第7章創業團隊的文化建設7.1團隊文化概述7.2團隊的文化類型與選擇7.3創業團隊文化的設計與創建案例分析

重點提示

□團隊文化的起源

□創業團隊文化的內容

□創業團隊文化的特點

□創業團隊文化的類型與選擇

□創業團隊文化的設計與創建

閱讀材料

小米別具一格的團隊文化

我們都知道，小米在商業模式尤其是營銷手段上有很多“毀三觀”的做法，所以造就了它現在的成功。其實雷軍在組織形式和管理文化上也做了不少出格的事。

第一，小米沒有KPI。這在傳統企業看來是很不可思議的，即使在互聯網公司也沒有哪家企業是不做績效評估的。

第二，他們的管理層很少，七八個合伙人下面分別有個主管，管理著七八個小組，然后就是普通員工。不管你在別的公司做總監還是經理，在小米都是工程師，級別都一樣，表現好就加薪，但是沒有晉升。也就是說，他們的管理異常扁平化，把職能拆得很細。這也對合伙人的能力提出很高的要求，因為意味著他們要管的事情很多。目前看來，他們幾個合伙人都還頂得住。

第三，不開會，甚至做出的決策都不發郵件，有什么事情就在米聊群里解決，連報銷都在米聊截個圖就可以了。

酷6網的創始人李善友說，因為他做過人力資源管理，所以對他們的這種組織創新比較感興趣。一開始他覺得這些可能是宣傳，后來從不同渠道都證實了他們確實有這樣的做法，他就很認真地對待這件事情。但是他又開始納悶，雷軍之前在金山的時候，不是一樣有那么多管理層、一樣開會、一樣做績效管理嗎？怎么到了小米就變了呢？李善友跟雷軍聊過一次，最近也跟小米的一個朋友提到這個問題。他們回答，在金山，一年才更新一次版本，MIUI一個星期就得升級一次，這兩個速度是完全不在一個級別的。這一下提醒了李善友，原來時代不一樣了。

相比互聯網和工業時代，我們現在所處的移動互聯網時代有很大的改變，其中最重要的體現就是速度發生了變化。

第一，在互聯網時代，你還可以慢慢做一件事情，有了好產品再發布出去，但是如今你的產品兩三個月不被人所接受，可能就死掉了。

第二，移動互聯網時代生產者和用戶之間的界限被打通了，現在有一種新的說法叫“先進用戶引導型創新”。這意味著組織要更貼近用戶，不是從上往下，也不是平行關系，而是融為一體。過去的工程師都是閉門造車，小米的文化是工程師必須面對用戶，必須在微博、論壇、線下等渠道與用戶溝通。

在小米公司內部有著別具一格的、明確的文化價值導向：

(1)明確的共同愿景。

在小米科技公司創業之初，所有創業成員們就已經明確了小米科技公司的發展目標是要成為一家世界５００強的公司，并明確“使手機取代電腦，做頂級智能手機”的公司愿景。這個共同的愿景促使專業背景差異較大的團隊成員能凝聚在一起，共同奮進，充分調動著團隊成員的主觀能動性并時刻激發團隊成員的創業激情。

(2)良好的工作氛圍。

小米科技公司創業團隊成員之間相互給予高度的贊賞與肯定，他們之間沒有嚴格的等級，每一位員工都是平等的，每一位同事都是自己的伙伴。他們崇尚創新、快速的互聯網文化，拒絕冗長的會議和流程，喜歡在輕松的伙伴式工作氛圍中發揮自己的創意，形成了小米科技輕松的伙伴氛圍。在這種氛圍下，團隊成員彼此共享信息，組織中人與人之間相互學習，從而不斷產生新的知識，形成一種良性循環。

(3)團隊創業激情。

小米科技公司的創業成員大多為資深手機發燒友，他們認為，只有手機軟硬件的高度結合才能出好的效果，才有能力提升移動互聯網的用戶體驗。基于他們的共同理念與理想，在雷軍的邀請和組建下，他們形成了一個有激情、有夢想的創業團隊，而他們的創業激情已成為小米手機發展的原動力。

資料來源：徐萬里，林文瀅，陳艷萍.高科技企業創業團隊的成功特質：基于小米科技創業團隊的案例分析.科技和產業，2013，13(6)：126-132.

7.1團隊文化概述

7.1.1團隊文化的起源

100多年來，美國一直是西方世界團隊管理的領路人，從“泰勒的科學管理”，到行為科學與管理科學理論的發展，無不給美國帶來了巨大的財富。然而，20世紀70年代，美國這個世界經濟的巨頭驀然驚醒：在東方的日本，其團隊產品質量好，發展速度快，并采取了一種更為先進的管理模式，使日本團隊在激烈的競爭和危機中安然無恙，并在許多領域已經大踏步超越了自己。

第二次世界大戰后，日本經濟迅速騰飛，在20世紀五六十年代連續完成了兩次“國民收入倍增計劃”，創造了受到全世界關注的經濟奇跡。在人們眼中，過去，日本只不過是一個國土面積狹小、資源奇缺的國家。然而，就是這樣一個經歷了第二次世界大戰不久的國家，在20世紀五六十年代出現了連續十多年的經濟高速增長。20世紀70年代后期的日本經濟增長率已經是美國的4倍，這讓整個世界都為之震驚。

日本經濟的迅速增長被一些文化學者們解釋為“東方文化、儒家文化”的作用。因為日本團隊的凝聚力很強，對其在經濟增長方面的巨大成就和效用以新儒家論來解釋，顯然理由是很充分的。1980年，日本的國民生產總值達到10,300萬億美元，占世界生產總值的8.6%，躍居到世界經濟強國之列，向美國的經濟霸主地位發出了強有力的挑戰。《日本世界第一》(Japan，theFirst)一書問世后，對美國經濟界、管理界和公眾的刺激極大，這表明日本有尋求全球經濟霸主地位的態勢。

正是在這樣的背景下，美國曾派出幾十位經濟學家、心理學家、文化學家、管理學家和企業家前往日本進行考察和研究。“團隊文化”理論的興起正是從日本經濟的崛起和美國人的反思中開始的。

專家們的考察和研究的結論是，美國經濟增長速度低于日本的原因不在于科學技術不發達，也不是物力、財力匱乏，而是因為日本的團隊管理更加先進。專家們發現，美國的團隊傾向于戰略規劃、團隊結構、規章制度等“硬件”方面的管理，而忽視了對“人”的重視，其管理相對僵化，從而阻礙了團隊活力的發揮。專家們認為，這種管理的差異背后，實際上是文化的差異。不僅是亞洲的、儒家的一般文化，更是日本團隊的特殊文化——團隊精神，它推動了日本經濟的崛起。

20世紀80年代以前，西方國家的團隊強調個人的作用、責任和業績，尤其以單打獨斗、個人英雄主義的“牛仔”精神為突出體現。而這種“你強我也強”、“你有主意我也有主意”的個人主義作風，在直接性的工作團隊的平級同事之間容易產生很大的沖突，結果降低了員工的滿意度，影響了生產效率。

因此，從20世紀90年代開始，西方的團隊轉向對團隊建設的重視，團隊致力于增進員工們對彼此的了解，使團隊配合達到默契，能夠取長補短、團結合作、協同作戰，產生更大的生產力，從而減少團隊中的內耗。在強調團隊文化的氛圍下，如果員工的業績出色，得到獎賞的往往是一個團隊，而不單單是某一個人。

20世紀90年代以后，團隊文化風靡全球。在中國大規模推進改革開放的形勢下，團隊文化也正在產生和發揮著巨大的影響。

7.1.2創業團隊文化的內容

1.團隊文化的內涵

所謂團隊文化，是指一個團隊為了控制本團隊員工的行為、工作態度、價值觀而設定的規范，是一個團隊的精神靈魂，與團隊的使命、目標、任務、作風、制度等密切相關。

致力于研究不同民族文化的荷蘭著名學者霍夫斯坦德提出，對于文化的衡量，包括權力距離、短期或長期取向、冒險性、男性或女性特征、個人主義或集體主義五個維度，他用這五個維度比較了40多個國家的文化差異。對于團隊文化的本質性特征，學者們則概括為以下七個方面。

(1)創新與冒險：團隊鼓勵員工創新冒險的程度。

(2)注重細節：團隊期望員工做事縝密、注意細節的程度。

(3)結果定向：管理人員強調結果而不是強調實現結果的手段與過程的思維。

(4)人際導向：這是在考慮“人”的因素，即管理決策在多大程度上考慮到它對團隊成員的影響。

(5)團隊定向：團隊在多大程度上采用的是以團隊而不是以個人為單位的管理方式。

(6)進取心：員工的進取心和競爭性。這對團隊來說非常重要。

(7)穩定性：團隊活動重視維持現狀而不是重視成長和發展的程度。這種取向與霍夫斯坦德提出的“冒險性”特征是相反的。

2．創業團隊文化的構成

創業團隊文化應該由以下三個部分組成：

(1)團隊的物質文化。團隊文化的第一部分是物質文化，物質文化是創建另外兩部分(即制度文化和精神文化)的條件，它是創業團隊在創立之初企業家就規劃好，并且在團隊的經營管理過程中形成的以物質形態表現出來的團隊精神。物質文化中主要包含：

①物質環境。這指的是創業團隊的辦公環境、選址的地方、車間的布置、綠化狀況和處理污染情況，這是人們對團隊的第一印象。

②創業團隊的名稱、標志。這些都是創業團隊的物質文化最突出的一個表現。

③產品和服務的特色。這包括了產品和服務的功能特點、外觀和包裝等，應該與其他同行業的產品有所區分。

④創業團隊的文化傳播網絡。在團隊創辦之前就應該設計好團隊的信息傳播方式，包括建立內部刊物、建立計算機通信網絡、有線電視傳播、宣傳欄、廣告牌等。

⑤員工的休息室。這也是團隊物質文化的一個重要組成部分。

(2)團隊的制度文化。團隊文化的第二部分是制度文化，制度文化主要是指對創業團隊的團隊和員工的行為用制度的方式產生規范性和約束性的影響。它集中體現了創業團隊的物質文化和精神文化對員工和團隊的要求。制度文化包括：

①團隊的特色活動。對于創業型團隊來說，特色活動是在團隊創業之初就可以大概策劃好的，比如一些獎勵勞動模范的典禮、升職儀式，或者定期的體育比賽等。

②一般制度。它是指所有的團隊中都存在的一些工作制度和管理制度、責任制度。這些普通的以成文的形式所形成的規章制度，可以明確地對團隊員工的日常行為起到約束作用，以保證團隊能夠次序分明地進行日常的運作。這樣的制度有：生產車間制度、會計制度、上下班制度、物料供應管理制度、設備管理制度等。

③特殊的制度。它主要是指創業團隊所特別制定的制度，并不是維持開展常規工作必須制定的。比如，每周干部定期檢查制度、員工對干部的評價制度、定期休假制度等。創業團隊同樣也要注意特殊制度的設立。

(3)團隊的精神文化。團隊文化的第三部分，也是最核心的部分，就是精神文化。精神文化就是以團隊精神形態體現出來的團隊文化，這主要是指團隊的全體成員應共同遵守的基本信念、價值標準和職業道德。精神文化是團隊文化的靈魂，是形成物質文化和制度文化的基礎。創業團隊如果沒有精神文化，也就談不上形成團隊文化。精神文化包括五個方面：

①創業團隊的最高目標。創業團隊在建立之初就制定的目標，它是全體員工的共同追求，只有建立起明確的目標，才能夠充分調動起全體員工的工作積極性，激發起全體員工的工作熱情和創造力。因此創業團隊的最高目標反映了創業企業家的追求層次和理想抱負，是團隊文化建設的出發點。

②創業團隊的哲學和核心價值觀。一個創業團隊的哲學體現了這個團隊的經營者在創業之初和創業之后對整個經營管理活動所持有的基本信念，以及對團隊的全面事務的哲學認識。而核心價值觀則是團隊全體員工所共同信奉的價值標準，并長期堅持。

③創業團隊精神。一般團隊都是在長期的經營過程中有意識地形成的。對于創業型團隊來說，團隊精神在創業之初就應該設計好，在創業之后的經營管理工作中應該采用多種方法培養員工的優良精神風貌。

④創業團隊風氣。團隊風氣一旦形成，要想改變就比較困難，并且會在團隊中形成影響全體員工的巨大力量，同時給社會也會造成大的影響。因為它是約定俗成的一種行為習慣，是員工在思想作風、工作習慣等方面的反映，所以創業團隊在創業之初就應該努力在團隊內營造一種團結友愛、開拓進取的優良作風，對于不正之風要防患于未然。

⑤創業團隊道德。團隊道德是一種軟約束，可以通過對具有良好道德行為的表揚來在團隊中樹立正確的道德觀，理順職工與職工、職工與團隊之間的關系。

由此可見，創業團隊文化的三個部分都是緊密聯系的。物質文化是建立制度文化和精神文化的物質基礎，是不可或缺的；制度文化代表了物質文化和精神文化的要求，它約束了物質文化和精神文化的建設，起到了制度保障的作用；精神文化是核心，是形成物質文化和精神文化的基礎，是整個團隊的靈魂。

7.1.3創業團隊文化的特點

通過對文化的研究，可以發現，任何一種團隊文化都有自己的特點。可概括為以下幾點：

(1)人文性。創業團隊文化的人文性，就是指在創業團隊的文化中，團隊的一切經營管理活動都應該以人為中心。從團隊內部來看，不應該是單純追求利潤最大化、生產線充分利用的機器，員工也不應該被看做是團隊這個大機器上只會說話的零件；團隊應該是每一個員工發揮聰明才智、實現自己的理想、將能力充分發揮、與同事和睦相處的大家庭。從團隊外部來看，團隊不應該是單純地將商品交易給社會，團隊生產的最終目的應該是為了滿足廣大顧客的需要，促進生產力的進步和社會的發展。

團隊文化作為一種管理哲學，是建立在“以人為本”的基礎之上的，這也是它與傳統的“以物為中心”的管理思想的根本區別。過去的團隊管理的思想雖然有很多種，但是都帶有濃厚的工廠管理色彩。這樣的管理思想把團隊看作是一個能夠創造財富的經濟團隊，把生產過程看做是單純的物質的運作過程，管理的對象只是創造產品的物，而人只被看做是生產環節上一個會“說話的機器部件”。隨著技術日新月異的發展、經濟的騰飛，白領的人數日益增多，傳統的“以物為中心”的管理已經越來越不適應經濟的發展和員工素質的提高，而團隊文化正是在這一背景之下應運而生的，它改變了過去的管理中心。“以人為本”的核心有效地彌補了傳統管理中的不足，強調了在現代團隊管理中人的重要性。

(2)社會性。任何一個創業團隊的內部都可以看作是一個社會，而團隊文化則是創業團隊這個經濟社會群體共同的價值觀、理念、行為規范，它是一種社會群體的心理文化、行為文化，如到海爾公司工作的員工，往往都以有“海爾精神”而自豪，通過“海爾精神”，使得這些員工的觀念、文化、行為更加緊密地聯結為一個整體，所以說創業團隊文化一定是社會性的。

(3)軟件性。團隊文化不是那些在創業團隊經營管理過程中必須要執行的硬性內容，而是在創業團隊的經營管理過程中體現出來的軟件性內容。創業團隊文化的軟件性包含了兩個方面：

第一，團隊文化的要素具有軟件性特征，比如構成團隊文化的風俗習慣、理念、價值觀、典禮等，都是團隊的軟件要素。即使是團隊的物質文化，表面上都是一些物質，但是都強調的是團隊文化的精神內涵，體現精神風貌的，因此在本質上仍然是軟件要素。

第二，團隊文化在團隊的日常運作中所起的作用仍然是軟件性的作用。比如，團隊文化對團隊的員工行為有強烈的約束作用，但是這種約束并不是通過外在的硬性約束，而是通過對員工內心的影響，使得員工自覺行動。正是因為團隊文化有軟件性的特征，所以它在團隊中融合進了一切可見之物和一切無形之物。

(4)獨特性。每一個創業團隊都有自己的創業團隊文化，而這些文化都有各自鮮明的個性。管理學界一直都有人試圖通過對各種團隊管理理論的研究，尋找到一種適合于所有團隊的經營模式。這種“共性”化的管理模式并不能在所有的團隊當中獲得成功，因為每一個團隊所面臨的內外部環境是不一樣的，在不同的時期同一個團隊所面臨的情況也是不一樣的。而團隊文化理論則突出地把握團隊的個性特點，強調按照各自團隊的不同特點來進行相應的管理。實際中，每一個創業團隊都有自己與眾不同的特殊情況。

從生產產品到機器設備，從規章制度到團隊的經營理念，從生產的規模到銷售的市場都各有各的特點。即使是在同行業的不同創業團隊中，也會有不同的價值觀，不同的行為準則和生產設備，從而形成不同的團隊文化。任何大眾化的團隊文化都不可能有持久的生命力。

(5)習慣性。團隊文化的核心是全團隊的價值觀，這種價值觀因其被全體員工高度認同，經過長期的實踐和貫徹，最終形成了一種心理習慣。這種心理習慣不僅體現在全體員工不自覺的日常活動中，同時還體現在全體員工不自覺的思維判斷中，并最終通過各種渠道傳播和積累，構成了團隊的歷史文化傳統，因此習慣性是團隊文化的一個重要特點。

習慣作為一種行為和假設，是通過了無數次實踐和積累而逐漸形成的習以為常的東西。因此團隊文化的習慣性特點形成了團隊文化的另外兩個特征：一是惰性特征。習慣性的東西一旦形成就難以更改，這樣就會產生惰性。團隊文化會使員工在團隊中生活和工作感到安全和適應，但是如果團隊一旦需要產生變革，那么這些員工習慣的安全感和適應感就會發生變化，因此他們都會抵制這些變革，希望能夠維持團隊文化的原有狀況，不愿意承擔團隊文化變化所帶來的不穩定、不安全、不適應。這樣久而久之就形成了一種循規蹈矩、墨守成規的惰性。

另一個是穩定性特點。只有習慣了的東西才是穩定的東西，不穩定的東西員工也不可能習慣。團隊文化的穩定性，能夠使得在這種團隊文化中生活和工作的員工感到安全和適應，而一旦他們離開了這種文化的土壤就會感到不適應、焦慮、不安全。

(6)民族性。任何一種團隊文化，都必定受到所處地區的影響，在某種意義上講，都必定是某一民族文化的縮影。因此民族性、地區性，也就成為創業團隊文化的一個重要特征。

團隊文化起源于民族文化。世界上不同的國家、不同民族的團隊，其文化都起源于本民族自身的文化，雖然團隊文化在形成的過程中有可能會借鑒或吸收其他各國文化，但是其核心還是本民族自己的文化。很多的研究都表明，美國的團隊文化和日本的團隊文化是完全不一樣的，美國團隊的“追求”事實，日本團隊的團隊精神，都深深地打上了他們民族文化的烙印。一個民族獨有的精神、風俗習慣、道德風尚、宗教信仰、價值觀念、行為方式以及生活規范都是團隊文化起源的基源。

(7)綜合性。團隊文化具有將其他的文化同化為自身文化的功能，因而它又具有綜合性。團隊文化的綜合并不是簡單意義上的將各種好的、優秀的文化內容綜合在一起，而是通過認真地研究、鑒別、思考之后將先進文化中的精髓加以吸收和再造，轉化成符合團隊自身思維定勢的新的文化。團隊文化的綜合是在三個層次上進行的：第一層是對不同的民族、不同的地區的宏觀文化進行吸收和歸納綜合；第二層是對同行業或者其他一些先進的團隊的文化進行有選擇性地吸收，把其他團隊文化適合于自身的部分提煉出來，匯集成新的文化；最后一層是對創業團隊內部的各部門、全體員工中產生的新的文化萌芽進行積累和加工，綜合成新的文化。這三個層次的綜合性越強，則團隊文化的生命力就越強。

(8)與時俱進性。團隊文化是隨著時代的變化而產生的，同時隨著時代的變化也會不斷地演變和進化。

任何一個團隊都是在一定的社會環境中生存，受到當時時代精神的影響，同時服務于當時的社會，因此每一個創業團隊的文化，其生成和發展，內容和形式都必須與當時的社會經濟體制、人文風氣、政治體制相協調，受到時代的制約。雖然團隊文化一旦形成之后，具有一定的穩定性和惰性，但是它也并不是不能更改的東西，它一樣也具有可塑性。隨著時代的發展和變化，團隊文化也會因為生存環境的變化而發生改變和創新，以保持和時代變化同步。

所以可以這樣說，有什么樣的時代就有什么樣的團隊文化，同一個創業團隊在不同的時代，其文化也有不同的特點。每一個時代的特點和風貌都應該反映在同時代的團隊文化中，這就決定了團隊文化與時俱進的特點。

7.1.4創業團隊文化的功能

一般來說，團隊文化具有以下六種功能：

(1)規范作用。團隊文化是一種無形的、思想上的約束力量，能夠形成一種“軟規范”，制約員工的行為，以此來彌補規章制度的不足，并引導多數員工認同和自覺遵守規章制度，從而使團隊上下左右達成統一、和諧和默契。

(2)導向作用。團隊文化能夠把團隊整體及團隊中員工個人的價值與行為取向引導到團隊所確定的目標上來，同時也能夠將整個團隊引向某個特別的領域或階層，使整個團隊朝一個特定的方向發展。尤其是對新員工而言，團隊文化的這種導向作用更為重要。一般來說，新員工進入到一個新的團隊中，很難馬上適應該團隊的文化，而且，新的團隊往往不像他們自己所認識和期望的那樣，于是，就會出現“現實沖擊”或“現實震蕩”。為此，需要幫助這些新員工適應團隊文化。

(3)創新作用。建立一種具有鮮明特色的團隊文化，是團隊創新的一個重要方面，是激發員工創新精神的源泉，也是員工產生創造性、積極性的巨大動力，是使團隊在激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要保證。

(4)凝聚作用。團隊文化是團隊全體員工共同創造的群體意識，是一種極強的凝聚力量，它能夠把各個方面、各個層次的人都團結在本團隊文化的周圍，對團隊產生一種向心力，將員工個人的思想、感情和命運與團隊的安危緊密聯系起來，對團隊產生高的歸屬感和認同感，從而以團隊的發展為己任，愿意與團隊同甘苦、共命運。如果說薪酬和福利是凝聚員工的物質紐帶的話，那么團隊文化則是凝聚員工思想和感情的紐帶。

(5)激勵作用。團隊文化強調以人為中心的管理方法，其核心是要利用一些激勵的方式創造出共同的價值觀念。優秀的團隊文化就是要創造一種人人受重視的文化氛圍，以此激勵員工為實現自我價值和團隊發展而勇于獻身，不斷進取。

(6)輻射作用。團隊文化的建立以及團隊形象的樹立，除對本團隊產生很大影響外，還會對社會公眾、本地區乃至國內外的團隊產生一定的影響。團隊文化在提高團隊知名度的同時，也成了社會文化的一個構成部分，因此團隊文化具有巨大的輻射作用。例如，在美國，“可口可樂”已成了美國文化的一個構成部分；在中國，“同仁堂”則成了中華民族文化的一個構成部分。

7.1.5高層領導者與團隊文化

團隊的文化建設既要依靠團隊高層領導者對于團隊文化的締造和積極倡導，也與他們的領導風格和管理方式息息相關。如同團隊文化的創建和維持一樣，高層領導者們的個人典范作用與滲透于團隊的各項管理制度和方法對團隊理念有著根本的定性功能并起著巨大的推進作用。例如，微軟公司的文化在很大程度上是其創始人并長期擔任首席執行官的比爾·蓋茨的形象反映。比爾·蓋茨本人很具有進取和競爭精神，自制力很強，而這些特點也正是人們用來描述他所領導的微軟巨人的特點。公司高層領導者對公司文化產生巨大影響的例子還有很多，如索尼公司的盛田昭夫、通用電氣公司的杰克·韋爾奇、我國海爾集團的張瑞敏、聯想集團的柳傳志等。

可以說，團隊的文化建設是團隊高層領導者通過對團隊成員的甄選、制定績效評估標準和獎酬措施、進行團隊培訓、采取不同的溝通方式以及晉升團隊成員等來進行的。例如，美國的康柏計算機公司對求職者加以精心考察，以保證他們有能力適應該公司的團隊導向式文化。該公司的一位高級管理人員說：“我們發現能干的人很多……最重要的問題是他們是否能夠適應我們的工作方式。”這意味著康柏公司的從業者要易于相處，適應該公司“步調一致”的管理風格。

為了盡可能地篩選掉性格孤僻、自高自大的求職者，求職者們要接受來自公司各個部門、資歷不同的15位主持人的面試。又如，海爾集團的張瑞敏，就帶出了一支穩健又充滿活力的隊伍。海爾的員工既具有能夠體現東方特色的團隊精神，又具有可以體現西方特色的創新精神，他們把海爾的一個個夢想逐漸地變成了現實。海爾人說，海爾之所以多年來平穩上升，是因為有一個好的帶頭人，創造了一種好的團隊文化，讓員工的思想有寄托，給了員工歸屬感。

海爾從事的是制造業，而制造業需要的是一種大規模的集體行為，需要企業家將無數個體化的行為轉化為集體化的行為，需要將個人的感情和價值觀念融入到整個團隊的利益和奮斗目標中去。

可以說，團隊的最高行政長官往往是團隊的精神領袖，是一個團隊奉行的團隊文化的締造者、倡導者和身體力行的實踐者，他能夠對團隊文化建設起到重要的引導作用。

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海爾的團隊家文化與“人心”文化

張瑞敏在與惠普前總裁普拉特談話時，對海爾的團隊文化做了下面這樣的總結：“海爾的團隊文化最核心的部分是體現對兩部分人的尊重：對員工的尊重，對顧客的尊重。世界上最無價的東西就是人心，是花多少錢也買不來的。要贏得別人的心，只有拿自己的心去交換，這跟談戀愛的道理一樣。因此，團隊的領導人永遠不要以為自己比這兩部分人聰明，以為自己可以駕馭他們，如果是這樣，就會出大問題。

我們對員工的口號是‘賽馬不相馬’，你是一個普通工作者，但你的命運不是領導賜予的，而是掌握在你自己的手中。對顧客的口號是‘真誠到永遠’，團隊必須首先對顧客真誠，才能換來顧客對團隊的真誠。海爾近幾年先后兼并了18家虧損團隊，全部扭虧為盈，靠的都是對人心的重視。所以，盤活資產首先要盤活人，人永遠是第一位的。”

有人說：“海爾的文化是企業家的文化，張瑞敏正在成為一種文化。”1999年12月7日，英國《金融時報》公布了“全球30位最受尊重的團隊家”排名，海爾集團張瑞敏名列第26位。排名前三位的分別是美國通用電氣公司的杰克·韋爾奇、微軟的比爾·蓋茨和IBM公司的格斯特納。

《金融時報》認為，張瑞敏有著與其他獲選的29位團隊家一樣的特征：“有堅定獨到的經營策略，使消費者滿意度和忠誠度達到最大化，堅持以人為本的管理，在行業領先，具備持續穩定的贏利表現以及成功的應變管理能力和市場全球化能力”。如同比爾·蓋茨和他的微軟正在成為一種國力、一個時代、一種文化的象征一樣，海爾的文化也正在因為張瑞敏和他領導的團隊日益顯著的影響力而成為中國商業文化的杰出代表。

7.2團隊的文化類型與選擇

7.2.1團隊文化的類型不同的團隊有不同的團隊文化。團隊文化從不同的角度劃分又有不同的類型。

(1)從團隊結構角度劃分，團隊文化大概可以分為四種類型。美國艾莫瑞(Emory)大學的桑男菲爾德(JeffreySonnenfeld)通過對不同團隊結構的研究，提出了一套標簽理論，將團隊分成學院型、俱樂部型、棒球隊型和堡壘型四種，用于分析和認識團隊文化之間的差異。

①學院型(Academyculture)。該類型團隊喜歡雇傭剛剛畢業的大學生，團隊為他們提供大量的專門培訓，然后指導他們在特定的職能領域內從事專業化的工作。每人會進入一個具體職業領域，并在其中獲得高水平的專長。掌握高水平的工作技能是獎勵及晉升的基礎。許多成功的、有長久歷史的團隊(如大學、可口可樂、福特、IBM等)都采用了強有力的學院文化。專業化提供了工作保障，但這類文化可能限制個人的廣泛發展以及部門之間的協作，而這在今天多變的商業環境中可能是有害的。

②俱樂部型(Clubculture)。該類型團隊非常重視員工的忠誠度和承諾，在團隊中，資歷是一項關鍵因素，年齡和工作經驗也非常重要。員工一般一輩子都在一家公司工作，而公司按照通才型原則培養員工。這種文化的特點是忠誠、承諾及融入團體。

俱樂部型文化提倡自我發展，它期待成員慢慢進步，在每一級別證明自己的能力。在該文化中的人常常從團隊職能部門得到大量經驗。例如，商業銀行的高級經理通常是從一般前臺員工做起來的。

強有力的俱樂部型文化有時會令人感到公司是一個不愿變化的封閉的公司。例如，麥當勞公司近年受到批評，因為高層職位及董事會被一批有幾十年工齡的老人占據，他們互相之間關系密切。批評者稱，這一文化已使麥當勞的經營能力下降，不再能機敏地及時發現及塑造大眾快餐趨勢。但是，俱樂部型文化的許多特性也會促進團隊的靈活性，而且這類俱樂部型文化可以非常成功。

③棒球隊型(Baseballteamculture)。在這種文化的公司中，公司是冒險家和創新者的天堂，這種團隊環境有兩個特點：高風險的決策環境和來自環境的快速反饋。公司從各種年齡和不同工作閱歷的人群中尋求合適的人選，并根據員工的實際產出狀況支付報酬。由于公司一般給予工作出色的員工以較大的獎勵和較大的工作自由度，員工工作積極性發揮得較好，才干、創造性、革新和績效得到重視。績效最好的員工會自認為是“自由介質”，各公司會爭相招募他。“擊球命中率低”的選手則會失去上場的機會。在信息技術領域，這種類型團隊較為普遍，如專門從事BToC電子商務的亞馬遜(Amazon)公司就屬于這種類型。

④堡壘型(Fortressculture)。該類型公司主要將工作重心放在公司的生存方面，這種類型的團隊原來往往是學院型、俱樂部型或者棒球隊型的，但是現在衰退了，可能處于“求生存”的局面中，于是希望盡量保存自己尚未被銷蝕的財產。這類文化會很典型地定期裁人或重組。這些公司幾乎不提供工作保障或職業發展機會，但它們可以給喜歡挑戰的經理提供極好的轉變機會。這種類型的公司工作安全缺乏保障，但是對于喜歡挑戰的人來說，卻是一個令人興奮的工作環境。例如傳統的大型零售團隊或主導行業中的公司(如紡織品公司)，可能需為生存而奮斗。

(2)從團隊的生產經營特點上進行劃分，團隊文化大致可以分為以下四種類型：

①“量力行，全力干”的文化。“量力行，全力干”的文化形成于風險較小、投資之后能在短期內獲得受益的反饋極快的團隊。比如房地產經紀公司、計算機軟件開發公司、專用汽車零售商、農產品生產商、銷售大眾必需品的公司等，這些團隊中易形成這種全力去經營和開發的團隊文化。因為這些行業都是與人們的日常生活息息相關的，其生產與銷售的好與壞，很快就能知道。可能在一些人的眼中，這些團隊的風險很大，其實并不是這樣的，真正的風險并不大。

就生產系統而言，這些團隊的生產技術都是透明的，要求建立起相應的產品質量檢測手段和控制手段，并且在生產環節出現問題時，能夠做到迅速地查處問題并糾正差錯。而對于銷售系統而言，這些團隊所處的行業都是生產國民生活的必需品(不像有些食品，人們可以選擇買也可以選擇不買)，偶爾一次銷售出現的業績不好，并不會損害整個團隊的綜合業績，只要能夠做到多了解顧客的需求，了解顧客對產品質量的要求，采用像電話回訪這樣的手段與顧客多溝通，改良產品或者提高服務質量，銷售量就可以提高。

“量力行，全力干”文化對企業家和員工的要求就是工作的時候就盡力去做，制定好團隊的目標之后，就要利用所有可以利用的資源向這個目標毫不猶豫地奮斗。對顧客要做到友善，善于建立各種關系網，樹立起“發現社會的需要，并滿足需要”的牢固信念。“量力行，全力干”文化的優點是工作的速度快，適合于完成所需工作量大的工作，同時能夠做到充分地利用資源。

“量力行，全力干”文化的缺點是缺乏思考和對技術變化的敏感，通常會使團隊的經營者形成一種思維定勢，在守舊的過程中，忽視了過去的成功往往可能成為將來的失敗。

②“攻克堡壘”文化。“攻克堡壘”文化就是俗稱的攻堅文化，這種文化大都形成于風險大、收益需要花很長的時間才能實現、投資大反饋慢的團隊，比如，教育團隊、石油開采團隊、航空航天團隊等。這些團隊往往投資一個項目就得花上億的資金，但短期之內是不能獲得收益的，并且這些團隊還需要花費好幾年甚至幾十年的時間去開發、研究和試驗，才有獲得成功的可能，有時項目甚至投資巨大卻根本不可行。比如，石油開采團隊投資巨額資金用于尋找新油田的工作，當發現一個新的油田時，又會投入上千萬的資金進行地況研究，以確定石油的儲量和開采的難度，如果新油田是一個貧油井，而且開采的難度大的話，也只能放棄開采。

這種攻堅文化對企業家和員工的要求就是凡事在做之前都應該仔細地權衡利弊和對一切可能的因素進行深思熟慮，一旦決定了要做的事，就應該堅定信心，不要輕易動搖，以自我為導向，即使在沒有反饋或者短時間無法獲利的情況下，仍然要有等候最終成功的耐心。

“攻克堡壘”文化的優點是完全適用于對未來情況不能掌握，風險大、回報慢的環境，可以導致高質量的出現以及高科技的產生，從而推動全社會進步。

“攻克堡壘”文化的缺點是整個團隊的節奏都很慢，缺乏一定的激情。

③強者文化。強者文化一般形成于風險高，投資能在短時間之內見效，即反饋快的團隊，比如房地產開發、廣告、電影電視制片、體育運動、文化活動等方面的團隊。這些團隊所面臨的風險很大，結果反饋極快。比如拍一部賀歲片或者舉辦一個明星的演唱會，都需要冒耗資上千萬的風險，是否賣座，能否收到回報，只要在影片播映完畢，或者明星演唱會結束時就可以一目了然。

強者文化對企業家和員工的要求是要有敢冒風險的勇氣，必須擁有一顆堅強、樂觀的進取心，樹立“山高人為峰”的牢固信念，否則就不可能放手地參與競爭，不可能在面對風險時迅速果斷決策和承擔將可能出現的失敗，從而也不可能在同類型的團隊中生存。

強者文化的優點是敢于承擔風險，勇于參與市場競爭，能夠適應高風險、快反饋的環境，對于失敗不推脫責任并且能從中吸取教訓，不斷地推動團隊進步。

強者文化的缺點是過于注重短期行為，只顧眼前利益，可能會有損公司的精神，且易在團隊中形成一種急躁的氣氛，顯得很不成熟。

④程序文化。程序文化一般形成于風險小、投資收益持續而穩定，即反饋慢的團隊，比如銀行、國有電力公司、公共事業部門、醫院等。這類團隊日常的運營都是比較穩定的，不管進行何種交易，都不可能使團隊陷入破產的境地，但是這類團隊也不太可能通過各種方式使團隊的經營效益能夠在短時間之內突飛猛進。該類型團隊的領導者，在團隊中很難看到有什么內外部較大的反饋，而員工的日常工作都很常規化，像備忘錄和報告這樣其他團隊中常見的文件，在該類型團隊中也很難見到。

程序文化對企業家和員工的要求是遵守團隊的紀律，做事不求變，只求謹慎。程序文化的優點是整個團隊的運作都是有條理的，有利于穩定。程序文化的缺點是過于保守，沒有適當的變化。

(3)從團隊文化與團隊長期經營業績的關系角度出發，美國學者約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在其《團隊文化與經營業績》一書中概括出了三種團隊文化，分別如下：

①強力型團隊文化。這種文化在團隊中占據主導地位，并深入人心，公司所倡導的價值觀和提倡的行為規范為管理層和全體員工普遍認同。“團隊文化的旗手”既可能把團隊領向巨大的成功，也可能將團隊引入歧途。

②戰略整合型團隊文化。在團隊內不存在放之四海皆準的真理，團隊文化必須與團隊環境、團隊經營戰略相適應。這種文化的弱點在于，當公司所處行業發生急劇變化時，文化變化遲緩，必然導致團隊經營業績大幅下滑。

③靈活適應型團隊文化。這種文化是指能夠使團隊適應市場經營環境變化并在此適應過程中領先于其他團隊的團隊文化。這種文化能在較長時期內與團隊經營業績產生互動

關系。

我們必須注意，無論是哪種類型的文化，都有其優勢和不足。好的團隊文化必須能夠在一定的階段和環境中發揮其優勢，而避開其不足。

另外，一個團隊的文化通常不可能只屬于一種類型，而是兼具幾種文化的特質，是一種混合體。

總之，一個團隊如果擁有合適的團隊文化，能增加其核心競爭力，在日益復雜的競爭環境中更具優勢。

7.2.2文化類型的選擇

1.選擇文化類型的重要性

每一個團隊都處在特定的行業和部門，因此都有各自相應的團隊文化類型。但是并不是所有的團隊在創辦之初，創業者和團隊的員工都喜歡思考選擇何種文化類型，因為要搞懂、描述并且解釋這些文化類型并不是一件容易的事情。然而當進入一個成熟的團隊時，每一個人都能夠對其團隊文化的類型有所感悟，每一個人都可以講出那里的人所重視的東西以及那里每一個人的工作精神。

這就是企業家為什么需要理解團隊文化類型的一個原因——因為團隊文化的類型決定了在團隊中什么是重要的，什么是次要的。每一個團隊都有特定的文化類型，因為每個團隊所面臨的市場競爭風險和投資的回報率是不一樣的。確定好的文化類型反過來又能夠影響員工所做的工作、所說的話，以及為什么員工會這樣做，因為員工們知道了它是重要的還是次要的。

理解、選擇文化類型很重要的另一個原因是，文化可以是競爭優勢的一個來源。對于一個創業團隊來說，它也許不可能以擁有雄厚的資本、生產全世界所有的產品、最先進的生產線作為競爭的基礎，也不可能以擁有優秀的人力資源作為競爭的依托，但是它可以擁有一種文化，一種屬于某一類型的文化，這種分類的文化會為員工的創新或者團隊的工作帶來獎勵，也能給團隊的日常運作提供指導。

企業家理解并選擇團隊文化類型最后一個很重要的原因是，文化的類型決定了團隊的決策和行動，團隊文化對決策和行動是一種強有力的指導。不同類型的團隊文化有不同類型的價值觀和信念，當這些通過文字的形式確定下來之后，團隊的員工就會從這些文字中了解到團隊信奉什么，團隊重視什么。他們知道了團隊對他們有什么期望，以及在他們工作和決策時團隊希望他們以什么作為指導方針。從這種意義上說，文化的類型塑造了行為方式，并且作為一種判斷什么是可以做的、什么是不可以做的指南。

2.選擇創業團隊文化的類型

新創立的團隊只有發展到一定的程度時，才能形成真正意義上的團隊文化。因為在當今團隊文化熱潮席卷全世界的時候，已經很難找到不愿意在新團隊中有意識地考慮和創建團隊文化的創業者。但是如果讓所有的創業者，在團隊尚未經營或者剛開始運營的時候就塑造出一套完整而且系統的團隊文化，并以此來指導團隊的運作也是不太現實的。團隊文化不是憑空捏造的，也不是能夠從其他團隊的文化照搬的，它是團隊謀求生存和發展的產物，團隊處于何種環境，團隊應該在怎樣的價值觀指導下發展，團隊應該在員工中建立怎樣一種氛圍，這些都是剛創業的團隊應該要考慮到的。但是，那些更為合理的能夠有效指導團隊的文化也不是在剛創業的時候就能想得周全的，必須要經過一段時間的實踐探索才能夠形成。

因此，新團隊在創辦之初，為了團隊在將來能夠形成正確的團隊文化、團隊價值觀，創業者就應該考慮選擇適當的團隊文化類型，先定類型，再根據類型建立最初的團隊文化構想，這樣在實踐中就可以不斷地完善。在選擇團隊文化的類型時，創業團隊首先要分析所要生產的產品或者提供的服務處在何種領域；接著收集資料，分析相關領域的環境，考慮資本投資的回報率和確定風險的大小，如果所處環境風險小、反饋快，則可以選擇全力干的文化，如果所處環境風險小、反饋慢，則可以選擇程序文化，如果所處環境風險大、反饋快則可以選擇強者文化，如果所處環境風險大、反饋慢，則可以選擇攻堅文化。

當然在文化類型的選擇過程中，還可以向相關領域的其他團隊學習，借鑒同類團隊選擇團隊文化類型的經驗，在團隊內部還可以征求其他合伙人和員工的意見。只有當團隊文化的類型被確定之后，初步的團隊文化構想才能夠隨之建立。

3.文化創新與跨文化團隊

(1)創新型文化。創新是時代的特征。創新型文化的思想與團隊建設的思路更具有相似性：它們都鼓勵進行實驗，對成功和失敗都給予獎勵，即使犯了錯誤也予以慶賀。實際上，許多團隊都是創新型的。

但是，現實生活中很多組織看重的是“無過”而不在乎是否“有功”，這樣的文化必然把人的冒險和創新精神扼殺在搖籃之中。倡導創新型文化的組織積極地訓練和發展自己的員工，使其總是能夠跟上最新的技術和經濟發展的步伐。它們在組織的用人方面為員工提供很高的工作保障，使員工不必擔心因犯錯誤而被解雇，而且還鼓勵個人成為變革的擁護者。一旦員工提出新的主張，就積極熱情地予以推進，提供支持，克服阻力，保證創新過程的順利進行。

(2)跨文化團隊。在現實的經營管理活動中，不少團隊都會面臨如何處理好多元文化關系的難題和挑戰。除了要有兼容不同文化的思想觀念外，領導者還必須在組織面對來自不同文化的團隊成員時，采取行之有效的方法。

①了解并展示文化差異。跨文化團隊的管理者必須了解和尊重客觀存在的各種文化差異，這是成功管理跨文化團隊的基本前提。然而，了解文化差異并不等于就懂得了如何面對和處理文化差異，還應該幫助每一個團隊成員了解和面對多元文化，協助成員解決因文化差異造成的工作配合不協調的問題。

②深化成員對團隊的認識。一般情況下，團隊成員對于團隊很難有完全相同的看法，因此，應當通過提出“什么是團隊”和“我們團隊的目標是什么”的議題來加以討論，讓團隊成員們對不同的觀點進行探究。進而，領導者說明對本團隊運作方式和業績的期望以及所采用的領導方式是什么等，增強團隊成員對由跨文化成員組成的團隊的認識。這是消除內部隔膜，促進跨文化團隊有效運行并強化其運行效果的重要舉措。

③關注團隊內部的發展。跨文化團隊的融合進度一般比單一文化團隊要慢，因此，與其關注每天的工作，不如關心如何穩固這種團隊的根基，促進關系的發展與內部的合作。可以采取這樣的方法促進團隊成員的共識并促進團隊的發展，如請代表不同文化的團隊成員做報告，讓每一位團隊成員都有機會了解其他文化背景下的成員的想法與做法。

要努力為跨文化團隊安排一些社交活動，借以增進成員們之間的文化溝通。要鼓勵所有的團隊成員對其他成員的語言至少有粗淺的認識。

對于多元文化而言，可以創造一些具有跨文化特征的詞匯，并以較簡單的語匯或方法加以解釋。

④協助跨文化團隊建立自己的價值觀。當整個團隊對工作涉及的所有重要價值有了共識以后，跨文化團隊才能真正形成，也才能形成團結協作的局面。應當指出，只有在不破壞成員對自身文化認同感的基礎上，才可能建立起超越文化差異的共同價值觀，從而建立起基于相互信賴的長期工作關系和自覺的而不是勉強甚至痛苦的行為標準。

⑤跨文化團隊的領導。當團隊面對各種不同文化時，應當采用能夠充分理解團隊成員的、權變的、不同的領導方式。領導跨文化團隊是一件非常具有挑戰性的工作，其難點在于跨文化團隊成員的文化多元性，即如何把工作技能、語言、工作方式、價值觀、生活習慣的多重差異進行互補、融合。這其中的關鍵就是要求高層領導者能夠促進團隊成員之間的有效溝通和相互理解，使他們團結成為一個協調、有效的工作群體，彼此互相配合、互相信任。

7.3創業團隊文化的設計與創建

7.3.1創業團隊文化的基本準則

1.重視對員工的培訓任何團隊都是由人構成的，因此在創立團隊文化的時候，首先就要重視對員工的培養。重視人的因素是任何團隊文化成功創建的首要條件。

團隊文化之所以與過去的各種管理模式不同，其原因就是它改變了過去管理都以物為中心的傳統，而將管理的重點放在了人身上。如果忽視這點，就丟掉了整個團隊文化的

精髓。

人的因素在整個團隊文化的形成過程中起到了至關重要的作用，團隊精神的特點、團隊的價值觀、團隊文化的先進性都受到人的影響。只有在一個人被充分重視，個人價值能夠盡可能得到體現的團隊，員工才會感覺在這樣的環境中工作是一種正確的選擇，個人的才華才能得以盡可能地發揮。

2.重視對員工的精神激勵

塑造團隊文化還要遵循的原則是，重視對員工的精神激勵。團隊文化創建的目的就是要使團隊員工的精神力量在激勵作用下轉化為巨大的物質力量，即轉化成一種強大的生

產力。

越來越多的組織行為學家通過研究表明，物質激勵主要在剛開始的時候對員工的工作積極性有較大的影響，當發展到一定的程度時，金錢只能喚起團隊中少部分人的工作積極性，而更多的人需要的是精神上的激勵。對于一個團隊而言，如果只把激勵的手段放在物質上，那么不僅不能提高激勵的作用，反而給團隊的財務造成沉重的負擔。因此，團隊文化建設的激勵手段既要有物質利益，又要講求精神需求的給予。

團隊的每一個員工都有精神方面的需求，這其中包括與人交流、被人尊重、獲得鼓勵、實現個人的價值等。團隊文化要強調精神激勵，這是為了更好地滿足團隊員工精神上的需求，更大地激發團隊內部員工的潛力。

7.3.2創業團隊文化設計和創立的程序

每個團隊在創立自己的團隊文化時，都需要按照一定的程序來進行。而創業型的團隊文化的設計和創立大致可以劃分為五個階段，這五個階段的工作并不是獨立進行的，而是交叉進行的，因此構成了一個環形結構，在這五個階段的工作中都存在相互的信息反饋和交流，同時每個階段工作都根據反饋的信息不斷進行調整，保障了團隊文化創建工作的正常進行。

1.調查階段

在建立團隊文化之前，首要的工作就是進行調查。而調查的重點應該放在團隊所處的行業的生產經營狀況上，通過對新創團隊的文化因素進行考察和分析，為創立團隊文化提供參考信息。調查可以從以下五個方面進行：

(1)團隊機制。團隊文化之所以能生成，依靠的是團隊內部能夠對各種活動信息進行加工的機制，而這種對信息進行加工的機制在團隊中表現出來就是經營機制，也是調查階段的核心工作。

(2)創業者的價值觀。創業者在設計創業團隊的文化時，主要受到其個人價值觀的影響。而創業者的價值觀穩定性越大，對整個新成立的團隊的影響也越大，因此調查階段應該認真分析創業者個人的價值觀。確定一個正確的價值觀也是團隊文化建設的首要任務。

(3)團隊員工的素質。團隊文化是一個團隊的全體員工所遵循的價值觀、信念的體現。不同的團隊文化會塑造出不同素質的員工，同時員工的素質高低也影響到團隊文化水平的高低。創立團隊文化還要分析創業團隊的人員素質。

(4)團隊的發展戰略。調查分析團隊在創建時制定的發展道路，預測將來可能出現的發展道路，預測將來團隊文化可能發展的方向。結合團隊在創建時的遠景規劃，對團隊文化的未來發展作一個戰略性的分析。

(5)團隊的環境。團隊文化是在團隊所處的內外部環境作用下生成的。在創建團隊文化之前需要對團隊所處的內外部環境，包括衛生環境、生產環境、經營環境等進行調查和

分析。

2.總體設計階段

在創業團隊中，創建團隊文化需要在總體上設計一個方案，即在調查的基礎上建立團隊文化的總體規劃。

總體設計方案是創業企業家根據團隊目前所處的環境和對未來團隊發展的設想，在調查的基礎上制定出來的團隊文化方案。這個方案應該包括以下幾個要點：

(1)包含創業團隊文化的宗旨和意義，從宏觀上規劃出團隊文化的發展方向，對本團隊的文化進行定位。

(2)提出團隊的核心價值觀。讓團隊的全體員工都能正確理解團隊的核心價值觀，知道團隊文化對員工的要求。

(3)依據團隊的經營戰略目標，建立起與經營戰略相適應的團隊物質文化。

(4)依據所建立的團隊的獨特個性，從核心價值觀出發，提出企業家精神、團隊的管理哲學等團隊精神文化所要達到的目標。

(5)向同行業成熟團隊學習，借鑒相關的經驗，提出可行性方案，構建出團隊制度文化的設想，突出強調對團隊員工的約束力。

3.試驗階段

這一階段是對設計出的團隊文化進行論證考察，可以在團隊的個別部門進行推廣，從推廣的情況來驗證總體設計的可行性。通過個別試驗可以找到不足之處，然后進行第一步的修改。因為這個工作是在個別部門進行的，所以要精心安排。

(1)選擇適當的宣傳工具，在選定的部門介紹設計出的團隊文化，將精神貫徹到日常工作中，通過實踐來檢驗設計的可行性。

(2)采用問卷調查法、面對面的訪談法、提建議法等各種合理的方式，收集選定部門員工的意見。

(3)將收集齊的所有信息進行分析，總結出設計的團隊文化的亮點和其中不符合實際的部分。

(4)將總體設計中不合理的地方加以修正。

(5)將修正后的團隊文化再進行試驗，直到團隊中的大多數人都認可為止。

4.推廣階段

團隊文化的推廣是在總體設計經過小范圍的實踐檢驗，被大多數團隊員工所認同之后，將團隊文化向全團隊所有部門傳播并轉化為現實的過程。

(1)采用會議宣傳的方法。通過會議直接宣傳團隊文化是一種開門見山的方法。會議宣傳可以清楚地向員工傳達團隊的核心價值觀和期望。

(2)利用儀式。各種各樣的儀式和典禮是重復性的一系列活動，這些活動可以表達和強化團隊的核心價值觀以及團隊的目標。

(3)采用實物象征。可以在團隊的辦公地點、辦公設施、生產車間、技術設備上采用實物標志的方式體現團隊的文化。

5.調整鞏固階段

團隊文化的調整就是團隊所面臨的經營環境發生變化時，根據團隊的文化特點，對團隊文化的傳播執行效果進行檢查和衡量，評估其執行的優劣，消除團隊文化可能出現的負效應，強化團隊文化的正效應，保證團隊的健康發展。

而團隊文化的鞏固則是在團隊文化的調整之后，進一步突出本團隊的文化個性，發揮文化對團隊的積極影響，以調整之后的文化作為團隊前進的新動力，加強團隊在市場上的競爭力。

7.3.3創業團隊文化的創立途徑

1.策劃團隊形象

創業團隊可以采取多種途徑來塑造團隊文化，最常采用的就是策劃團隊的形象，即CI(CorporateIdentity)策劃。團隊形象，是團隊內外部對團隊的整體感覺、印象和認識，是團隊狀況的主觀反映。人們通常通過對團隊產品的使用、其他媒介(特別是公眾輿論)對團隊信息的傳播這兩個途徑來形成對團隊形象的主觀認識。

團隊形象的好壞對團隊的影響是不言而喻的。一個團隊如果在社會公眾中形成了良好的團隊形象，公眾就愿意購買這個團隊的產品或者它所提供的服務。如果一個團隊的形象不好，那么公眾就不愿意購買其產品或者提供的服務。當然，團隊形象的好壞都是公眾的主觀判斷，從不同的角度出發，形成的團隊印象也會不同，任何一個團隊都難以做到讓所有的人都稱贊其形象，但是這并不意味著可以忽略團隊形象。對于每一個團隊，尤其是剛創立的團隊，更要注意在公眾中樹立一個良好的形象，爭取在形象上得到大多數顧客的認同，才能使創業團隊在市場上站穩腳跟。

團隊形象的塑造最早是由IBM公司導入的，在它取得了巨大的成功之后，其他各國的公司都紛紛開始導入CI，并形成了一種熱潮。不過，直到1988年我國才有了第一家公司開始采用CI，這就是紅極一時的“太陽神”口服液公司，在采用了新的標志之后，實施統一的CI活動，銷售工作由此取得了突破性的進展。接著，李寧公司、健力寶公司、長虹集團等越來越多的團隊加入了CI行列。

(1)

CI與團隊文化之間的關系。團隊形象塑造(CI)即是有意圖、有目的地將團隊文化運用統一的整體傳達方式，向團隊的內外部展現出來，并使團隊的內外部對團隊產生一致的認同感，從而形成一種最好的經營環境。從定義中可以看到，CI并不等同于團隊文化。團隊文化決定團隊形象，但是團隊形象反過來又能影響團隊文化。如今的團隊都是處在市場經濟的激烈競爭中，不可能與世隔絕，所以團隊在與社會的相互影響和相互作用的過程中，由于人的認識能力有限，在公眾心目中形成的團隊形象與實際的團隊文化往往還可能存在著較大的差異，甚至是一種扭曲。一個團隊要在廣大群眾中樹立起獨特的形象，除了采用獨特的傳播手段外，最好的方法是建設有特色的團隊文化。因此，CI策劃就構成了團隊文化建設的一個重要組成部分。

①?CI策劃設計了團隊文化的目標。團隊文化的目標設計就是要在認真分析團隊所面臨的內外部情況的基礎上，根據團隊的最終發展目標制定出團隊文化的目標模式。而CI策劃的內容就包括了設計出團隊的目標、經營哲學、團隊宗旨、團隊精神、團隊道德、團隊風氣等一系列的理念，即團隊文化的精神層，并以此來設計出團隊的行為形象，最終形成一個完整的團隊文化目標模式。

②?CI在團隊內部發表并且實施，在這一過程中，團隊理念逐漸被員工接受，團隊的各種規章制度逐漸被員工遵守，團隊的外在形象逐漸被員工認同。這實際上就是團隊文化在團隊內部建立的過程。

③

CI的對外實施，可以對產品銷售地區的團隊和大眾產生一定的影響，擴大團隊文化的知名度，起到團隊文化的對外輻射作用。

(2)

CI的開展步驟。

①提出CI計劃。創業企業家在對團隊內外環境正確認識的基礎上，為了使團隊的形象和團隊的業務領域保持一致，就應該提出CI計劃。提出CI計劃一般都應該以書面形式表達出來，內容中要包括目的、理由、背景、計劃的方案、實施步驟、開展部門、經費預算。針對這一計劃，企業家還應該組織有關員工或者專家進行討論，討論通過之后，CI的計劃提出才算結束，接著轉入下一階段。

②調查與分析。通過調查研究，可以了解到團隊所處的領域消費者對團隊的期望值，可以找到團隊現狀和團隊形象方面可能存在的問題，這是成功實施CI的保證。創業團隊的現狀包括團隊剛起步時的資金、生產的產品、產品的質量、產品的包裝、該類產品的市場占有率、廣告、售后服務的建立，其次還應該包括團隊內部員工的素質、員工的工作狀況以及團隊的名稱、商標等。團隊形象方面的調查應該包括團隊在地區的知名度、廣告的宣傳度以及其他影響形象的因素。除了這些調查之外，還應對地方部門的相關法規、制度以及同行業其他競爭對手的情況進行調查，這是正確制定出CI并有針對性地實施必不可少的。

③確定團隊的理念。在調查分析之后，創業企業家應該從團隊的現狀和未來的發展方向出發，確定團隊的目標、哲學、精神、道德、宗旨、作風等。企業家醞釀出的理念應該在文字上進行提煉，形成全面準確的表述。接著，再將文字表述的團隊理念在團隊員工中廣泛宣傳和征求意見，反復進行修改，直到為絕大多數員工理解并得到他們的支持為止。

④感官設計。在團隊理念的指導下，設計出團隊提供給外界的感覺要素，比如團隊名稱的標志、辦公室的設計、辦公的環境、產品的造型、產品的包裝以及團隊文化的傳播網絡等。

⑤發表CI。將最終制定好的CI方案向媒體、社會公眾、團隊內部員工公布。公布內容應該包括進行CI的目的、CI各階段的進度、新的感官要素等。CI方案的對外發表可以讓外界了解到一個新團隊的新形象，引起公眾的關注，爭取到消費者的認同。CI方案的對內公布可以鼓舞全體員工的工作熱情，提高員工對執行CI計劃的自覺性。同時還值得注意的是，CI發表的時機相當重要，在恰當的時機發表CI往往會起到意想不到的效果。因此在對內和對外發表時還應該考慮當時所處的環境。

⑥實施CI。CI在宣傳之后，團隊內部就應該貫徹實施CI方案。在實施的過程中，創業企業家一定要堅定不移地從自我做起，帶動團隊全體員工認真地實施CI。一方面企業家應該在團隊內制定相關政策和制度來保證CI的實施，另一方面企業家還應該在團隊內營造一種積極的氣氛，調動全體員工實施CI的積極性和主動性。

2.塑造全方位的文化

團隊文化的創立還可采用的途徑就是將整個團隊文化進行細分，先對細分的部分進行塑造，最后合并起來就形成了全方位的團隊文化。全方位的團隊文化可以細分為組織文化、創新文化、團隊文化、營銷文化等。

(1)組織文化的塑造。組織文化是一種在團隊中客觀存在的，能夠為組織中大多數成員所認同并且共同遵循的最高目標、價值觀和行為規范。一般可以分為三層，分別是觀念層文化、制度層文化和物質層文化。

創業團隊的組織文化建設，就是創業企業家有意識地在新建立的團隊中倡導先進文化，消除不良文化影響的過程。要完成組織文化建設需要以下三步。

①組織文化調查。文化調查的目的是通過調查的方式，把組織目前的情況搞清楚。在進行調查時，需要將“組織的各層人員心里想的是什么？基層員工有什么想法?”、“組織的成員對組織的價值觀和目標的認同程度?”、“組織中的成員相互之間關系如何？有沒有做到相互信任?”、“組織成員的工作積極性如何?”、“組織成員需要什么?”這些問題都要調查清楚。調查的方法可以用問卷調查法或者和員工直接面對面交流調查。最后將調查結果寫成一份報告。

②組織文化設計。組織文化設計的任務是根據團隊的創業理念和團隊的實際情況，設計出包括觀念層文化、制度層文化、物質層文化在內的完整的組織文化體系。在設計的過程中一定要注意目標文化要與現實的情況相符合，同時目標文化還應該考慮到將來組織的發展目標。這個設計工作需要從戰略的角度出發，同時還需要設計者擁有相當的管理知識和哲學認識。因此，這個工作可以交給有關專家來承擔。

③組織文化的實施。在組織文化的實施過程中，要建立起與組織文化一致的領導體制、實施機構；將組織文化出一本小冊子，人手一份，對員工進行培訓；建立組織文化的傳播渠道，辦好內部刊物、局域網；建立與組織文化一致的獎勵和懲罰制度；制定與組織文化一致的配套措施。通過一段時期的實施，要做到將新觀念、新制度、新物質環境固定下來，轉變員工過去的習慣，使新的習慣、新的標準、新的組織作風能夠在組織中起支配地位。

(2)創新文化的塑造。創新包括技術創新、制度創新和管理創新這三部分。當今世界經濟和科技的迅速發展使得產品的更新換代加快，團隊面臨的市場競爭日益激烈，環境更加復雜，種種不確定性的因素增加。越來越多的團隊認識到，只有通過不斷地創新才能保證團隊在復雜的競爭中保持住優勢，促進團隊的長遠發展。而一個剛成立的團隊，要想在市場競爭中站穩腳跟，同樣也需要不斷地創新，在團隊中形成一種創新文化。

塑造創新文化，實質上就是將團隊建立成一個學習型的團隊。美國的管理大師彼得·圣吉就提出了要把團隊建立成學習型組織的號召。他指出，學習型組織將是今后組織發展的方向和必然的趨勢。一個團隊只有發展成為學習型組織，才能保證成員的知識與時俱進，在每一個時期都會有源源不斷的創新出現，才能具備對環境變化的快速應變能力，才能充分發揮人力資源的作用，從而在市場競爭中保持優勢。

要塑造這種文化，首先要創造一個適宜學習的環境。在這個環境中，要將各種各樣的個人愿望整合成團隊的共同愿望，將全體員工凝聚在一起，形成共同的學習愿望，激發個體的學習積極性、學習主動性、學習創造性。團隊通過整合員工個體的學習，形成一種團隊學習之后，更能促進團隊的蓬勃發展。同時在這個環境中，全體員工要樹立起終身學習的信仰。其次，塑造創新文化還應該培養不斷變革的能力。要創新、要學習就是要培養一種不斷變革的能力。培養組織變革能力的實質就是要將團隊建設成一個不斷自我更新、自我創造的組織。這個組織的學習必須自己完成，而外界只能是提供參考，創新能力只能是起源于組織的內部。

(3)團隊文化的塑造。在現代的團隊競爭環境中，一個團隊不可能只憑一個人的力量就能夠獲得成功，而團隊力量的發揮已經被公認為是贏得競爭優勢的必要條件。

要塑造一個優秀的團隊文化，首先就要正確設計團隊的結構。任何一個團隊追求的都是高效率的工作，要實現這一點就必須要根據團隊中團隊的性質和工作任務的要求來設計團隊構成。在設計團隊結構時，第一個要考慮的因素就是團隊中成員的年齡結構。不同性質的團隊要求員工的年齡結構不同，如營銷團隊主要是由年輕人構成，可以發揮他們的朝氣；管理層則主要由年齡結構偏大的人員構成，以發揮經驗優勢。第二個要考慮的因素是團隊中成員的知識結構。

一個合理的團隊知識結構并不是都由高級知識水平的人員構成，而是應該由初級、中級、高級知識水平的成員共同構成，整個團隊的知識結構應是垂直結構而不是水平結構。同時按照團隊的性質，各種水平的成員還應該按一定的比例構成團隊，這樣才能各盡所能，相互配合。第三個要考慮的因素是團隊中的成員要有勝任工作的能力。在一個合理的團隊中不僅要有技術好、威望高的人員，還應該有年輕且可塑性極高的人員。

塑造優秀的團隊文化還應該重視組建領導團隊的工作。在構建領導團隊時，其中的成員也就是管理者，在處理問題時應該加強協作，而不是固執己見、互相扯皮。同時領導團隊中各個崗位的成員要具有所分配管理的工作方面的相關技能。團隊成員之間的關系不應該是建立在私人關系上的緊密聯系，而是應該建立在職能專長上的緊密聯系。

形成一個共同的愿望是形成一個優秀團隊文化最重要的一環。制定團隊的愿望，應該由團隊的領導者帶領團隊的成員一起完成。制定出來的愿望一定要有想象力，這樣才能激發成員的熱情。愿望一定是團隊奮斗的長遠目標而不是最近一段時間就能實現的目標。愿望還應用生動的話語來描述，以便能夠振奮人心，煥發熱情。

(4)營銷文化的塑造。在市場經濟中，團隊只有通過營銷才能獲得利潤。傳統意義上的營銷指的是將商品出售，而如今營銷又被賦予了一個新的意義——對外傳播團隊文化。一個成功的團隊，雖然產品不見得比其他同行業的產品好，價格也不見得便宜，但是他們往往能夠通過成功地營銷文化，從團隊文化的對外傳播入手，向顧客展示與眾不同的團隊文化效應。因此，構建營銷文化對于一個創業團隊也是十分重要的。

①市場調查。構建營銷文化的第一步，就是進行市場調查。團隊可以采用問卷調查的方式，研究顧客對產品的體驗和對產品價值的認同程度，以及要密切關注消費熱點的變化和消費方式的轉變，正確地把握營銷文化應該發展的方向。

②市場定位。構建營銷文化的第二步，就是進行市場定位。明確自身團隊所生產的產品能夠滿足顧客什么樣的文化需求，與同行業其他團隊產品之間的區別是什么。

③產品策略。構建營銷文化的第三步，就是制定產品策略。產品不僅要滿足顧客使用的物質方面的需要，還應該體現出獨特的文化特點，在團隊的產品名稱、包裝、造型上都應該塑造出整個團隊獨特的文化，體現出團隊的文化氛圍。同時還應該對產品進行正確的定價，定價一定要與產品的市場定位保持一致。

④營銷策略。構建營銷文化的第四步，就是制定營銷策略。營銷的方式、方法有很多種，團隊應該采用一種最合適的營銷方式，通過這種營銷方式能夠營造一種特定的文化氛圍，通過這樣的方式可以把團隊的文化性能傳達給所有的顧客，并以文化來推動顧客對團隊的認識，加深顧客對團隊的印象。

⑤營銷團隊。構建營銷文化的最后一步，就是建設營銷團隊。建設一個營銷團隊，首要的就是建立合理的獎懲制度，采取合理的績效考核方法進行業績考核。獎勵應該分批進行，一定要防止營銷團隊急功近利，在短期內過分地追求銷售額，一定要樹立起循序漸進的營銷意識。

討論與復習題

1．團隊文化的構成包含哪些內容？

2．高層領導者對團隊文化的建設會產生什么影響？

3．團隊文化的特征是什么？

4．創業團隊如何進行文化設計與建設？

案例分析

文化：微軟的經營之道

一個團隊的文化和價值觀是它的精神、思維方式和行為方式，是團隊全體成員在生產經營活動過程中形成的一種行為規范和價值觀念。

微軟公司的價值觀既是公司二十多年來在實際工作實踐中，從發展過程中長期積累的精神財富，也是公司根據競爭環境的需要不斷調整、不斷完善的結果。

微軟公司今天的價值觀