薪酬系統的設計（3）

4.4.3職務加給

職務加給，顧名思義就是與擔任的工作有關。由于不同的工作有不同的壓力、環境、聯絡溝通層面與承擔的責任有關，因此假如能將全公司的工作做一評價，并將所得到的評價轉換成不同的職務加給，對公司職務的輪調會有相稱的幫助。試想工作越調越輕松，薪資卻沒有減少，那以後尚有誰樂意調到承擔較重、較苦的工作呢?

大部分公司的情況是，將職務加給與資格加給混在一起，也稱為職務加給，但是員工晉升之後，工作內容沒變，職務加給卻增多了。未獲得晉升的人，薪資未獲得調高，卻也許去執行或擔任較高職務的工作，這樣員工的內心怎能獲得平衡呢?假如一個單位內同時存在上述的兩種情形，員工一定無法安心工作，甚至提出調動單位或離職的申請。這也是我一直強調，在組織情況允許的況下，有「資格與職務分開管理」的必要。

所以職務加給的設計，就是為了要達成同工同酬的抱負。職務加給由于牽涉到工作評價的細節，因此除非規模較大的公司(例如500人以上或是職種幾十種的公司)，否則大多數的公司都沒有針對工作進行評價。特別是若沒有整理工作執掌表，那更不也許根據不同的工作設計不同的職務加給。但是即便規模很小也可以用簡易的方法設計職務加給，這點以後會在說明。一般情形，仍須制定一份「薪等薪級表」及「薪等與職務對照表」，以便大家能從表中查出金額。

職務加給從下到上，稱為薪等，從左到右，稱為薪級。這樣的設計是有以下的目的:

(1).薪等重要用於職務的落點:

其落點重要是根據工作評價而來，由于每個工作的職等雖然不同，但職務加給卻不可因此就認定要有所差別。而工作評價重要是考量其工作知識、訓練時間、錯誤所導致的影響、職務自身的影響、督導范圍、創意與革新、復雜性質、協調面、工作壓力等等，之後所得的結果。例如，采購專員與人力資源專員，同樣是五職等，但通過評價之後，前者在七薪等，後者則落在六薪等。薪等通過這樣公開評估之後，即可避免輪調時，大家搶著往薪資較高、工作較輕松的職務調動。并且由于資料是公開的，職務異動之後，職務加給的調整(調高或調低)，也就不是秘密了，假如員工已事先知道職務異動與薪資變化的情形(已變成規章制度)，即可以減少主管及薪資作業的困擾。

(2).薪級重要用於同一薪等的職務加給之差異化:

同一薪等確有六個薪級，重要考量擔任同一職務確有年資不同的差別，此外對於久未調動職務的人，假如就此喪失調薪的機會，似乎也有所交代但是去。此外對資格不符合的人，卻擔任該職務的人，假如職務加給沒有一些區別，也不合理。綜合這些因素，故有薪級的設計。

例如，公司比照的公教人員的調薪，有時會由于景氣不好或是獲利不佳而停止。但是職務初擔任與擔任一段時間之後，純熟度也會提高，效率也會比較好，這些表現好及績效佳的人，總是需要一些鼓勵呀！這時可根據考績的基準定出合乎某一標準的人，可調整薪級。這樣他們雖然處在景氣不佳的時機，公司仍給於調薪，而薪資的金額，從薪等薪級表即可對照出來，大家也不用傷腦筋，這對員工絕對能產生莫大的鼓勵，所謂薪資制度的精神，就在這個時候表現出來。

此外對資格不符合的人，職務加給也可從第一級開始。例如張叁目前的資格是一職等，擔任品管行政助理，職務加給為二薪等二級，由于輪調的關系，調整至財務擔任二職等的「出納」工作，而出納為叁薪等，但由于張叁的資格為一職等，故擔任二職等的出任，屬資格不合，故其職務加給，

以叁薪等一級解決，而不是叁薪等二級。

且在該員未取得二職等的資格前，薪級不可往上調整。這樣的做法，是要員工有成長的壓力，不可由于占到較高的職務，就認為從此高枕無憂了。假如組織中，充滿了占缺可以不努力的心態，公司就會逐漸老化。屬於升遷的制度部分，以後會另辟專題說明。

薪等薪級表

薪級

薪等123456

1219,00021,00023,00025,00027,00029,000

1116,40017,60018,80020,00021,20022,400

1015,20016,20017,20018,20019,20020,200

914,00014,95015,90016,85017,80018,750

812,80013,60014,40015,20016,00016,800

711,60012,30013,00013,70014,40015,100

610,40011,00011,60012,20012,80013,400

59,2009,80010,40011,00011,60012,200

48,0008,5009,0009,50010,00010,500

37,0007,6008,2008,8009,4009,400

26,0006,4006,8007,2007,2007,200

15,0005,3005,6005,6005,6005,600

薪等與職務對照表

薪等職務名稱

12總經理

11副總經理、總工程師

10協理、特別助理、副總工程師

9專案經理、機械高級工程師、人事高級管理師

8專案副理、電機工程師、企劃高級專員

7課長、采購專員、資訊系統管理師

6人力資源專員、電控副工程師

5系統分析師、開發設計助理工程師

4經辦會計、產銷助理專員、開發設計工程助理

3經營企劃事務員、出納、開發技術員

2品管行政助理、倉儲理貨員

1清潔工、守衛

4.4.3職等加給

職等加給就是為了區別每個人的資格，前面提過，職務與職等分開管理的精神嗎?這是為了避免資格晉升之後，因擔任同一工作，薪資卻增長太多，導致公司的承擔。所以職等加給就是依據每一職等定出加給。每個員工都有職等，只要員工依照公司的晉升制度獲得晉升，資格提高一等，資格加給當然即可跟著調整。

團隊

職等職等薪績效獎金基數

1015,00030,000

912,00020,000

89,80010,000

77,8008,000

66,5006,000

54,9005,400

43,7005,000

32,7004,600

21,9004,200

11,3003,700

4.4.4新人薪資結構

根據上述的原則，即可推算出，一個新人的薪資結構，例如下表。其中不同學歷所列的職務加給，系以一般常態情況下，依據其也許擔任的職務，對表找出其職務加給。因此從下表，即可了解每一項目占其薪資的比重。

以男生大學理工為例，從下表可看出是以31500為設計的基礎。假若張叁是大學機械工程系畢業，應徵擔任「開發技術員」，因其薪資就是本俸17800+職務加給7600+職等加給1900+獎金基數4200，合計31500。假設該員進公司擔任的是「開發設計工程助理」，則其職務加給為8000，屬四薪等一級。所以其合計薪資為31900。了解為什麼這樣嗎?記得前面提過的「同工同酬」的觀念嗎？就是職務加給依擔任的工作而有所不同。這些看起來很麻煩的做法，其實是最能減少因職務調動所產生的薪資爭議，也節省主管因部屬職務調動所產的解決薪資的時間。

男生本俸職務職等獎金合計

研究所理工科18,2008,5002,7004,60034,000

文法商科17,2008,5002,7004,60033,000

大學理工科17,8007,6001,9004,20031,500

文法商科15,8007,6001,9004,20029,500

專科理工科14,8007,6001,9004,20028,500

文法商科12,3007,6001,9004,20026,000

高中職理工科13,6006,4001,3003,70025,000

文法商科12,1006,4001,3003,70023,500

女生本俸職務職等獎金合計

研究所理工科17,2008,5002,7004,60033,000

文法商科16,2008,5002,7004,60032,000

大學理工科15,8007,6001,9004,20029,500

文法商科14,3007,6001,9004,20028,000

專科理工科13,3007,6001,9004,20027,000

文法商科11,3007,6001,9004,20025,000

高中職理工科13,1006,4001,3003,70024,500

文法商科10,1006,4001,3003,70021,500

4.4.5其他加給

一般人認為薪資結構訂定制度後，彈性仿佛少了。其實所謂彈性，就是在其他加給這個部分的規范。這個部分假如規范的好，除了建立整個薪資制度，也可保存彈性。這些彈性就是以其他加給的方式解決。其他加給涉及涉及特別津貼、夜班津貼、派駐津貼等等，總之這些津貼也都是在規范之內，只適合少數符合規定的員工，這樣整個公司就都可納入新的薪資制度。

例如，前面提到的新人，以「開發技術員」任用的起薪是31500，假設該職務「開發技術員」在就業市場剛好很搶手，招募不易，假如不用35500起薪，多4000元，主線無法滿足，這個時候怎麼辦呢?這時人事單位即可根據這個職務的需求提出簽呈，建議將擔任該職務的新進人員，給予特別津貼4000元，這樣一方面維護了原先的薪資結構，另一方面，對於公司薪起薪偏低的某一類人才，也可以彈性解決。當這一類的人才，已不再有上述情形時，此項特別加給即可取消。但之前已有此項特別加給的人員，則繼續領取。

所以負責人事薪資的人，應隨時了解到人力市場的動態，才可以判斷是招募手法待改善或是真的起薪水準偏低，否則假如貿然給予特別津貼，想要取消就會碰到較大的困難。甚至其他職種的人認為他們也要同樣有特別津貼，這時局面就會難以控制。所以要增長特別津貼的職種或職務，最佳能透過人評會，讓相關部門了解并取得共識，就比較不會延伸相關的困擾。而職務調動之後，該取消的津貼，就該按制度取消，如此才干建立人事制度的公信力。

4.5.主管及專業人員薪資

4.5.1主管或專業職的薪資水準

主管或專業職的薪資普遍比較高，但如何給卻是一門學問。根據調查主管或專業職的變動薪占其總薪資的比例越來越高。這點所透露出來的訊息，對負責薪資的人，不可不知。

由于職等越高的人其所擔任的職務與公司前程、利益關系越密切。這一類的人員越可以全力為公司打拼、沖刺，對公司的助力當然是越高。所以薪資一方面要顧慮到每月應有一個基本行情，另一方面又要考慮其全年度的奉獻。所以主管與專業職薪資的設計重點就是，每月固定的薪資應納入一般的薪資規范，至於其年薪，則根據每年的目的及職務內容訂定。所以主管或專業職薪資的設計，重要的重點是放在「奉獻薪」的精神。

試想假如一家公司中高層主管或專業人員，出現居高位、領高薪卻沒責任的現象，這時不管公司如何強調，公司將依員工的績效決定薪資所得，盼望員工努力以赴，員工也許會相信嗎?或許每家公司或多或少都存在這種現象。但是由于員工的眼睛是雪亮的，一個公司文化或是價值觀的形成，不是用呼標語或是貼標語就可以的達成的，它是需要長時間用行動來證明公司的決心，最後大家被潛移默化。這也是為什麼要改變一個公司文化，會有那麼困難的因素之一。

鈔票公司面對的競爭都是非常劇烈，公司在經營管理上，一定要把這樣的壓力，適度的轉移至經營干部身上，而轉移的最佳方式，就是透過績效管理，讓主管或專業職人員，承擔績效的壓力。績效好年度薪資就好，績效不好，年度薪資就少一點。所以每月固定的薪資，就不應當過高。這樣就不會出現居高位、績效差、沒責任卻領高薪的現象。否則，公司損失金錢事小，對公司整個公司文化產生負面的作用與影響事大。特別是公司文化的改變需要經年累月的努力，假如由于一些主管與專業人員的管理沒有解決好的話，那公司文化的重新塑造將功虧一潰。

基於以上的慨念，主管及專業職人員，其薪資應合乎底下條件:

1.不管任何部門主管及專業職人員，依每年目的及績效，決定所得

2.薪資高低決定在自己

3.公司利益與主管及專業職人員息息相關

4.總年薪每年依職責與目的核定

5.每月固定的薪資應合乎一般行情即可，其馀依績效核發

6.總薪資中是否包含年終獎金須事先說明清楚，一般情況是包含年終獎金的

以某一部門主管(或是專業職人員)為例，根據其職務內容及當年度目的定出年薪為150萬。但是其每月的薪資是七萬，假設奉獻薪一年分兩次給，上半年為40%，下半年60%則其年薪發放程序如下:

1.每月薪資7萬，一年共領12x7=84萬

2.150萬-84萬=66萬，意即這66萬是屬於奉獻薪，以績效成績為主。

3.上半年奉獻薪=66萬x40%x上半年績效成績=26.4萬x

上半年績效成績。假設上半年績效成績為100%，則該員上半年可領26.4萬，假如表現差的話，則低於26.4萬，表現好的話，則高於26.4萬。

4.下半年可領的奉獻薪=66萬x60%x上半年績效成績-年終獎金

從這里就可以了解年薪是浮動的，即便當年度所定的金額，亦也許由于績效的好壞而變化。這樣一個主管或專業職人員就不會出現由于高薪卻可以不努力的情形。但是這樣的薪資系統的關鍵因素「績效考核」，假如做得不好，那麼對整個制度的公平性與管理的效果，就會大打折扣。有關「績效考核系統」，會再另辟專題說明。

采用年薪的另一好處是，避免高階主管任意破壞薪資制度。采用年薪之後，即便總經理針對某一主管特別另眼相待，我們就可以建議在年薪部分解決，看是在績效成績加分，或是在總年薪上增長依些金額，而總經理本來就有這些調整的權利，因此一來可滿足總經理的需求，二來也可以避免在每月的薪資上破壞薪資制度了。

4.5.2是否應訂定部門主管加給

有關部門主管是否應另訂主管加給，兩種做法都有公司在運用，重要還是考慮每家公司的文化及實行的情況。此外，一般公司中常有部門主管比較辛勞的錯誤觀念，這種沒有功勞也也苦勞，沒有苦勞也有疲勞的心態，是萬萬不可有。以目前這種知識導向，知識工作者的時代，主管只是任務不同，哪有一定比較辛勞的道理。

在薪資制度規章不完整，高階主管可以任意調整薪資的狀況下，有時部門主管加給到最後會喪失意義。例如，部門主管定為5000元，依照規定職務調動，不在擔任部門主管時，5000元應當取消，但是很多公司由于職務調動的頻率不高，因此為了怕主管動調之後，一時薪資減少而產