低硫焦公司

績效管理方案

目錄

一、項目簡介........................................................2

二、產業環境分析...................................................6

三、石油焦供應受限，市場集中度高...................................7

四、必要性分析.....................................................9

五、績效改進.......................................................10

六、績效診斷的過程................................................12

七、績效評價結果的應用原則........................................14

八、績效評價結果的具體應用........................................15

九、平衡計分卡在應用過程中應注意的問題...........................18

十、平衡計分卡的實施流程..........................................22

十一、目標管理的過程..............................................25

十二、目標管理的特征..............................................26

十三、量表法.......................................................28

十四、績效評價方法的分類與選擇....................................36

十五、績效評價的過程..............................................41

十六、績效評價的目標..............................................43

十七、SWOT分析說明..............................................44

十八、發展規劃....................................................51

十九、項目風險分析................................................54

項目風險對策.......................................................57

（一）政策風險對策.................................................57

目前，國內有良好的宏觀經濟政策，但還需要把握機會，抓住國家目前鼓勵

符合產業政策項目建設的機會，讓項目盡快進入實施階段。.............57

一、項目簡介

（-）項目單位

項目單位：XXX投資管理公司

（二）項目建設地點

本期項目選址位于XX（以選址意見書為準），占地面積約53.00

畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、

通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。

（三）建設規模

該項目總占地面積35333.00nf（折合約53.00畝），預計場區規

劃總建筑面積55485.39nf。其中：主體工程39266.26nf,倉儲工程

7746.41m2,行政辦公及生活服務設施6409.24m）公共工程2063.48

2

mo

（四）項目建設進度

結合該項目建設的實際工作情況，XXX投資管理公司將項目工程的

建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察

與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。

（五）項目提出的理由

1、符合我國相關產業政策和發展規劃

近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后出臺了多項發展規

劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工

藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有利于本行

業健康快速發展。

2、項目產品市場前景廣闊

廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增

長。

3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗

公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整

的產品生產線，配備了行業先進的染整設備，形成了門類齊全、品種

豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。

公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核

心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業

的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時

根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、

快速發展提供了有力保障。

4、建設條件良好

本項目主要基于公司現有研發條件與基礎，根據公司發展戰略的

要求，通過對研發測試環境的提升改造，形成集科研、開發、檢測試

驗、新產品測試于一體的研發中心，項目各項建設條件已落實，工程

技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發能

力，具備實施的可行性。

中石化石油焦產能高，2021年產量占比39%。中石化石油焦產能

高，且以大煉廠為主，石油焦產能前十的項目，中石化占8家，另外

兩家為中海油和金誠石化。2021年三桶油石油焦產量占比56%,其中,

中石化占比高達39%,行業影響力較大，因為石油焦為副產品，銷售多

有分公司負責，中石化對石油焦市場干涉較少。

（六）建設投資估算

1、項目總投資構成分析

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹

慎財務估算，項目總投資18102.39萬元，其中：建設投資14868.29

萬元，占項目總投資的82.13%；建設期利息369.49萬元，占項目總投

資的2.04%；流動資金2864.61萬元，占項目總投資的15.82%。

2、建設投資構成

本期項目建設投資14868.29萬元，包括工程費用、工程建設其他

費用和預備費，其中：工程費用12297.30萬元，工程建設其他費用

2201.30萬元，預備費369.69萬元。

（七）項目主要技術經濟指標

1、財務效益分析

根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入32700.00萬元，綜

合總成本費用25660.96萬元，納稅總額3281.23萬元，凈利潤

5153.65萬元，財務內部收益率21.85%,財務凈現值9414.54萬元，

全部投資回收期5.79年。

2、主要數據及技術指標表

主要經濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積m235333.00約53.00畝

1.1總建筑面積m255485.39容積率1.57

1.2基底面積m222259.79建筑系數63.00%

1.3投資強度萬元/畝258.84

2總投資萬元18102.39

2.1建設投資萬元14868.29

2.1.1工程費用萬元12297.30

2.1.2工程建設其他費用萬元2201.30

2.1.3預備費萬元369.69

2.2建設期利息萬元369.49

2.3流動資金萬元2864.61

3資金籌措萬元18102.39

3.1自籌資金萬元10561.84

3.2銀行貸款萬元7540.55

4營業收入萬元32700.00正常運營年份

5總成本費用萬元25660.96

”If

6利潤總額萬元6871.53

7凈利潤萬元5153.65

ir”

8所得稅萬元1717.88

ir”

9增值稅萬元1395.84

irw

10稅金及附加萬元167.51

irif

11納稅總額萬元3281.23

ir”

12工業增加值萬元11119.57

13盈虧平衡點萬元11112.11產值

M回收期年5.79含建設期24個月

15財務內部收益率21.85%所得稅后

16財務凈現值萬元9414.54所得稅后

二、產業環境分析

區域經濟社會呈現走勢向好、結構趨優、動能轉強、效益提升、

更可持續的高質量發展態勢，為城市建設打下堅實基礎。一是經濟總

體平穩。預計區域生產總值增長XX%左右，城鎮新增就業XX萬人，主

要指標自第二季度起探底回升，為下一步發展積勢蓄能。二是經濟結

構不斷優化。三次產業結構優化為XX：XX：XX,第三產業比重提高XX

個百分點、對經濟增長的貢獻達XX%左右。十二個重點產業對經濟增長

的貢獻達XX%。固定資產投資與地區生產總值比例下降XX個百分點至

XX%o消費的拉動作用進一步加大。非房地產投資占比XX%,提高XX個

百分點。新設外資企業數和實際利用外資增速均超過XX%。三是創新驅

動力逐步提升。高新技術企業數量增長XX%,專利申請量、授權量分別

增長XX%和XX%。四是發展質量繼續提高。地方一般公共預算收入增長

XX%,城鎮和農村常住居民人均可支配收入均增長XX%,高于經濟增速。

五是生態環境保持一流。今年經濟社會發展的主要預期目標是：地區

生產總值增長XX%左右，地方一般公共預算收入增長XX%左右，固定資

產投資增長XX%,社會消費品零售總額增長XX%,貨物進出口總額增長

XX%,服務貿易進出口總額增長快于地區生產總值和貨物進出口總額，

實際利用外資翻番，城鎮和農村常住居民人均可支配收入分別增長XX%

和XX%,居民消費價格漲幅控制在XX%左右，城鎮新增就業XX萬人以

上，城鎮調查失業率xx%左右，細顆粒物(PMxx)年均濃度再降低xx

微克/立方米左右，確保完成國家下達的節能減排降碳控制目標。實現

這些目標，需要付出艱苦的努力。

三、石油焦供應受限，市場集中度高

石油焦產量穩步增長，未來供應或有下行風險。石油焦是石油煉

化的副產品，隨著我國石油煉化產業的發展，產量穩步增長，從2009

年的1188萬噸增長至2021年的3030萬噸，年均增速8.1%。石油焦未

來供應不容樂觀，一方面，汽車電動化興起，我國新能源車市場更是

高速發展，石油消費逐漸被擠出，傳統石油公司資本支出下降，石油

產量增速下行或將對石油焦供應形成約束；另一方面，由于“雙碳

“政策實施，為降低碳排放強度，部分煉化企業新項目房企延遲焦化

裝置，改用加氫裝置，也影響石油焦供應。

石油焦產能利用率低，但逐步回升。石油焦是石油煉化副產品，

本身并不存在產能概念，石油焦產出基本依賴石油煉化產量。由于石

油焦焦化率低，循環油占比較高，也客觀上導致石油焦產能利用率較

低，截至2021年底，我國石油焦產能1.38億噸，產能利用率21.9%,

已連續4年回升，未來供需格局仍然偏緊，產能利用率或將繼續上行。

石油焦進口量大，對外依賴度30虹我國石油焦進口以高硫焦為主,

主要用來做燃料以及搭配使用生產預焙陽極，出口以中硫焦為主，海

外企業主要用來生產預焙陽極。我國石油焦進口量較大，近年來逐步

攀升，2021年我國石油焦進口量1274萬噸，同比增加24.0%,石油焦

對外依賴度從2016年的14%提升至2021年30%o我國石油焦出口量整

體保持下行趨勢，從2016年240萬噸，下跌至近兩年的180萬噸附近,

主要因為海外電解鋁產量較低，國內預焙陽極出口增加，擠占海外預

焙陽極企業市場，2021年我國石油焦出口186萬噸，同比增加4.4虬

石油焦進口主要來自石油主產區，出口主要以電解鋁國家為主。

我國石油焦進口主要來自美國、沙特等主要石油生產國，2021年我國

進口來自美國石油焦占比46.9%,沙特占比15.7%。我國石油焦主要出

口至電解鋁產地，用于生產預焙陽極，2021年出口印度、阿聯酋、澳

大利亞比例分別為26.8%.17.4%和11.6%o

我國石油焦下游企業競爭力增強，石油焦表觀消費量穩步增加。

隨著技術進步，我國石油焦下游的預焙陽極、石墨電極和負極材料企

業競爭力明顯增強，國內需求和出口量持續上升，產量持續增加，石

油焦需求較強，表觀消費量穩步增長，2021年我國石油焦表觀消費量

4018萬噸，同比增加6.6%。

四、必要性分析

1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求

作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過100%。預計未來幾年公司的

銷售規模仍將保持快速增長。

隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能

潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，

公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠

定基礎。

2、公司產品結構升級的需要

隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不

斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產

品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水

準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才

能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。

五、績效改進

績效改進是績效管理的后續應用階段，是連接績效管理和下一循

環計劃目標制訂的關鍵環節。在績效管理過程中，績效評價只是從反

光鏡中往后看，而績效改進則是往前看，以便在不久的將來能獲得更

好的績效，而不是關注那些過去的、無法改變的績效。事實上，績效

管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準，

員工能力的不斷提高以及績效的持續改進才是其根本目的，而實現這

一目的的途徑就是績效改進。績效改進目標的實現形式多種多樣，通

常都是通過制訂并實施績效改進計劃來實現

（一）績效改進計劃地制訂

績效改進計劃的制訂通常有以下幾個步驟：

1、確定績效改進要點

通過績效診斷可以找出員工績效方面存在的問題以及需要改進的

地方，由于員工績效204!需要改進的地方往往比較多，需要找出主要

的改進要點。選擇績效改進要點時要綜合考慮每個擬選定項目所需的

時間、精力和成本因素，通常會選擇用時較短、精力花費少以及成本

低的項目最先執行。

2、選擇解決問題的途徑和方法

確定了績效改進要點之后，就需要考慮選擇什么樣的途徑和方法

解決問題，可采用三因素法從員工、主管和環境三個方面采取行動。

員工方面可采取的措施和行動包括：向主管和有經驗的同事學習，觀

摩他人的做法.參加組織內外的有關培訓，參加相關領域的研討會，閱

讀相關的書籍，參與某一實際工作項目，在主管的指導下訓練等。主

管方面可采取的措施和行動包括：參加組織內外有關績效管理、員工

管理方面的培訓，向組織中有經驗的管理人員學習，向人力資源管理

專家咨詢等。環境方面可采取的措施和行動包括：管理者適當調整部

門內的人員分工或進行部門間的人員交流，以改善部門內的人際關系

氛圍：在企業資源允許的條件下，盡量改善工作環境和工作條件等。

六、績效診斷的過程

1、確立初始目標

確立初始目標就是要明確績效診斷的目標，把績效問題轉化為與

組織績效類型、績效層次相吻合的績效診斷目標。要確立初始目標，

首先要確定績效問題的初始征候。績效問題的最初征候往往來源于某

組織的負責人，也就是這個問題的發起人。這些初始績效征候的形成

最典型的是圍繞著某個關鍵事件、某個人或某種外部條件的變化。其

次，確定績效問題的類型。績效問題的類型可以劃分為三種：0當前的

績效問題；

對當前績效問題的改進；

將來的績效需求。將績效問題歸納為上述三種類型中的某一種，

有助于分解多維的績效問題，并且有助于使組織診斷的目的變得更加

清晰。再次，確定績效目標的層面。明確績效診斷的目標所需要考慮

的另一個問題就是績效目標的層面，績效層面一般分為組織層面、流

程層面、團隊層面和個人層面。最后，在確定組織績效類型和績效層

次的基礎上，明確績效診斷的目標。

2、考量績效變量

所謂績效變量，就是一種能從根本上作用于系統績效的因素。績

效問題通常可能由以下5個績效變量中的一個或多個引起，它們是：

使命/目標、系統設計、產能、激勵和專業技能(Swanson,1999),

考量績效變量，首先就是要通過掃描各個績效變量的現有數據，來了

解目前各個績效變量在所診斷的組織中的運作狀況。這就要求分析人

員運用有關績效的層面、績效需求以及績效衡量的所有相關知識，來

探尋這些數據與5個績效變量之間可能的關聯。

3、細化績效考評

在績效診斷中，具體的績效考評包括三個步驟：首先，要確定組

織相關層面的績效系統產出：其次，選擇適當的可衡量的績效考評單

位，一般可選擇“時間”、“數量”、“質量”和“成本”指標作為

績效單位；最后，對這些績效單位的適合性給出確認。

4、確定績效需求

對績效需求的確定，首先要根據績效層面和類型進行績效需求的

分類。查理德.A.斯旺森(RichardA.Swanson,2007)根據系統理論把

績效分為5個層次：理解、操作、排疑解難、改進、創新，這種分類

通常被劃為兩個系統：維持系統和變革系統。績改要么表現為維持組

織系統的運作，要么表現為變革組織系統。其次，確認績效層面和類

型的劃分，形成關鍵問題矩陣。最后，根據績效層面和類型細化績效

需求，找出績效差距。

5、擬訂績效改進方案

前四個績效診斷步驟提供了績效改進方案所需的診斷信息。擬定

績效改進方案的流程主要包括草案擬定、預測績效收益和提交方案并

待批。一份完整的績效改進方案至少應包括績效差距、績效診斷、措

施推薦和收益預測4個要素。

七、績效評價結果的應用原則

1、以人為本，促進員工發展的原則

績效評價的根本目的在于調動員工的工作積極性，促使員工改進

和提高績效水平，進而提高組織整體績效水平，實現組織目標。為此,

評價者必須向員工個人反饋評價的結果，i員工明確掌握已達到或未達

到預定目標的反饋信息，了解到自己績效的不足。只有這樣.員工才能

更加清楚自己的努力方向和改進工作的具體方式，從而促進員工的發

展。績效評價結果的反饋要堅持“以人為本”，以誠懇、坦誠的方式

與員工溝通，盡可能采取讓員工樂于接受的方式進行。

2、員工成長與組織發展相結合的原則

組織的發展離不開員工個人的成長。組織不能單方面要求員工修

正自己的行為和價值觀等來適應組織發展的需要，組織應當參與到員

工的職業生涯規劃和管理中，將員工成長與發展納入組織管理的范圍,

從而實現組織與個人的共同成長。因此，績效評價結果的應用要有助

于增強員工的全局觀念和集體意識，使員工意識到個體的高績效與組

織的高績效緊密相關，個人的目標及成長與組織的目標與成長是聯系

在一起的，個人在為組織目標的實現作出貢獻的同時，自己也在組織

發展中得到成長與發展。

3、統籌兼顧，綜合應用的原則

員工的績效評價結果可為組織對員工的合理使用、培養、調整、

薪酬發放、職務晉升、獎勵懲罰等提供客觀依據，從而規范和強化員

工的職責和行為，促進組織人力資源開發與管理工作，完善員工的競

爭、激勵和淘汰機制。從組織和員工發展視角考慮，績效評價結果的

應用要堅持統籌兼顧，綜合應用。組織中的人力資源開發與管理是一

個系統工程，只重視績效評價結果在員工管理的某一方面的應用，并

不能從根本上促進員工和組織的共同成長與發展。因此，必須系統考

慮績效評價結果對組織人力資源開發與管理工作的影響和作用，綜合

應用于組織發展的各方面和人力資源管理系統的各環節。

八、績效評價結果的具體應用

1、用于員工薪酬獎金的分配及調整

績效評價結果用于員工薪酬獎金的分配及調整，是績效評價結果

最主要的一種用途在大多數組織中，把員工的績效評價結果與其報酬

掛鉤也是一項普遍的人力資源管理策略研究表明，盡管影響員工績效

的因素有很多，但報酬仍然是最重要的因素之一，將績效評價結果與

報酬聯系起來，建立一種付出與回報之間的條件關系，能夠增強員工

對工作的投入程度，可以大幅度提高員工的績效。同時，績效評價結

果與薪酬獎金的聯系，也提高了物質利益分配的客觀性和邏輯性，薪

酬獎金的增減是組織對績效水平最真實的反饋。績效評價結果中目標

可量化的部分更多地與獎金掛鉤，實現組織對員工的承諾，而有關行

為或技能部分的評價結果則更多地與薪酬聯系在一起。績效評價結果

與薪酬掛鉤體現了組織對員工的長期激勵，而績效結果用于獎金的分

配，則體現了組織對員工的短期激勵。具體情況因職位不同，績效評

價結果與薪酬獎金聯系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會有

所不同。

2、用于員工的招募與甄選

績效評價結果是組織作出招募計劃的主要依據。績效評價結果可

以暴露組織內的員工是否滿足組織所需的職位技能，當員工不能滿足

職位需要而又無法在短期內通過培訓解決或是員工數量不足以完成工

作任務時，組織就應當考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補職

位空缺。另外，在研究招募與甄選效度時，通常都選擇績效評價結果

作為員工實際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當重要的

“效標”作用。即如果選拔是有效的，那么選拔時表現很好的人員實

際的績效評價結果也應該很好：反之，則有兩種可能要么是選拔沒有

效度，要么評價結果不準確。

3、用于職務的晉升調配

員工的歷史績效記錄，為員工的職務晉升和人員調配提供了基礎

依據。人員調配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。

通過分析員工歷史績效記錄，可以發現員工工作表現與其職位的適應

性問題，查找出原因并及時進行職位調配。如果員工在某方面的績效

突出，則可以讓他（她）在這方面承擔更多的責任或得到晉升：如果

員工在某方面的績效表現不佳，則可以通過職位的調整，使之從事更

加適合的工作。

4、用于員工培訓與開發決策

員工培訓與開發，是組織通過培訓和開發項目提高員工能力和組

織績效的一種有計劃的、連續性的工作。通常情況下，培訓的主要目

的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工更好地完

成好當前工作，而開發的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需

的知識和能力。通過對績效評價結果的分析，可以及時發現員工與組

織要求的差距，幫助培訓部門有的放矢地做好下一步的培訓計劃，開

展有針對性地培訓，即做到“缺什么，補什么”.以提升員工隊伍的整

體素質。

5、用于員工個人發展計劃的制訂

個人發展計劃(individualdevelopmentplan.IDP),是指根據員

工有待發展提高的方面所制訂的一定時期內完成的、有關工作績效和

工作能力改進和提高的系統計劃。績效評價結果反饋給員工個人，揭

示出員工工作的優勢和不足，使得員工改進工作有了依據和目標。在

組織目標的指導下，員工可以據此制訂個人的發展計劃，不斷提高自

身工作能力，開發自身潛能，改進和優化工作。這不僅有助于員工實

現個人職業目標，也有助于員工個人職業生涯的發展，同時還可以實

現員工發展與部門發展的有機結合，為組織創造一個高效率的工作環

境除此之外，績效評價結果還有其他應用，如開發員工潛能，為組織

人力資源規劃提供決策支持，在人員選拔錄用和員工培訓效果評估過

程中發揮重要的效標作用等。

九、平衡計分卡在應用過程中應注意的問題

平衡計分卡是20世紀90年代以來企業管理理論發展歷程中重要

的里程碑之一。既可以作為衡量組織績效的工具，又可以作為戰略管

理工具，使得平衡計分卡對各類組織無疑具有很強的吸引力。因此，

很多國內外企業近年來都在管理中引入了平衡計分卡，但在應用過程

中，由于對平衡計分卡的真正內涵和使用條件理解不深，在執行過程

中出現偏差，嚴重影響了平衡計分卡的實施效果，甚至適得其反，對

企業的正常運轉產生消極影響。面對企業界的質疑，平衡計分卡的創

始人卡普蘭教授于2003年對平衡計分卡的得失做了詮釋。他指出，沒

有一種工具是完美的，平衡計分卡也不例外，這正是許多企業在使用

平衡計分卡后對這個工具產生的質疑。問題并非出在工具上，而是出

在實施和執行方面，導致平衡計分卡應用失敗或者沒有達到應有效果

的主要原因往往是由于企業內部流程的不科學造成的，而并不是平衡

計分卡本身的設計不科學。卡普蘭教授總結了企業運用平衡計分卡不

夠成功的主要因素有六大類型：

高層管理人員對平衡計分卡作為一種戰略管理工具缺乏認可：

在平衡計分卡的實施過程中，組織成員的參與度不夠高：

平衡計分卡只在高層推行；

流程開發耗費時間太長，將平衡計分卡視為一次性測評項目；

將平衡計分卡視為一個系統工具而不是管理工具；

對平衡計分卡的詮釋僅僅限于補償作用。基于在應用過程中存在

的上述問題和誤區，我們在組織管理中應用平衡計分卡應注意把握好

以下幾個方面：

(1)樹立管理工具隨環境變化而變化的觀點。現代企業和組織處

在一個多變、動態、復雜的外部環境中，當組織內外環境發生變化時,

一些管理工具的應用基礎就會發生改變。作為管理者應當適時地調整

和完善由于環境變化給管理工具帶來的影響，平衡計分卡也不例外。

因此，當環境發生變化時，就需要對運用平衡計分卡建立起來的績效

評價體系加以重新審視，檢查它是否依然符合客觀環境、符合我們提

高組織管理的要求。

(2)平衡計分卡的運用必須獲得高層管理者的支持。平衡計分卡

是一套戰略管理工具，它的構建是自上而下的。所以，要想成功實施

平衡計分卡，必須得到高層主管們的重視和全力支持，高層管理者的

支持是成功實施平衡計分卡的必要條件。另外，通過面對面的溝通，

高層的決心可以大大提高企業全體員工的積極性，使他們在面對實施

的困難時勇于迎難而上，以堅定的決心來推動平衡計分卡的實施。

(3)平衡計分卡的實施結果要與企業激勵制度相結合。平衡計分

卡會使分工不同的每個人都清楚企業的戰略方向，幫助大家群策群力,

也可以使每個人的工作更具方向性，從而增強每個人的工作能力和效

率。為使平衡計分卡達到完滿的效果，將其實施結果與激勵制度掛鉤

是必需的，這樣可以促使組織成員將全部精力和注意力放在平衡計分

卡的目標實現上，同時強化企業戰略的協調一致以及員工的責任歸屬

感。另外，要注意對員工的短期激勵，不要只注重企業的長期利益。

(4)要加強組織內部的交流與溝通。平衡計分卡的設計與實施需

要全體員工的參與和支持，必須始終不斷地與員工交流和溝通，讓每

個員工都了解自己的工作內容和中心。一個不能讓指標承擔者理解的

平衡計分卡，無論多么科學合理也沒有任何實用價值。企業可以通過

諸如談話、宣傳材料、會議、培訓等形式加強交流，讓企業內部有充

分的交流與溝通，以此促進平衡計分卡的實施。

(5)提高對企業管理信息質量的要求。績效信息反饋是績效管理

能否取得成效的關鍵一步，但恰恰這一步是不少企業最薄弱的環節。

績效信息的反饋不僅局限于信息的傳遞，更重要的是企業的績效管理

可以為員工進一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導和支

持。信息的精細度與質量的要求度不夠，會嚴重影響企業實施平衡計

分卡的效果，如導致所設計與推行的評價指標過于粗糙，或不真實準

確，無法有效衡量組織績效。此外，由于無法正常發揮平衡計分卡應

有的作用，還可能會挫傷企業對其應用的積極性。總之，平衡計分卡

是對傳統業績評價體系的改進與發展，是以戰略為目標、因果鏈為工

具、價值鏈為主線的一種綜合業績評價體系，也是一種充滿活力的、

有效的戰略管理體系。它反映的是一種由傳統的利潤最大化導向向塑

造企業核心競爭力轉變的管理思想。正確理解平衡計分卡的基本理念

是正確使用它的前提。只有澄清使用中的誤區，才能正確識別平衡計

分卡設計上的缺陷，探索適合自身發展的績效評價系統和戰略管理系

統，更好地實現企業的戰略目標。

十、平衡計分卡的實施流程

平衡計分卡的實施是一個系統的過程，需要組織綜合考慮所處的

行業環境、自身的優勢與劣勢以及所處的發展階段、自身的規模與實

力等。總結成功實施平衡計分卡的企業經驗，平衡計分卡實施的一般

步驟可概括如下：

第一步：明確組織的戰略重點和戰略目標。首先要明確組織的使

命、價值觀和愿景。平衡計分卡不是一個戰略制定系統，而是一個戰

略管理系統，即負責將已經形成的戰略進行貫徹、實施、反饋和修正

的一個系統。因此，明確企業的使命、價值觀和愿景是推行平衡計分

卡的前提。其次要明確戰略重點。在明確了企業的使命、價值觀和愿

景后，需要找到現實目標和理想目標之間的橋梁，而戰略重點正是這

個橋梁。所謂戰略重點，是指能體現組織戰略成功的主要方面，是連

接使命、愿景與實際行動的紐帶。每個戰略重點都對應著一個或更多

個戰略目標。最后需要明確戰略目標。戰略目標是組織戰略構成的基

本內容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進過程中要達到的

結果，是對組織在一段時間內所要實現的各項活動進行的評價。戰略

目標可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰略目標對組織行為具

有重大的指導作用，它體現了組織的具體期望，是組織績效管理的基

礎。

第二步：分解組織戰略目標，設計戰略地圖。組織首先需要將組

織戰略目標分解為各個部門的目標，組織高層管理者及中層管理者通

過多次協商再從財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四個維度對

組織目標和部門目標進行分解，同時要理清這四個層面的目標之間的

相互關系，設計出反映平衡計分卡各個層面邏輯關系的“戰略地圖”。

戰略地圖是一個通過說明財務、客戶、業務流程、學習與成長四個層

面的相互關系來給戰略下定義的邏輯結構。戰略地圖的設計可根據卡

普蘭和諾頓提出的戰略地圖的通用模板結合組織及部門特點進行。戰

略地圖為建立與組織戰略相聯系的平衡計分卡績效評價系統提供了基

礎。由于戰略地圖采用的是一種自上而下的戰略描述方式，為了實現

經營單位的遠景和戰略，高級管理層必須對組織有一個明確的符合自

身特點的并能夠帶來長期競爭優勢的戰略定位，并根據這種定位來設

立各項關鍵績效指標，從而把戰略轉變為有形的目標和評價指標。

第三步：構建平衡計分卡指標體系。組織目標確定以后，接下來

的任務就是判斷這些目標究竟完成得怎么樣，這就需要設定各種績效

評價指標來幫助我們判斷行動是否滿足目標的要求并邁向成功的戰略

實施。這個步驟是實施平衡計分卡績效評價系統的核心。作為一種期

望行為的驅動工具，各種績效評價指標不僅要為員工指明通向組織總

體目標的行動方向，而且要為管理層判斷戰略目標的總體進展提供一

種工具。要分析績效驅動因素與績效評價指標之間的因果關系，并綜

合考慮績效驅動因素與績效評價指標的長期性與短期性、過程結果與

過程行為、團隊與個人等，分層遞進分解，設計相應的績效評價指標。

同時，還要對所設計的指標自上而下、從內到外進行交流溝通，征詢

各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協調有助于

使所設計的指標體系達到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰略

目標。

第四步：評價與反饋。完成平衡計分卡的指標體系構建之后，經

組織批準，各個部門即可按照相應的評價周期對組織和部門（分公司）

績效進行評價了。首先進行月度績效評價通過各級管理人員對數據的

觀察、記錄以及管理信息系統的監控，收集他們的績效執行情況，匯

集成以數據為主的績效管理報告遞交組織總部。開展季度考察，依據

起初設定的具體目標考察戰略目標的執行情況。部門績效與個人績效

考核程序與此一樣，每一級報告都應交由上級主管部門分析。通過現

實績效與平衡計分卡目標的比較，組織、部門及個人一起從四個維度

分析、討論成功（或失職）的真實原因，查找達不到預期績效目標的

因素。

企業組織始終處于變化多端的環境中，因此，每隔一段時間就應

向高層主管人員匯報和分析績效評價成果，并根據這個結果來調整戰

略。采用平衡計分卡框架測量組織績效，不僅可以得到績效結果，還

可以得到產生這些績效的原因；可以發現行動或者結果是否與指標相

符，是戰略有缺陷，還是組織的執行效果達不到要求，從而做出及時

的調整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進而達到戰略

目標，實現愿景，完成使命。

十一、目標管理的過程

從程序上看，目標管理的過程一般可分為三個階段：第一階段為

目標設置；第二階段為目標執行；第三階段為目標評價與獎懲。

（一）目標設置階段

目標設置階段是制定組織總目標、分解總目標以及協調目標體系

和組織體系的過程。制定組織總目標是推行目標管理的出發點，只有

總目標確定了，組織才能對其進行層層分解并予以實施。對目標的協

商與分解就是管理者和目標執行者在共同參與和平等協商的基礎上，

將組織總體目標層層分解，形成每個部門、每個小組以及每個員工工

作目標的過程，其結果是組織的總體目標被分解成一個方向一致的目

標體系。在此過程中，不管是采取自上而下還是自下而上的分解方法,

目標執行者的參與和平等協商都是必須堅持的原則。

目標評價與獎懲階段是在目標實施過程結束后，評價主體將目標

執行者所取得的工作成就與原先確定的標準進行比較，確定目標執行

者的績效水平，并以此為依據對組織成員進行適當的獎勵和懲罰的過

程。在這個階段需要完成目標結果評價、反饋總結和獎懲三項任務。

目標結果的評價通常首先由目標執行者進行自我評價，然后提交直接

主管評價，而對執行者和直接主管無法達成一致的內容則需要由評價

仲裁人員來協助完成。在這個過程中，以目標執行者的自評為主，直

接主管的評價次之，仲裁人員考評為輔，這突出反映了目標管理自我

管理、自我激勵的理念。反饋總結是指管理者和員工雙方分別對自己

在目標管理過程中的經驗和教訓進行總結和反思，制訂下一步的改進

計劃，并在平等的基礎上進行溝通、交換意見，然后就下一個目標管

理循環中的授權、協作、指導和協調等事宜達成一致。這樣做一方面

可以幫助員工了解自己的優點和不足，為下一步的改進提高奠定基礎;

另一方面可以幫助管理者改善目標管理技能，提高管理水平。獎懲主

要是根據績效評價結果來進行，包括對員工薪酬、職務等進行調整，

滿足員工對物質、職業發展等方面的需求。是一張基于目標管理的員

工崗位績效考核樣表。

十二、目標管理的特征

目標管理作為實現組織目標的有效措施，與其他傳統管理方法相

比具有許多鮮明的特征，概括起來主要有以下幾點，強調目標及目標

體系。目標管理重視“目標”在管理中的作用，整個管理過程中的所

有活動都是圍繞“目標”展開的。同時，重視目標體系的構建。目標

管理將組織的整體目標逐級分解，轉化為各個部門、每個員工的分目

標。這些分目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目

標體系。這樣，每個人盡自己所能完成自己的分目標，組織的總目標

也就得以實現。強調權、責、利得明確。目標管理通過對總目標的逐

級分解，將總目標分解轉換至部門和員工，與此同時對目標責任人賦

予相應的權限、責任，并對其工作成果制定有針對性的獎懲辦法，使

權、責、利比以往更加明確，避免了企業傳統組織結構帶來的信息傳

遞的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使組織內部更加具有活

力。

(1)重視工作成果。目標管理所奉行的是以成果導向為基礎的管

理思想，它對于人們工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成

果。目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工

作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據成為

評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方

法，上級并不過多干預。所以，在目標管理制度下，監督的成分很少,

而控制目標實現的能力卻很強。

(2)強調“自我控制”。目標管理不是用目標來控制，而是用它

們來激勵下級，德魯克認為，員工是愿意負責的，是愿意在工作中發

揮自己的聰明才智和創造性。目標管理作為一種強調民主的管理方法,

它把個人的需求和組織目標結合起來，強調自我控制，用自我控制管

理代替壓制性的管理。

(3)強調參與管理。參與管理意味著目標的實現者同時也是目標

的制定者，即由上級和下級一起共同確定目標。首先確定總目標，然

后對目標進行分解和逐級展開，通過上下協商，制定出各部門直至每

個員工的目標。這種做法打破了傳統的金字塔式的組織結構和部門壁

壘，使員工感到上級對自己的信任和重視，從而體驗出自己的利益與

組織發展密切相關而產生強烈的責任感和成就感。

十三、量表法

量表法(scalingmethod)是指將績效評價的指標和標準制作成量

表，并據此對員工的績效進行評價的方法。量表法是應用最為廣泛的

績效評價方法之一。應用量表法進行評價，通常應先進行維度分解，

再沿各維度劃分出等級，通過設置量表來實現量化考核。量表的形式

有很多種作為一種絕對評價方法，量表法所采用的評價標準一般都是

客觀的職位職能標準，因此，評價結果更客觀、準確，并且可以在不

同員工之間進行橫向比較。績效評價指標有四個構成要素：指標的名

稱、定義、標志和標度，實際上量表法就是根據評價指標的這四個構

成要素來設計量表的。不同量表法之間的區別主要反映在所使用的評

價指標如何定義其具體的績效與薪酬管理P評價尺度上。

1、圖尺度量表法

圖尺度量表法(graphicratingscale,GRS),也稱為圖解式評價

法，它列舉出一些組織所期望的績效評價要素(如質量、數量或個人

特征等)，不同的評價要素被賦予不同的權重，并對這些評價因素分

別規定從非常優秀到很差的等級標志，對每一個等級標志都進行必要

的說明并賦予不同的得分。在進行績效評價時，首先針對每一位評價

對象從每一項評價要素中找出最符合其績效狀況的分數，然后將每一

位員工所得到的所有分值進行加權匯總，即得到其最終的工作績效評

價結果。圖尺度量表法的例子如、0所示。員工姓名部門績效評價的目

的：口年度例行評價口工資調整圖尺度量表法示例職位員工薪資：口

晉開口績效不佳口試用期結束口其他員工到現職時間：最后一次評價

時間正式評價日期時間：說明：請根據員工所從事工作的現有要求仔

細地對員工的工作績效加以考核。請核查各代表員工績效等級的小方

框，如果績效等級不合適，請標明“N”字樣，并加以說明。請按照尺

度表中所標明的等級來核定員工的工作績效分數，并將其填寫在相應

的用于填寫分數的方框內。

2、等級擇一法

等級擇一法是指在事先規定各等級標準的基礎上，由評價者根據

評價對象的實際狀況對屬于某一等級作出決定。等級擇一法是一種既

簡單又實用的評價方法，其原理與圖尺度量表法完全相同，只是在規

定評價尺度時沒有使用圖示，而是采用了一些有等級含義的短語來表

不O

3、行為錨定量表法

行為錨定量表法是將某一職務工作可能發生的各種典型行為進行

評分度量，建立一個錨定評分表，表中有一些典型的行為描述性說明

詞與量表上的一定刻度即評分標準相對應和聯系。然后以錨定評分表

為依據，對員工工作中的實際行為進行測評給分。行為錨定量表法實

際上是運用量表評分的方法對關鍵事件進行考核打分，在某種程度上,

它與前面所提的圖尺度量表法有相似的地方，但重點不在績效的結果

上，而是落在員工的職能行為上。行為錨定量表法的前提是假設員工

的職能行為將產生有效的工作績效采用行為錨定量表法進行績效評價

的關鍵，在于所制定的錨定評分表是否合理。錨定評分表的制定，通

常應由組織的領導層、直接績效評價人員（直線經理或主管）、人力

資源管理專業人員、被評價者代表共同研究，民主協商完成。采用行

為錨定量表法通常應遵循以下五個步驟

（1）記錄關鍵事件。由員工本人及其直接上級對一些代表各個等

級績效水平的關鍵事件進行描述。

（2）建立績效評價等級。由上述人員將所收集的關鍵事件合并為

幾個績效評價要素或指標（通常是5~10個左右），并對這些績效評價

要素或指標的內容加以界定或給出定義。

（3）對關鍵事件進行重新分配。由另外一組同樣對工作比較了解

的人員對原始的關鍵事件進行重新排列，將這些關鍵事件分別放入他

們認為最合適的績效要素中。一般來說，如果第二組中某一比例的人

（通常是50%~80%）將某一關鍵事件歸入的績效評價要素與第一組是相

同的，那么就能確認這一關鍵事件應歸入的評價要素。

（4）對關鍵事件進行評定。由第二組人員對關鍵事件中描述的行

為進行評定，以判別它們是否有效地代表某一工作績效要素所要求的

績效水平。對行為的評定大多選擇7級或9級尺度進行（既可是連續

尺度，也可是非連續尺度）。

績效評價標準更為明確。等級尺度上所附帶的關鍵事件有利于評

價者更清楚地理解各種績效等級上的工作績效到底有什么關系，它們

之間有哪些具體差異。

具有良好的反饋功能。關鍵事件可以使評價者更為有效地向評價

對象提供反饋。各種工作績效評價要素之間有著較強的相互獨立性。

具有較好的連貫性。由不同評價者采用行為錨定量表法對同一個

人進行評價時，其結果基本上都是前后一致的，具有較好的連貫性和

較高的評價信度行為錨定量表法在應用過程中也存在一些不足，主要

有：行為錨定的文字描述耗時比較長，同時會動用較多的人力和物力:

對于不同的工作崗位必須使用不同的表格.這不便于績效評價和管理：

經驗性的描述有時也容易出現偏差。是一個關于行為錨定量表法的例

子該員工以極高的熱情對待組織的工作。覺得投入組織中的各項工作

活動當組織發生危機時可以信賴該員工在領導不在的情況下可以自嘗

地完成本職工作和額外的工作任務日常工作中員工能達到工作的基本

標準和要求員工對組織利益漠不關心，當工作中出現問題時他不會向

上匯報當工作負擔過重時，員工就會借口生病而缺勤員工有意地放慢

工作或消極怠工行為錨定量表法：員工在工作中的行為表現考評表

4、混合標準量表法

混合標準量表法（mixedstandardscales,MSS）是美國學者布蘭

茲（Blanz）于1965年提出的.這種評價方法最初是作為特征導向的量

表法而開發的，但它也被用在以行為導向描述的績效評價中，并被作

為一種減少績效評價誤差的手段。混合標準量表法最主要的特征在于,

所有評價指標的各級標度被混在一起隨機排列，而不是根據評價指標

的一定順序排列。

（二）所描述的水平，并填寫評價表格，然后再根據一個特定的

評分標準來確定每一位被評價者在每一種績效維度上的得分。其具體

做法是：形成一種混合標準尺度供評價者選擇。混合標準量表法與其

他評價方法相比適應度強，易于操作，它既適用于對一般工作人員的

評價，也適用于對管理人員的評價，而且混合標準量表一旦制定出來,

今后的評價都可以依此操作。混合標準量表法打散了各評價指標的各

級標度，這種方式能夠避免人們受到等級規定的影響而不能客觀地根

據標度的描述進行評價。同時，混合標準量表法采用了特殊的評分方

式，這使得在合理編排標度的前提下，可以通過尋找評價結果中是否

有自相矛盾的情況來判斷評價者是否認真地進行了評價。另外，其量

表在中間的位置將評價對象的排列順序進行了變更，這種方式能夠在

一定程度上避免評價者受慣性思維的影響。混合標準量表法的例子。

1、行為觀察量表法

行為觀察量表法(behavioralobservationscales,BO)S)是由

美國的人力資源專家拉薩姆和瓦克斯雷(Latham&Wexley.1981)在對

行為錨定量表法和傳統績效評定表法進行不斷發展和演變的基礎上提

出的一種評價方法，這種方法使用統計分析(如因素分析或項目分析)

選出評價指標，再據此將建立在事件基礎上的行為清單進行匯總，評

價者有時只要把那些表示員工具體行為發生頻率的數字簡單相加就可

以得到評價結果。行為觀察量表法適用于對基層員工工作技能和工作

表現的考察。行為觀察量表法運用行為觀察量表，并不是要先確定員

工工作表現處于哪一個水平，而是確定員工某一個行為出現的頻率，

然后通過給某種行為出現的頻率賦值，從而計算出得分。設計行為觀

察量表的步驟如下：

(1)將內容一致或相似的事件歸為一組，形成一個行為指標；

(2)將相似的行為指標歸為一組，形成一個評價標準；

(3)檢查每個評價標準的內部一致性，對評價標準一致性差的行

為項重新分類或改寫；

(4)檢驗行為觀察量表各評價標準的相關性或內容效度；

(5)將行為觀察量表各評價標準的每個行為指標劃分為五級頻率

標度;

（6）對行為觀察量表的每個行為指標與其他所有行為指標進行相

關性分析，排除那些區分度不符合要求的行為指標；

（7）根據行為指標之間的相關程度分析將行為指標分組，形成不

同的評價標準，保證評價指標相互獨立，而且在此基礎上所包含的評

價指標數目也最少。是應用行為觀察量表法考核機關中層管理人員的

示例。8行為觀察量表法示例（部分）崗位名稱：機關中層管理人員說

明：通過指出員工表現出下列每個行為的頻率，用下列評定量表在指

定區間打分。

由于能將組織發展戰略與它所期望的行為結合起來，因此，行為

觀察量表法能夠向員工提供清晰明確的信息反饋，管理者也可以利用

量表中的信息有效地監控員工的行為。行為觀察量表法明確說明了對

給定工作崗位上的員工的行為要求，所以其本身可以單獨作為職位說

明書或作為職位說明書的補充，另外，該方法也有助于減少評價者的

偏見，使評價者對評價對象作出更為全面的評價。行為觀察量表法存

在的主要缺陷在于：評價者需要投入大量的精力和時間用于開發行為

觀察量表，而且崗位和工作不同，所要開發的行為觀察量表也不同。

行為觀察量表法主要適用于行為比較穩定、不太復雜的工作，因為只

有這類工作才能夠準確、詳細地找出相關的有效行為，從而設計出相

應的量表。另外，行為觀察量表在使用中，受評價者主觀性影響較大,

不同的評價者對“幾乎沒有”、“幾乎總是"、“有時”、“偶爾”

等的理解有差異，導致評價結果的穩定性下降。

十四、績效評價方法的分類與選擇

在績效評價過程中，明確了績效評價的內容結構和評價主體之后,

選擇合適的績效評價手段和工具就成了績效評價的關鍵任務。評價方

法的選擇不僅是績效評價的重點，同時也是績效評價的難點，選擇合

適的績效評價方法是績效管理中一個技術性很強的問題。正確地選擇

績效評價方法，對于能否得到公正、客觀地評價結果有著重要的意義。

（一）績效評價方法的分類

績效評價方法有許多種，劃分績效評價方法的標準也是多種多樣,

常見的分類標準有以下三類：

一是按照績效評價標準的類型劃分，可以分為特征導向的評價方

法、行為導向的評價方法、結果導向的評價方法；

二是按照績效評價的系統性，可把績效評價方法分成”系統的績

效評價方法”和“非系統的績效評價方法”兩大類；

三是按照績效評價的相對性或絕對性劃分，可分為相對評價法和

絕對評價法。

1、特征導向型、行為導向型和結果導向型評價方法

特征導向型評價方法的評價重點是評價對象的個人特質，即評價

員工是一個什么樣的人。所選的評價內容主要是那些抽象的、概念化

的個人基本品質，比如對組織的忠誠度、工作的主動性、創造性、溝

通技巧等。

行為導向型評價方法的評價重點主要是評價對象的工作方式和工

作行為，即對員工工作過程的評價。這類方法關注完成任務的行為方

式是否與預定要求一致，當工作輸出成果難以量化或者強調以某種規

范行為來完成工作任務時適合采用此類績效評價方法，比如對行政管

理人員、服務人員的工作態度、待人接物方式的評價等。結果導向型

評價方法的評價重點是評價對象的工作內容和工作質量，如產品的產

量和質量、勞動效率等，這類方法側重于評價員工完成的工作任務和

生產的產出。這類評價方法在員工工作的產出成果客觀、具體以及可

量化等條件下適用，比如在一線從事具體工作的生產人員、銷售人員

等。

2、系統的績效評價方法和非系統的績效評價方法

系統的績效評價方法就是指從組織戰略目標到部門績效目標以及

員工個人績效目標逐級進行系統評價的方法，比如前面第二章講到的

目標管理法、標桿管理法、關鍵績效指標法和平衡計分卡等都是系統

的績效評價方法。事實上，系統的績效評價方法已不再是簡單的績效

評價方法，而是一種系統的績效管理工具。非系統的績效評價方法，

也被稱為一般性的績效評價方法，是指針對具體的工作任務，對員工

個體層面的績效進行評價的方法，傳統的績效評價方法多屬于非系統

的績效評價法。本章下面將會對各種主要的非系統的績效評價方法及

其應用問題進行深入探討。

3、絕對評價方法和相對評價方法

絕對評價法是針對每一個員工自身的工作績效進行評價，而不是

在員工之間相互比較的基礎上得出員工的績效結果。這種評價方法通

常要制定統一的“絕對標準”，用這種絕對標準對員工的工作績效進

行評價。按照所使用絕對標準的性質不同，絕對考評方法又可以分為

兩類：一類是以客觀的工作標準作為絕對標準的評價方法；另一類是

以客觀的工作目標作為絕對標準的評價方法。標準往往是客觀和固定

的，絕對評價法使用絕對標準，不以評價對象為轉移，這使得絕對評

價法在實踐中的使用變得越來越普遍。不過，在有些情況下，絕對標

準往往很難制定，而有時出于特定的評價目的，只需要能區分出被考

評者的績效狀況就可以了，這時就可以使用相對評價法。所謂相對評

價法是指在對員工的績效進行相互比較的基礎上對員工進行排序，提

供一個員工工作的相對優劣的評價結果。相對評價法并不需要預先制

定統一的評價標準，而是通過對被評價者進行相互比較來完成考評，

因此，相對評價法也被稱為比較法，所得出的評價結果只是反映被評

價者績效狀況好壞的順序或排列，而不能體現績效的絕對水平。

（二）績效評價方法的選擇

1、組織管理和文化特征

不同的組織管理和文化特征必然會對組織的人力資源管理文化產

生關鍵性的影響，從而對績效評價方法的選擇和實施產生重要影響。

每一種績效評價辦法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一

定的科學性和合理性，同時不同的方法又都有自己的局限性與適用條

件范圍，要有選擇那些適應組織管理風格和組織文化特征的績效評價

方法，績效評價過程才會順暢，績效評價目標才易于實現。

2、評價目的和評價對象

績效評價是為組織戰略和人力資源管理服務，而不是為評價而評

價，因此，評價方法的選擇要考慮與評價目的的適應性。同時，不同

的評價對象對評價方法的適應性也是不同的，如常規工作強調對程序、

規范、工作紀律服從等的評價，對技術和創新崗位人員的評價則強調

對基本素質和創造性的評價，對組織的管理人員則強調管理技能的評

價等，所以，選擇的評價方法還要與評價對象相適應，能為評價對象

所理解和接受。

3、評價成本和前提條件

績效評價體系的價值在于通過績效評價所產生的經濟收益高于投

入的成本。績效評價的成本主要包括管理運作成本、組織成本以及評

價信息收集與管理成本。一般情況下，定量評價方法的成本要高于定

性評價方法的成本，但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真而增

加成本，組織在選擇評價方法時需要對此加以權衡。另外，評價成本

與評價的前提條件也有密切關系。在缺乏評價前提條件時選擇相應的

評價方法，不僅會增加評價成本，而且無法有效地進行評價。績效評

價的關鍵前提條件主要有：評價要素必須選自關鍵職責領域和目標領

域；評價要素必須具有明確的評價標準；評價必須具有有效的衡量手

段；評價必須具有可靠的信息來源；評價必須具有隨時糾偏的手段；

必須能夠公正地使用評價結果。

4、管理者的能力和態度

管理者的能力和態度也是影響績效評價方法選擇的主要因素。績

效評價方法的難易檔度差異很大，它對管理者的能力和素質要求各不

相同，所以無論采取什么評價方法，都需要對各級管理者進行必要的

培訓，以提高評價方法的使用效果。同時，管理者對待績效評價的態

度也是能否有效進行評價的關鍵條件，管理者對待績效評價的態度必

須端正，而且需要有制度上的保障，這樣管理者才能從觀念和行動上

真正重視評價方法的選擇及其使用。

十五、績效評價的過程

績效評價是評價主體對照工作目標和績效標準，采用科學的評價

方法評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工

的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。它是一個對客觀績

效進行主觀評定和估價的過程，因此，組織和員工的績效評價結果除

了與績效本身有關外，還與績效評價的過程模式密切相關。績效評價

的一般過程模式主要包括：確立目標、建立績效評價系統、收集整理

數據、分析判斷和輸出結果。確定目標建立績效評價系統收集整理數

據分析判斷輸出結果績效評價的一般過程模式

1、確立目標

績效評價的核心目標是要通過評價的選擇、預測和導向作用實現

組織的戰略目標，不論是組織的績效評價，還是員工的績效評價，都

是基于這個共同目標的。績效評價的對象不同，其評價工作也會有所

不同。不同評價對象的選擇取決于不同的評價目的，評價的結果對于

不同的評價對象產生的影響各不相同，比如對于員工或高層管理者的

績效評價關系到他們的獎懲、升降等人力資源管理的決策問題，而對

于組織績效的評價則關系到組織的發展、業務的擴展與收縮、組織間

的兼并重組等經營決策問題。

2、建立績效評價系統

績效評價系統作為績效管理系統的重要組成部分，主要由評價內

容、評價周期、評價主體、評價方法以及評價用途等要素構成，這些

要素相互影響、相互作用，共同構成了一個有機的評價系統。關于績

效評價系統的構建上文已做了介紹，這里不再贅述。

3、收集整理數據

可靠準確的數據是績效評價公正、有效的重要保障。在績效執行

階段收集到的績效信息往往都是零散的，績效評價階段需要對收集到

的各類績效信息進行分析、界定、歸類、整理等，必須把這些零散的

數據和資料整理成系統的體系。在數據整理過程中，還需要評價者具

有較高的職業素養和豐富的經驗，評價者對數據和資料的主觀判斷必

須是科學的、反映客觀事實的。

4、分析判斷

分析判斷就是指針對評價對象，應用具體的評價方法來確定其評

價結果的過程。分析判斷要結合組織的特點、評價對象的崗位特征以

及評價內容和目的，選擇合適的評價方法和形式進行。

5、輸出結果

通過選擇適當的評價方法對評價對象進行評價后，就會得出一個

具體的評價結果。評價結果不僅僅是一個績效高低的簡單排序，更重

要的是要指出績效優秀或績效低下的具體原因。通過輸出結果，鼓勵

取得優秀業績的員工，百尺竿頭，更進一步；鞭策業績不佳的員工，

意識到自身的問題所在，找出差距，主動改進，迎頭趕上。總之，只

有詳盡的績效評價輸出結果，才能為進一步的績效反饋和績效結果的

應用提供依據。

十六、績效評價的目標

評價是對人或事物的價值做出判斷的一種觀念性活動。績效評價

是指在績效周期結束時，選擇有效的評價方法，由不同的評價主體對

組織、群體及個人績效作出判斷的過程。績效評價是績效管理的基礎,

沒有績效評價，就無法對部門和員工過去的績效表現進行總結，績效

反饋將失去依據，績效管理的目標也將無法實現。績效評價包含兩個

層次，

一是對于組織績效的評價；

二是對于員工績效的評價。在績效管理實踐中，組織績效往往和

組織高層管理者的績效狀況息息相關，因此，對組織績效的評價，在

某種意義上就是對組織高層管理團隊和組織“一把手”的考核評價。

評價除了可以做出基本的價值判斷外，還可以用于選擇和預測，并發

揮導向作用。績效評價作為績效管理系統中的關鍵子系統，其核心目

標是為了改善員工的組織行為，充分發揮員工的潛能和積極性