目錄《管理學》系統復習講義—啟航篇 1第一章管理活動和管理理論 11第二章管理道德與企業社會責任 38第三章全球化與管理 45第四章信息與信息化管理 50第五章決策與決策方法 54第六、七章計劃與計劃工作、戰略性計劃與計劃實施 64第八章組織設計 75第九章人力資源管理 95第十章組織變革與組織文化 107第十一章領導概論 120第十二章激勵 129第十三章溝通 139第十四章控制 148第十五章控制方法 154 11《管理學》系統復習講義—啟航篇【要點概述】。景知識點。背景知識3：管理系統的內涵及其構成要素。【要點精講】大家好。我們這次系統復習采用的主要參考教材是《管理學》(第三版)周三多主編，高教出版社，國家級精品課程教材。在總復習之前，我有幾句話想對大家說。取得理想成績的秘訣，內容非常重要往往在教材中的文字之外，不容易把握的住是管理學這門課程的靈魂，決定了管理水平的高低常見載體是管理理論《管理學》教材中，有一章的內容(注意：不是一篇的內容)包含了較多的管理思想而其余章節包含的管理思想就相對少的多是哪一章呢？《管理學》這門課程中的第一章是這本書的靈魂。●《管理學》這門課程的側重點：22(管理學原理與方法)管理學J管理學J本教材中的定量方法：確定型決策確定型決策●管理學這門課程學的好，不一定就能在管理實踐工作中做的好。那么，是不是學習管理學沒用了？答案是否定的類似這句話的題目如果出現在試卷上，大家也應該能夠有正確的思路去回答大家先思考答案，我們在后邊再來解釋●《管理學》中的管理活動，總體上可以劃分為兩大類：組織管理和個人管理。(政府|〈||家庭(〈||家庭|…個人組織管理與個人管理的區別：計劃組織結構圖分工和協作執行力員工激勵控制組織管理√√√√√√個人管理√√√對組織可控資源進行協調的特點：資源規模大多人分工與協作多人激勵和控制復雜程度高。對個人可控資源進行協調的特點：資源規模小個人力量自我激勵和控制復雜程度相對低。33●管理學原理建立的基礎假設①管理就是企業管理。②有，或應該有一種正確的組織形態。一種正確的方法來管理“人”。基礎假設解析：假設的提出者：德魯克(杜拉克)當代最紅的管理學家(之一)，管理學大師中的大師40多年的管理實踐，使其提出的理論和思想在企業界影響巨大2005年去世，但國際國內仍有大批其理論的追隨者認為在20世紀管理學的論文、書籍、資料中，沒有人明確地提出來，卻都把它當作了隱含的前提假設解析2：管理學原理建立的基礎假設“管理學原理”有廣義和狹義之分廣義：管理活動中的規律。我們的教材即是指此意。析3：①管理就是企業管理。我們所學習的管理學，特指企業中管理活動的規律性原因分析：現代管理學誕生、發展和繁榮主要依托于企業；企業出于對利潤的追求，迫切需要最先進的管理理論和最有效率的管理實踐；…企業中管理活動的規律性，能否超越企業的邊界，在其它的組織中應用呢？答：一般來講，應用是有條件的。但是其中能夠通用的這一部分，常常把它稱作是管理學原理。企業中管理活動的規律性，對個人管理活動是否有幫助？這條假設，就解釋了為什么管理學教材或考研試卷中的案例分析部分，大量出現的都是企業案例的。組織形態通常可以分為兩種：尖錐型和扁平型。44尖錐型和扁平型組織結構的優缺點比較層級數信息傳遞速度信息失真度集權程度調動下屬積性的作用對下屬監督、的難度遷機會管理工作的復雜性尖錐型多慢高高低小多小扁平型少快低低高大少大德魯克提出了這個假設，然后又否定了它。不同的組織規模、發展周期階段、不同的行業特征等因素，決定了應該有多種正確的組織形態，而非一種。。人性假設角度，集權分權角度等詳解補充)經濟人：通過滿足員工的經濟需求來提高生產效率。社會人：通過滿足員工的社會需求來提高生產效率。德魯克提出了這個假設，然后又否定了它。●管理系統的內涵和構成要素◎管理系統的概念：是指由相互聯系、相互作用的若干要素和子系統，按照管理的整體功能和目標結合而成的有機整體。(1＋1≠2)◎管理系統的圖示：管理系統解析：相關名詞辨析：管理主體55管理者管理客體 (被)管理對象被管理者關于管理主體的考點匯總：定義類型基本素質技能管理主體的定義：定義二：行使管理職能，對組織目標負有貢獻責任的人。管理主體的類型：②十大角色學說。③獨裁和民主。④按人性假設分類。②十大角色學說。明茨伯格的“十大角色學說”—赫茨伯格的“雙因素理論”。略。在第一章中詳解。③獨裁和民主。(獨裁、集權—民主、分權)擴展提問：一個組織實行集權和分權會受到哪些因素的影響？提示：軍隊的管理相對更集權，班級內部的管理相對更民主。為什么？S理方式F()函數66L領導者特征F追隨者特征E環境管理者特性—男性比女性更傾向于集權追隨者(下屬)的素質能力水平越高—評價和參與決策的能力越強擴展提問：中國未來的發展趨勢，是更需要一個較為集權的領導人，還是相對分權的領導集體？④按人性假設分類。提高效率的方式殘酷的手段來管束、懲罰用經濟手段刺激提高效率的方式殘酷的手段來管束、懲罰用經濟手段刺激用滿足社會需求的手段來刺激對員工的態度會說話的工具員工渴望收入增加工人除了收入需求外，管理者與被管理者的關系十分緊張有所緩和能夠不斷溝通受雇人經濟人社會人還有社會需求企業員工都是決策者權管理人自我實現人，讓每個人在授權范圍內權管理人自我實現人，讓每個人在授權范圍內相對自由地工二的角色界限被打破更高程度的自由度、 (都具有雙重身份)員工可以享有一定約束下的充分自由以及環境支持員工可以享有一定約束下的充分自由以及環境支持自我實現的人略。在領導章節中詳解。我們該怎么做？(優秀的管理者與平庸的管理者并存的社會)管理主體的技能：(卡茲提出)技術技能、人際技能、概念技能。口口聲聲不必客氣，真的不客氣他就十分生氣。略。在第一章中詳解。常用的詞匯有區別：管理客體、(被)管理對象、被管理者。剛柔(陰陽)、定性定量等(科學性與藝術性)。管理的科學性與藝術性：科學性管理中的規律性，藝術性管理中的靈活性。管理的職能將在第一章詳解。中觀環境：波特的五力模型分析法。(行業層面)分布等。，白象牌電池、荷花牌洗衣機等。從四個方面的因素，來分析宏觀環境，并評價這些因素對組織目標的影響。SWOT會、風險、優勢、劣勢四個當面的情況，結合起來進行分析，以尋找制訂適合本企業實際情況的經營戰略和策略的方法。進行SWOT分析的具體步驟如下：77882)從內部因素角度，分析優勢與劣勢；從外部因素角度，分析當前存在的機遇與威脅。要盡量客觀全面，最好有具體內容作為支持。3)鼓勵與會人員(或分析人員)繼續豐富SWOT列表，直到不能再提出新的要素為止。4)根據各個要素對分析內容的支持力度、相關度、影響度和明晰程度，對列表進行減排列，直到SWOT容翔實有據。6)針對每一對策類型，提出可能的解決方案或目標。7)充分討論每一方案或目標的可行性，得出主推方案與備選方案。優勢S質量穩定在大型機市場一直處于領先地位劣勢W成本很高，總部對各獨立運作的子公司管理有限。機會0個人計算機市場增長很快因特網的發展大量數據處理和傳輸的需求增加威脅T其他品牌的快速發展硬件、軟件服務商形成壟斷亞洲廠商推出低成本的計算機個人計算機市場利潤下降WT戰略波特的五力模型分析法：五力模型將在第七章詳解。66強調：件、南京冠生園事件。有關部門責令全面停產整頓。2．陳餡做新餡是普遍現象：在接受記者采訪時，南京冠生園老總聲稱陳年餡月餅是普遍現象，是全行業公開的秘密。3．對消費者的態度：沒有做出任何解釋和道歉，反而說陳年餡月餅的做法并不違反有關規定。組織終極目標組織終極目標背景知識3：管理系統的內涵及其構成要素。精講要點簡明總結：景知識點背景知識3：管理系統的內涵及其構成要素。【典型例題】入分析過的一個計劃問題。這個題目出的很有水平。這個題目的目的是：鼓勵學習管理學的學生，不能僅進行死記硬背，而且要學會真正學懂和理解管理學的精髓，學以致用。從學生的答卷結果，老師能夠清晰判斷學生的管理思想水平是否達到管理學的基本要求，學生學習管理學是否已入行或是仍在門外徘徊。管理思想水平的高低決定了學生答卷內容的深度和廣度。解題思路】：其實，我想換一個更清晰一點的題目來表達原問題：管理學思想在我們的學習、工作、生活中的體現和思考。管理學的思想很多，你可以任意選擇一些角度進行論述即可。也可以結合曾經接觸到的一些案例，進行討論。這個題目，可以作為本輪管理學系統復習中的第一個思考題，布置給大家。我們在隨后的學習中會不斷給出提示。完成這個思考題的最后時間是本輪復習結束時。如果你知道德魯克提出的正確的假設，那么，這個題目的答案就是清晰的。。解題思路】：。【每章小結】本章是管理學的總論，涉及到的內容包括：①一些綜合的管理思想基礎。這些管理思想很重要，是試卷中論述題目得分點的必備要素。本章包含了一部分管理思想，其余的管理思想在其他章節講述。②一些具體的知識點。【注】本章對于深入理解和掌握后邊管理學的章節內容，具有非常重要的鋪墊作用。第一章管理活動和管理理論【考點概述】1．管理的概念(★★)2．管理的職能(★★)3．管理者的十大角色(★★★)4．管理者的三項技能(★★★)★)6．西方早期管理思想(★)7．科學管理理論(★★★)8．組織管理理論(★★★)9．行為管理理論(★★★)【考點精講】考點一：管理的概念(★★)管理的概念：管理是指組織為了達到個人無法實現的目標，通過各項職能活動，合理分配、協調相關資源的過程。的構成要素，在定義中出現了幾個？教材中的解釋： (1)管理的載體是組織。組織包括企事業單位、國家機關、政治黨派、社會團體以及宗教組織等。解析：管理研究的就是組織管理。 (2)管理的本質是合理分配和協調各種資源的過程，而不是其他。所謂“合理”，是從管理者的角度來看的，因而有局限性和相對的合理性。解析：管理的本質是管理主體通過一定的方法作用于客體的活動。 (3)管理的對象是相關資源，即包括人力資源在內的一切可以調用的資源。在這些資源中，人員是最重要的。任何資源的分配、協調實際上都是以人為中心的。所以管理要以人為中心。人：主要是指本組織內部的人員。如果包括組織外部的顧客，那么，是否也應該包括供應商？那么，是否還應該包括對本組織有重要影響的外部機構中的人，如政府工商部門的職員、科研機構的技術人員，與本企業貸款有關的銀行職員等等？工具等。除了教材中羅列出來的這些要素外，那么，還有沒有其它一些要素也屬于管理的客體？ 劃、組織、領導、控制和創新。本書之所以把“信息”列為管理的職能之一，是因為信息在現代管理活動中占有特殊地位。這句話在教材中也僅僅是說說而已。教材的第6頁講，“本書講述的管理職能有五種：決策與計 (5)管理的目的是為了實現既定的目標，而該目標僅憑單個人的力量是無法實現的，這也是建立解析：巴納德的觀點：人們創建組織的目的，就是想通過組織來實現個人無法實現的目標。或者說，組織存在的理由就是能夠實現個人無法實現的目標。這里是強調了組織的活動是要實現組織的目標。補充：請大家分析另外一種管理定義的表述：管理是對組織的資源進行有效整合以達成組織既定目標與責任的動態創造性活動。解析：不斷變化，新問題不斷產生，應對方式應該創新。【復習思路】管理的概念不必死記硬背。如果大家用管理系統的五要素法，來分析一下管理的定義，就很容易在理解的基礎上記住相關的概念。更重要的是，你能夠評價不同管理定義表述的清晰與否。考點二：管理的職能(★★)解析：現代演化：決策與計劃區別：注意：“實施方案”僅僅存在于定義中。實際上大多數管理學教材僅僅講到選擇方案就結束了。如果有實施，整個管理學的內容就都包括進去了。如果有實施過程，那么，組織、激勵、控制等內容肯定應該包含進去。教材中對于決策部分只安排了一章的內容。管理職能之間的關系。解析：決策與計劃：紙上談兵階段。創新活動貫穿于其余職能中。教材中的圖示為：管理職能內容的一個核心框架。解析：此內容可以作為理解和記憶相關職能內容的核心框架。【復習思路】關于管理的職能，應該至少記住兩項內容：法約爾的管理五大職能、本教材中管理的五大職能及其相互關系。此外，大家可以利用管理職能內容的核心框架，對管理職能的內容有個總體的了解和把握。這個核心框架，現在不用死記。我們在后邊會逐步解釋，在復習完本教材后，要求大家要牢記。考點三：管理者的十大角色(★★★)解析：明茨伯格的“十大角色學說”—赫茨伯格的“雙因素理論”。等發言人：向外部代表組織講話企業家：變革的設計與發動沖突管理者：故障排除者。故障有三種類型： (1)下屬之間的沖突，這是由于爭奪資源的分配、個性之間的沖突或專業的重疊； (2)組織之間的沖突； (3)資源的損失或有損失的危險。資源分配者：對資源的分配進行持續的控制。經理的資源分配者角色有以下三個組成部分：安排自己的時間、工作途徑、批準執行。談判者：組織與其他組織或個人進行談判【復習思路】“管理者的十大角色學說”是個比較重要的知識點，也是考試的重點內容之一。回答時，首先說明提出者，然后講清楚其內容。記憶鏈：人際和諧—信息獲取充分—更好地進行決策。人際角色：代表人—掛名首腦，領導者—對內人際，聯絡者—對外人際信息角色：監督人—組織內外信息的接收，傳播者—對內信息傳播，發言人—對外信息傳播決策角色：企業家—變革的設計和發動者，沖突管理者—對內外沖突的管理，資源分配者—通過資源分配來化解沖突，談判者—與其他組織或個人進行談判從而獲取組織利益考點四：管理者的三項技能(★★★)管理者的三項技能：解析： (羅伯特·卡茲提出)技術技能、人際技能、概念技能。技術技能：專業領域內的技能。概念技能：處理全局性、戰略性復雜關系的抽象能力。舉例說明：A．教研室主任組織教師順利完成教學任務。D．單位領導做出兼顧各院系利益的決策。利用概念技能的是D，因為D領導把各部分作為一個整體考慮和處理，決策用于這個整體。不同層次的管理者所需要掌握的管理技能比例不同。如下圖所示。【復習思路】此知識點雖然較為簡單，但是考試經常會涉及。回答時，首先說明提出者，然后講清楚三項技能的內容，最后結合管理者類型進行描述。在綜合類題目中，此知識點可以作為一個重要的分析問題的角度。考點五：中國早期管理思想(★)●儒家思想。儒家思想的創立者是孔子和孟子，所以又將儒家思想稱為孔孟之道。孔孟之道提倡教育感化人，主要觀點如下：以和為貴。重視人際關系的和諧，強調群體和諧，重視個人對于集體的奉獻。具有較為濃重的集內和外爭。主張以和為主，以競爭為輔。和是目的，競爭是手段，爭是為了在更高層面上取得和，競爭并不排斥人和。儒家堅持以和為貴為手段和方法來解決現實生活中的一切矛盾和沖突。修己安人。儒家強調個人的道德修養和素質提高，個體的自我完善。●道家思想。代表人物：老子。道家思想的主要觀點：。以草木的質體為例：當草木欣欣向榮的時候，質體是柔軟的；當花草枯萎凋謝時，就變得枯硬了。高大堅強的樹木容易引人砍伐，遇到大風會被摧折；而柔弱的小草卻能隨風飄搖，不會折斷。“木強則折”。上善若水，水善利萬物而不爭。主張“無為而治”。認為應效法自然，清靜無為，尊道貴德。“人法地，地法天，天法道，道法自然”。“道”是指事物之間必然聯系的本質東西，是一種無形的不變的、不可名的恒道。道就是無。●法家思想。代表人物：韓非。韓非的學說以專制主義中央集權的政治理論為中心，主張“事在四方，要在中央，圣人執要，四方來效”。主張君主應把法、術、勢三者結合起來，缺一不可。法指成文法；術指君主駕馭群臣的權術；勢指權勢地位。“君無術則弊于上，臣無法則亂于下。此不無一可，皆帝王之具也”。主張應依法治國，用制度來約束人的行為，用法律條款的強制性來建立良好的社會秩序。重視獎罰。信賞必罰，厚賞重罰。“立可為之賞，設可避之罰”，指法律規定的獎賞應該是人們通過努力可以得到的，法律規定的刑罰應該是人們經過努力能夠避免的。強調暴力和權術，鄙薄仁義道德。類人稱為“邦之五蠹”：學者(指戰國末期的儒家)、言古者(指縱橫家)、帶劍者(指游俠)、患御者(指依附貴族私門的人)、工商之人。韓非認為這五種人無益于耕戰，就像蛀蟲那樣有害于社會。●兵家思想。代表人物：孫武。孫武認為，決定戰爭勝負有五項基本要素：道—政治天—天時地—地利將—將帥法—法制其中包括了自然因素和社會因素，也包括了軍事指揮者的個人素質和士兵的素質。把戰爭雙方的客觀情況分為五種情況：；不存僥幸心理，不打沒有把握的仗，不打準備不足的仗。【復習思路】教材中對于中國早期管理思想的講解很少，故此部分內容復習時可以從簡。注意考慮這樣一類綜合類的問題：中國早期管理思想在現代企業組織中的應用。有哪些管理思想是積極的，哪些是消極的。考點六：西方早期管理思想(★)解析：當·斯密、歐文、巴貝奇。歷史學家阿若德·湯因比說過，對于摧毀舊英國，建立一個新英國，并促進全世界走向工業化起過最大作用的是兩個人，一個是亞當·斯密，另一個是詹姆斯·瓦特。斯密促進了經濟思想的革命，瓦特促進了蒸汽機的革命。當今世界基本承認這樣的一個觀點：推動世界經濟發展的“兩個輪子”，一個是科技，另一個是管理。良好的教育并在牛津大學就學。1776年，發表了代表著作《國民財富的性質和原因的研究》。亞當·斯密的觀點主要有：分工問題。亞當·斯密在《國富論》的第一章就研究分工問題，認為勞動生產力的提高和國家的富有都是分工的結果。無論是行業間的分工還是行業內的分工，“分工的效果總是一樣的。凡能采用分工制作的工藝，一律采用分工制，便相應地增進勞動的生產力”。亞當·斯密舉了扣針制造業的例子：一個勞動者如果對這種職業沒有受到過相當的訓練，那么即使竭力工作，工作量一天也不會超過20枚扣針。如果把做扣針的職業分解開來：抽直線、拉直、切截、數的人均每日工作量將達到4800枚扣針。亞當·斯密認為，分工在管理上對于提高勞動生產率有三大好處：第一，分工可以使勞動者的技術熟練程度很快地提高。第二，分工可以減少勞動者的工作轉換，節約從一項工種轉移到另一項工種所失去的時間。第三，分工可以使勞動簡化，促使勞動者改進工作方法、改良勞動工具和發明機器。●歐文。羅伯特·歐文(RobertOwen，1771~1858)。出生于英國，21歲成為一個細紗機制造廠的經理并管理得很成功。1800年，擔任蘇格蘭的新拉納克工廠的經理—實行了一系列的社會改良措施，包括：改善工人的勞動條件和生活條件，同時贏學習。1818年，提出了改造整個資本主義制度的計劃，形成了空想社會主義的思想。對資本主義帶來的不公平進行了猛烈的抨擊。主要觀點：①更多地關注人這個因素。歐文認為，企業主通常把獲得高額利潤的希望寄托在死機器上，只重視有效地保養和利用機器、設備(死機器)的作用，而忽視活機器(人)的保養和維護，不愿在他們的活機器上花一些時間和歐文呼吁工廠主們多花一些時間、精力和金錢來考慮改善和保養他們的活機器。歐文認為這樣歐文認為在生產中，應更多地對人這個活的因素給予更多的關注，具有一定的科學性和首創性。②溫和的管理方式。相對于硬性的、強制的、十分嚴厲的、外在懲罰式的管理方法而言，溫和的管理方式是指以教育、感化為主要手段的方法。在生產管理中，歐文為每一個工人準備一塊小方木塊，四個柱面涂上不同的顏色，由淺入深地表歐文把這些木塊掛在工人附近，作為無言的規勸。歐文主要是通過教育和規勸，啟發工人的覺悟，使工人自覺改正錯誤。歐文在新拉納克進行了30年(1799~1829)的管理實踐是非常成功的。歐文首先播下了工業企業中要注意關心人的因素的種子，強調要善于利用人力資源，被稱為“現代人事管理之父”。出生于一個富有的銀行家的家庭。1828年到1839年任劍橋大學數學教授。巴貝奇運用技術性的方法作為解決企業經營管理方面的輔助手段。1832年，美國出版了他的代主要觀點：①對工作方法的研究。他以鐵鏟為例：一個體力較弱的人，如果對于他的工作方法認真研究，并加以改進，他所使用的鏟一定能勝過體力比較強的人。②對報酬制度的研究。工人的工資應該由三部分構成：工資＋利潤＋獎金。按照工作性質所確定的固定工資；按照對勞動生產率所作出的貢獻分得工廠利潤的一部分；為增進生產率提出建議而應得到的額外獎金。【復習思路】對于此部分內容的學習，在理解的基礎上，記住最終的簡要結論即可。考點七：科學管理理論(★★★)解析：古典管理理論包括兩類：科學管理理論、組織管理理論。科學管理理論的代表人物：泰羅(泰勒)、吉爾布雷斯、甘特等。●科學管理。泰羅出生于美國一個律師家庭，考上了哈佛大學法律系。但由于眼睛疾病而輟學回家。后來進入一家機械廠當學徒工，1884年升任總工程師。后來成為管理顧問，晚年到哈佛大學講學，擔任美國機械工程師協會主席。的誕生。泰羅的科學管理理論的主要觀點為：220 (1)工作定額科學化。泰羅著名的搬運實驗。“施密特，你是一個有價值的人嗎？在說什么？知道，你是不是一個有價值的人？不，我仍然不懂你是什么意思？我能一天掙1．85美元嗎？那就是一個有價值的人嗎？是的，那我就是一個有價值的人。”泰羅通過變換各種工作要素，以便觀察這些工作要素對施密特日勞動量的影響。；在另外某幾天里，施密特要伸直膝蓋來搬運生鐵，腰必須是彎的；泰羅還實驗了施密特行走速度、握持位置以及其它變量對搬運效率的影響。實驗結果：工人每日工作定額：原12．5噸—現48噸； (2)標準化原理。使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，并使作業環境標準化。泰羅的鐵鍬實驗。泰羅發現：一鐵鍬到底負載多重才適合工人的體力呢？ 實驗結果：一鐵鍬負載21磅對于工人最合適。泰羅針對不同的物料，設計生產了不同形狀和規格的標準鐵鍬，工人的工作效率大大提高。最終結果：堆料場的工人數：原400~600名—現140名221工人每天工作量：原16噸—現59噸 (3)能力與工作相適應。為了提高生產率，必須為工作挑選第一流的工人。第一流的工人是指：能力最適合做這種工作，并且愿意去做這種工作的人。通過培訓和淘汰，挑選出第一流的工人。泰羅在聽證會上與工會主席的辯論。體條件上能夠工作但卻拒絕工作；另一類是在體力上和精神上都不適宜于那種工作。這就是“二等”工人中的兩類工人。先生：我不管他們。主席：科學管理不能容納這些人嗎？泰羅先生：對一個能歌唱但又不愿歌唱的鳥來說，科學管理是沒有任何用處的。主席：我在這里談的根本不是鳥的問題。泰羅先生：能夠工作而又不愿工作的人在科學管理中是得不到任何照顧的。” (4)差別計件工資制。內容包括：第一，通過時間和動作研究來制定科學的工作定額。第二，實行“差別計件工資率”來鼓勵工人完成或超額完成定額。“差別計件工資制”是指：如果工人完成定額或超額完成定額，則所有工作量按照比正常單價高25％計酬；如果工人完不成定額，則工作量按照比正常單價低20％計酬。第三，工資支付的對象是工人而不是職位。即根據工人的工作表現，而非工作類別來支付工資。 (5)計劃職能和執行職能相分離。本質是管理人員從一線工人中分離出來，專門進行計劃工作。計劃部門的具體工作包括：第一，進行時間和動作研究；第二，制定科學的工作定額和標準化的操作方法，選用標準化的工具；準，對實際的執行情況進行控制。泰羅最后提出，科學管理要想成功，就要進行一場偉大的心理革命。吉爾布雷斯夫婦的貢獻：222認為應實現作業動作的規范和簡潔高效。他們對作業的動作進行了細致的研究，甚至讓工人們手上綁上一個小燈泡，用攝影技術，來記錄和顯示動作的運動軌跡。(被稱為“燈光示跡影片”)最后，吉爾布雷斯把18個砌磚動作，壓縮到5個。他設置了一些簡易工具。如可以調整高度的支架和放置磚塊的框架。這樣，只要有一名低工資的輔助工加以協作，就可以為砌磚工排除大量勞累而又費時的動作。這些動作在沒有設置支架和框架時是必需的。在生活中也追求效率：讓孩子拿著秒表，研究衣服的扣子是從上邊開始扣，還是從下邊開始能夠快一些。最終測定從下向上需要3秒，從上向下需要7秒。刮胡子的時間比別人能夠節約17秒。他能同時用兩把剃須刀，發現可以節約44秒，但是他后來放棄了這種做法，因為他發現包扎傷口卻需要2分鐘。他的孩子們說，使他感到煩惱的不是傷口，而是失去的兩分鐘時間。杰布雷斯夫人有幾個令當時業界人士感到震驚的第一：第一位美國機械工程協會的女性委員；第一位女性工程碩士；好幾所美國技術性大學的女性管理學教授。另外還是獲得許多著名獎章的唯一女性。促進了工業心理學發展。甘特的貢獻。亨利·甘特(1861~1919)。甘特是泰羅的親密合作者，擔任過泰羅任總工程師時的助理。1902年到1919年間，從事過管理咨詢師的工作，還在哈佛大學、耶魯大學等高校任教。1914年到1915年擔任過美國機械工程師協會的副主席。甘特對管理的貢獻：項具體任務的計劃以及完成任務的情況。其主要反映了生產任務的計劃進度，也被稱為“生產計劃進甘特圖的簡易示意圖如下：223對于超額完成定額的工人，超額部分以計件方式發給獎金；制”的主要區別：對于未完成定額的工人，在泰羅的制度下，工人的工資會急劇的下降，容易引起勞資糾紛；對于未完成定額的工人，在甘特的制度下，工人仍會得到基本的日工資，工人的收入有一定的保障。考點八：組織管理理論(★★★)解析：法約爾泰羅與法約爾的比較：泰羅最早作為一名普通工人進入工廠，其研究是從“車床前的工人”開始逐步向上發展的；法約爾最早作為一名普通技術人員進入工廠，但早期被提升為一個礦井的經理，參加了企業的領注重把大企業作為一個整體來研究。法約爾認為，管理理論“是指有關管理的、得到普遍承認的理論，是經過普遍經驗檢驗并得到證明法約爾的代表作《工業管理與一般管理》發表于1916年。法約爾對于管理的貢獻：？企業的六種基本活動和管理的五種職能。法約爾認為，任合企業都存在著六種基本活動：④安全活動，指設備的維護和人員的保護。核算。其中，計劃是指預測未來并制定行動方案；組織是指建立企業的物質結構和社會結構；指揮是指使企業人員發揮作用；協調是指讓企業人員團結一致，使企業中的所有活動和努力統一和諧；控制是指保證企業中進行的一切活動符合制定的計劃和所下達的命令。法約爾對管理的上述定義明確了管理與經營的關系。法約爾認為，“所謂經營，就是努力確保六種基本活動的順利運轉，從而把組織擁有的資源變成最224大的成果，從而促使組織目標的實現。”而管理只是六種活動中的一種。管理的14條原則。法約爾提出了一般管理的14條原則。“我更喜歡用原則這個詞，但應使它擺脫死板的概念。在管理方面，沒有什么死板和絕對的東西，這里全部是尺度問題。我們在同樣的條件下，幾乎從不兩次使用同一原則，因為應當注意到各種可變條件，同樣也應注意到人的不同和注意到許多其他可變因素。原則是靈活的，可以適應于一切需要，問題在于懂得使用它。由機智和經驗合成的掌握尺度的能力是一個管理者的主要才能之一。”⑴分工。在技術工作和管理工作中進行專業化分工可以提高效率。問：最早提出分工可以提高效率的人是？⑵權力與責任。權力是指“指揮他人的權以及促使他人服從的力。”在行使權力的同時，必須承擔相應的責任，不能出現有權無責和有責無權的情況。更為重要的是法約爾區分了管理者的職位權力和個人權力，前者來自個人的職位高低，后者是由個人的品德、智慧和能力等個人特性形成的。一個優秀的領導人必須兩者兼備。解析：管理學中通過責權利三角形，來說明三者之間的平衡關系。⑶紀律。紀律是企業領導人同下屬之間在服從、勤勉、積極、舉止和尊敬等方面所達成的一種協議。組織內所有成員都要根據各方達成的協議對自己在組織內的行為進行控制。法約爾認為，制定和維持紀律最有效的辦法有是三個：各級有好的領導；盡可能有明確而又公平的協定；合理執行獎懲。解析：好的領導—自身對下屬的魅力和吸引力較強，不僅靠職位權力；協定—制度；執行—合理。⑷統一指揮。組織內每一個人只能服從一個上級并接受他的命令。多頭指揮。⑸統一領導。凡目標相同的活動，只能有一個領導、一個計劃。⑹個人利益服從集體利益。集體的目標必須包含員工個人的目標，但個人和小集體的利益不能超越組織的利益。當兩者矛盾時，領導人要以身作則，使其一致。⑺報酬合理。報酬制度應當公平，對工作成績和工作效率優良者給予獎勵，但獎勵應有一個限度。法約爾認為，任何優良的報酬制度都無法取代優良的管理。⑻集權與分權。提高下屬重要性的做法是分權，降低這種重要性的做法是集權。要根據企業的性質、條件和環境、人員的素質來恰當地決定集權和分權的程度。當企業的實際情況發生變化時，要適時改變集權和分權的程度。225明越分權。任何提高下屬重要性的做法都是分權。⑼等級鏈與跳板。等級鏈是指“從最高的權威者到最低層管理人員的等級系列。”它表明權力等級的順序和信息傳遞的途徑。為了保證命令的統一，不能輕易違背等級鏈，請示要逐級進行，指令也但在橫向溝通前要征求各自上級的意見，并且事后要立即向各自上級匯報，從而維護統一指揮的原則。⑽秩序。秩序是指“有地方放置每件東西，且每件東西都放在該放置的地方；有職位安排每個人，且每個人都安排在應安排的職位上”。人才”？⑾公平。在待人上，管理者必須做到“善意與公道結合”。公平不排斥嚴格，應不忘掉總體利益。⑿人員穩定。培養一個人勝任目前的工作需要花費時間和金錢。所以，人員特別是管理人員的經常變動對企業很不利。⒀首創精神。首創精神是創立和推行一項計劃的動力。領導者不僅本人要有首創精神，還要鼓勵全體成員發揮他們的首創精神。⒁集體精神。在組織內部要形成團結、和諧和協作的氣氛。⒁集體精神。在組織內部要形成團結、和諧和協作的氣氛。韋伯的貢獻韋伯是德國著名的社會學家。他對管理理論的主要貢獻是提出了“理想的行政組織體系”理論。韋伯認為等級、權威和行政制是一切社會組織的基礎。韋伯的思想體系：韋伯的“理想的行政組織體系”或理想組織形式具有以下一些特點。 (1)存在明確的分工。把組織內的工作分解，按職業專業化對成員進行分二、明文規定每個成員的權力和責任。226 (2)按等級原則對各種公職或職位進行法定安排，形成一個自上而下的指揮鏈或等級體系。每個下級都處在一個上級的控制和監督下。每個管理者不僅要對自己的決定和行動負責，而且要對下級的決定和行動負責。 (3)根據經過正式考試或教育培訓而獲得的技術資格來選拔員工，并完全依據職務的要求來任用。解析：人員選拔—依據個人能力的高低，而非血緣、世襲或親疏。 (4)除個別需要通過選舉產生的公職(例如，選舉產生的公共關系負責人，或在某種情況下選舉產生的整個單位負責人等)以外，所有擔任公職的人都是任命的。 (6)行政管理人員不是其管轄的企業的所有者，只是其中的工作人員。 (7)行政管理人員必須嚴格遵守組織中的規則、紀律和辦事程序。 (8)組織中成員之間的關系以理性準則為指導，不受個人情感的影響。組織與外界的關系也是這樣。解析：(5)(6)(7)(8)表明，對于行政管理人員的升遷、紀律等制度，具有明確化、規范化、理性化的特點。韋伯認為，這種高度結構化的、正式的、非人格化的理想行政組織體系是強制控制的合理手段，是達到目標、提高效率的最有效形式。這種組織形式在精確性、穩定性、紀律性和可靠性等方面都優于其他形式，適用于當時日益增多巴納德的貢獻巴納德的主要觀點： (1)“三個要素和三項職能” (2)權威的接受理論和“無差別區”權威的定義：一個正式組織中一種信息交流(命令)的性質，它被組織的“成員”或貢獻者接受來控制自己作出貢獻的行動。權威的來源不在于“權威者”或發命令的人，而在于下級接受或不接受這個權威。如果下級不服從這個命令，他們就不承認這個權威。“無差別區”的概念：在無差別區內，每一個人不允許提出有關權威的問題而必須接受命令。227如果命令被接受是因為上級具有權力，而不管上級的個人能力如何，這是正式的地位的權威。如果命令被接受是因為下級對某個人的個人能力尊重并相信，而不是因為他的級別或地位，這就是“領導的權威”。當領導的權威和地位的權威結合起來時，無差別區就無比地寬廣。考點九：行為管理理論(★★★)解析：行為管理理論形成于20世紀20年代，早期被稱為人際關系學說，以后發展為行為科學，即組織行為理論。梅奧原籍澳大利亞，后移居美國。作為一位心理學家和管理學家，他領導了1924－1932年在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進行的一系列試驗(即霍桑試驗)中后期的重要工作。霍桑試驗分四個階段。1927年)研究人員選擇一批工人，并把他們分成兩組：一組是試驗組，變換工作場所的照明強度，使工人在不同照明強度下工作；另一組是對照組，工人在照明強度保持不變的條件下工作。研究人員希望通過試驗得出照明強度對生產率的影響，但試驗結果卻發現，照明強度的變化對生產率幾乎沒有影響。此階段實驗的結論：外在的物質條件如照明強度，對于工人勞動產量的提高，幾乎沒有影響。月)從這一階段起，梅奧參加了試驗。研究人員選擇了5名女裝配工和1名女畫線工在單獨的一間工作室內工作，1名觀察員被指派加入這個小組，記錄室內發生的一切，以便對影響工作效果的因素進行控制。這些女工們在工作時間可以自由交談，觀察員對她們的態度也很和藹。茌試驗中分期改善工作條件，如改進材料供應方式、增加工間休息、供應午餐和茶點、縮短工作時間、實行集體計件工資制等，這些條件的變化使女工們的產量上升。但過了一年半，在取消工間休息和供應的午餐和茶點并恢復每周工作六天后，她們的產量仍維持在高水平上。看來其他因素對產量無多大影響，而監督和指導方式的改善能促使工人改變工作態度并增加產量，于是決定進一步研究工人的工作態度和可能影響工人工作態度的其他因素成為霍桑試驗的一個轉折點。此階段實驗的結論：外在的物質條件如縮短工作時間等，對于工人勞動產量的提高，幾乎沒有影響。228監工的監督和指導方式的改善，能促進工人工作態度，并增加產量。研究人員在上述試驗的基礎上進一步在全公司范圍內進行訪問和調查，參與此次訪問和調查的員工達2萬多人次。結果發現，影響生產力的最重要因素是工作中發展起來的人際關系，而不是待遇和工作環境。每個工人的工作效率不僅取決于他們自身的情況，還與其所在小組中的同事有關。任何一個人的工作效率都要受同事們的影響。此階段實驗的結論：四階段：接線板接線工作室試驗(1931－1932年)該工作室有9名接線工、3名焊接工和2名檢查員。在這一階段有許多重要發現：①大部分成員都自行限制產量。公司規定的工作定額為每天焊接7312個接點，但工人們只完成6000－6600個接點，原因是怕公司再提高工作定額，也怕因此造成一部分人失業，他們這樣做保護了工作速度較慢的同事。②工人對不同級別的上級持不同態度。他們把小組長看作小組的成員。對于小組長以上的上工人對他的顧忌心理也越強。③成員中存在小派系。工作室里存在派系，每個派系都有自己的行為規范。誰要加入這個派系，就必須遵守這些規范。派系中的成員如果違反這些規范，就要受到懲罰。此階段實驗的結論：影響生產力的最重要因素，是工作中發展起來的人際關系；企業中存在著的非正式組織對生產率也有較大的影響。梅奧對其領導的霍桑試驗進行了總結，寫成了《工業文明中人的問題》一書。在書中，梅奧闡述了與古典管理理論不同的觀點—人際關系學說。人際關系學說主要有以下觀點。 (1)工人是社會人，而不是經濟人。科學管理學派認為金錢是刺激人們工作積極性的唯一動力，把人看作經濟人。梅奧認為，工人是社會人，除了物質需求外，還有社會、心理等方面的需求，因此不能忽視社會和心理因素對工人工作積極性的影響。 (2)企業中存在著非正式組織。企業成員在共同工作的過程中，相互間必然產生共同的感情、態度和傾向，形成共同的行為準則和慣例。這就構成一個體系，稱為“非正式組織”。非正式組織以它獨特的感情、規范和傾向，左右著其成員的行為。229古典管理理論僅注重正式組織的作用是有欠缺的。非正式組織不僅存在，而且與正式組織相互依存，對生產率有重大影響。 (3)生產率主要取決于工人的工作態度以及他和周圍人的關系。梅奧認為提高生產率的主要途徑是提高工人的滿足度，即工人對社會因素，特別是人際關系的滿足程度。如果滿足度高，工作的積極性、主動性和協作精神就高，生產率就高。1949年在美國芝加哥大學召開了一次有哲學家、精神病學家、心理學家、生物學家和社會學家等參加的跨學科的科學會議，討論了應用現代科學知識來研究人類行為的一般理論。會議給這門綜合性的學科定名為“行為科學”。行為科學蓬勃發展，產生了一大批影響力很大的行為科學家及其理論。行為科學理論，主要有馬斯洛的需要層次理論、麥格雷戈的XY理論、麥克利蘭、赫茨伯格的雙因素理論、弗魯姆的期望理論等。有關他們及其理論的介紹詳見領導篇。解析：●數量管理理論數量研究本身僅僅是一種研究方法，需要和最先進的一些管理思想、理論、工具相結合，才能夠發揮出其潛力。數量管理理論產生于第二次世界大戰期間。它以現代自然科學和技術科學的成果(如先進的數學方法、電子計算機技術、系統論、信息論和控手段，運用數學模型，對管理領域中的人、財、物和信息資源進行系統的定量分析，并做出最優規劃和決策。數量管理理論的內容主要包括：運籌學是數量管理理論的基礎。第二次世界大戰期間，一些英國科學家為解決雷達的合理布置問題而開發了一些分析與計算技術，這些技術構成了運籌學的雛形。就其內容講，運籌學是一種分析的、實驗的和定量的方法，專門研究在既定的物質條件下，為達到運籌學后來被應用到管理領域。“系統分析”這一概念由美國蘭德公司于1949年提出。330其特點是，解決管理問題要從全局出發進行分析和研究，以制定出正確的決策。系統分析一般包括以下步驟。 (1)確定系統的最終目標，同時明確每個特定階段的目標和任務； (2)必須把研究對象視作一個整體，一個統一的系統，然后確定每個局部要解決的任務，研究它們之間以及它們與總體目標之間的相互關系和相互影響； (3)尋求完成總體目標及各個局部任務的可供選擇的方案； (4)對可供選擇的方案進行分析和比較，選出最優方案； (5)實施組織所選方案。決策科學化是指決策要以充足的事實為依據，按照事物的內在聯系對大量資料和數據進行分析而做主正確決策。電子計算機、MIS(管理信息系統)、DSS(決策支持系統)、ERP(企業資源計劃)等的應用為決策科學化提供了可能。●系統管理理論系統管理理論是指，運用系統理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結構和模式進行分析的理論。這一理論的要點如下：組織是一個系統，是由相互聯系、相互依存的要素構成的。根據需要，可以把系統分解為子系統，子系統還可以再分解。如為了研究一個系統的構成，可以把系統分解為各個結構子系統；為了研究一個系統的功能，可以把系統分解為各個功能子系統。這樣，對系統的研究就可以從研究子系統與子系統之間的關系系統在一定的環境下生存，與環境進行物質、能量和信息的交換。系統從外部環境輸入資源，把資源轉換為產出物，一部分產出物為系統自身所消耗，其余部分則輸出到環境中。系統在投入一轉換一產出的過程中不斷進行自我調節，以獲得自身的發展。運用系統觀點來考察管理的基本職能，可以提高組織的整體效率，使管理人員不至于只重視某些與自己有關的特殊職能而忽視了大目標，也不至于忽視自己在組織中的地位和作用。●權變管理理論權變管理理論是20世紀70年代在美國形成的一種管理理論。331這一理論的核心是力圖研究組織與環境的聯系，并確定各種變量的關系類型和結構類型。權變管理理論著重考察有關的環境變量與各種管理方式之間的關系。在通常情況下，環境是解釋變量，而管理方式是被解釋變量。這就是說，組織所處的環境決定著何種管理方式更適合于組織。比如，在經濟衰退時期，由于企業面臨的市場環境是供大于求，集權的組織結構可能更為適合；在經濟繁榮時期，由于企業面臨的市場環境是供不應求，分權的組織結構可能更為適合。它強調管理要根據組織所處的環境隨機應變，針對不同的環境尋求相應的管理模式。●全面質量管理理論戴明和朱蘭被稱為“質量管理之父”。TQC具有以下一些特點：①全面性。全面質量管理的質量，既包括產品質量，也包括產品質量賴以形成的工作質量。也就是企業的一切經營活動都必須納入質量管理的軌道。(一次質量合格與長久質量合格、企業所有部門參與)②全過程。全面質量管理的對象是產品的全過程。(采購、儲存、清洗、廚房加工等環節) (汽車產品召回：有些是設計環節的質量缺陷，沒有被及時發現。)③全員性。全面質量管理要調動企業全體人員參與管理。④預防性。優良的產品質量是設計和制造出來的，而不是檢驗出來的。計劃：總目標計劃和分活動計劃；至標準化，失敗的教訓要總結和吸取。②4個特點：*周而復始。PDCA循環的4個過程不是一次就運行結束，而是周而復始地進行。一個循環結束時，解決了一部分問題，可能還有些問題沒解決，或又出現了新問題，故再進行下一個PDCA*大環帶小環。一個公司內的整體運行系統與其內部各子系統，是大環帶動小環的有機組合體。*階梯式上升。PDCA循環，其不斷解決問題的過程，就是水平逐步上升的過程。*統計工具的使用。332全面質量管理在20世紀八九十年代，西方的工商企業界和公共管理部門掀起了一場質量革命—全面質量管理。50年代，戴明和朱蘭的思想在美國沒有得到支持和歡迎，而在日本卻得到歡迎和實踐。到80年代，在諸如電子、家電、汽車等一些產業，日本企業的產品質量和競爭力超過美國，這引起了美國等西方理論界和實踐界對全面質量管理的高度重視。全面質量管理的本質，是由顧客需求和期望驅動企業持續不斷改善的管理理念。它包括以下幾個要點：①關注顧客。顧客不僅包括購買組織產品或服務的外部顧客，而且包括組織內相互聯系的內部顧客(如上下游價值活動間的員工)。②注重持續改善。“很好”不是終點，質量能夠永遠被提升和改善。③關注流程。全面質量管理把工作流程視為產品或服務質量持續改善的著眼點，而不僅僅是產品和服務本身。④精確測量。全面質量管理運用統計方法對組織工作流程的每一關鍵工序或工作進行測量，把測量的結果與標準或標桿進行比較，識別問題，深究問題根源，消除問題產生的原因。⑤授權于員工。質量管理是全體員工而不僅僅是管理者或質檢員的職責和任務。全面質量管理事關組織中的一切員工，質量管理小組、工作團隊將全面質量管理廣泛運用于工作之中。考點十一：20世紀90年代的管理理論：學習型組織、精益管理、業務流程再造、核心競爭力理論(★★)解析：●學習型組織學習型組織的提出者：彼得·圣吉；當今管理者所面臨的最大挑戰是環境的變化。當代環境的變化速度加快，對企業生存的要求更高。學習型組織是指，具有持續不斷學習、適應和變革能力的組織。學習型組織的真諦：活出生命的意義。許多人被問起，作為偉大團體一分子的經驗是什么的時候，最引人深思的回答是：覺得自己屬于一個比自我強大的事物的感覺，也就是大家心手相連，共創未來的那種經驗。對他們來說，作為真正偉大團體一分子的體驗，是他們一生中最突出、生命力完全發揮的一段歲月。有些人竟其余生，希望尋求重溫此種經歷。彼得·圣吉提出了建立學習型組織的五項修煉：333彼得·M·圣吉 觀點：未來真正出色的企業將是能夠設法使各階層人員全心投入并有能力不斷學習的組織—學習型組織。學習型組織的思想內核①一方面，學習是為了保證企業的生存和提高競爭力；②締造學習型組織不是最終目的，而是通過邁向學習型組織的種種努力，引導出不斷創新和進步的新思想、新觀念，從而使組織獲得強大的生命力。③不僅適用于企業，而且對于其它各種組織形態都有啟示；甚至對于促使整個社會向學習型社會邁進，都有深遠的啟示意義。學習型組織的5個組成部分①自我超越。不是用降低理想來適應環境，而是提升自己來達到理想。需要創意和耐力，和不斷的學習和超越。②心智模式。克服原有的習慣所形成的障礙，不斷改善它，最后突破它，形成新的心智模式。③共同愿景。在共同的理想、文化、使命下作用下，組織成員為一個共同的目標而努力。④團隊學習。包括兩個部分：深度會談和討論。前者對本質進行廣泛的探擇被找到。兩者應分開來做，而非混同。⑤系統思考。擴大思考的空間，融合整體能得到大于各部分加總的效力。●精益管理消除muda是精益生產方式的精髓。精益生產方式不同于大規模生產方式。享的合作伙伴關系，進而組成一個企業的供應鏈。按照價值流組織全部生產活動，使要保留下來的、創造價值的各個活動流動起來，讓用戶的需要拉動準時化生產(JIT)。JIT方式的目標是徹底消除無效勞動和浪費，提出“制造工廠的利潤寓于制造方法之中”。JIT尋求達到以下目標：－零廢品。JIT的目標是努力消除生產過程中引起的不合格品的原因，在加工過程中每一工序都要求達到最高水平。－零庫存。JIT方式認為庫存是弊病，庫存是生產系統設計不合理、生產過程不協調、生產操作不良的證明。334，短提前期與小批量相結合的系統，應變力強、柔性好。為此，必須從產品設計與生產過設計入手，將產品設計和工藝過程設計相結合，使設計的產品合理。－減少零部件搬運。改工藝專業化的主產布局為對象專業化的生產布局，可以減少物料的搬運，節省運輸的人力、設備和費用。6δ理論的內容①6δ的含義。6δ管理思想是采用量化的方法分析流程中影響質量的因素，找出最關鍵的因素加以改進，從而達到更高的客戶滿意度。②6δ的6個特征。*真正關注顧客需求*以數據和事實驅動管理*針對流程采取措施*預防性管理*無邊界合作。加強自上而下、自下而上和跨部門的團隊工作，改進公司內部的協作以及公司與供應商和顧客的合作。*力求完美但容忍失敗。●業務流程再造業務流程重組)也譯為：業務流程重組、企業流程再造。BPR包含的管理思想：傳統大企業—對市場需求的變化反應遲鈍—原因：部門劃分、部門利益流程再造的解決方式：以顧客需求為導向，對部門重新界定。企業內部的流程再造：如：以往線性的與顧客聯系的方式：采購—生產—銷售—顧客。現在可能成為環式的與顧客的聯系方式：335企業間的戰略聯盟關系：傳統：供應商—生產商—零售商—顧客價值。指對于定制的產品和服務進行個性化的大規模生產。特征：*以個性化客戶為中心。*以靈活性和快速反應實現產品或服務的定制化。*電腦、網絡等信息技術使制造商和客戶供應商之間形成一種更緊密的關系。*注重整個過程的效率，而非局限于生產效率。①企業流程再造的定義：對企業業務流程的基本問題進行反思，并對其進行徹底的重新設計，以便能夠在成本、質量、服務和速度等績效指標上獲得顯著的改善。*“業務流程”，指企業再造從重新設計業務流程著手，也是核心的變革環節。*“基本問題”指從根本上重新思考企業已經形成的一些基本信念，如分工、等級制度、標準化和官僚體制等。*“徹底的”指不是對現有業務進行部分改良，而是進行脫胎換骨式的徹底變革，重新建立企業的業務流程。*“顯著的”，指企業通過再造工程在經營業績上取得顯著的改進。②主要程序*對原有的流程進行全面的功能和效率分析。*設計新的流程改進方案，并進行評估。*對制定與流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業務規范等方面進行評估，選取可行性強的方案。*組織實施與持續改善。●核心競爭力理論：核心能力理論是由20世紀80年代資源基礎理論發展而來。所謂核心資源是指有價值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的資源，它是企業持續競爭優勢的源泉。按普拉哈拉得和哈梅爾的定義，核心能力是組織內的集體知識和集體學習，尤其是協調不同生產336技術和整合多種多樣技術流的能力。一項能力可以界定為企業的核心能力，其必須滿足以下五個條件：①不是單一技術或技能，而是一簇相關的技術和技能的整合；②不是物理性資產；(物理性資產可以很容易被購買、轉移和復制)③必須能創造顧客看重的關鍵價值；(能夠滿足顧客需求，顧客認可的)④與對手相比，競爭上具有獨特性；⑤超越特定的產品或部門范疇，從而為企業提供通向新市場的通道。核心競爭力既可能以某種先進技術的形式表現出來，如英特爾公司的計算機微處理技術、佳能公司的影像技術等，也可能以其它形式表現出來，如麥當勞公司快捷的服務體系、美孚石油公司遍布全球的銷售服務機構等。但無論何種形式，核心競爭力都是多種先進技術和能力的協調綜合。如微型化是索尼公司的核心競爭力，它不僅包括產品市場和生產上的微型化，還包括對未來市場需求微型化模式的引導等。【典型例題】多選題：法約爾指出，任何企業都存在著以下幾種基本活動()(重慶理工大學2011)D．管理活動E安全活動名詞解釋：學習型組織(首都師范大學2011)學習型組織的五項修煉(北科2011)精益生產(河北大學2010)流程再造(河北大學2011)簡答題：簡述泰羅的科學管理理論的主要內容。(西南科技大學2011、河北工程大學2011)簡述法約爾的一般管理理論的主要內容(河北工業大學2010、河北工程大學2012)簡述梅奧領導的霍桑試驗的內容和主要結論(河北工程大學2012)不同類型的組織有哪些共同的管理職能？(深圳大學2011)作為一個合格的管理者，應該具有哪些技能？(深圳大學2012)3737簡述中國傳統管理思想。(中山大學2009)簡述圣吉的學習型組織理論。(中山大學2009)明茨伯格的十個角色可以分成哪三類？(北工商2011)試述對管理者的基本技能要求。(中國傳媒大學2009)試述外國早期管理思想。(北郵2009)闡述梅奧人際關系學說的主要內容。(北科2009、北工商2011)論述對全面質量管理的理解。(中國傳媒大學2009)論述題：結合實際論述對管理概念的理解。(重慶理工大學2011)什么是管理？如何理解管理的含義？(西南科技大學2011)【每章小結】是管理學的相關概念、術語、理論和思想較多的一章，涉及到的考點很多。幾乎所有的考點，都被不同的學校考題所涵蓋。。338第二章管理道德與企業社會責任【考點概述】1．管理與倫理道德(★)2．五類道德觀(★★★)3．道德管理的特征和影響管理道德的因素(★★★)4．改善企業道德行為的途徑(★★★)5．企業的社會責任(★★★)【考點精講】考點一：管理與倫理道德(★)解析：倫理：人性有善的一面：仁愛和自律；也有惡的一面，自利和貪婪。人們在一起共同生產和生活，就必須有共同遵守的行為規范，這就是倫理。倫理的真諦是個人的單一性與共同體的普遍性的統一，但它不是借助外在的強制如法律規范倫理最初的自然形態就是風俗習慣。道德：是在一定風俗習慣下所形成的個人的品質、氣質。道德是一種倫理上的造詣。倫理與道德是指評價人類行為善與惡的社會價值形態，具體表現為一定的行為規范和準則。任何社會任何組織要想長期生存，不僅需要遵守法律，同時還必須遵守道德規范。考點二：五類道德觀(★★★)解析：339功利主義道德觀的觀點：①善的行為：能給大多數人帶來最大利益的行為就是善的。②判斷善惡的標準：完全根據行為結果，即所獲得的功利，來評價行為善惡的道德觀。③局限性：令為了實現最大利益，可能采取了不公平、不道德甚至損害了他人或社會利益的手段。令只是規定了對大多數人有利，而沒有規定所得利益如何在相關人員中分配，所以很可能產生利益分配不公。一小部分人利用手中的職權或資本，獲取了絕大部分的利益，而大部分人只得到了一小部分和利益，形成貧富兩極分化的現象，這也是不道德的。權力至上道德觀的觀點：①善的行為：能尊重和保護個人基本權利的行為就是善的。②判斷善惡的標準：令基本的人權不是某個權威賜予的而是人與生俱有的。只要是人，就應當平等地享有人的基本令一切殘酷剝削工人的血汗工廠，過低的工資，過長的勞動時間，勞動者沒有平等話語權，沒有工作教育醫療保障權，隨時都可有被解雇的危險等等現象都是惡的管理形為所造成的。令政府法律和各級管理者應當尊重和保護人權，這是是否真正貫徹“執政為民”思想的試金石。③局限性：強調個人權利的同時，也要強調尊重他人和組織的權利，否則就會演變為各人自私自利，任性放縱的無組織狀態。公平公正道德觀的觀點：①善的行為：按照同工同酬的原則和公平公正的標準向員工支付薪酬的行為是善的。②判斷善惡的標準：所謂公平公正主要是指，支付薪酬的依據應當只是員工的技能、經驗、績效或職責等因素。③局限性：。社會契約道德觀的觀點：①善的行為：只要按照企業所在地區，政府和員工都能接受的社會契約，所進行的管理行為就是善的。②判斷善惡的標準：員工的低薪金可以被理解和接受，是因為能夠大幅度降低企業人力資源的成利潤。③局限性：契約具有很強的情境特征，在很多場合是相關各方利益博弈的結果，與合理性無關。推己及人道德觀的觀點：考點三：道德管理的特征和影響管理道德的因素(★★★)解析： (1)不僅把遵守道德規范當作組織獲取利益的一種手段，而且把它視作組織的一項責任。?在遵守道德規范會帶來利益，而不遵守道德規范會帶來損失的情況下，企業當然會選擇遵守道德規范；在遵守道德規范會帶來損失，而不遵守道德規范會帶來利益的情況下，企業仍然會選擇遵守道德?在企業管理中，承擔責任常常意味著要額外付出成本。 (2)不僅從組織自身利益出發，而且從社會整體利益出發來看問題。?有時，為了社會整體的利益，需要在短期內犧牲組織自身的利益。 (3)不僅尊重所有者利益，而且尊重所有者以外的利益相關者的利益。?認為組織與利益相關者是相互依存的。?善于處理組織和利益相關者的關系，以及管理者與一般員工、一般員工內部的關系。 (4)不僅把人看作手段，而且把人看作目的。?人生的完善包括物質和精神兩個方面。?人應該永遠把他人看作目的，永遠不要把他人只看作是實現目的手段。?顧客服務和質量本身就是目標，利潤只是副產品，盡管是重要的副產品。 (5)不僅遵從法律的要求，而且超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就。?法律是所有社會成員必須共同遵守的最起碼的行為規范。?合乎道德的管理不把組織自身利益放在第一位，但常常能取得卓越的業績。?我們努力記住藥是為人的，而不為了利潤。如果我們記住了這上點，利潤也就來了，而且總是會來。我們記得越牢，利潤就越大。 (6)具有自律的特征。社會輿論和內心信念能喚醒人們的良知和羞恥感、內疚感，從而對其行為進行自我調節。 (7)以組織的價值觀為行為導向。 (1)道德發展階段層次前慣例層次 (1)只受個人利益的影響 (2)決策的依據是本人利益，這種利益是由不同行為方式帶來的獎賞和懲罰決定的 (1)遵守規則以避免受到物質懲罰 (2)只在符合你的直接利益時才遵守規則慣例層次 (1)受他人期望的影響 (2)包括對法律的遵守，對重要人物期望的反應，以及對他人期望的一般感覺。 (3)做你周圍的人所期望的事 (4)通過履行你允諾的義務來維持平常秩序原則層次 (1)受個人用來辨別是非的倫理準則的影響； (2)這些準則可以與社會的規則或法律一致，也可以與社會的規則或法律不一致 (5)尊重他人的權利，置多數人的意見于不顧，支持不相干的價值觀和權利 (6)遵守自己選擇的倫理準則，即使這些準則違背了法律 (2)個人特征令管理者的個人特征包括：個人價值觀(包括道德觀)、自信心和自控力。令人們的價值觀是由家庭、朋友、社區環境、教育環境、宗教信仰、生活和工作經歷等因素影響而逐漸形成的。令自信心和自控力和自控力強的人，一般會深信自己的判斷是正確的。令所以，在同樣的管理道德問題面前，每個管理者作出的決策不可能完全相同，甚至可能完全相反。 (3)組織結構①組織內部機構和職責分工有無權力制衡、監察、審計機制，外部有無輿論監督等。②內部有無明確的規章制度來預防不道德的行為的產生。③上級管理行為的示范作用。④績效評估考核體系的指揮棒作用。 (4)組織文化4242組織有無誠信、包容的組織文化對管理道德有重要影響。管理者和員工在積極創新進取時，如果遭到挫折或失敗，不會受到組織的歧視和懲罰；如果通過不道德的行為取得成果，將會被人們揭露和鄙視。 (5)問題強度問題強度：如果采取不道德的處理行為，那么產生后果的嚴重程度。令當問題本身對組織具有特別重大的影響時，管理者為了保護本組織的利益，也可能會采取不道德的行為。考點四：改善企業道德行為的途徑(★★★)解析：8個要點： (1)挑選高素質的員工 (2)建立道德守則和決策規則 (3)管理者在道德方面領導員工 (4)設定工作目標 (5)對員工進行道德教育 (6)對績效進行全面評價 (7)進行獨立的社會審計 (8)提供正式的保護機制(專項規則引導—道德守則工—〈|J—→剛性引導方法考點五：企業的社會責任(★★★)解析：令企業與現代社會企業是否只是一個經濟實體？答案：否。令企業價值觀的發展階段從歷史的觀點看，企業價值觀經歷了四個階段的發展(見表2－3)。企業價值觀的發展歷史階段工業化初期工業化中期工業化后期后工業化時期企業目標大化工利益值最大化時要保護和增進社會福利社會責任更小←—————————→更大令企業社會責任的體現所有可能影響社會福利的企業行為都應納入企業社會責任之內。社會對下述活動一般都不用法律的形式來規范企業的行為，因而是由企業的管理者根據企業的價值觀、道德觀以及企業內部治理的規章制度自愿作出抉擇。企業的社會責任，體現在5個方面：向社會提供更好、更新、更多的產品和服務，使人民的物質和文化生活更美好。同時也為社會提供更多更好的就業機會，并使職工隨著本企業的成長而得到全面的提高。②企業的一切經營管理行為，應符合道德規范。規范。因為所有這一切都會對社會產生善或惡的影響，尤其是不合格的產品可能對社會造成極其巨③持續對社區進行福利投資。共娛樂設施、商業中心、圖書館等有關社區人民福利的一切設施的投資，均不應以賺取商業利益為目的，因為社區為本企業的發展已經作出了太多犧牲和貢獻。④關注社會慈善事業。對社會教育、醫療公共衛生、疾病防治、福利設施及對由于特殊的天災人禍歷引起的一切需要幫√管理的維持職能，要按預定的規劃來監視和修正系統的運行，避免各子系統之間的摩擦而產生的結構內耗，以保持系統的有序性。√管理的創新職能，指為適應系統內外變化而進行的局部和全局的調整。√創新與維持的關系：作為管理的兩個基本職能，維持與創新是相互聯系的，對于系統的生存和發展都是不可缺少的。創新是在維持基礎上的發展，而維持是創新的邏輯延續；創新是為更高層次的維持提供依托和框架，維持是為了實現創新的成果； (創新是在維持基礎上的發展，維持是為了實現創新的成果)只有創新沒有維持，系統就會變成無序的混亂狀態；只有維持沒有創新，系統就會由于缺乏活力而被環境淘汰；卓越的管理，是實現維持與創新的最優組合。考點三：系統內部創新的類別(★★) (1)從創新的規模以及創新對系統的影響程度來分：局部創新、整體創新。 (2)從創新與環境的關系來分：消極防御型創新、積極攻擊型創新。 (3)從創新發生的時期來分：系統初建期的創新、運行中的創新。 (4)從創新的組織程度上分：自發創新、有組織的創新。考點四：創新職能的基本內容(★★★)參考理解：熊彼特提出的創新的內容現代創新理論的提出者是：約瑟夫·熊彼特。彼特認為，創新包括五種情況： (1)采用一種新的產品—也就是消費者還不熟悉的產品—或一種產品的一種新的特性。 (2)采用一種新的生產方法，也就是在有關的制造部門中尚未通過經驗檢定的方法。這種新的方法決不需要建立在科學上新的發現的基礎之上，并且，也可以存在于商業上處理一種產品的新的方式之中。 (3)開辟一個新的市場。也就是有關國家的某一制造部門以前不曾進入的市場，不管這個市場以前是否存在過。 (4)掠取或控制原材料或半制成品的一種新的供應來源。也不問這種來源是已經存在的，還是第一次創造出來的。 (5)實現任何一種工業的新的組織。比如造成一種壟斷地位(例如通過“托拉斯化”)，或打破一種壟斷地位。后來人們將他這一段話歸納為五個創新，依次對應產品創新、技術創新、市場創新、資源配置創判斷：(此例僅用于理解相關內容)幾何學創始人阿基米德曾說：給我一個支點，我可以支撐起整個地球。在中國，有一群制造業的老板們曾說：給我一個樣品，我可以征服整個世界。現在，商場里只要流行賣什么產品，他們就會照模照樣地復制出來，然后在市場上以超低的價格大肆甩賣。從老人頭皮鞋到阿瑪尼衣服；從LV包到勞力士手表，照貓畫虎的影子無處不在。照貓畫虎最典型的例子莫過于“山寨手機”。走在大街小巷，隨處可見那些各式各樣的“山寨際大牌們無一幸免地成為了“山寨機”的模仿對象。這其中，有些企業善于把別人的東西拿來加入一些自己的想法，通過自己的精心設計與巧妙改創新職能的基本內容： (1)目標創新。企業的經營目標，根據內外環境的變化，每一次調整都是一種創新。 (2)技術創新。包括：①要素創新。材料、設備創新。②要素組合方法創新。生產工藝、人－設備－產品－原料在空間和時間上的組合。③要素組合結果創新。包括產品的品種創新、產品結構的創新。產品結構的創新：不改變原有品種的基本性能，對現在生產的產品進行改進和改造，找出更合理 (3)制度創新。企業制度包括：產權制度、經營制度、管理制度。產權制度：企業的生產資料所有制。經營制度：有關經營權的歸屬及其行使條件、范圍、限制等方面的原則規定。管理制度：行使經營權，組織企業日常經營的各種具體規則的總稱。包括對材料、設備、人員及資金等各種要素的取得和使用的規定。 (4)組織機構和結構的創新。職務和崗位：與具體的人員聯系緊密。機構和部門：有密切關系的職務或崗位，歸并到一起，形成不同的管理部門。側重于組織中的橫向分工和聯系。結構：涉及到崗位、部門相互之間的責權利關系及平衡。包括：崗位與崗位、部門與部門、崗位與部門之間的責權利綜合平衡問題，包括橫向和縱向的關系。不同的機構設置，形成不同的組織結構形式；組織機構完全相同，但機構之間的關系不一樣，也會形成不同的組織結構形式；不同的企業，常常有不同的組織機構形式；同一個企業，在不同的生命周期，也要求機構和結構的調整。 (5)環境創新。環境創新，不是指企業為適應外界變化而調整內部機構或活動，而是指通過企業積極的創新活動去改造環境，去引導環境朝著有利于企業經營的方向變化。考點五：創新活動的過程(★★) (1)尋找機會。 (2)提出構想。 (3)迅速行動。在管理實踐中：行動為王；抓住稍縱即逝的機會。 (4)堅持不懈。愛迪生：我的成功是從一路失敗中取得的。考點六：創新管理的技能(★★★) (1)正確理解和扮演“管理者”的角色。管理者往往注重維持組織的運行，偏向于保守，這不利于創新活動。管理者應創造有利于創新的寬容的、容忍失敗的環境，積極鼓勵、支持、引導組織成員進行創新活動。 (2)創造促進創新的組織氛圍。 (3)正確地對待失敗。 (4)制定有彈性的計劃。 (5)建立合理的獎酬制度。物質與精神獎勵相結合；成功者與未成功者的獎勵相結合；促進內部競爭與合作相結合。考點七：工作流程的再造(★★★)√工作流程，是為了實現組織目標和任務的工作路徑，表現了各類工作間的順序關系。√組織工作流程再造，是根據組織發展的戰略規劃，對企業各項運作活動及其細節進行重構的系統工程。組織實施流程再造，是企業長期可持續發展的戰略需要；組織工作流程再造的根本目標，是建立顧客滿意的工作流程；參考理解：企業流程再造的定義：對企業業務流程的基本問題進行反思，并對其進行徹底的重新設計，以便