編制下一年度的工作打罷了，李建再次感到了一股無形的壓力。但這次他不想再走老路子了，為

企業的前途著想，他決定要和老總溝通一下，談談企業的以后。

4實踐練習

結合上面的案例和本節所涉及的內容，請您摸索以下兩個問題：

1.一樣而言，年度工作打確實是戰略打算依舊戰術打算？是中長期打算依舊短期打算？是綜合打算

依舊專業打算？

2.假如您是李建，您會做出和老總溝通的決定嗎？假如可不能，請說明緣故；假如會，那您打算和

老總談什么？如何談？

參考答案：

1.年度工作打算屬于戰術打算、短期打算、綜合打算。

2.解題思路：

作為職業經理人，必須時刻從企業全局動身，把個人得失置之度外，當企業顯現問題時，要通過適當

的方式，及時與上級保持溝通，真正起到上傳下達的作用。

案例中李建遇到的問題在企業實踐中比較具有代表性，在工作打算制定過程中，之因此會顯現那種局

面，究其緣故是多方面的。但其中重要的一條確實是：由于企業沒有戰略打算、沒有長遠規劃，如此，年

度工作打算就猶如無本之木，無源之水，即使將就制定出來，也毫無生命力可言。

技能點3如何設計工作打算指標

主題詞制定工作打算?預備?指標設計

適用情形當要設計科學合理的工作打算指標體系時，查看此技能。

7技能描述

企業工作打算規定的各項任務常常通過一定的指標來表示，比如產量指標、質量指標、利潤指標等。

工作打算指標確實是企業在打算期間內生產、技術、經營等各方面活動應該達到的目標和水平。工作打算

指標設計的合理與否，直截了當阻礙到工作打算在企業中的執行成效。在設計指標的過程中，應盡量做到

以下幾點：

指標要能夠考核和操縱

那個原那么要求設計的指標能夠以數值來表示，同時能夠準確地反映出企業、部門或職員個人進行某

項活動的成效。假如設計的指標不能量化或模糊其辭，從而不能對其用簡單而又經濟的方法進行考核和操

縱，那么就能夠說，那個指標的設計是不成功的。

指標要具有相對穩固性

打算指標的設計要依照每個打算期間內的具體執行情形加以適當調整或增減，但要注意不能變動的太

多、太頻繁，應保持相對穩固，如此做的目的是便于前后打算期間能夠進行對比，以便準確地衡量企業績

效。

指標的數量既要全面，又要適度

企業的活動種類多種多樣，相應的，反映企業活動水平的指標也是名目不一，花樣繁多。這些指標既

包括生產、銷售、研發方面的，也包括培訓、生活、服務方面的；既有數量的又有質量的；既有實物的又

有價值的，既有專項的又有綜合的，等等.這是不是說一個企業的工作打算指標越多越好呢？不是的。企

業工作打算指標的數量一定要與其企業性質和經營規模的大小相適應，指標設計的過多，既會造成人力物

力的白費，從而導致工作效率低下，也不便于實際操作和操縱；指標設計的太少或不全面，同樣不能有效

地對各項活動的績效進行考核和操縱，從而阻礙企業目標的實現。

指標之間要能形成一個有機整體

每個指標都有一定的獨立性，反映企業某個方面的經濟活動的專門要求，但同時又要使各個指標之間

保持平穩，使它們之間既有聯系又能相互制約。只有如此，才能從總體上促進企業目標的實現并能準確反

映出企業生產經營的績效。

在設計工作打算指標的過程中，在參照國內外同行業指標的基礎上，一定要結合自己企業的實際，依

照上級給出的原那么，來設計出不同層次、不同形式的打算指標，最終形成一個貫穿于企業上下左右，分

層次的、全面的工作打算指標體系。

9牢記要點

在設計工作打算指標時，要做到以下幾點：

e指標要能夠考核和操縱

e指標要具有相對穩固性

e指標的數量既要全面，又要適度

e指標之間要能形成一個有機整體

現列出一些企業常用的工作打算指標，供您參考:

利潤指標：營業收入、營業利潤、利潤分配等。

費用指標：宣傳費、差旅費、辦公費、招待費等。

投資指標：投資項目、期限、投資額、資金來源與比重。

市場指標：市場占有率、市場覆蓋率、客戶中意度、客戶忠誠度等。

人事指標：職員數量、人員結構、薪酬水平、職員穩固指數等。

財務指標：資產總額、資產負債率、凈資產收益率、總資產酬勞率、資金周轉率、速動比率、成本

費用利潤率、應收賬款周轉率等。

其他指標：專利數量、合格率、設備完好率、能耗定額、事故次數等。

4實踐練習

請您做下面的實踐練習題：

結合本節所講到的內容，請您摸索以下問題：

1.試描述一下您公司現行的工作打算指標體系。

2.您現在所處的部門有哪些工作打算指標？這些指標都能順利完成嗎？如不能順利完成，試著找一

下緣故。

參考答案：

1.略。

2.解題思路:

工作打算指標不能定得太高，也不能定得太低。定得太高就會使打算不能完成，成為一紙空文；定得

太低那么不能調動職員的積極性，從而降低企業工作效率。

假如工作打算指標不能完成，要從兩個方面找緣故：一是由于工作打算指標本身就定得不合理；二是

由于打算執行部門或執行人的工作態度、工作方法、方式等存在問題。

技能點4如何設計工作打算表格

主題詞制定工作打算?預備?表格設計

適用情形當需要設計科學合理的工作打算表格時，查看此技能。

7技能描述

表格是工作打算的工具。通過它將工作打算指標或要完成的工作項目列明匯總，表達出企業工作打算

的差不多內容。一個設計合理、美觀大方的工作打算表格不僅便于使用者閱讀并獵取其所需的數據和信息,

而且也能從側面表達一個企業的整體形象。在設計企業的工作打算表格時，應盡量做到以下幾點：

要符合一定的格式要求

表格一樣要有名稱、編號、編制日期、編制部門或編制人、審核人、批準人等內容。有些企業還對字

體、線條以及版式等有專門的要求。企業可依照自己的實際情形，來規定工作打算表格的格式要求。

要與企業的其他表格和諧一致

一樣說來，每個企業的表格都有自己的固定格式，企業各部門之間的表格不管在內容依舊形式上也都

存在緊密的聯系。因此，在設計一個特定的工作打算表格時，一定要考慮與其他表格的接口問題，要與其

他表格和諧起來，形成全面、系統、能夠滿足企業治理要求的工作打算表格結構。

設計要科學，內容要完整

由于工作打算一樣要包括做什么、什么緣故做等六個方面的內容，因此，一樣情形下，工作打算表格

要將這些內容完整地表達出來。另外，為使工作打算能得到順利的實施，主工作打算和派生工作打算之間

的相互聯系也要在表格中得到一定程度的表達。

要簡明扼要，用詞概括、明了

為表達工作打算的權威性，一定要在用詞上做到精準和嚴謹，盡量幸免用詞太過隨便，或用詞模糊不

清、顯現歧義或前后不一致等情形，以幸免產生誤解和增加工作量，降低工作效率。

要便于數據和信息的傳輸與共享

隨著信息科技的進展和企業信息化進程的進一步加快，越來越多的企業都在推行無紙化作業。在企業

實際工作中，相關于制作繁瑣的手繪表格，簡單而有用的電子表格由于更受到企業和個人的青睞，從而得

到了更為普遍的推廣和應用。數據共享是企業信息化的差不多要求，因此，在設計電子表格時，一定要設

計好表格格式，并利用超級鏈接等手段，來實現企業各項數據之間的傳輸與共享。

不管是手繪表格依舊電子表格，差不多上實現企業最終目標的一個工具。因此，在設計工作打算表格

時，一定要從企業整體目標動身，一方面要做到經濟簡便，同時也要做到有用和高效。

9牢記要點

在設計工作打算表格時，要注意以下5個方面：

e要符合一定的格式要求

e要與企業的其他表格和諧一致

e設計要科學，內容要完整

e要簡明扼要，用詞概括、明了

e要便于數據和信息的傳輸與共享

作為一家軟件公司的人力資源部經理，孫大志為了聘請的事，能夠說是一年到頭都沒有歇過腳。一方

面這是由于該公司的行業特點決定的；另一方面，也是由于公司這兩年業務專門火，訂單一張接一張，人

力資源的需求壓力一直專門大。下表是孫大志親自編制的公司聘請打算：

X公司人力資源部月份聘請打算

需求職位需求人數聘請措施責任人完成日期

客戶部經理1外聘孫大志X月X日

市場代表6外聘孫大志X月X日

總經理助理1內聘孫大志X月X日

日期：2004年X月X日孫大志

孫大志看著那個剛剛制定好的聘請打算，內心想：總算完成了一個任務！接下來他對助理喊道：小張,

快把那個打算報到打算部去吧，我這幾天都被他們的給催煩了！

4實踐練習

請您做下面的實踐練習題：

結合本節的內容，讀了上面的案例后，您認為孫大志的聘請打算表格設計的成功嗎？存在哪些問題？

假如您是該公司的打算部經理，您會給孫大志提出什么建議？

參考答案：

孫大志的表格設計是不成功的。

第一，該打算表格不能充分反映聘請工作打算的內容。該打算表格沒有設計出配合部門（人）、跟蹤

考核人、聘請地點等欄目，聘請措施也不夠具體；

其次，該表格在格式上也專門不規范。該表格沒有編號，沒有審核人、批準人等必要項目。

在專門多企業中，工作打算表格的設計工作一直沒有得到應有的重視.事實上，設計一個表達清晰、

合理美觀的表格，能夠加強部門之間的和諧，明確各部門的責權益，合理分配企業資源，這對實現企業的

整體目標，乃至全面提升企業形象，都起著十分積極的作用。

技能點4如何設計工作打算表格

主題詞制定工作打算?預備?表格設計

適用情形當需要設計科學合理的工作打算表格時，查看此技能。

7技能描述

表格是工作打算的工具。通過它將工作打算指標或要完成的工作項目列明匯總，表達出企業工作打算

的差不多內容。一個設計合理、美觀大方的工作打算表格不僅便于使用者閱讀并獵取其所需的數據和信息,

而且也能從側面表達一個企業的整體形象。在設計企業的工作打算表格時，應盡量做到以下幾點：

要符合一定的格式要求

表格一樣要有名稱、編號、編制日期、編制部門或編制人、審核人、批準人等內容。有些企業還對字

體、線條以及版式等有專門的要求。企業可依照自己的實際情形，來規定工作打算表格的格式要求。

要與企業的其他表格和諧一致

一樣說來，每個企業的表格都有自己的固定格式，企業各部門之間的表格不管在內容依舊形式上也都

存在緊密的聯系。因此，在設計一個特定的工作打算表格時，一定要考慮與其他表格的接口問題，要與其

他表格和諧起來，形成全面、系統、能夠滿足企業治理要求的工作打算表格結構。

設計要科學，內容要完整

由于工作打算一樣要包括做什么、什么緣故做等六個方面的內容，因此，一樣情形下，工作打算表格

要將這些內容完整地表達出來。另外，為使工作打算能得到順利的實施，主工作打算和派生工作打算之間

的相互聯系也要在表格中得到一定程度的表達。

要簡明扼要，用詞概括、明了

為表達工作打算的權威性，一定要在用詞上做到精準和嚴謹，盡量幸免用詞太過隨便，或用詞模糊不

清、顯現歧義或前后不一致等情形，以幸免產生誤解和增加工作量，降低工作效率。

要便于數據和信息的傳輸與共享

隨著信息科技的進展和企業信息化進程的進一步加快，越來越多的企業都在推行無紙化作業。在企業

實際工作中，相關于制作繁瑣的手繪表格，簡單而有用的電子表格由于更受到企業和個人的青睞，從而得

到了更為普遍的推廣和應用。數據共享是企業信息化的差不多要求，因此，在設計電子表格時，一定要設

計好表格格式，并利用超級鏈接等手段，來實現企業各項數據之間的傳輸與共享。

不管是手繪表格依舊電子表格，差不多上實現企業最終目標的一個工具。因此，在設計工作打算表格

時，一定要從企業整體目標動身，一方面要做到經濟簡便，同時也要做到有用和高效。

9牢記要點

在設計工作打算表格時，要注意以下5個方面：

e要符合一定的格式要求

e要與企業的其他表格和諧一致

e設計要科學，內容要完整

e要簡明扼要，用詞概括、明了

e要便于數據和信息的傳輸與共享

作為一家軟件公司的人力資源部經理，孫大志為了聘請的事，能夠說是一年到頭都沒有歇過腳。一方

面這是由于該公司的行業特點決定的；另一方面，也是由于公司這兩年業務專門火，訂單一張接一張，人

力資源的需求壓力一直專門大。下表是孫大志親自編制的公司聘請打算：

X公司人力資源部月份聘請打算

需求職位需求人數聘請措施責任人完成日期

客戶部經理1外聘孫大志X月X日

市場代表6外聘孫大志X月X日

總經理助理1內聘孫大志X月X日

日期：2004年X月X日孫大志

孫大志看著那個剛剛制定好的聘請打算，內心想：總算完成了一個任務！接下來他對助理喊道：小張,

快把那個打算報到打算部去吧，我這幾天都被他們的給催煩了！

4實踐練習

請您做下面的實踐練習題：

結合本節的內容，讀了上面的案例后，您認為孫大志的聘請打算表格設計的成功嗎？存在哪些問題？

假如您是該公司的打算部經理，您會給孫大志提出什么建議？

參考答案:

孫大志的表格設計是不成功的。

第一，該打算表格不能充分反映聘請工作打算的內容。該打算表格沒有設計出配合部門（人）、跟蹤

考核人、聘請地點等欄目，聘請措施也不夠具體；

其次，該表格在格式上也專門不規范。該表格沒有編號，沒有審核人、批準人等必要項目。

在專門多企業中，工作打算表格的設計工作一直沒有得到應有的重視。事實上，設計一個表達清晰、

合理美觀的表格，能夠加強部門之間的和諧，明確各部門的責權益，合理分配企業資源，這對實現企業的

整體目標，乃至全面提升企業形象，都起著十分積極的作用。

技能點5如何做好打算制定前的組織工作

主題詞制定工作打算?預備?組織工作

適用情形當欲做好打算制定前的組織工作時，查看此技能。

7技能描述

要制定一個好的工作打算，在打算制定前必須做好大量的組織工作，具體包括：搭建一個健全的工作

打算組織體系、對工作打算的參與制定部門或職員進行合理分工、確定打算制定和調整程序等。

1.搭建一個健全的工作打算組織體系

工作打算組織體系與企業的組織結構有著緊密的關系。以采納事業部體制的企業為例，一樣總部會設

立一個專門負責制定工作打算的部門，各事業部也有自己的打算制定部門，在各事業部的內部，各部門又

會有專門負責制定工作打算的人員，如此，就形成了一個以企業組織結構為基礎，從高到低、層次分明的

工作打算組織體系。

工作打算的類型、企業的規模等因素也會阻礙工作打算組織體系的搭建。在制定工作打算前，要先識

別工作打算的內容和類型，然后據此確定該打算的制定由哪個部門主導，需要哪個層次，哪些部門的哪些

人員參與以及他們各自應該承擔的任務和職責等內容。

2.對工作打算的參與制定部門進行合理分工

為了明確職責和權限，提高工作效率，必須要對打算參與部門或人員進行分工。為保證企業打算目標

的完成，一樣要堅持以下原那么進行分工：

(1)要堅持目標統一原那么。不管是企業的綜合工作打算，依舊各部門的專項工作打算以及職員個

人的工作打算，都要圍繞企業一個時期的總目標來進行編制。

(2)要堅持歸口治理原那么。歸口治理是指各個部門歸口治理各自的專業打算，而各部門的打算又

要統一歸口于企業工作打算治理部門。

(3)要堅持團隊協作原那么.這條原那么要求各專業打算部門、職員個人既要對企業綜合工作打算

負責，又要對各自的專業打算和個人工作打算負責，各部門在制定工作打算時，要緊密協作，形成綜合工

作打算和專業工作打算結合，主工作打算和派生工作打算結合的打算治理網絡。

(4)要堅持效率原那么。提高工作效率是進行分工的差不多目的。但在打算制定過程中，一定要注

意不能只顧一味地追求高效率，而忽視了打算制定的成效。

有些企業在制定工作打算時采納表格的形式進行分工，并取得了不錯的成效。表格包括的項目有：打

算名稱、打算期限、制定部門、參與制定部門、所需資料及提供部門、打算完成和報送日期等。

3.確定打算制定和調整程序

相關于企業來說，要制定出一個周密、科學的工作打算并非易事，諸如戰略性工作打算、長期工作打

算和中長期工作打算等工作打算，不僅涉及的問題范疇廣泛，而且需要投入專門多的時刻和人力資源。在

打算制定過程中，需要寬敞企業職員群策群力，通力協作，才能符合企業打算編制要求。因此，為保證打

算的制定工作有條不紊地進行，就要預先設計出打算制定程序和調整程序。

(1)打算制定程序。打算制定程序一樣是以圖表的形式說明各種類型工作打算制定的要求、起止時

刻、打算制定和審批步驟、打算制定過程中各個環節應完成的任務內容以及信息下達和反饋的途徑等。綜

合工作打算表格一樣要有名稱、編號、編制日期、編制部門或編制人、審核人、批準人等內容。有些企業

還對字體、線條以及版式等有專門的要求。企業可依照自己的實際情形，來規定工作打算表格的格式要求。

(2)打算調整程序。為了使企業的打算工作不致陷入僵化，以更好地指導企業的各項經營活動，需

要設計出工作打算調整方法。它具體包括：調整打算需要的條件、調整程序以及調整打算的時限等內容。

前期組織工作開展的好壞，會直截了當阻礙到工作打算制定的質量及進度。因此，在工作打算制定前,

需要進行周密細致的組織工作，這一點需要引起治理者足夠的重視。

9牢記要點

打算制定前的組織工作要緊有：

e搭建一個健全的工作打算組織體系

e對工作打算的參與制定部門進行合理分工

e確定打算制定和調整程序

4實踐練習

請您做下面的實踐練習題：

假定您是一個企業的生產部經理，您的企業要制定年度綜合工作打算，這時您需要明確以下問題:

1.作為生產部經理，您需要制定什么名稱的工作打算來配合企業的年度綜合工作打算？

2.您制定本部門的工作打算時，需要哪些部門的配合？

3.您制定的工作打算需要哪些資料和信息？這些資料應由哪些部門提供？

參考答案：

1.生產打算。

2.銷售部門、物資供應部門。

3.制定生產打算需要如下信息：市場需求信息、原材料庫存與供應信息、成品庫存、工藝技術信息、

生產能力、設備、燃料、動力信息等。

其中：銷售部門應提供市場需求信息和成品庫存信息；物資供應部門提供原材料庫存與供應信息；研

發部門提供工藝技術信息；車間提供生產能力信息；設備治理部門提供設備、燃料和動力信息。

關于這方面的學習資源有專門多，例如:《工業企業全面打算治理》,劉春勤著，中國鐵道出版社，1988

年。《治理學》,孫成志、史假設玲、劉美玉編著，東北財經大學出版社，2002年。

第二章制定工作打算的常用方法

技能點1如何運用目標治理法制定工作打算

主題詞制定工作打算?常用方法?目標治理法

適用情形當要運用目標治理法制定工作打算時，查看此技能。

7技能描述

目標治理(MBO：Managementbyobjectives)是20世紀50年代在美國顯現的一種治理方法。在

企業中實施目標治理能夠有效地提高治理的效率，能有助于企業組織機構的改革，能有效地鼓舞職工完成

企業目標，能夠實行有效的監督和操縱，減少無效勞動。

目標是打算的起點，也是打算的終點，實踐證明，在制定工作打算的過程中，目標治理法是一個專門

有用的工具。

1.目標

目標是目的或宗旨的具體化，是企業奮力爭取期望達到的以后狀況，具體講，是依照企業宗旨而提出

的企業在一定時期內要達到的預期成效。

企業什么緣故一定要設立目標呢？第一，目標能夠使我們產生達成最終結果的積極性：其次，它能夠

使我們看清自己所承擔的使命；再次，目標有助于我們安排情況的輕重緩急；最后，目標使我們有能力把

握現在。

企業目標層次圖

(1)企業目標的特點

①層級性。企業目標能夠劃分為不同的等級。從上圖我們能夠清晰的了解企業目標的不同層次。簡

化一下，企業目標可劃分為：企業級、部門級和個人級。

②相關性。企業是一個系統。一個企業目標的完成往往是另一個目標得以實施的前提，在這種情形

下，企業內的各種目標應相互關聯、彼此支持，形成一個網絡結構。在企業中上下級之間或同級之間，有

時會顯現如此的情形：它們的目標有些是一致的，有些那么是矛盾的。這時，應該按照局部服從整體、下

級服從上級的原那么去解決，假設同級部門間顯現了目標沖突，應該及時加以和諧解決。

③多樣性。企業的目標因此有專門多。但假如目標太多的話，以至于沒有人能充分照管它們，如此,

工作打算就不能得到順利實施。關于職業經理人來說，一定要學會劃分目標的優先級，并在工作中進行有

效的授權和操縱。

(2)目標設立原那么。設立一個合理的目標，關于工作打算的制定至關重要。企業設立目標要遵循

SMART原那么：

?S—Specific：目標要明確、具體；

?M—Measurable：目標要能夠衡量；

?A-Attainable：目標要具有挑戰性但通過努力能夠獲得成功；

?R-Realistic：目標要符合實際情形；

?T—Time-based：目標要有時刻限制。

2.目標治理

目標治理是依據企業的外部環境和內部條件的綜合平穩，確定企業在一定時期內預期達到的成果，制

定出目標，并為實現該目標而進行的組織、鼓舞、操縱和檢查工作的治理制度。

(1)目標治理的特點。同其他治理方法相比較，目標治理有以下幾個特點：

①目標治理具有目標體系，是一種總體治理。目標體系把企業全體職員有機地組織起來，使人們產

生整體觀念和團隊精神，有利于發揮集體的力量。因此，目標治理能夠充分調動企業各部門和全體職員的

積極性，是一種全方位的治理，它取得的成效也是全面的。

②目標治理是參與式治理。在目標治理實施過程中，專門重要的一條確實是讓全體職員都參與治理,

參與目標的設立，實行企業治理的民主化。目標治理重視協商、討論和意見的交流，而不是命令、指示或

獨斷專行。這種治理方法能在一定程度上緩和上下級之間的某些矛盾，有利于調動職工的積極性和制造性。

③目標治理實行自我操縱，是一種自覺治理。目標治理是一種''自主"的治理方式，它要求職員以

積極的行動代替空泛的言論，以自我要求代替被動從屬，以自我操縱代替被人監督和把持。目標治理充分

表達了''以人為本"的精神，這種自覺式治理方式更能適應企業的進展，也更能適應現代企業職員的需要。

④目標治理注重實效，是一種成果治理。目標治理強調成果，重視目標的實現。該方法對目標的實

現和成果的評定比較客觀、公平和公平。關于評定結果，不僅給予相應的物質獎罰，也同時與人事考核相

掛鉤，這種把企業利益與職員利益相結合的做法，會鼓舞職員更加努力工作，爭取最正確的工作成果。

(2)目標治理的流程。目標治理要緊是由目標制定、目標實施和成果評判三個時期形成一個循環周

期，預定目標實現后，又要制定新的目標，進行新的一輪循環。

①工作目標的制定與展開。在實行目標治理過程中，工作目標制定是一項比較復雜的工作，它要求

建立一個以組織目標為中心的一貫到底的工作目標體系(如以下圖)。同時，目標治理作為制定工作打算

的一個常用方法，在這一個環節最具有應用價值。

企業工作目標體系圖

從上圖我們能夠清晰地看到，在制定工作目標時，一樣要遵循以下6個步驟，從上而下，層層分解：

?設立企業目標：

?制定完成企業目標的具體措施；

?各部門依照企業目標和措施設立部門目標；

?各部門制定完成部門目標的措施;

?企業職員依照本部門目標和措施設立個人目標;

?職員制定完成個人目標的措施。

在分解目標的過程中，上級的差不多態度不應是強迫下級，而應促使下級做到自愿和自覺。目標分解

可采納以下方法：

第一步：上級向下級說明團體和自身的目標；

第二步：下級草擬自己的工作目標；

第三步：上下級一起討論工作目標；

第四步：確定工作目標協議；

第五步：明確目標考核標準。

不同層次的工作目標，一定要結合其自身的特點來設立，因而對目標的設立者有較高的要求。為便于

您正確明白得和運用，現針對不同層次的目標設立要求列成下表：

不同類型的目標要求

類型要求

企業目標1.企業目標通常以公司的產品、市場地位、獲利能力、融資能力、生產能力、物質資源、

人力資源以及對外關系等作為對象；2.企業目標是企業在某一時期的進展方向，同時也是制定各項打算

及制定層次較低的各項特定目標的依據；3.實踐中，大目標差不多上以這些指標在某一特定時期內所期

望的成果來表示。

部門目標1.部門目標通常以一年為期，依照公司目標為部門設定在現在期內應實現的成果；2.部

門目標在期望績效方面、重要成果方面以及時刻方面，通常均須有明確的設定；3.部門目標不但必須闡

明''應該做什么"，還必須闡明以后成果''應如何衡量"。

個人目標1.應依照公司目標及部門目標來設定，以期能夠促進整個組織的團隊作業；2.闡明應

該完成什么工作，應于何時進行。

工作目標協議書

部門：任職人：

職位名稱：直截了當主管：

目標期限：年月日至年月日編號：

工作項目工作目標及指標比重(%)實施打算/措施

任職人簽字：年月日直截了當主管簽字：年月日

②工作目標的實施。工作目標一經制定和分解，企業從上到下都要緊緊圍繞確定的目標、給予的責

任、授予的權力，結合各自的特點、運用現有的技術和專業知識，為實現目標查找最有效的途徑。為保證

目標的順利實現，在實施時期要著重抓好兩個方面的工作：一是要做好權益下放和自我操縱，二是要進行

檢查和操縱。

③目標成果的評判。目標治理的最后時期，進行目標成果綜合評判，以確認成果和考核業績，并將

企業利益與個人利益結合起來。

(3)目標治理的局限性。和其他任何事物一樣，目標治理既有積極的優點，也有其本身的局限性，

要緊表現在：

①目標難以設立；

②更趨于關注短期和眼前利益；

③過分強調數量指標;

④績效難以衡量。

從目標治理的整個流程來看，在第一個時期，即工作目標的制定和展開時期，能夠說，一個相對完整

的工作打算就差不多制定完成了。其中，目標分解的方法、流程及不同層次目標設立的要求是職業經理人

需要把握的重點內容。

9牢記要點

目標治理的流程具體包括：

e工作目標的制定與展開

e工作目標的實施

e目標成果的評判

''在那個地點目標治理全然談不上是什么新奇事物。"中心都市政策部專員亨利?A?比肖普說，''我們

部里每個人一直都有努力奮斗的重要目標。我們的工作確實是嚴格而公平地愛護法律和秩序；愛護人民的

生命和財產；并成為把我們的都市當作自己家園的數百萬人民普遍幸福的良心和精神支柱。本部所有官員

都明白得這些目標，同時明白要為此而工作。假如不如此，他們就要被撤換。我明白，在制造業你們能夠

用利潤、銷售收入、成本和產量來衡量目標，而我們因此不能如此做，因為我們是服務性組織。然而這并

不是說我們沒有進行目標治理。關于這一點能夠去問我們部里任何人！"

4實踐練習

請您做下面的實踐練習題：

1.讀了上面的有用范例，您認為比肖普專員是在進行目標治理嗎？他的說話少了哪些有關目標治理

的內容？您能建議這位專員再做什么？

2.下面列出了一些不同層次的目標，您是否感受這些句子專門熟悉呢？結合本章的有關內容，請您

對這些目標的合理性進行判定，如不合理，那您認為應如何表述更為妥當？

(1)企業目標：

①要大幅度提高我們公司的市場占有率；

②力爭我們公司的產品在新世紀打入國際市場；

③要使我們公司的生產能力達到一個新水平。

(2)部門目標:

①營銷部門：我們盡最大努力推銷我公司的x系列產品；

②人事部門：我們今年要吸取一大批優秀的應屆畢業生加盟；

③財務部門：我們要加強應收賬款治理，加速資金周轉。

(3)個人目標：

①李經理：這份銷售合同一定要拿下來；

②秘書小王：今天得出去買辦公用品。

解題思路：

1.比肖普專員不是在進行目標治理，或者說他開展的目標治理是不規范的。(1)目標治理中的目標

是分級的；(2)目標治理中的目標必須是可衡量的.這兩點在比肖普專員的目標治理中并不具備。

2.這些目標都不合理。在設立目標時要考慮這些目標符不符合SMART原那么；并要考慮到不同層

次目標的特點和設立要求。

如(1)中的第②個目標，可表述為：使我們公司的產品在2006年打破外銷額為零的歷史，在2007

年使外銷比重占到公司總銷售額的%；

(2)中的第③個目標，可表述為：2006年我們要使公司的應收賬款占銷售收入的比重降到%，使

資金周轉率達到%；

(3)中的第②個目標可表述為：今天下午2：30出去買辦公用品，3：30趕回公司。其余的題目請

您自己完成。

技能點2如何運用專家會議法制定工作打算

主題詞制定工作打算?常用方法?專家會議法

適用情形當要運用專家會議法制定工作打算時，查看此技能。

7技能描述

專家會議法又稱集體體會判定法。顧名思義，專家會議法確實是組織有關方面的專家，通過會議的形

式，對所要解決的問題進行分析，然后在專家判定的基礎上，綜合專家意見，得出問題的解決方案。

把這種方法應用于企業工作打算的制定過程中，能夠集思廣益。另一方面充分利用專家的體會和學識,

也會大大提高工作的質量。

1.把握專家會議法的步驟

用專家會議法制定工作打算可遵循以下四個步驟：

(1)預備工作。在那個步驟中，要明確企業的現狀、面臨的問題以及所制定工作打算要完成的任務

等內容。

(2)組建專家小組。在組建專家小組時，要注意：專家應具有不同的背景、崗位和智能結構；專家

不僅指專門從事理論研究的人員，也包括從事實際企業治理的人員；另外，選擇專家時不要局限于企業內，

要把視野放寬一些，比如在制定新產品開發打算時，要考慮消費者的意見。

(3)展開會議討論。第一由主持人宣布企業現狀與問題、專家組的構成與會議的目的等內容，然后

讓各位專家暢所欲言，在進行充分討論后，要求每位專家就會議議題提出自己的意見。

(4)綜合專家意見，得出結論。將專家意見匯總整理后，報給相關決策者，由決策者對專家意見進

行綜合評判，并做出最終決策。

2.全面認識專家會議法

同其他事物一樣，專家會議法既有它的優點，也有它的缺點：

(1)專家會議法的優點

①專家會議法能夠發揮專家群組的智能結構效應。每位專家的智能結構不一樣，有的擅長邏輯推理、

有的擅長形象分析；有的擅長定量決策、有的擅長定性決策；有的是保守型的、有的是冒險型的。專家會

議法能發揮群組的智能結構效應，使整個評判小組的智能結構達到有機整合。

②通過多個專家之間的信息交流，可產生''思維共振"。各個專家之間相互討論、相互交流、相互

啟發，互相補充，取長補短，每個專家都充分發表自己的意見，使評判工作中的問題越討論越清晰，最終

達成共識，使評判更全面更準確。

③專家會議法的信息量大。每個專家來自不同的崗位，帶有不同的信息，促使評判工作更加全面。

現代社會是信息高速流淌的社會，任何個人都不可能把握全部的商品和市場信息，只有來自不同崗位的專

家相互交流，才能使評判工作不至于閉門造車，使評判工作與整個社會的進展、經濟的進展相銜接，增強

評判工作的適應性。

④專家會議能帶來各種思想的集合和各種評判觀點的集合。不同的專家從不同的角度摸索問題，有

的專家偏重于理論，有的專家偏重于實踐；有的專家偏重于宏觀，有的專家偏重于微觀；有的專家偏重于

法律，有的專家偏重于心理等。如此使評判工作能夠從不同的角度來作出評判，幸免打算制定的盲目性和

片面性。

⑤專家會議法能夠排除由于個人偏好所帶來的負面效應。個人偏好在專家的判定過程中是必定存在

的，它可能源自于客觀因素的阻礙，也可能源自于主觀因素的阻礙。客觀因素諸如各個專家所處的專業不

同、所研究領域不同等，在評判中可能更加強調其所從事專業方面的能力而忽視其他方面的能力評判。主

觀因素諸如個人的感情色彩、心理、個人的喜好等，這些都可能使評判產生失真。而將各個專家不同的偏

好相互集合在一起，能夠互相補充、相互修正，保證評判工作的客觀性、公平性。

(2)專家會議法的缺點

由于專家會議法過程簡單，容易操作，因此被寬敞企業所采納。但專家會議法也存在著許多缺點：

①人數有限，代表性受到限制；

②各專家之間的意見相互干擾且易受從眾心理的阻礙；

③專家易受權威的不正確意見所左右，從而不能暢所欲言；

④口頭表達能力的阻礙。

因此，除了要把握專家會議法的操作步驟外，還要充分了解其優點和缺點，這對治理者在企業中正確

運用這一方法，是專門必要的。

9牢記要點

運用專家會議法時，要把握以下步驟：

e預備工作

e組建專家小組

e展開會議討論

e綜合專家意見，做出決策

上海印染工業公司下屬有28家印染企業，要緊加工產品有純棉、滌棉、色花布等，是我國紡織品出

口的重要基地，在國內市場上也占有舉足輕重的地位。1982年前后，企業面臨專門多危機：第一，消費

適應變化，一些產品滯銷；第二，競爭對手增多，市場占有率下降；第三，國際市場不景氣，商品競爭猛

烈，品種、質量、花色要求高，出口下降。顯現了出口轉內銷，內銷變積壓的局面。公司決策層召集營銷

人員、產品開發研究人員和專家，討論制定五年規劃，提出了開發10個新產品、改造10個老產品的初步

方案。

第一步：確定要緊問題

他們通過問卷的方式確定了如下問題：（1）您認為在所限定的產品中，為滿足國內市場需求，應開

發哪些新產品？（2）哪些老產品可能有進展前途？（3）為了適應國際市場的需要，應開發何種新產品，

改造哪些老產品？（4）對上述問題，您能否談出一些具體的理由。

第二步：確定征詢意見的對象

他們向15個省、市機關，內外貿、科研部門、高校和工廠領導、科研、技術干部近200名專家發出

征詢表。3周后，共收到91封反饋。他們就將這91名專家作為征詢對象，其中：國家機關4人、內貿15

人、外貿8人、科研機構12人、高等院校3人、工廠49人（其中技術干部40人、科研人員9人）。

第三步：意見的收集和總結

經反復討論，專家們最后確定了開發與改造方案。

第四步：市場調查

公司領導沒有趕忙決策。他們組織班子，進行廣泛的市場調查決定采納專家意見集成的方案。

第五步：決策

市場調查推測后，依照專家意見、市場調查資料及宏觀環境的分析等，做出最后決策，制定出1982?

1987年五年規劃，并付諸實施。

到1987年，''上染"的總產值在國內紡織行業中位居前茅，在國際市場上，其產品銷往美國、英國、

法國、日本、科威特等數十個國家，成為我國紡織品出口大戶。

''上染”的成功體會證明了專家意見在企業決策中的重要性，也說明專家會議法在企業實踐中能夠

發揮龐大的作用。

4實踐練習

請您做下面的實踐練習題：

下面是一那么專門典型的企業實例：

李總是某玩具公司的老總，由于他做事勤懇且善于捕捉市場機會，公司一年一年地進展了起來。李總

想：公司的事不能老是一個人拿主意，公司大了，一個人操持不下來了，要群策群力，發揚民主精神。通

過一次企業培訓，他接觸到了專家會議法，他覺得那個法子專門好，值得推廣，因此公司的所有大小決策,

統統讓他搬到了會議桌上，真稱得上是三天一大會，兩天一小會。下面是在產品營銷會上的一幕：

營銷經理：a產品單價太高，盡管是個不錯的產品，但一直沒有廣告投入，因此市場占有率不高。

生產經理：a產品加工起來十分復雜，但訂單不多，批量也不大，假如其他產品的訂單一多，生產就

不行安排了。

技術經理：為開發a產品，我們付出了專門多心血……

質檢經理：按照IS09000標準，有些a產品是不符合質量要求的，因為有時客戶要的急，公司就放

行了，但老如此下去不是方法。

李總：你們都別說了，通過這么多年的摸索，我覺得a產品依舊挺不錯的！你們要人我給人，要錢我

出錢，但a產品你們得給我做下去！

讀了上面這那么企業實例后，您認為李總的專家會議法用的如何，問題出在哪里？

參考答案：

李總對專家會議法的運用是不成功的。

1.第一，李總對專家會議法的明白得存在偏差。關于一些棘手的問題，能夠采納專家會議法，靠集

體聰慧來解決，但并非事無巨細都要開會，有些小事，治理者能夠直截了當做出決策；

2.其次，李總作為最終決策者，在會議上不能讓大伙兒暢所欲言，錯誤使用自己的權威，容易做出

錯誤的決策.

技能點3如何運用頭腦風暴法制定工作打算

主題詞制定工作打算?常用方法?頭腦風暴法

適用情形當要運用頭腦風暴法制定工作打算時，查看此技能。

7技能描述

頭腦風暴法又稱智力激蕩法，是由美國制造學家AF?奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發表的

一種激發制造性思維的方法。

學習和把握這一方法，不僅能培養職員的制造性，還能提高工作效率，塑造一個富有制造性的工作環

境。而把這種方法應用于制定工作打算的過程中，會大大提高工作打算的制造性和可靠性。

1.了解頭腦風暴法

頭腦風暴法是一種通過會議的形式，讓所有參加者在輕松愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換方法或

構想，并以此激發與會者的創意及靈感，以產生更多創意的方法。

(1)參加人員：一樣職員、治理者、監督人員、領導干部都可參與，并依照需要從各階層人員中抽

幾名代表。

(2)目標：充分利用參加人員的制造性能力，激發他們的制造性思維，以得到制造性的構想。

(3)內容：依照各企業的需要確定，如給產品命名、制造新產品等需要大量構想的課題均可。

(4)方式：會議討論。

(5)時刻：30分鐘左右。

2.運用頭腦風暴法制定工作打算

從定義能夠看出，頭腦風暴法適合于解決那些不專門復雜但需要嚴格確定的問題，比如研究產品名稱、

廣告口號、銷售方法、產品的多樣化研究等以及需要大量的構思、創意的工作項目。因此在制定工作打算

時，制定者需要依照所制定打算的特點和要求靈活運用這一方法。

(1)預備時期

①確定差不多議題，即要制定什么樣的工作打算；

②選定參加者(一樣以不超過10名為宜)，并選擇記錄員1名；

③確定會議時刻和場所;

④預備好黑板、海報紙或大白紙、筆等用于記錄的工具;

⑤布置場所：將海報紙(大白紙)貼于黑板上；另外，為保證全體參與人員都能看清紙上的內容，

座位的安排以''凹"字形為佳。

(2)實施時期

①開始會議，主持人向參加者簡介該方法大意，如五大原那么以及此次會議的目的；

②讓各參與人暢所欲言；

③記錄員記錄參加者激發出的靈感；

④終止會議；

⑤將會議記錄整理分類后展現給參加者；

⑥從成效和可行性兩個方面評判各個構想；

⑦選擇最合適的構想，應盡可能采納會議中激發出來的構想。

3.把握頭腦風暴法的實施要領

在運用頭腦風暴法時，要注事以下幾個事項：

(1)關于議題的選擇，應注意：

①議題的選擇應從平日懸而未決的問題著手。也確實是說，議題的選擇，必須合乎參與者的層次和

關懷程度，它以參與者們一直期待解決的問題為最正確。因此事先公布議題的做法也是可行的，但參加人

員是否會圍繞議題盡力去摸索構想，仍有必要斟酌。因而將大議題細化，從接近參與者關懷程度的議題開

始，不失為一種好的方法;

②議題的內涵應該明確，而不該模棱兩可、似是而非。會議開始后，主持人應認真闡述議題，以便

參加者明白得。

(2)盡量利用激發出來的靈感。為了讓參加者的靈感相互鼓舞，引發靈感的連鎖反應，應督促參加

者在規定時刻(比如5分鐘)內將自己的靈感寫下來，并要求他們在各自發言前將內容整理得清晰明了，

以便記錄員記錄在海報紙上，進而讓他人看后產生更多聯想，激發更多靈感。

(3)主持人須知

①會議主持人應把握頭腦風暴法的一切細節問題，完全了解運用本法的五大原那么、實施要點等。

②在參加者發言氣氛顯得相當烈火時，可能會顯現許多違抗五大原那么的現象，如哄笑別人意見、

公布評論他人意見等情形，現在主持人應當趕忙禁止；

③當許多靈感連續被激發出來，而參與者也呈疲乏狀態，靈感激發速度明顯下降時，主持人能夠用

''每人再提兩個構想就終止”之類的話終止會議；為幸免參加者太疲乏而產生煩躁甚至厭惡情緒，主持人

應操縱好時刻，一樣建議操縱在30分鐘左右；

④會議終止后，主持人應表示感謝并鼓舞和夸獎大伙兒。

(4)記錄員須知。記錄員應依照發言順序標號記錄構想，在發言內容模糊不清時，應向發言者確認,

發言內容過長時，僅記錄要點即可。字跡要清晰，確保每位參與