案例一、碰到這么供給商怎么辦？是這么，我們企業關鍵是做清潔用具，有時候會需要部分服裝輔料，這不，2月中旬，工廠發來請購單，說需要網格布，我一看，只需有200米，依據經驗，我知道供給商肯定不愿意做，另外這200米也用不了多久，就跟老板商議，是否合適多采購部分，老板說沒問題，反正金額又不是很大，就買塊錢好了（70千克左右），于是我就跟供給商聯絡了（以前在她們家采購過），不過現在又不知道她們編號，于是叫她們寄樣本過來方便于我么調選，樣本寄很快，第二天就收到了，我們決定好后就立馬跟她電話溝通，說我定70千克，不過她說70千克她們不好染色，一缸要90千克，我說沒問題，隨即采購協議也傳了過去，并說一定要蓋公章回傳，她全部答應了，一切似乎全部很順利，答應5天后交貨，（有庫存）。誰知我左等右等，也不見協議回傳，打了幾次電話全部說立即傳給我，可就是不傳，結果就等到交貨那天，（我是2月20號定協議，說好25號貨送到，）就是25號那天，沒收到貨，我就打電話過去問，她跟我說：今天一定發給你，暈，不過也沒措施，千叮嚀萬叮嚀今天一定要發給我，同時又要她傳協議給我，結果是協議仍然沒回傳，到了27號，貨還沒到，又開始打電話，從中午開始一直打到下班，電話手機一直全部沒人接，到晚上我又用手機打過去，還是沒人接，28號早上一上班，接著打電話，還是沒人接，這邊呢，我們工廠也是催我催個不停，車間要用，結果一直打到下午，電話手機還是沒人接，我那個氣，真恨不得到她們企業去看看到底是怎么會事。到了下午，好不輕易看到她貿易通在線，就趕快發信息過去問是怎么回事，等了近一個小時，才回復我：不好意思，季經理（我才知道我以前聯絡還是她們經理）到山東青島出差去了，要過兩天才回來。我一聽，那個火呀，咆哮道：你們企業就她一個人嗎？出差手機也不帶，出差了手頭事情全部不交待嗎？----------

那個小伙子態度還不錯，連說：你不要著急，我立即給你查，過了十分鐘后，回復我：我剛查過了，25號是有一批貨發到上海，型號是****。數量****，我一看全部對，只是數量多了幾千克，我想應該是多發，就問她要單號電話什么，我要查貨。又問她貨是發到那去，她說是上海一家箱包廠，我一聽就暈了，電話單號她又找不到，我這個時候在想她貨肯定是發錯了，真要命，協議上全部寫很清楚收貨地址，我那個火呀，不知竄得有多高了，我對那小子說：我不管你用什么措施，立即給我查到你們經理電話！又過了近半個小時，我又打那個季先生電話，電話最終接了，我噼里啪啦就是一大堆問題，她連忙說全部知道了，不好意思，貨給發錯了，（跟我猜想一樣），那個是她們老用戶，用也是那個規格，我跟她說：這個貨我們比較急，你想措施，讓你那個用戶幫我把貨送過去，或我們去拿也行，我們現在是火燒眉毛了。她答應立即聯絡，讓我等她電話，結果又過了很久，她電話還是沒打來，我只好又打過去，她說用戶已經裁好了，只能再給我重新做，晚上加班幫我染好，明天再給我發貨，沒措施呀，不答應也不行啊，就跟她說一定發快遞，又再三叮嚀：這次千萬別再發錯了，地址協議上有，我說，要不我再給你報一下地址，你別又弄錯了，我們地址是奉賢----，我還沒說完，她就說知道了

知道了

，第二天，禮拜五。早晨大電話跟她確定貨好了沒，她說還沒有，要到下午，還跟我確保：你放心，今天一定給你快遞過去，下午，全部5點了，打電話過去，貨還沒好！不過今天一定會給你快地出去，行，我再相信她一次，跟她說，今天貨發出去后，把快遞單號發到我手機里面。還有貨不要發錯了，真是怕了。到6：40了，收到一條信息，大意是：貨已快地出去了等等。心里一塊石頭最終落地了，心想，這次應該不會再犯錯了，睡了一晚上安穩覺，禮拜六休息，早晨去一個好友那里。十一點多，手機響了，一看號碼，不認識，接通后，對方說：我是圓通快遞，你是東方路-----，我說是，那邊接著說：有一單貨從張家港發過來，5件，你們今天上班嗎？我一聽頭全部大了，天啦！竟然又發錯了！這人到底有沒有腦子呀，協議上很清楚寫著奉賢工廠地址，我昨天還說過是奉賢---，就算沒聽完，也不該發到浦東來呀！沒措施，只好跟快遞企業說，那邊發錯了，應該發到奉賢去，你幫我改發到奉賢去好嗎？還好圓通不錯，說沒問題，不過到奉賢就是明天事了，然后說：下午會有些人打你電話跟你確定奉賢地址。掛了電話，我立即一個電話打到張家港那邊，又是一頓咆哮，（沒措施我好脾氣全部給她磨光了）。又是一陣道歉。下午，跟快遞企業確定好地址。明天早晨會到。其間工廠又來電話催，我全部沒話說了。周日，工廠告訴我，貨收到了。最終到了，心底那塊石頭才算真正落了地！我是這么想。周一，早晨，接到工廠電話：這批網格布網眼怎么這么大呢，網眼有4-5個毫米，我說不可能呀，我定那個型號網眼是2-3個毫米。又聯絡張家港那邊，那邊也確保說：貨絕對沒發錯，網眼是比樣本上大了一點，僅僅是大了一點點，能夠忽略不計，因為樣本上沒定型，量產要定型等等一大堆專業名詞，我說：問題是不止大了一點點，而是大了2倍。而且你之前為何不告訴我----。又跟工廠說：你立即把這批貨剪一小塊，立即快遞給我。同時又跟生產部聯絡：再重新做好發過來，我們時間肯定是等不及了，反正這次需要也不多，假如能用話先將就著用吧，生產部說沒問題，這邊問題是臨時處理了。第二天，收到工廠寄過來貨樣，網眼確實比較大。于是一邊安排工廠再剪一快寄給供給商，一邊跟供給商那邊聯絡，說明天你收到樣品后跟你們庫存比較看看。又過了一天，禮拜三了。下午，給她電話，她說樣品收到了，網眼確實是大了，這么，我再安排給你重新做，立即給你送過來！問題是：一直到今天，還是沒有送過來，每次打電話，全部有不一樣理由！半個月了！貨還沒發過來/

回想一下：從下單到現在，基礎上每次全部是我打電話過去問她事情處理怎么樣了，她歷來沒有主動打過電話告訴我事情進展怎樣。剛剛又打了一個電話，答應說是今天一定給我發出來。不知道是不是又在忽悠我！而且到今天，協議也沒有回傳。

碰到這么供給商，該怎么辦？案例二“剛才我接到了溫州王老板電話，她們通知我今天就能夠到西客站提貨。看來網上采購周期還是很快”，在北京西單商業大街一家咖啡廳里，北京琦訊商貿總經理劉劍同記者談起了她網上采購經歷。琦訊企業是劉劍在兩年前和山西運城一位老鄉一塊創辦，主營布匹業務。據劉劍介紹，以往她們供給商關鍵集中在山東即墨。因為北京地域用戶對布匹樣式、顏色等方面要求較高，而即墨那邊供給商還不能完全滿足用戶多種需求，所以，開拓新供給商就成了劉劍最近十二個月時間里最頭痛事情。“從年初到現在，前前后后我已經和即墨以外其它4、5家布匹供給商打過了交道，不過效果全部不太好。關鍵問題是從尋求、洽談到最終交貨時間拖得太長，有時候得近兩個月，往往就耽擱了給用戶交貨期”，對于先前喪失部分商機，劉劍顯得頗為心痛。“不過，這次就不一樣了，我只要將關鍵字鍵入阿里巴巴提供搜索引擎里，然后輕輕點擊查詢按鈕，這么就能夠看到顯示報價和誠信通指數（企業在網上信息成熟度）。經過網上采購，我只花了12天時間就買到了所需布匹，我想用戶不會再埋怨我交貨日期了吧！只要質量沒問題，這次我肯定能大賺一筆。”劉劍現在工作很忙，在同記者聊天過程中，她就接到了前往提貨員工電話，“我員工告訴我，她已提到貨，產品樣式、顏色很吻合，而且質量還不錯。看來我網上采購處女秀還挺成功。”案例三、采購步驟--優化采購步驟案例一、落實組織機構，規范采購步驟在采購和配送方面，解百集團制訂了一套較為規范操作步驟和配套組織機構和規章制度，把加強商品采購管理放到極其關鍵位置。設置了專門采供部，下設專職采購人員和三信員。采購人員由一批綜合素質較強、含有一定經營管理意識、市場意識和公關談判技巧人員組成，負責新渠道引進和新產品引進；三信員(質量、計量、物價管理員)負責商品質量把關，并直接參與新品引進資質審核，包含商品質量、計量、價格、標識、標志、協議審核，引進新產品必需做到證件齊全。各連鎖門店專門負責銷售促進，并不含有獨立進貨權。新品引進后配送到各門店，門店銷完后向采供部提出要貨計劃，采供部確保在兩天內將貨物配送到要貨門店，實施統一進貨、統一配送、統一結算。這種“進銷分離”經營模式，使各個崗位分工明確，各司其職，有利于崗位之間相互合作、相互監督，使采購員一心一意鉆研市場需求，了解市場動態，提升業務能力，引進適銷對路商品；不停擴大經營商品類別和品種；門店則專門研究市場營銷、提升促銷水平，擴大市場擁有率。這種模式為凈化進貨渠道、杜絕人情貨，引進貨真價實商品提供了機制上保障。二、強化商品控制，完善淘汰機制解百集團建立起一套商品控制和淘汰機制，關鍵方法有：1．引入計算機POS系統，利用計算機系統方便、快捷、正確特征對商品進、銷、存進行全過程動態控制，掌握商品動銷情況。2．質量控制，把好商品質量關。進貨時堅持“六不進”標準，即：假冒偽劣產品不進無廠名、無廠址、無合格證產品不進；不符合質量標準及相關法律法規產品不進；索證不齊產品不進；進貨渠道不正產品不進；來路不明、有疑問產品不進；上柜時堅持商品檢驗驗收，超市每個月定時和不定時對商品進行抽查，并形成制度，對于不符合質量標準果斷不予上柜。

3．對同類商品品種實施嚴格控制，對于那些生活必需品，如拖鞋、掃帚、拖把等，用戶對這類商品品牌要求不高，所以要控制同類商品反復和重合；而對于那些品牌認知度較高商品，如化妝品等，則盡可能擴大經營品牌，細分目標用戶群，從而提升銷售。

4．對于新引進商品實施試銷制度，新產品引進后配送到各門店，試銷3—6個月，如門店銷售不暢，該產品果斷給予清退。

5．換季商品立即撤換，騰出場地銷售當季熱銷商品，提升場地利用率。

6．伴隨商品市場日益豐富，新產品層出不窮，對那些逐步滯銷商品立即淘汰，使超市商品常換常新，保持旺盛生命力。

三、降低進價成本，形成規模效應

為了降低零售價格，解百集團首先降低進價成本，為此，企業采取了多個行之有效措施，如：

1．對采購人員進行職業道德和業務技能培訓，不停提升她們業務水平，使她們掌握談判技巧，竭盡全力降低進貨價格。

2．利用企業品牌、信譽效應和現有業務渠道，吸引大量廠家主動為我們提供價廉物美商品。

3．制訂具體進貨標準：當地產品堅持從廠家直接進貨，擴大一手貨范圍；外地產品要從總代理處進到最低價格貨；降低進貨步驟，降低進貨成本。

4．擴大連鎖范圍，發展直營和加盟形式便民超市和大型綜合超市，不停擴大銷售量，經過規模效應降低進價成本。

5．加強和廠家合作，建立良好工商關系，經過為供貨商提供良好服務，立即反饋商品信息、立即結算或引進部分產品已形成系列化廠家進店設置專柜等，使進貨價格深入降低，而廠家派往超市促銷員，也使超市節省了大量勞動力成本。

6．掌握市場需求，擴大商品銷售為了立即掌握市場動向，采購人員改變以往商家坐等廠家和供貨商卜門推銷被動做法，采取多個渠道開展市場調研，了解市場需求，從而確定超市經營商品種類。超市向周圍小區居民和購物用戶發放了近萬張調查表，咨詢消費者意見，并在此基礎上對經營商品進行調整，在加大非食品類經營力度同時，關鍵增加生鮮食品、熟食鹵味、腌臘制品、糧食加工等居民“萊籃子工程”系列商品，擴大了超市銷售額。超市發展中心還針對個性化消費需求，走自有品牌道路，探索定牌加工路子，充足發揮解百牌譽優勢，創出自己經營特色，挖掘新利潤空間。案例四、沃爾瑪眼中最好供給商7月末，全球第一連鎖巨頭沃爾瑪在上海第一家店開業。當一般消費者爭相涌進沃爾瑪店鋪選購商品同時，很多制造商也在盤算著怎樣打入沃爾瑪采購體系。那么，怎樣才能博得沃爾瑪青睞？或說沃爾瑪眼中最好供給商是什么樣呢？在很快前舉行世界經理人夏季論壇上，教授們對此有一番描述。

賣一萬件還是賣一千件？

首先要搞清楚是：進入沃爾瑪采購體系對制造商來說會有什么好處？

“過來人”經驗往往是最好證實。“襪業大王”浪莎集團海外銷售15%是經過沃爾瑪實現，盡管她們在埋怨由沃爾瑪采購取得利潤低于中國市場平均利潤，不過浪莎仍然期望能在未來幾年間將經過沃爾瑪銷售比重提升至50%左右。“中國市場已經飽和了，進入沃爾瑪是幫助你打開全球通路關鍵方法。”浪莎集團外貿部責任人說。

沃爾瑪全球采購中國區域雜品部總經理黃育才分析了沃爾瑪低價為啥還能讓自己、讓供給商盈利道理：“沃爾瑪會要求比較低價格，不過就算采購價格是一樣，沃爾瑪能夠比她人更有條件去盈利，因為數量能夠影響到你成本，你給沃爾瑪貨是一元錢，你給其它零售商也是一元錢，你在沃爾瑪可賣一萬件產品，跟你在其它店賣一件產品成本是不一樣。”

專門從事幫助消費品生產商和大型零售商建立業務合作美國銀礦咨詢企業總裁保羅·凱利認為，那些讓沃爾瑪成功原因，比如高效率、快速將貨物銷售出去、低成本等，也是制造商成功要素。她說，和沃爾瑪做生意最大好處或許就是可預見性。促銷和其它短期手段輕易誤導供給商生產太多或太少產品，而沃爾瑪經過每日低價策略，使銷售結果不再受此影響。這么，供給商就能愈加高效和正確地安排計劃、估計、購置原材料等，從而使利潤更高。案例五、惠普電子采購方法位於美國加利福尼亞外帕羅阿爾托惠普企業一向全部是商務史上革新者。她們有一個離經叛道經典做法，就是成立很多完全獨立子企業，并讓它們任意做它們想做事情(只要其針對總企業主導產品設計出來副屬產品能夠在市場上賣得出去并賺到錢就行了)。這種做法使得惠普企業極快速地發展，幾十年來一直在她們所處領域內獨領風騷，將其它競爭對手們遠遠拋在後面。不過近幾年來，惠普發展速度有所減緩，似乎開始在向大家暗示惠普企業“分而治之”經營戰略確實有其隱含不利原因，其中較顯著一點就是由於各部門分頭采購，使得她們進來辦公設備、文具用具和各項服務全部是驚人地昂貴，所以企業每十二個月在這些項目上開銷全部是一個天文數字。到1999年底，惠普花在這些項目上總金額就高達20億美元。惠普對這個問題早有覺察，并於1998年進行過調查。調查發覺，自己企業集團購置行為過於分散，過於隨便，缺乏統一計劃和控制。“很多雇員自己跑到周圍一家電腦和辦公用具商店去隨意采購東西拿回來報銷，而不是到和我們有供給協議供給商那去采購，這么做結果當然是要多花很多冤枉錢。”企業前采購主任說。

56age,物流時代所以惠普企業立即著手探討建立一個基於網路采購系統，自在促進惠普總數為84000多職員隊伍全全部從指定供給商那取得諸如鉛筆、臺歷和電腦這么辦公用具，鏟除“闊少爺買東西”陋習，全方面實現采購決議和實施過程無紙化。作為這個過程一個副產品，惠普得以對她們龐大供給商資料庫中十萬個供貨點進行篩選，只留下最可靠最高效能夠進行網上交易少數大型供給商。

在多種多樣軟體選擇方案中，企業電子采購組最終選定了Ariba采購系統，并於1999年9月正式開啟。在4個多月試運行時間，這套系統先後接待了一百多個用戶。運行結果使惠普官員們確信：Ariba網上采購方案將能夠讓企業每十二個月在MRO(維護、修理和運行)項目上支出降低6000萬到1億美元。實際上，效果比原先估量愈加好。

在惠普實施采購電子化過程中，發生了一件很有意思事情。盡管企業對試運行結果十分滿意，但她們實際上并不想親自駕馭這只龐然大物。根據企業慣常做法，進入新千年第一個二月份，電子采購組便從總企業剝離出來，成立了一個完全獨立營利性商業服務企業。商業服務領域恰好是現在方興未艾一個全新BSP概念，而專業化電子采購又是這個領域中填補空白一個服務專案。電子商務業內分析家對此全部極為關注，認為它將在未來幾年內得到無比快速發展。最早關於電子采購想法是由買主來管理其采購網站，吸引供給商到自己站點上來。但真正實施起來卻往往極難，因為很多供給商沒有自己網上產品目錄，或根本就不想叁加買主站點。所以，一個獨立公開對外服務專業采購網站就更有可能把賣主和買主拉到一起。

現在惠普職員需要買什麼東西全部上Alliente網站去訂購，而不是在企業自己內部網尋求自己采購部。網站對全部交易全部有具體統計，以方便日後維修和保養。總資產達四百七十億美元惠普企業以后能夠和其一百個供給商進行愈加緊捷交易和聯絡。過去需要兩個星期采購過程，現在只需要不到兩天就能夠完成了。對於供給商來說，過去全部開票、調貨和信用卡問題需要占用70%工作時間，而現在這些時間僅僅占30％左右。未來有一天，惠普職員全部無須為購置紙張或列印墨盒而操心，因為系統能夠自動算出某臺印表機需要換墨盒時間并立即提醒她們。案例六聯想作為一個關鍵做IT企業，我想首先介紹一下聯想在IT行業采購供給鏈管理。第一點，我想大家可能很清楚了解到在IT行業關鍵價格波動其實是風險很大，影響原因也很復雜，比較難以正確估計，另外市場發生改變時候，就需要快速調整，這么才能夠滿足用戶需要，避免庫存帶來風險，我想這是第一個特點，就是價格波動程度是很大。

另外在IT行業第二個特點，部件更新換代很快也很頻繁，根據聯想統計，基礎上每兩天就有一個機型發生大或是小改動，另外產品降價速度也很快，那么就必需要正確估計市場需求，才能滿足用戶訂單，又不能有很多庫存。

另外一點是滿足用戶差異化需求也日益化強烈，又要確保標準化，又要很好滿足用戶差異化需求。

另外很多物料價格很多是來自于上一個供給商，上一個供給商利益驅動情況是很顯著，而且很多供給商是寡頭壟斷或是少數寡頭特點，所以供給商對整個行業影響實際上也是很大，我想這是在IT行業在供給鏈和在采購步驟部分關鍵特點。

下面給大家簡單介紹一下聯想在供給鏈和采購方面部分基礎情況。

首先，在供給鏈和采購方面，聯想是采取一體化運作體系，聯想集團是把采購、生產、分銷和物流整合成一個統一系統，在整個聯想集團負責生產管控包含生產制造部分系統管理，從戰略層、實施層在整個集團有一個統一策略、統一協調。

另外一點，從聯想供給鏈來看，我們有三百多家供給商。另外，要管理整個中國用戶渠道有五千多家。另外，在聯想內部，我們也分布有北京、上海和惠陽三個工廠，另外現在生產關鍵產品除了臺式電腦、筆記本、服務器之外，還有MP3等等其它數碼產品，應該說是一個很復雜供給鏈體系。

這是聯想供給鏈一個全程圖，聯想物料應該也是關鍵分為國際性采購物料和中國采購物料，這些國際性物料，基礎上全部是經過香港，然后分別轉到中國惠陽、上海和北京，在中國物料會直接發到我們各個工廠，然后由各個工廠制作成成品，然后發到代理商和最終用戶。這是聯想供給鏈雙鏈模型，經過接收鏈和交互鏈很好協同，來達成愈加好對應供給改變，來滿足用戶需求。

聯想這幾年也是基礎上在做一個供給模式轉變，以前也是一個基礎庫存驅動模式滿足用戶需求，那么這種庫存驅動也不能很好滿足用戶需求，那么現在關鍵是依據用戶需求來確定整個供給鏈管理，從而來調整從采購、生產到銷售。

聯想在運作模式上，現在還并不是一個完全按訂單生產企業，這也是和我們面正確用戶群相關。聯想現在關鍵用戶60－70％來自于個人和中小型企業。所以，聯想運作模式也是采取一個安全庫存結合按訂單生產方法，我們會有1－2天成品安全庫存，更多是會依據用戶訂單來快速對應用戶和市場需求。

在這么供給鏈管理模式之下，我們關鍵是處理這么四個方面問題：首先怎么樣確保正確估計；第二點，怎么樣確保在估計出現偏差時候，能夠快速調整；第三方面，怎么樣滿足用戶差異化需求，怎么樣滿足用戶定制需求；第四方面，怎么樣很好完成供給商在采購方面協同。這四個問題可能也是很多企業在當今需要面正確關鍵問題。

第首先介紹一下聯想在估計方面怎么樣確保一個比較正確估計。

估計最基礎條件要基于歷史數據，因為聯想從市場和代理商當中積累了大量歷史數據，我們經過對銷售歷史數據，分析會發覺產品銷量跟很多實踐因子相關，比如說跟市場自然增加、季節原因、聯想做部分優惠活動、新產品推出等等，全部會影響市場銷量。所以，我們會針對每一個實踐因子全部會牽動一個數字算法、一個數學模式，經過準線分析和線性回歸對這些因子進行線性評定。從而確定我們在運算方面一個模型。經過這種估計模式，另外一個是加上我們對代理商和區域市場對用戶估計，同時得出聯想在短期和長久和非產品對整個市場多維度估計。這是我們簡單估計一個圖，最上面這條白線，我們依據下面部分需求波動性、季節、虛擬估計，最終擬和出一個用戶需求情況。

在正確估計方面，能夠講，首先這個估計是一個多維度，她包含了對產品在不一樣區域、不一樣時期、不一樣渠道估計；另外，她受很多原因、很多事件影響模型，首先她會受到部分像節假日、新品促銷等等影響；另外，在估計方面也是應用了很多算法，像指數平滑法、加權平均、線性回歸，聯想經過部分銷售體系使我們估計方面提升了30％。

第二方面給大家簡單介紹一下在估計出現偏差時候，我們怎么樣進行快速調整。

估計偏差調整包含上兩個方面，一個方面是采購計劃方面怎么樣快速調整；另外首先是在生產計劃方面怎么樣進行快速調整。首先介紹一下在采購計劃方面調整。

采購計劃調整，除了剛才講到需要依據估計調整之外，還要依據這種采購提前量、安全庫存策略和采購批量等等影響，另外還要依據聯想在中國多個工廠、多個庫存地時時計劃，從而確定我們采購計劃應該怎么樣進行調整和改變。

現在，當銷售發生調整或供給商情況發生改變時候，聯想能夠做到在多個小時之內，把幾十種產品、幾千種物料、面對幾百家供給商計劃能夠調整完成，這么就加緊了對市場反應改變和應正確能力。

另外一部分，給大家簡單介紹一下再生產計劃方面調整，現在聯想經過電子商務和關鍵代理伙伴和代理商和分銷商進行合作，基礎上每十二個月會有兩千多張訂單進入聯想，聯想也是經過這種生產計劃系統來快速完成生產計劃制訂，而且能夠很快依據這種生產計劃提供給供給商比較正確送料計劃，來達成和供給商協同。

這是我們實際在生產計劃方面一個實際情況，在這個圖里面大家能夠看到，紅色是沒有滿足用戶需求訂單，經過我們處理物料問題，就能夠看到有一部分已經滿足了用戶在訂單方面需求。另外，經過生產計劃系統，我們還能看到在產能方面情況，現在能夠看到最高部分在產能方面可能會出現瓶頸，我們也能夠經過調整、加班等等部分方法，滿足用戶訂單需求，這么我們能夠隨時對應訂單需求。這是第二部分，我們怎么樣在估計和供給商之間波動時能夠很好調整計劃。另外剛才介紹過經過銷售估計和采購計劃和銷售計劃調整，我們能夠實現內部快速對市場供給改變調整。另外首先我們經過需求協同，愈加好使用戶得到整個分銷渠道庫存和協調情況。另外經過供給商系統能夠愈加好和供給商實現交貨計劃和采購訂單和估計等等方面信息協同，從而能夠確保從用戶端一直到聯想內部系統和供給商端實現整體信息協同和同時。

另外首先，三部分，對于用戶定制方面聯想部分做法，用戶能夠依據她自己選擇，自動進行配置，系統能夠自動提供報價，這么用戶就能夠在網上選擇產品，而且能夠得到時時價格和供貨時間，這是我們一個用戶訂單系統實際情況。

這是我們在供給鏈管理方面整體示意圖，經過銷售估計我們能夠比較正確來把握市場改變和用戶需求。經過采購計劃、生產計劃，我們來愈加好協調在供給市場和這種銷售市場發生改變時應對，經過需求協同和供給商協同，我們來達成市場需求和供給商供給情況和聯想整個統籌中心，另外經過用戶自動配置系統，來愈加好滿足用戶差異化需求，這是聯想在整個供給鏈管理方面一個全景圖。

經過這種供給鏈管理，經過銷售訂單和各方面物料、運輸、采購、生產資源信息，我們就能夠愈加好來協調聯想采購、生產、配送和訂單交付，從而能夠愈加好滿足用戶需求。

從指導思想來講是兩個維度，一個是能夠愈加好滿足用戶需求，從而達成高效決議，另外一點是快速信息取得，滿足用戶訂單。我剛才說了，聯想以快速調整和訂單模式來滿足用戶需求。

最終一部分簡單介紹一下聯想怎樣進行供給商協同。在供給商協同方面我們提到兩點：一點是做到全程協同，這么就包含在產品研發過程當中就要和供給商進行同時開發，另外在品質和供給彈性和成本方面，需要進行一個連續改善；另外一點，在采購價格方面需要供給商能夠保持最好競爭力，這是在協同方面。

另外一點，采取全程緊密策略，首先在供給商端會實現優勝劣汰，尋求有競爭力合作伙伴，另外在供給商端會設置對應采購平臺，加強日常管理，對于這種突發問題處理和連續改善項目標推進，我想聯想進行供給商協同一個關鍵目標，就是要確保在業界自由供給商爭奪和采購資源爭奪中，能夠保持一個有利戰略位置。因為目前競爭已經不單純是一個企業和企業之間競爭，而是企業和企業之間供給鏈競爭。

基于剛才在供給商協同一個理念，聯想會定時對采購策略進行部分對應制訂，制訂整體采購策略，而且依據采購策略情況確定是否需要導入新供給商，而且進行供給商策略調整。另外，日常對供給商管理和績效會定時進行一個評定，我想評定關鍵是從研發、質量、服務、多個和供給和成本五個方面來進行評定。另外，會依據這種評定結果和供給商進行部分日常采購管理，我想這是一個總體在采購關鍵步驟。

這是聯想在供給商管理方面一個系統，經過這個系統就能夠實現對供給商管理規范化和步驟化管理，從而愈加好做到對供給商考評情況，能夠愈加好和采購量有一個直接掛鉤。

這是聯想對供給商策略和對物料采購策略，也是依據采購金額和物料風險確定了四大類策略：也是分為戰略型、杠桿型、關鍵型和策略型，針對不一樣類型供給商、不一樣物料采取不一樣策略，從而達成在不一樣情況下采購資源最大化。

那么在采購策略聯想期望和供給商之間采取雙贏策略，另外采取很緊密戰略，另外進去引入優勝劣汰機制。

基于我剛才介紹，聯想采購組織除了現在采購本部是在北京，另外在上海、香港、深圳和臺北，在IT這個行業供給商比較集中工廠所在地，也建立了對應采購平臺，從而加強對供給商當地監控，和對應部分日常管理，還有出現問題時候，部分項目標推進和改善工作。

所以在供給商協同方面關鍵有這么幾大部分工作，第一部分，要確定供給商總體策略，包含價格成本和采購百分比控制；另外一點，在引入淘汰機制，和框架協議簽署方面；第三方面是在部分研發協同，怎么樣在研發當中愈加好為成本制造更多方便服務，和部分工作開展；另外就是KBI，定時和供給商之間這種互惠制作，愈加好推進合作。這是第首先需要開展工作。

第二方面關鍵是在品質產品方面服務，第一是包含新品供給商掌控，第二是品質管理，第三方面是對于部分關鍵零部件上游供給商管控，另外第四方面是定時對供給商工廠生產線進行部分審核工作。

第三部分是對供給商供給能力方面部分管理，在供貨方面管理關鍵是包含到新品進入過程當中管控，在新品導入時候，怎么樣能夠上市、上量方面管控，另外是物料退出時候部分管理和控制。

第四部分是對供給商服務方面管理，關鍵會包含到這種在索賠和維修服務方面支持管控，另外對供給商財務情況分析，另外一點就是對日常方面索賠和物料導控方面管理，這方面聯想是和供給商之間共同合作工作。

前面基礎上是對聯想在IT行業面正確部分IT行業關鍵特點，和聯想在運作體系方面關鍵部分情況，和我們面正確關鍵問題是怎樣推進和處理，給大家作一個簡單介紹。案例七加入WTO十二個月間，中國企業越來越知道和國際接軌，越來越知道走外向發展路子，尤其是不少企業熱衷于參與\o"multinational,跨國企業"跨國企業\o"caigou-wuliu,采購,物流"采購，期望自己產品能借跨國企業船出海遠航，期望自己企業能和跨國企業攀上“親戚”。可是因為本身原因，往往得不償失，不僅沒有能攀得上外國親戚，反而自己浪費了不少人力和財力，甚至“溺水”身亡，這種教訓是十分深刻。中國企業面對“洋采購”一樁又一樁失敗\o"anli,案例,處理方案"案例告訴我們，打鐵還得本身硬，攀“洋親戚”還得自己有真功夫。

家樂福苛刻讓供給商生畏

伴隨中國向“世界工廠”前進步伐加緊，不少跨國企業在中國設置了全球采購中心，全球最大兩家零售業“航母”家樂福和\o"wal-mart,沃爾瑪"沃爾瑪早已在中國安營扎寨，國際商業企業設在上海跨國采購中心已經達30多個。足見跨國商業企業在中國發展迅猛。即使有這么多跨國商業企業在中國設置跨國采購中心，可是這些國際巨頭們對供給商相當苛刻。即使她們采購商品品種和數量不停增多，可是她們并沒有所以而降低供給商標準。家樂福對供給商選擇甚于對商品質量選擇，對她們來說，選擇了適宜供給商，才有可能采購到合格商品，沒有好供給商，一切全部無從談起。所以家樂福對供給商要求苛刻程度可能有點叫人無法了解。她們對供給商選擇通常要經過六個月或十二個月考察，才能決定供給商是否合格。然后對商品價格進行考察，考察后還要對供貨商產品規格、質量進行嚴格測試和打樣，最終才給供貨商下生產通知單。跨國商業企業對供給商考察內容分為廠房和生產情況、\o"quality,質量管理"質量管理、安全生產是否合乎勞動法規等，甚至連廁所是否潔凈全部要考察。除了重視質量管理外，她們對供給商社會行為也尤其關注。這是叫我們不少企業始料不及。就是和國外跨國企業攀上親戚企業也不會是一勞永逸，她們還要不停地接收洋采購定時或不定時抽查，發覺問題就有可能被取消供貨商資格。

誰有資格攀上“洋親戚”那么，作為擠破頭皮想攀“洋親戚”者又是什么樣情況呢？她們有沒有功夫攀得上“洋親戚”呢？考察參與跨國企業采購中國人員組成情況，我們就能發覺關鍵有三類。一是政府或政府部門代表，二是大中型企業代表，三是手工作坊或個體戶代表。第一類政府或政府部門代表。她們參與采購初衷是好。為官一任，富民一方，任何一個地方政府全部期望當地產品能夠走出去，占領外地市場，尤其是占領跨國企業銷售區域，更是她們夢寐以求。所以很多地方政府根據計劃\o"economy,經濟,企業觀察"經濟時期思維，動輒率領大隊人馬前往洋采購現場，可是結果卻常常不盡人意。原因是不管是家樂福還是沃爾瑪這么洋采購，她們歡迎并不是政府或政府組成部門代表，對她們來說政府官員出現只會造成采購低效率，只會使采購信息傳輸失真。所以即使一方是一腔熱血，豪情萬丈，似乎志在必得，一方卻對此不置可否。在市場經濟條件下，政府更多是應該為企業搞好信息服務，為她們經營營造寬松環境，企圖做越俎代庖具體業務\o"tanpan,談判"談判，往往得不償失。所以政府或政府部門代表參與洋采購只能稱作是渾水摸魚似“渾水”。第二類大中型企業代表。她們是參與洋采購主體，同時她們也是最受洋采購歡迎人，不過因為她們對洋采購準備不足，心理不夠成熟，方法還欠妥當，所以相當多時候全部是失敗者。那么是什么原因造成她們失敗呢？其次是她們對國外跨國企業采購程序認識不足。中國不少著名大型商業零售流通企業對采購商品要求也較苛刻，可是她們苛刻程度比起國外跨國企業要差多了，我們中國哪一家商場對供貨商選擇考察期要六個月甚至十二個月？我們哪一家商場對供貨步驟控制那樣認真？我們中國哪一家商場在進貨時還考慮生產企業環境治理情況？所以中國大中型生產企業面對洋采購復雜準入標準未必能夠適應，未必有那樣耐心。再次是中國大中型企業面對洋采購一哄而上正中了國外跨國企業“埋伏圈”。作為供貨商中國企業愿望肯定是想把貨高價賣給國外跨國企業，可是國外跨國企業卻想以盡可能低價格采購到中國商品。假如相同質量商品有較大選擇范圍，那么就給國外跨國企業提供了可乘之機，她們能夠依靠種種手段打壓同類供貨商，千方百計使她們“自相殘殺”，而她們“坐山觀虎斗”，待以兩敗俱傷之時，才開始實施采購行動，你說誰是市場競爭勝利者。最終是中國大中型供貨商對國外市場需求產品研究不足。跨國采購除了在中國銷售，更多產品可能全部要面向國外市場。不過因為供貨商對國外商品需求研究不夠，常常犯“高射炮打蚊子”式錯誤，即使自己費了九牛二虎之力，可是因為缺乏針對性，常常會空手而歸。這種大中型企業參與洋采購能夠稱作“試水”。那么第三類手工作坊或個體戶代表參與跨國企業采購，她們成功率又怎樣呢？這些手工作坊或個體戶代表，她們最富有幻想力，有著開拓市場野心，有著強烈成功欲望，她們抱著僥幸心理企圖打開洋人大門初衷當然是好，不過因為她們本身實力決定了她們產品質量可能還不夠高，她們信譽還沒有洋采購要求那樣好，她們生產環境更不能經過跨國采購企業嚴格檢驗。所以手工作坊或個體戶代表最好臨時不要鬧哄哄地參與洋采購，最好還是先在家里苦練內功，把實力和產品質量提升了再參與跨國企業采購也不遲。所以這類代表在洋采購面前大部分會嗆水，不“溺水”而亡就是好樣了。案例八眾所周知，企業根本目標是追求利潤最大化。增加利潤方法之一就是增加銷售額。假設某企業購進50000元原材料，加工成本為50000元，若銷售利潤為10000元，需實現銷售額110000元。假如將銷售利潤提升到15000元而利潤率不變，那么銷售額就需實現165000元。這意味著企業銷售能力必需提升50%，這是很困難。還有一個方法也可實現，假定加工成本不變，能夠經過有效采購管理使原材料只花費45000元，節余5000元就直接轉化為利潤，從而在110000元銷售額上把利潤提升到15000元。

上面案例說明了良好采購將直接增加企業利潤和價值，有利于企業在市場競爭中贏得優勢。采購管理包含內容繁雜，本文關鍵從制訂采購計劃、采購過程管理、采購成本分析、采購安全和保密等方面對采購管理加以探討。制訂采購計劃1、制造、采購分析

通常而言，在采購之前首先要做制造、采購分析，以決定是否要采購、怎樣采購、采購什么、采購多少和何時采購等。

在制造、采購分析中，關鍵對采購可能發生直接成本、間接成本、自行制造能力、采購評標能力等進行分析比較，并決定是否從單一供給商或從多個供給商采購所需全部或部分貨物和服務，或不從外部采購而自行制造。2、協議類型選擇

當決定需要采購時，協議類型選擇成為買賣雙方關注焦點，因為不一樣協議類型決定了風險在買方和賣方之間分配。買方目標是把最大實施風險放在賣方，同時維護對項目經濟、高效實施獎勵；賣方目標是把風險降到最低，同時使利潤最大化。常見協議可分為以下5種。不一樣協議類型適適用于不一樣情形，買方可依據具體情況進行選擇。通常來說，其適用情況以下：

成本加成本百分比（CPPC）協議：因為不利于控制成本，現在極少采取。

成本加固定費用（CPFF）協議：適合于研發項目。

成本加獎勵費（CPIF）協議：關鍵用于長久、硬件開發和試驗要求多協議。

固定價格加獎勵費用（FPI）協議：長久高價值協議。

固定總價（FFP）協議：買方易于控制總成本，風險最小；賣方風險最大而潛在利潤可能最大，所以最常見。3、采購計劃編制

依據制造、采購分析結果和所選擇協議類型編制采購計劃，說明怎樣對采購過程進行管理。具體包含：協議類型、組織采購人員、管理潛在供給商、編制采購文檔、制訂評價標準等。

依據項目需要，采購管理計劃能夠是正式、具體，也能夠是非正式、概括。采購過程管理1、詢價（Solicitation）

詢價就是從可能賣方那里取得誰有資格完成工作信息，該過程專業術語叫供方資格確定（SourceQualification）。獲取信息渠道有：招標公告、行業刊物、互聯網等媒體、供給商目錄、約定教授確定可能供給商名單等。經過詢價取得供給商投標提議書。

2、供方選擇（SourceSelection）

這個階段依據既定評價標準選擇一個承包商。評價方法有以下多個：

協議談判：雙方澄清見解，達成協議。這種方法也叫“議標”。

加權方法：把定性數據量化，將人偏見影響降至最低程度。這種方法也叫“綜合評標法”。

篩選方法：為一個或多個評價標正確定最低程度推行要求。如最低價格法。

獨立估算：采購組織自己編制“標底”，作為和賣方提議比較參考點。

通常情況下，要求參與競爭承包商不得低于三個。選定供方后，經談判，買賣雙方簽署協議。3、協議管理

協議管理是確保買賣雙方推行協議要求過程，通常包含以下多個層次集成和協調。

1）授權承包商在合適時間進行工作。

2）監控承包商成本、進度計劃和技術績效。

3）檢驗和核實分包商產品質量。

4）變更控制，以確保變更能得到合適同意，并確保全部應該知情人員獲知變更。

5）依據協議條款，建立賣方實施進度和費用支付聯絡。

6）采購審計。

7）正式驗收和協議歸檔。采購成本分析本文開始案例揭示了將采購成本降到最低對企業利潤增加關鍵性，但更關鍵是，應該考慮項目生命周期內最低整體采購成本。在實際采購工作中，很多招標單位通常只關注承包方投標報價，而忽略了招標成本、建設成本和全部權損耗成本等項目整體采購成本。1、招標成本

首先要考慮發出招標要約前行為，招標方需要確定目標、調查專題、編寫需求提議書（RFP）、考察和認同供給商、獲取內部授權、尋求預算支持等，然后發出要約。該過程可能需要整個協議價2%到5%。

然后，競標者需要對招標方招標文件制訂其投標提議書，費時又費錢，每個競標者在競標說明上全部要花費協議價約1%到6.7%成本。假如有五個競標者，該成本將達成協議價5%到30%。表面上看來，這筆款項由競標者負擔；不過，從長遠看是由招標方負擔。因為競標者總把競標成本直接加在每次競標項目上。

評標程序開始后，招標方需做包含開標、評標、定標、談判、同意等事項。這個總成本可能占協議價2%到5%。假如因為某種原因必需重新招標時，這部分成本將大幅增加。

所以，對于通常行業來說，競標總成本可能占到協議價10%到50%。不管招標方處于何種行業，降低招標成本全部是一個責任。2、建設成本

建設成本是投標報價關鍵依據，往往是買賣雙方關注關鍵。通常包含以下多個方面：

前期準備、正式建設費用等、和其它系統集成、授權、交付和保險、相關手冊、對職員和管理者培訓等。3、全部權損耗成本

全部權損耗成本指長久損耗成本，包含項目運行成本和處理成本。項目運行成本可能會連續多年，而且可能是前期費用很多倍；在設備瀕于報廢之時還需考慮其銷毀或處理處理成本。

綜合考慮這些成本將有利于以正確見解看待實際采購價，幫助買方選擇最好方案。采購安全和保密采購過程中“黃金規則”是要絕對保密，不讓任何不應外傳信息從機構中泄密，不要和不應該知道此事陌生人交談，當對方是機構中組員時可能會極難，但知道人越少越不會有漏洞。

妥善安置相關文件和計算機內材料，不用時（包含周末和晚上）要將其鎖好，不要將評定表格展開放在桌子上，以免被看見，立即銷毀那些敏感文件而不是隨手扔掉，以免別有用心者發覺它們。

眾所周知，企業根本目標是追求利潤最大化。增加利潤方法之一就是增加銷售額。假設某企業購進50000元原材料，加工成本為50000元，若銷售利潤為10000元，需實現銷售額110000元。假如將銷售利潤提升到15000元而利潤率不變，那么銷售額就需實現165000元。這意味著企業銷售能力必需提升50%，這是很困難。還有一個方法也可實現，假定加工成本不變，能夠經過有效采購管理使原材料只花費45000元，節余5000元就直接轉化為利潤，從而在110000元銷售額上把利潤提升到15000元。

上面案例說明了良好采購將直接增加企業利潤和價值，有利于企業在市場競爭中贏得優勢。采購管理包含內容繁雜，本文關鍵從制訂采購計劃、采購過程管理、采購成本分析、采購安全和保密等方面對采購管理加以探討。制訂采購計劃1、制造、采購分析

通常而言，在采購之前首先要做制造、采購分析，以決定是否要采購、怎樣采購、采購什么、采購多少和何時采購等。

在制造、采購分析中，關鍵對采購可能發生直接成本、間接成本、自行制造能力、采購評標能力等進行分析比較，并決定是否從單一供給商或從多個供給商采購所需全部或部分貨物和服務，或不從外部采購而自行制造。2、協議類型選擇

當決定需要采購時，協議類型選擇成為買賣雙方關注焦點，因為不一樣協議類型決定了風險在買方和賣方之間分配。買方目標是把最大實施風險放在賣方，同時維護對項目經濟、高效實施獎勵；賣方目標是把風險降到最低，同時使利潤最大化。常見協議可分為以下5種。不一樣協議類型適適用于不一樣情形，買方可依據具體情況進行選擇。通常來說，其適用情況以下：

成本加成本百分比（CPPC）協議：因為不利于控制成本，現在極少采取。

成本加固定費用（CPFF）協議：適合于研發項目。

成本加獎勵費（CPIF）協議：關鍵用于長久、硬件開發和試驗要求多協議。

固定價格加獎勵費用（FPI）協議：長久高價值協議。

固定總價（FFP）協議：買方易于控制總成本，風險最小；賣方風險最大而潛在利潤可能最大，所以最常見。3、采購計劃編制

依據制造、采購分析結果和所選擇協議類型編制采購計劃，說明怎樣對采購過程進行管理。具體包含：協議類型、組織采購人員、管理潛在供給商、編制采購文檔、制訂評價標準等。

依據項目需要，采購管理計劃能夠是正式、具體，也能夠是非正式、概括。采購過程管理1、詢價（Solicitation）

詢價就是從可能賣方那里取得誰有資格完成工作信息，該過程專業術語叫供方資格確定（SourceQualification）。獲取信息渠道有：招標公告、行業刊物、互聯網等媒體、供給商目錄、約定教授確定可能供給商名單等。經過詢價取得供給商投標提議書。

2、供方選擇（SourceSelection）

這個階段依據既定評價標準選擇一個承包商。評價方法有以下多個：

協議談判：雙方澄清見解，達成協議。這種方法也叫“議標”。

加權方法：把定性數據量化，將人偏見影響降至最低程度。這種方法也叫“綜合評標法”。

篩選方法：為一個或多個評價標正確定最低程度推行要求。如最低價格法。

獨立估算：采購組織自己編制“標底”，作為和賣方提議比較參考點。

通常情況下，要求參與競爭承包商不得低于三個。選定供方后，經談判，買賣雙方簽署協議。3、協議管理

協議管理是確保買賣雙方推行協議要求過程，通常包含以下多個層次集成和協調。

1）授權承包商在合適時間進行工作。

2）監控承包商成本、進度計劃和技術績效。

3）檢驗和核實分包商產品質量。

4）變更控制，以確保變更能得到合適同意，并確保全部應該知情人員獲知變更。

5）依據協議條款，建立賣方實施進度和費用支付聯絡。

6）采購審計。

7）正式驗收和協議歸檔。采購成本分析本文開始案例揭示了將采購成本降到最低對企業利潤增加關鍵性，但更關鍵是，應該考慮項目生命周期內最低整體采購成本。在實際采購工作中，很多招標單位通常只關注承包方投標報價，而忽略了招標成本、建設成本和全部權損耗成本等項目整體采購成本。1、招標成本

首先要考慮發出招標要約前行為，招標方需要確定目標、調查專題、編寫需求提議書（RFP）、考察和認同供給商、獲取內部授權、尋求預算支持等，然后發出要約。該過程可能需要整個協議價2%到5%。

然后，競標者需要對招標方招標文件制訂其投標提議書，費時又費錢，每個競標者在競標說明上全部要花費協議價約1%到6.7%成本。假如有五個競標者，該成本將達成協議價5%到30%。表面上看來，這筆款項由競標者負擔；不過，從長遠看是由招標方負擔。因為競標者總把競標成本直接加在每次競標項目上。

評標程序開始后，招標方需做包含開標、評標、定標、談判、同意等事項。這個總成本可能占協議價2%到5%。假如因為某種原因必需重新招標時，這部分成本將大幅增加。

所以，對于通常行業來說，競標總成本可能占到協議價10%到50%。不管招標方處于何種行業，降低招標成本全部是一個責任。2、建設成本

建設成本是投標報價關鍵依據，往往是買賣雙方關注關鍵。通常包含以下多個方面：

前期準備、正式建設費用等、和其它系統集成、授權、交付和保險、相關手冊、對職員和管理者培訓等。3、全部權損耗成本

全部權損耗成本指長久損耗成本，包含項目運行成本和處理成本。項目運行成本可能會連續多年，而且可能是前期費用很多倍；在設備瀕于報廢之時還需考慮其銷毀或處理處理成本。

綜合考慮這些成本將有利于以正確見解看待實際采購價，幫助買方選擇最好方案。采購安全和保密采購過程中“黃金規則”是要絕對保密，不讓任何不應外傳信息從機構中泄密，不要和不應該知道此事陌生人交談，當對方是機構中組員時可能會極難，但知道人越少越不會有漏洞。

妥善安置相關文件和計算機內材料，不用時（包含周末和晚上）要將其鎖好，不要將評定表格展開放在桌子上，以免被看見，立即銷毀那些敏感文件而不是隨手扔掉，以免別有用心者發覺它們。案例九從20世紀80年代開始，為了順應國際貿易高速發展趨勢，和滿足用戶對服務水平提出更高要求，企業開始將采購步驟視為供給鏈管理一個關鍵組成部分，經過對供給鏈管理，同時對采購手段進行優化。在目前全球經濟一體化大環境下，采購管理作為企業提升經濟效益和市場競爭能力關鍵手段之一，它在企業管理中戰略性地位日益受到中國企業關注，但現代采購理念在中國發展過程中，因為遭遇“阻力起源”不一樣，企業處理問題方法各異等原因，就被給予了不一樣詮釋。

一、勝利油田

在采購體系改革方面，很多國有企業和勝利石油境遇相同，即使集團購置、市場招標意識慢慢培養起來，但企業內部組織結構卻給革新實施帶來了極大阻礙。

勝利油田每十二個月物資采購總量約85億人民幣，包含鋼材、木材、水泥、機電設備、儀器儀表等56個大類，12萬項物資。行業特征客觀條件給企業采購管理造成了一定難度，然而最讓中國石化勝利油田副總經理裘國泰頭痛卻是其它問題。

勝利油田現在有9000多人在作物資供給管理，龐大體系給采購管理造成了很多困難。勝利每十二個月采購資金85個億中，有45個億產品由和勝利油田有多種隸屬和姻親關系工廠生產，極難將其產品質量和市場同類產品比較，而且價格通常要比市場價高。比如供電器這一產品，價格比市場價貴20%，但因為這是一家由勝利油田長久養活殘疾人福利工廠，只能是本著人道主義精神接收她們供貨，強烈社會責任感讓企業背上了沉重包袱。一樣，勝利油田使用大多數涂料也是由下屬工廠生產，通常只能使用3年左右，而市面上通常同類型涂料能夠用。還有上級單位指定產品，只要符合油田使用標準、價格差不多，就必需購置指定產品。

在這么壓力下，勝利油田現在能做到就是逐步過渡，拿出一部分采購商品來實施市場招標，一步到位是不可能。

勝利油田現象說明，封閉體制是中國國有企業更新采購理念嚴重阻礙。中國大多數企業，尤其是國有企業采購管理微弱，計劃經濟、短缺經濟下粗放采購管理模式仍然含有強大慣性。采購步驟漏洞帶來阻力難以消除。

統計數據顯示，在現在中國工業企業產品銷售成本中，采購成本占到60%左右，可見，采購步驟管理水平高低對企業成本和效益影響很大。部分企業采購行為在表面上認可和接納了物流形式，但在封閉市場競爭中，在操作中沒有質改變。部分采購只是利用了物流技術和形式，但常常是為庫存而采購，而大量庫存實質上是企業或部門之間沒有實現無縫連接結果，庫存積壓又是企業最寶貴流動資金。這一系列連鎖反應正是造成很多企業資金擔心、效益低下局面沒有本質改觀關鍵原因。

二、海爾

和大型國有企業相比，部分已經克服了體制問題，全方面融入國際市場競爭企業，較輕易接收全新采購理念，這類型企業中，海爾走在最前沿。

海爾采取采購策略是利用全球化網絡，集中購置。以規模優勢降低采購成本，同時精簡供給商隊伍。據統計，海爾全球供給商數量由原先2336家降至840家，其中國際化供給商百分比達成了71%，現在世界前500強中有44家是海爾供給商。

對于供給商關系管理方面，海爾采取是SBD模式：共同發展供給業務。海爾有很多產品設計方案直接交給廠商來做，很多零部件是由供給商提供以后兩個月市場產品估計并將待開發產品形成圖紙，這么一來，供給商就真正成為了海爾設計部和工廠，加緊開發速度。很多供給商廠房和海爾倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠叉車直接開到海爾倉庫，大大節省運輸成本。海爾本身則側重于關鍵買賣和結算業務。這和傳統企業和供給商關系不一樣在于，它從供需雙方簡單買賣關系，成功轉型為戰略合作伙伴關系，是一個共同發展雙贏策略。

99年海爾采購成本為5個億，因為業務發展，到，采購成本為7個億，但經過對供給鏈管理優化整合，海爾采購成本估計將控制在4個億左右。可見，利益取得是一切企業行為原動力，成本降低、和供給商雙贏關系穩定發展帶來經濟效益，促進眾多企業以主動態度引進和探索優異、合理采購管理方法。

和勝利油田相同，因為企業內部尤其是大集團企業內部采購權集中，使海爾在進行采購步驟革新時，也碰到了包含到“人”觀念轉變和既得利益調整問題。然而和勝利油田不一樣是，海爾在管理中已經建立起適應該代采購和物流需求扁平化模式，在市場競爭自我施壓過程中，海爾已經有足夠能力去處理相關人兩個基礎問題:一是企業首席實施官對現代采購觀念接收和推行力度，二是示范模式層層落實和實施，根本清除采購過程中“暗箱”。三、通用

和從計劃模式艱苦蛻變出來大型國有企業相比，通用采購體系能夠說是含著銀匙出世，它沒有必需經歷體制、機構改革后陣痛，全球集團采購策略和市場競標體系自企業誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大汽車集團——通用汽車全球采購聯盟系統中。相對于尚在理論層次彷徨眾多國有企業和民營企業而言，通用采購已經完全上升到企業經營策略高度，并和企業供給鏈管理親密結合在一起。

據統計，在美國采購量每十二個月為580億美金，全球采購金額總共達成1400-1500億美金。1993年，通用汽車提出了全球化采購思想，并逐步將各分部采購權集中到總部統一管理。現在，通用下設四個地域采購部門：北美采購委員會、亞太采購委員會、非洲采購委員會、歐洲采購委員會，四個區域采購部門定時召開電視會議，把采購信息放到全球化平臺上來共享，在采購行為中充足利用聯合采購組織優勢，協同殺價，并立即通報各地供給商情況，把一些供給商不良行為在全球采購系統中立案。

在資源得到合理配置基礎上，通用開發了一整套供給商關系管理程序，對供給商進行評定。對好供給商，采取連續發展合作策略，并針對采購中出現技術問題和供給商一起協商，尋求處理問題最好方案；而在評定中表現糟糕供給商，則請其離開通用業務體系。同時，經過對全球物流路線整合，通用將各個企業原來自行確定繁雜海運線路集成為簡單洲際物流線路。采購和海運路線經過整合后，不僅是總體采購成本大大降低，而且使各個企業和供給商談判能力也得到了質提升。

面對三種在中國市場并存“采購現象”，直接反應出在不一樣市場機制和管理模式下，企業變革需要面正確部分現實問題。但從另一個角度看，我們就會發覺采購在整個企業物流管理中關鍵地位已經被絕大多數企業所認可。更多生產企業專注于自己關鍵業務，把采購物流業務外包，建立在合作基礎上現代供給鏈管理，無疑是對傳統采購管理模式一次革命性挑戰。

從不一樣“采購現象”背后，能夠看到“采購理念”在中國發展碰到現實問題，不僅在于企業對優異思維方法消化能力，更關鍵是在不一樣體制和文化背景下實施是否通暢。而在落實理念過程中，必需革新中國企業文化，要求高層決議人員和中層管理人員應該應含有處理系統設計問題能力，底層運作人員應能處理系統操作問題，同時必需有發覺問題能力和正確了解問題能力。從這個角度上講，是否“以人為本”已經成為采購進入中國市場所必需處理重大課題來自中國最大資料庫下載案例十有限權力成就低價談判

中外合資內地某企業總經理，得悉澳大利亞著名建筑設計師將在上海做短暫停留，該大師是著名現代建筑設計師。為了把正在建設中XX大廈建設成一幢豪華、氣派，既方便商務辦公，又適于家居生活現代化綜合商住樓，必需使之設計科學、合理，不落后于時代新潮。含有長遠發展眼光總經理委派高級工程師作為全權代表飛赴上海，和該大師洽談。既向這位澳洲著名設計師咨詢，又請她幫助企業為XX大廈設計一套最新方案。依據總經理指示精神，全權代表一行介紹了XX大廈現實狀況：“XX大廈建設方案是在七八年前設計，其外形、外觀、立面等方面有些不合時宜，和跨世紀建筑設計要求存在很大差距。我們慕名遠道而來，懇請您合作和支持。”全權代表一邊介紹，一邊將事先準備好相關資料，如施工現場相片、圖紙，中國相關單位原設計方案、修正資料等，提供給該大師一行。該大師在中國注冊了一家甲級建筑設計企業。在上海注冊后，該大師很快贏得了上海建筑設計市場。不過，內地市場還沒有深入，該企業期望早日在大陸內地建筑市場上占有一席之地。因為有這么一個良好機會，所以該大師一行對這一項目很感愛好，她們同意接收委托。能夠說，雙方全部愿意合作。然而，設計方報價40萬元。這一報價令人難以接收。設計方理由是：企業是一家講求質量、重視信譽、在世界上有名氣企業，報價稍高是理所當然。而且，鑒于內地工程造價，和中中國地實際情況，這一價格已是最優惠價了。依據談判代表了解，設計方在上海設計價格為每平方米6.5美元。若按此價格計算，XX大廈250萬平方米設計費應為16.26萬美元,依據當日外匯牌價,應折合人民幣136.95萬元。確實，40萬元人民幣報價算是優惠了！“40萬元，是充足考慮了內地情況，按每平方米設計人民幣16元計算。”該大師說道。不過，考慮到企業利益，全權代表還價：“20萬元（人民幣）。”對方感到吃驚。順勢，全權代表解釋道：“在來上海之前，總經理授權我們10萬左右簽約權限。我們出價20萬元，已經超出我們權力范圍。。。。。。假如再增加，必需請示正在內地總經理。”雙方僵持不下，談判臨時結束。第二天晚上，雙方又重新坐到談判桌前，探討對建筑方案設想、構思，接著又談到價格。這次設計方主動降價，由40萬元降為35萬元。并一再聲稱：“這是最優惠價了。”內地方面代表堅持說：“太高了，我們無法接收！經過請示，企業同意支付20萬元，不能再高了！請貴企業再考慮考慮。”對方談判代表嘀咕了幾句，說：“鑒于你們實際情況和貴企業條件，我們再降5萬元，30萬元好了。低于這個價格，我們就不做了。”內地方面代表分析，對方舍不得丟掉這次合作機會，對方有可能還會降價，內地方面仍然堅持出價20萬元。過了一會兒，設計方代表收拾筆記本等用具，根本不說話，準備退場。眼看談判陷入僵局。;[3I#w'X&C.~!?:^

這時，代表急忙說：“請您和我企業總經理通話，待我企業總經理決定并給我們指示后再談，看這么好不好？”因為這么提議，擔心氣氛才緩解下來。

以后，設計方打了很數次電話，和總經理聯絡。在此之前，全權代表已和總經理通話，向總經理具體匯報了談判情況和談判分析和見解。總經理要求全權代表一行：“不卑不亢！心理平衡！”所以當設計方和總經理通話時，總經理做出了具體指示。最終，在雙方報價和還價基礎上，某企業出價25萬元，設計方基礎同意。但提出8月10日才能交圖紙，比原計劃延期兩周左右。經過協商，當日晚上草簽了協議。又過一天，簽署正式協議。

案例分析)[4R)Z5來自中國最大資料庫下載L0

當對方提出要求超出已方要求時，能夠以超出權力范圍為由加以拒絕。在這個案例中，內地代表就以超出自己權力為談判籌碼，迫使對方在急于進入內地市場情況下以低價格達成這次協議。以下部分場景是常常見到角色權力策略，談判人員不妨認真體會。.z-o對方咄咄逼人情況下。在業務談判過程中，假如已經做出讓步仍無法讓對方滿意，面對對方咄咄逼人讓步要求，不妨說：“我只有這么多權限了，設措施再讓了！”+c'P8E2i3o7P

對方要求你做出讓步。假如對方知道你手中有決定權利，就不會輕易放棄說服你讓步愿望。然而，假如你以未經授權為由，就能夠優雅地向對方說“不”，因為沒有讓步權利，這往往會使對方大傷腦筋，迫使對方只能依據現在權限范圍考慮問題，放棄深入要求。*{$O.s%R%h5S(A,p6J

對方急于求成。假如對方急于完成談判，即使知道會損失一些利益，也不得不妥協拍板，不然就得冒談判失敗風險。&Q-A$s!H6i8\*R(j#U

所以，談判中最有實力不一定是那些當初能夠有權處理和決定一切事情人。精心篩選出權利限制，能成為談判制勝關鍵原因。7N$F:`1u.]"K6k

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p%z案例訓練*w0B)1．案例測試在談判過程中，除角色權力策略外，雙方關鍵利用了哪些談判策略？面對全權代表使用角色權力策略，假如你是另一方代表，你將怎樣應對？請把你對這多個問題思索結果寫在2.專題思索

我們說，“有限權力才是真正權力”，你是怎樣了解？把你認識寫下來。3.培訓游戲

游戲目標：增強突破對方利用角色權力策略能力。游戲說明：兩組人模擬角色談判權力策略。嘗試著利用戰略拖延策略、有限讓步策略、緘默應對策略等談判策略分別應對角色權力策略，看哪種策略更有效。假如多個策略聯合起來用呢？把你心得體會寫下來：7Z;m-r3@(4.行動提議

[#s/i#M"\+\:X*談判中最有實力不是那些當初能夠有權處理和決定一切事情人，而是那些受到權力限制人。精心篩選出權利限制，能成為你談判制勝關鍵原因。;}3S:c來自中國最大資料庫下載請參考下表，依據本文提出相關關鍵點，設計你提升計劃表：$Y3h技能提升計劃表步驟技能內容時間安排計劃目標檢測標準

1234案例十一拒絕有理說來也動聽廣東玻璃廠廠長率團和美國歐文斯企業就引進優異玻璃生產線一事進行談判。從我方來說，美方就是用戶。雙方在部分引進還是全部引進問題上陷入了僵局，我方部分引進方案美方無法接收，我方遭到拒絕。這時，我方首席代表即使心急如焚，但還是冷靜分析形勢，假如我們一個勁兒說下去，就可能會越說越僵。于是她聰慧地改變了說話戰術，由直接討論變成迂回說服。“全世界全部知道，歐文斯企業技術是一流，設備是一流，產品是一流。”我方代表轉換了話題，從微笑中開始談天說地，先來一個第一流誠懇而又切實贊嘆，使歐文斯企業因為談判陷入僵局而產生抵觸情緒得以很大程度消除。“假如歐文斯企業能夠幫助我們廣東玻璃廠躍居全中國一流，那么全中國人民很感謝你們。”這里剛離開話題，很快又轉了回來，但因為前面說那些話，消除了對方心里上對抗，所以，對方聽了這話，似乎也順耳多了。“美國方面當然知道，現在，意大利、荷蘭等多個國家代表團，正在中國北方省份玻璃廠談判引進生產線事宜。假如我們這次談判因為一點點小事而失敗，那么不不過我們廣東玻璃廠，而且更關鍵是歐文斯企業方面將蒙受重大損失。”這損失當然不僅是重意，而說話中止使用“一點點小事”來輕描淡寫，目標是為了引發對方對分歧關注。同時，指出談判萬一破裂將給美國方面帶來巨大損失，完全為對方著想，這一點對方不容拒絕。“現在，我們確實有資金方面困難，不能全部引進，這點務必請美國同事們了解和原諒，而且我們期望在我們困難時候，你們能伸出友誼之手，為我們未來合作奠定一個良好基礎。”這段話說到對方心里去了，既通情，又達理，不是在做生意，而是好友間相互幫助，所以快速就簽署了協議，打破了僵局，問題迎刃而解，為國家節省了大量外匯。8O/p;R

p%k3B+u案例分析)j.f&~8v0q/在這里，廣東玻璃廠首席談判代表在面對美國方面拒絕時，沒有直接地對抗拒絕，而是采取了迂回繞道技巧，從而化解了談判中產生矛盾，取得了談判成功。;Z#~5C:這次對美國方面拒絕是在美國方面占有優勢情況下果斷拒絕，不過在談判中拒絕不能武斷，需要有一定語言藝術，讓對方認為這么拒絕極難不接收，從而才能贏得談判主動權。'i!C)A7g%c+N#?7_3N拒絕還能夠經過贊賞方法來提出。贊賞式拒絕法實質就是從對手意見中找出雙方均不反正確一些非實質性內容，然后加以贊賞，突出雙方共同點，擺出了解對手姿態，最終對不一樣見解加以坦率拒絕。這是因為一個人在提出自己意見后，一旦受到某種程度肯定和重視，人心理會形成一個興奮優勢，這種興奮優勢給人帶來情感上親善體驗和理智上滿足體驗。這種體驗一旦發生，就會促進談判順利進行。&z:通常來說，拒絕不能使用帶教訓、嘲弄或挖苦語氣，盡可能不用帶批判性詞匯，更不要勃然大怒。另外，拒絕在有時候需要果斷，這么更能顯示出自己堅定，不過在利用時候要把握好時機和尺度。案例訓練)G/Y%\+G+h+E'l8]3^案例測試廣東玻璃廠首席談判代表在面對美國方面拒絕時，除了采取迂回技巧之外，還用了哪些技巧？取得了什么成效？把你認識總結在下面：

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專題思索;c5r1k1s'D!{4M&t%U;~

依據你工作和生活經驗，為以下多個常見拒絕方法設定一個情境，并列明處理方案和你對該方案所產生效果認識：直接拒絕委婉拒絕說明式拒絕

([%J:l1^8N2n34.培訓游戲9N#S3i"X3m-游戲目標：提升拒絕措辭技巧。/g游戲說明：請你業務經理介紹一個必需拒絕談判案例，然后組織3-5個人展開競賽，比比誰方案更多愈加好，由經理做出評價。7b-J9G+f.5.行動提議1S5@0v8{

R1l7x4回顧你在過去生活和工作中碰到難以處理請求，比如好友提出你無法做到幫助、同事無理要求、上司需要你在超出承受能力情況下做到某件事情等，列出5項，然后想想，這5件事情應該怎樣拒絕？把答案寫下來。案例十二鋁電解電容器用鋁箔生產線采購談判(E5E.J+\"e-V.^.d)U%Q江西某市G工廠和C進口企業（以下稱中方）聯合組團赴法國巴黎和法國P企業（以下稱法方）談判鋁電解電容器用鋁箔生產線技術和商務條件，因為工程進度要求，此行期望能夠在過去雙方技術交流基礎上完成最終簽署協議談判。為此，該談判組共有各類教授9人，時間定為兩周。帶隊是工廠F廠長和C企業主管業務部門B經理，陣容雖說不上龐大，可力量不能小視，擺出一幅決戰架勢。&@到了巴黎后，法方P企業總經理、生產經理、設備經理、律師迎戰中方談判組。技術談判僅用了兩天雙方即交換了意見，進入了草擬技術文件階段。當進入價格談判時，法方態度開始強硬，480萬美元報價，不管中方怎么說，在調整5%價格后，就不動了。為了充足利用時間，中方提議價格談判和協議文本談判同時進行，法方表示同意。雙方將人員分成兩組，繼續談判。在法方律師和中方B經理努力下，協議文本大部分條款在兩天之中也談得差不多了，但價格小組談判幾近停頓。更嚴重是P企業總經理不露面了，當問及對方律師時，答案是“她到國外開會去了。什么時候回來不知道”。中方談判組陷于困境。1u1w(J+E7y;g:}5法方在想什么？中方應怎樣辦？一周不到，談判就中止了，是回國還是繼續留下？即使對價格手上還有余地，但能否讓出？讓出后是否就能成交呢？談判組圍繞這些問題進行了認真分析。最終統一意見是：先沉住氣，深入摸清情況后，再做計劃。于是