麥肯錫7s組織診斷模型、診斷流程、案例與工具解析目錄闡釋篇流程篇案例篇工具篇

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ONE闡釋篇Definitionof7S起源二十世紀七、八十年代，美國學者托馬斯·J·彼得斯（ThomasJ·Peters）和小羅伯特·H·沃特曼（RobertH．Waterman）訪問了美國歷史悠久、最優秀的62家大公司，又以獲利能力和成長速度為準則，對43家杰出的模范公司進行了深入調查、并與商學院的教授進行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業組織七要素為研究的框架，總結了這些成功企業的一些共同特點，寫出了《追求卓越——美國企業成功的秘訣》一書，創立了麥肯錫7S模型。托馬斯

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彼得斯（Thomas

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Peters）托馬斯

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彼得斯（Thomas

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Peters），曾獲美國康奈爾大學土木工程學士及碩士學位，斯坦福大學工商管理碩士和博士學位。在美國乃至整個西方世界被稱為“商界教皇”，頂級商業布道師，《財富》雜志把湯姆.彼得斯評為“管理領袖中的領袖”，并將他和拉爾夫.愛默森、亨利.梭羅和瓦爾特.惠特曼相提并論。湯姆.彼得斯的著作頗豐，而且每一本都是具有世界影響的暢銷書。主要代表作《追求卓越》被稱為“美國工商管理圣經”；僅在美國就銷售了600萬冊。湯姆.彼得斯又相繼推出《亂中求勝》、《解放管理》、《管理的革命》等企業管理經典之作，在商業領域引起了巨大的反響。

小羅伯特

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沃特曼（Robert

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Waterman）羅伯特·沃特曼，生于美國丹佛市，曾獲科羅拉多州礦業大學工程學學士學位、斯坦福大學企業管理碩士學位。曾在麥肯錫顧問公司任職約二十多年。他發表了許多有關企業管理方面的文章，并被斯坦福大學企業管理學院聘為兼職教授。

沃特曼與湯姆·彼得斯合著了《追尋卓越》一書，這本書曾行銷百萬冊，但是沃特曼自此以后就開始了自己的艱苦研究。曾經作為麥肯錫公司的資深專家，在日本、澳大利亞和歐洲，以及他自己的家鄉加利福尼亞工作。麥肯錫7s模型的目標?提高公司績效?improvetheperformanceofacompany?考察公司未來變化可能帶來的影響?Examinethelikelyeffectsoffuturechangeswithinacompany?在合并或收購期間調整部門之間和流程之間的情況?Aligndepartmentsandprocessesduringmergeroracquistion?Determinehowbesttoimplementaproposedstrategy?確定如何最有效地實施所提出的策略管理層的領導風格和行事方式自上而下的影響整個企業。技能包括個人技能和組織整體技能。這是企業建立競爭優勢的來源之一。系統是指公司日常運作的程序和過程。結構管理等級之間相互協調和配合的方式。員工的能力、經驗、潛力和意愿是企業成功的決定因素。企業文化是員工表現的總和。包括工作、合作、溝通態度，行為方式、道德準則等。戰略決定方向和意圖，同時提供企業成敗的標準。共享價值觀風格技能系統結構員工戰略模型闡釋：七要素共享價值觀技能系統結構員工戰略要素闡釋：戰略企業戰略這一管理理論是20世紀50年代到60年代由發達國家的企業經營者在社會經濟、技術、產品和市場競爭的推動下，在總結自己的經營管理實踐經驗的基礎上建立起來的。1947年美國企業制定發展戰略的只有20%，而1970年已經達到了100%了。日本經濟新聞社在1967年曾進行過專門調查，在63家給予口答的日本大公司中，99%有戰略規劃。在美國進行的一項調查，有90%以上的企業家認為企業經營過程中最占時間、最為重要、最為困難的就是制訂戰略規劃。可見，戰略已經成為企業取得成功的重要因素，企業的經營已經進入了“戰略制勝”的時代。戰略是企業根據內外環境及可取得資源的情況，為求得企業生存和長期穩定地發展，對企業發展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是制定企業規劃和計劃的基礎。要素闡釋：結構戰略需要健全的組織結構來保證實施。組織結構是企業的組織意義和組織機制賴以生存的基礎，它是企業組織的構成形式，即企業的目標、協同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。結構就是將企業的目標任務分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權利系統和水平分工協作系統的一個有機的整體。共享價值觀風格技能系統結構員工戰略案例分析：通用電氣的組織結構選擇在60年代，通用電氣公司有一個高度分權的利潤中心結構。這種結構共分四層，最下層是事業部，共有175個，每個事業部都有一個利潤中心。這些事業部由45個部管轄，45個部又由10個大組管理，這10個大組形成最高管理層，它們向公司最高辦公室報告工作。最下層的部門的銷售額，一般不超過

5000或6000萬美元，如果超過這個限度，這個事業部就會被分為兩個事業部。當時，通用電氣公司占統治地位的管理哲學是控制幅度，這個幅度要“小到一個人足以管理得來的程度”。通用電氣公司通過使用這種結構大幅增加了業務銷售額。案例分析：通用電氣的組織結構選擇集團層事業部層部門層集團事務部1總裁工程部總監銷售部總監財務部總監勞資關系總監事業部2總裁工程部總監銷售部總監財務部總監勞資關系總監事業部3總裁工程部總監銷售部總監財務部總監勞資關系總監1950-1958年

拉爾夫

科迪納時期

分權事業部制

公司結構案例分析：通用電氣的組織結構選擇隨后通用電氣公司碰到了一個新問題，即公司的銷售額大幅度增長，但每股的紅利并沒有隨著增長，與此同時，公司的投資報酬率也下降了。案例分析：通用電氣的組織結構選擇出現這種情況的原因是:①由于事業部數目的猛增，事業部之間在競爭使用各種資源時發生了重復。②在60年代的繁榮時期，通用電氣公司沒有對公司各下屬企業的前途進行充分的比較就進行投資。鑒于上述情況，通用電氣公司開始改革。通用電氣組織結構示意圖案例分析：通用電氣的組織結構選擇從70年代初期開始，通用電氣公司在傳統的事業部和大組的結構上，又建立了一種制訂計劃的結構

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戰略經營單位。這些經營單位的規模不一，大組、部門都可成為戰略經營單位。通用電氣在全公司共建立了43個戰略經營單位。從定義上來說，一個戰略計劃經營單位，必須有一致的業務

、相同的競爭對象，有市場重點以及所有的主要業務職能(制造、設計、財務和經銷)，所有這些都由戰略經營單位的經理負責。在建立了戰略計劃經營單位之后，通用電氣公司就形成了雙重結構和雙重任務，即新建的戰略經營單位是計劃機構，其職責是制訂戰略，原有的組織機構的任務是執行戰略。例如，公司的大型蒸汽輪機部是一個龐大的組織，其年消售額近10億美元。此外，公司還有一個燃氣輪機部，其規模為前者的一半。雖然這兩個部很龐大，但都不是計劃部門或戰略經營單位。計劃的制訂工作是在統轄這兩個部以及其他部的輪機業務大組一級進行，也就是說，這個輪機業務大組是個戰略經營單位。這個大組的戰略思想。是向全世界的工業和公用事業用戶提供發電設備。大型蒸汽輪機的功率高，而燃氣輪機的特點是靈活，將兩者包括在一個戰略經營單位之內，就可使它們相輔相成，而不是相互競爭。要素闡釋：員工IBM的一個重要原則就是尊重個人，并且花很多時間來執行這個原則。因為，他們堅信員工不論職位高低，都是產生效能的源泉。所以，企業在做好組織設計的同時，應注意配備符合戰略思想需要的員工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當的工作，并加強宣傳教育，使企業各層次人員都樹立起與企業的戰略相適應的思想觀念和工作作風。如麥當勞的員工都十分有禮貌地提供微笑服務；IBM的銷售工程師技術水平都很高，可以幫助顧客解決技術上的難題；迪斯尼的員工生活態度都十分樂觀，他們為顧客帶來了歡樂。人力配備和培訓是一項龐大、復雜和艱巨的組織工作。共享價值觀技能系統結構員工戰略戰略實施還需要充分的人力準備，有時戰略實施的成敗確系于有無適合的人員去實施，實踐證明，人力準備是戰略實施的關鍵。要素闡釋：技能在執行公司戰略時，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴格、系統的培訓。每個人都要經過嚴格的訓練，才能成為優秀的人才，譬如在運動場上馳騁的健將們大顯身手，但他們驚人的體質和技術，不是憑空而來的，是長期在生理和精神上嚴格訓練的結果。如果不接受訓練，一個人即使有非常好的天賦資質，也可能無從發揮。除了個人技能，組織技能也是7S模型中技能這一要素包含的一部分。組織技能能讓群體的效能達到1+1＞2的效果。因此，在企業發展過程中，要全面考慮企業的整體情況，只有在軟硬兩方面7個要素能夠很好地溝通和協調的情況下，企業才能獲得成功。

共享價值觀技能系統結構員工戰略個人技能：（以互聯網公司最重要的崗位產品經理為例）騰訊對合格的產品經理的定義：1）進行市場調研，收集用戶需求；2）確定產品功能，制定產品規劃；3）負責或指導產品運營，并主持版本更新；4）認為任何東西，都是產品，它的價值取決于它滿足了多少外部的需求；5）具有產品

Sense，是產品經理的能力/經驗的體驗，目標是讓產品用起來更爽；6）產品經理最需要了解人的需求；7）掌握產品規劃流程：對市場走勢及客戶需求進行分析，創建合理的市場細分規則，對要投資或取得領先地位的細分市場進行選擇和優先排序，從而制定可執行的業務計劃，并驅動新產品的開發。組織技能：在和平年代，騰訊組織的根基是市場化生態組織，這種組織可以最大化地發揮自上而下的創新和活力。在非常時期，騰訊組織能力的特點是主動進化，這種能力讓鵝廠主動對抗創新者的窘境中描述的大企業的固化結構，也符合學習型組織的特點，從而獲得長期的競爭力。案例分析：騰訊共享價值觀技能系統結構員工戰略要素闡釋：價值觀由于戰略是企業發展的指導思想，只有企業的所有員工都領會了這種思想并用其指導實際行動，戰略才能得到成功的實施。因此，戰略研究不能只停留在企業高層管理者和戰略研究人員這一個層次上，而應該讓執行戰略的所有人員都能夠了解企業的整個戰略意圖。企業成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意志和欲望，齊心協力地為實現企業的戰略目標而努力。這就需要企業在準備戰略實施時，要通過各種手段進行宣傳，使企業的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來指導自己的行動。小米公司內部的文化崇尚自由和平等，沒有森嚴的等級制度。以真誠、熱愛作為核心價值觀，不欺人也不自欺，全心投入并享受其中。

真誠、熱愛使小米員工有信仰、有紀律，贏得鐵桿粉絲的信任，而鐵桿粉的本質——就是買小米東西，根本不需要看價格。這樣的價值觀進一步支撐了總成本領先與互聯網粉絲經濟的戰略選擇。案例分析：小米真誠不欺人也不自欺熱愛全心投入并享受其中要素闡釋：系統共享價值觀風格技能系統結構員工戰略企業的發展和戰略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業精神和戰略思想的具體體現。所以，在戰略實施過程中，應制定與戰略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協調，更要避免背離戰略的制度出現。案例分析：3M的系統共享價值觀風格技能系統結構員工戰略3M有四項促進組織發展的制度：制度1：“15％的規定”有悠久的傳統，意在鼓勵科技人員把自己最多時間的15%用在自己選擇和主動提出的計劃上。制度2：“25％規定”每個部門前5年推出的產品和服務產生的營收應占年度營收的25％以上（從1993年起，比率提高到30％，期間縮短為前4年）。制度3：“創世紀獎金”內部創業投資基金分配給開發原型及做市場營銷的研究人員，一筆最多給付5萬美元。制度4：“科技共享獎”頒給開發出新科技并且成功地和其他部門共享的人。例如，在3M，一個人只要參加新產品創新事業的開發工作，他在公司里的職位和薪酬自然會隨著產品的成績而改變，即使開始他只是一個生產一線的工程師，如果產品打入市場，就可以提升為產品工程師，如果產品的年銷售額達到五百萬美元時，他就可以成為產品線經理。這種制度極大地激發了員工創新的積極性，促進了企業發展。

要素闡釋：風格風格杰出企業都呈現出既中央集權又地方分權的寬嚴并濟的管理風格，他們讓生產部門和產品開發部門極端自主，另一方面又固執地遵守著幾項流傳久遠的價值觀。7S案例分析：以奈飛為例戰略選擇技術替代（DVD）階段（1997~2007）技術替代（流媒體）階段（2007-2012）算法、內容驅動階段（2012~）Netflix在不同階段有著不同的業務戰略選擇。同時期的百事達和HBO早已不能和Netflix相提并論。Netflix持續的高速發展的表現，是其清晰的戰略方向和意圖的縮影。u先行布局DVD業務u算法優化u先行布局流媒體視頻業務u渠道布局+囤積版權u數據，算法，測試：u全球化的規模經濟ChiefProductOfficerVPProductManagementDirectorsProductVPUIEngineeringDirectorDevelopmentDevelopersDevOpsUIDataSourcesAWSVPDiscoveryEngineeringDirectorDevelopmentDevelopersDevOpsDiscoveryDataSourcesAWSVPPlatformDirectorPlatformDevelopersDevOpsPlatformDataSourcesAWS組織結構選擇u貝塔型組織架構常見于一些互聯網公司。這類公司有領導層集中觀察市場、制定共享的目標和約束的能力，但是組織架構層級較扁平，團隊組織偏向跨職能混搭和協作，能夠快速相應市場變化。在強調針對市場變化的靈活性前提下，具有一定宏觀戰略調整的效率。uNetflix是一個面向用戶的內容分發平臺，內容推薦，制作都是為了吸引用戶數，能否靈敏反應用戶偏好的重要程度超過了企業宏觀調整效率的重要程度；另一方面，考慮到微服務+DevOps系統組織下跨職能的工作分工，為了能更好地促進跨職能團隊的協作，敏銳地響應市場的變化，同時兼顧管理溝通的成本。因此，Netflix在控制反饋式型組織架構、貝塔型組織架構和金字塔型組織架構中，選擇了貝塔型的組織架構。員工選擇最優秀的高績效人才1、Netflix的員工一方面要能夠利用好微服務伸縮性以及技術異構性的優勢，能夠創新得按硬件資源的需求進行不斷地獨立擴容，去在微服務中嘗試用不同的技術構架；另一方面，也要在DevOps的組織中，兼顧好研發端敏捷迭代與運維工作等龐雜的知識技術體系，并能融會貫通。這些人才方面的要求都與業務上的算法、內容驅動戰略相匹配。2、只招成年人，也就是極度渴望成功的人；懂公司業務的人；與人相處時坦誠相待的人成年人組織技能：解決復雜問題、溝通成本低、人才吸引、員工自我規劃Netflix假設高績效人才都是能夠輕松的面對復雜的業務帶來的溝通，合作、決策等問題。Netflix通過兩個方面幫助員工發展，一是通過充滿挑戰性的工作，二是周圍有足夠優秀的同事，通過挑戰性工作本身以及優秀員工的刺激與幫助，員工才能獲得最快速的發展。個人技能：一方面，既要能夠利用好微服務伸縮性以及技術異構性的優勢，能夠創新得按硬件資源的需求進行不斷地獨立擴容，去在微服務中嘗試用不同的技術構架；另一方面，也要在DevOps的組織中，兼顧好研發端敏捷迭代與運維工作等龐雜的知識技術體系，并能融會貫通。技能選擇價值觀選擇Netflix的核心價值觀讓最優秀的高績效人才在解決復雜問題時，行為更加統一、溝通更加順暢。間接助力企業業務戰略。薪酬激勵系統選擇最高的薪酬 自由決定現金期權的比例 “非正式的”360度考評制度Netflix認為支付人力市場最高工資是高績效文化的核心。一個卓越的員工比兩個勝任的員工做得更多，花得更少，Netflix只致力于雇傭卓越員工。員工可以自己決定薪酬中現金、期權的比例，決定自己愿意多大程度上把自己的經濟前景和Netflix綁定在一起。Netflix設立了“非正式的”360度考評制度。提出盡可能簡潔的問題：你覺得你的同事應該“做什么”、“繼續做什么”、“不要做什么”。Netflix考核機制的優點：支撐Netflix順利實施以算法、內容驅動為為戰略的前提是企業需要一群卓越的人才，而Netflix的考核系統適合喜歡自由尊重的頂尖人才。同時優秀的員工又有較強的責任感與成熟度，能夠降低管理成本。風格選擇勇于冒險、積極創新 顛覆性思維 果斷出擊、敢于挑戰哈斯廷斯曾說過：“不要成為下一個柯達或者美國在線，不要成為一家死守本業，而錯過大趨勢的公司。”哈斯廷斯在管理自己的第一個創業公司時感到力不從心，最后以被收購告終。他在后來面對媒體的采訪中表示：為這段經歷，讓他學會了“要做個敢于冒險的領導者”。2008年金融危機之后，很多用開始戶選擇在家里看錄像。哈斯廷斯果斷出擊，改良措施，讓新媒體成為奈飛新一輪的目標。哈斯廷斯的管理風格讓Netflix在流媒體、算法等多個商業風口成功提前布局。7S模型的結構分析：以共享價值觀為核心共享價值觀風格技能系統結構員工戰略在這種結構中，共享價值觀是核心。這也意味著，該模型適用于大型組織。7S模型的結構分析：硬件與軟件風格系統結構戰略技能員工共享價值觀硬件包括戰略、結構和系統軟件包括共享價值觀、技能、風格、員工7S模型的結構分析：制勝配方與支持系統技能價值觀戰略員工結構系統風格正確的方法組織所擁有的、作為一個整體區別與個體所具備的能力。一些公司使用普通人但卻表現出超常的整體技能正確的動機什么是正確的和理想的想法（在公司或個人的行為中體現）這些想法在組織中具有代表性并為組織中大多數成員所共有科學性道德保障、統合綜效、全面維護以在競爭中贏得可維持優勢為目標的一整套的一致行動方案高效的系統運行模式貫穿于每日行事的流程及程序的科學性。求真務實，堅實有力的領導經理們集體所表現的辦事方式（與時間的使用、關注點、象征性的行動有關）有力的系統經濟單元組織的員工：要依據公司的整體統計觀念來考慮，而不是單獨的個性明確的責任分工組織結構圖及相關的部件:顯示了誰是誰的上司及工作是怎樣既被分解又被整合的致勝配方 支持系統結構左側技能、戰略、價值觀共同構成企業長期的愿景。結構右側以員工為左右關聯的核心，同時也突出了風格對于結構、員工和系統的影響。7S

模型與其他模型對比ReferencemodelBuildingblocksEFQM ISO McKinsey7s戰略Strategy政策和戰略Policyandstrategy管理責任Managementresponsibility戰略Strategy結構Structure流程Processes質量管理系統Qualitymanagementsystem結構Structure文化Culture領導力Leadership管理責任Managementresponsibility風格Style,共享價值觀sharedvalues人員People人員People資源管理Resourcemanagement員工Staff,技能skills資源Resources合作伙伴和資源Partnerships&Resources資源管理Resourcemanagement系統Systems結果模型評價該框架提出了幾個要點，例如:這是什么類型的分析?或者在你的組織參加這次演習后，會引發什么行動?這是否為您在分析完成后如何進一步進行提供了真正的指導方針?我們是否將此作為指導方針或檢查表，并繼續使用其他技術來制定進一步的步驟?還有其他一些流行的技術可以用來達到可行的點。在這方面，可能也需要類似的方法，作為一種工具，將其真正付諸行動。上面的內容似乎是任何組織中通用元素的抽象列表。它沒有說明要采取哪些步驟來改進每個業務流程，比如營銷、財務、制造等。模型評價模型的優勢：它將組織的復雜問題分解為可管理的片斷，提供一個理解、診斷組織變革需求和計劃變革的豐富基礎。它能使公司的不同部門以連貫和“同步”的方式行動。它可以跟蹤關鍵元素變更產生的影響。

模型的缺點：它很少被用于短期的規劃。隨著商業性質的變化，這種模式將如何適應于企業還有待觀察。它注重組織內部的變化，對于外部環境的影響反應有限。

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TWO流程篇Processof7Smodel步驟明確哪些沒有形成有效組合的要素第一步不斷回顧這7個要素第五步確定最優的組織設計形式第二步決定該在哪里做什么樣的改變第三步在實施中不斷調整第四步變革的一般順序麥肯錫7S模型涵蓋了一個組織的多個方面。為了最有效地改變一個組織，基本特征(共享價值)和廣泛的方向(戰略)應該首先被處理。在此之后，內部協調(結構)和設置(系統)應該確定與方向一致。最后，更以人為中心的領域實現組織的目標。這是通過更新它的能力(技能)、個人位置(員工)和人們交互和工作的方式(風格)來完成的。需要注意的是，這種變革順序更加適用于激進式變革。明確哪些沒有形成有效組合的要素首先你應該知道這7個要素和你的公司的聯系是什么？在回答了這些基本問題之后，企業應該尋找元素之間關系的差距、不一致性和薄弱處。例如，企業設計了依賴于快速引入產品的策略，但存在沖突關系的矩陣結構阻礙了這一點，因此存在沖突，需要改變策略或結構。7s

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7s共享價值觀戰略 結構 系統 風格 員工 技能共享價值觀戰略結構系統風格員工技能匹配問題7S矩陣完成了信息收集之后，接下來是要發現其中的差距和不協調之處，

用7S矩陣進行標記可以使結果更加直觀。ü從共同價值觀開始，共同價值觀與組織戰略、結構、制度是否相匹配？如果不匹配，需要如何改變？ü然后考察“硬件”部分，各項“硬件”元素之間是否相互匹配，需要如何改變？ü接下來考察“軟件”部分，“軟件”是否支持“硬件”，各項“軟件”元素之間是否相互匹配，需要如何改變？步驟明確哪些沒有形成有效組合的要素第一步不斷回顧這7個要素第五步確定最優的組織設計形式第二步決定該在哪里做什么樣的改變第三步在實施中不斷調整第四步確定最優的組織設計形式通過了解你想要的結果，你可以設定你的目標，使行動計劃更容易。但是這一步的制定是不那么容易達成的。首先，企業需要找到那些之前不知道的最優組合的可能，而且找到這些是不能僅僅通過訪談或者收集數據就能達成的。其次，做這些事情是沒有可以使用的模板或預先確定的組織設計的，企業必須做大量的研究或基準測試，以了解其他類似的組織是如何應對組織變革的，或者他們使用的是什么組織設計。輔助思考工具：變革管理圖表

Change

Management

Chart企業現狀改變的力Forcesforchange限制改變的力Forcesagainstchange字節跳動學習Netflix的組織設計高效組織大中臺+小前臺的組織結構前端閉環，快速迭代能力沉淀在大中臺，交叉賦能杰出人才大力氣引入頂級人才簡單自主管理高回報，重年終獎而非期權共享價值觀風格技能系統結構員工戰略字節跳動和Netflix的共性在于二者都是以算法驅動為核心的業務。字節跳動主要在員工和系統兩個維度學習了Netflix的組織設計。步驟明確哪些沒有形成有效組合的要素第一步不斷回顧這7個要素第五步確定最優的組織設計形式第二步決定該在哪里做什么樣的改變第三步在實施中不斷調整第四步確定最優的組織設計形式這一步就是落實到制定行動計劃的步驟。這一步需要詳細說明企業想要重新調整的領域以及企業想要如何去改變。如果制定的過程中發現公司的結構和管理風格不符合公司的價值觀,那么企業需要決定去改變哪一項或哪幾項來達到整體組合效率的最高解決方案。在新成立的郵政儲蓄銀行中，員工大部分都來自過去的郵政儲匯專業。從學歷構成來看，高中及以下占79．85％，大專占16．57％，大學及以上僅占3．58％。高學歷人才稀缺。從專業素養來看，在投資、放貸、理財等方面缺乏經驗，與商業銀行比整體素質相對較低。而且長期以來，郵政儲蓄是按郵政的儲匯專業管理方式運行，在資金運營、投資管理、風險防控、內部監管等方面的經驗不足，缺乏一整套管理科學、內控嚴密的制度體系。郵儲銀行：突出問題由于郵政儲蓄與郵政傳統業務是共用營業網點，在郵政建設資金緊缺的情況下，對郵政儲蓄網點的硬件建設投入不足，導致了城市網點數量偏少，而且空間窄、裝修陳舊、設備老化，分布位置不盡合理，高規格網點十分缺乏，尤其在電子銀行、電話銀行、自助沒備等方面投入不足；其次，農村網點臟亂差，郵儲品牌形象難以顯現；再者，郵儲計算機網絡穩定性較差，影響了整個網絡優勢的發揮。長期以來，郵政儲蓄只開辦存款業務，雖在近兩年初涉貸款業務和貨幣市場業務，但金融業務品種相對單一，特別是針對個人的資產類、理財類業務較少，對公業務還沒有開辦。由于產品的種類單一，導致郵政儲蓄的客戶以中低端客戶居多，因而在與商業銀行爭奪政府機構及大型國企、外資企業、城市高端客戶的競爭中，處于明顯劣勢基礎建設落后網絡優勢不顯業務種類單一市場培育不足人員素質較低制度建設滯后郵儲銀行組合方案戰略：

定位以零售業務和中間業務為主。構建扁平化的現代組織結構。系統：管理嚴謹、內控嚴吸引四類人才： 密商業銀行制度體系。一是具備敏銳市場洞察力和全局駕馭能力的企業家人才。二是具備豐富投資理財知識和經驗的金融人才。三是精通市場業務熟練的營銷人才。四是計算機等專業技術人才。技能：鼓勵員工進行崗位創新。以客戶服務為中心，創新、學習、貢獻的共同價值觀。共享價值觀風格技能系統結構員工戰略風格：嚴謹、穩健突破。步驟明確哪些沒有形成有效組合的要素第一步不斷回顧這7個要素第五步確定最優的組織設計形式第二步決定該在哪里做什么樣的改變第三步在實施中不斷調整第四步在實施中不斷調整在任何過程、變更或分析中，實施都是最重要的階段，只有實施良好的變更才會產生積極的效果。因此，您應該在您的公司中找到最適合實現這些變化的高管或聘請顧問。步驟明確哪些沒有形成有效組合的要素第一步不斷回顧7個要素第五步確定最優的組織設計形式第二步決定該在哪里做什么樣的改變第三步在實施中不斷調整第四步不斷回顧7個要素戰略、結構、系統、技能、員工、風格和價值觀這七個要素是動態的，并且在不斷變化。一個元素的變化總是會影響其他元素，并且需要實現新的組織設計。因此，對每個領域的持續回顧是非常重要的。

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THREE案例篇Casestudyof7S案例篇7s作為診斷工具案例背景：第一階段有一家提供在線服務的小型初創公司，這家公司的主要策略是增加市場份額。這家公司是新成立的，所以結構簡單，只有極少數的管理人員和底層工人，他們承擔特定的任務。正式的系統非常少，主要是因為公司現在不需要太多。到目前為止，這7個因素是正確對齊的。公司規模小，不需要復雜的矩陣結構和全面的業務系統，開發成本非常高。案例背景：第一階段組織診斷麥肯錫7S組織診斷舉例（1/3）校準？戰略市場滲透戰略 是結構簡單型組織結構 是系統理極少的正式系統。只有客戶支持系統和訂單處理系統；沒有戰略規劃、人事管和業務開發系統是技能極少需要專業技能，大部分工作由管理層以及創始人擔任 是員工公需要比較少的員工，激勵他們的是業務的持續增長，以及預期價值不斷增長的司股票是風格民主但充滿混亂的管理風格 是共享價值觀富有冒險精神，重視團隊合作，彼此信任 是案例背景：第二階段這家初創公司已經成長為擁有500多名員工的大型企業，目前在國內市場保持著50%的市場份額。它的結構已經改變，現在是一臺運轉良好的官僚機器。公司擴大了員工隊伍，引進了新的激勵、獎勵和控制系統。共享的價值觀不斷發展，現在公司重視熱情和卓越。由于新員工太多，信任和團隊精神都消失了。公司擴大了，但也出現了一些問題。首先，該公司的戰略不再可行。該業務在國內市場占有很大的市場份額，所以最好的增長方式是開始向市場推出新產品或者擴展到其他地理市場。因此，它的戰略與公司的其他部分或其目標不一致。該公司應該意識到這一點，但它缺乏戰略規劃系統和分析技巧。企業管理風格仍然混亂，是高層管理人員缺乏管理技能的問題。最高管理層主要由創始人組成，他們不具備相應的技能。公司應該引進新的技能。案例背景：第二階段組織診斷麥肯錫7S組織診斷舉例（2/3） 校準？戰略 市場滲透戰略 否結構 官僚機器 是系統 訂單處理和控制、客戶支持和人事管理系統 否技能 與提供服務和業務支持相關的技能，但很少有管理和業務支持的分析能力 否員工 很多員工和適當的激勵與獎勵制度 是風格 民主但往往混亂的管理風格 否共享價值觀熱情與卓越 否案例背景：第三階段公司意識到需要向其他地區擴張，所以將戰略從市場滲透轉變為市場開發。公司在亞洲、北美和南美開設了新的辦事處。公司引進了新的戰略規劃系統，聘請了新的管理人員，這帶來了新的分析、戰略規劃和最重要的管理技能。組織的結構和共享的價值觀沒有改變。公司的戰略、體系、技能和風格都發生了變化，現在都與公司的其他部門保持了一致。共享價值觀、員工和組織結構等其他因素也不一致。首先，公司的結構應該從運轉良好的官僚機器轉變為部門結構。該司的結構旨在促進新的地理區域的業務。這一點還沒有做到，公司將很難有效地工作。其次，新的共享價值觀應該發展或引入組織，因為許多來自新文化的人來到公司，他們都帶來了自己的價值觀，通常與當前的價值觀非常不同。這可能會阻礙團隊合作和不同地區之間的溝通。激勵和獎勵系統也必須適應文化差異。案例背景：第三階段組織診斷麥肯錫7S組織診斷舉例（3/3）

校準？戰略 市場開發 是結構 官僚機器 否系統 訂單處理和管控、客戶支持和人事管理系統 是技能 與公司運營匹配的技能 是員工 來自不同文化的員工，期望不同的激勵和獎勵系統 否風格 民主風格 是共享價值觀熱情與卓越 否案例篇-7s作為變革工具案例背景(商業銀行解決風險問題)商業銀行風險是指在商業銀行經營過程中，由于不確定性因素的影響，使得銀行實際收益偏離預期收益，從而導致遭受損失或不能獲取額外收益的可能性。領先實踐通過五大關鍵機制的九大抓手對風險文化進行固化典范管理行為準則（風險文化與管理篇）與360度“主管職場行為反饋調研”健全之風險文化針對性高，跨周期的“前瞻性損失準備金”制度針對性高，跨周期的延遲支付薪酬與績效獎金制度以“風險資本報酬”與“經濟利潤”為核心的績效管理與激勵制度追根究底嚴格的“風險問責”制度將GRC工作完全整合至“風險治理”政策、流程與管理制度關鍵崗位與主管“風險偏好制度”測驗與以“組織風險特質支撐指數”為基礎的“人崗匹配管理”制度6個西格瑪水平的“風險事件”揭露、檢視、學習與改善追蹤制度將風險戰略與經營戰略完全對接整合至戰略規劃/檢視流程塑造與維系風險文化之主要工作抓手用人機制GRC協同機制合規問責機制 績效管理機制戰略制定機制實際舉措：整改價值觀對核心管理崗位的道德品行進行檢視?為銀行樹立榜樣，其道德品行決定著企業文化?高管作為銀行代表，其違規行為對銀行的聲譽風險有巨大的負面影響?對核心管理崗位的候選人做詳細透徹的盡職調查，包括背景調查、360度考核等確保候選人具有足夠的道德底線?在人才的外部準入和人才晉升環節執行，并持續監測(其中360一般是每2年一次)核心管理崗位的風險能力測試?專業的風險知識和技能是高層管理做出正確風險決策（風險偏好設定、戰略制定、資本配置）的關鍵要素?領先實踐對高層管理進行風險能力考試及資格認證以確?保其具備必要的風險技能?在人才的外部準入和內部晉升環節都進行該測試領先實踐在核心管理崗位的準入、晉升環節采取多種手段，確保高管具備足夠的道德品行和風險能力對核心管理崗位進行風險人格特質測試?核心管理人才是需要作出對銀行的戰略和風險都具有較高影響的決策的人才?對核心管理人才的“風險特質”進行科學的監測才能確保高管不會作出過于激進或保守的決策?在核心管理崗位的內部晉升環節進行該測試的風險AB C實際舉措：整改員工國際最佳實踐通過風險調整和遞延的薪酬機制加強風險文化風險調整后的績效打分對子業務部門采用同樣的方法計算獎金紅燈警戒（Red

Flags）業務部門支付比例管理層自行調整支付遞延獎金問責X +/-①③②①含事前調整(

ex-ante)和事后(post)調整?績效考核以經濟資本為核心，并充分計算不同風險的資本占用?事后調整包括集團和業務部門的不良和撥備②針對個人違反規定的行為進行警戒，并將影響晉升和獎金③對內部制度和合規發生重大違規操作時，未實現的遞延獎金將被上不封頂地扣除獎金的決定機制充分考慮了風險因素以“風險資本報酬”與“經濟利潤”為核心n固定工資占全部薪酬約80%n遞延獎金占全部獎金約50%，遞延期限為3~5年獎金遞延人數和比例跨周期的延遲支付薪酬與績效獎金制度某外資銀行薪酬歐元，十億董事會高管其他承擔重大風險的業務人員其他人員獎金遞延所占比例799%100%73%26%1322764約2100人數2.21.51.61.41.21.41.71.61.31.26.9 7 6.77.38.1201112 13 14201510.510.29.9 10.010.5固定工資當期獎金遞延獎金關鍵崗位實際舉措：整改系統

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FOUR工具篇Definitionof7S7S組織診斷訪談清單

第一部分戰略strategy我們的戰略是什么？組織計劃如何達到目標？組織如何應對競爭壓力？組織如何應對消費者需求變化？組織如何根據外部環境的變化調整戰略？結構structure組織各部門/團隊是如何劃分的？組織的等級結構是怎么樣的？組織各部門/團隊如何協同工作？組織各部門/團隊內的人員如何組織？決策權和控制權是集中的還是分散的，符合當前的需求嗎？組織內部的溝通渠道是什么？有哪些顯性的和隱性的溝通渠道？體系system組織運行的主要制度是什么（既要考慮財務制度、人力資源制度，也要考慮溝通制度等）？這些制度如何被監管和評估？通過哪些內部規則和流程來確保團隊不發生偏離？7S組織診斷訪談清單

第二部分共同價值觀sharedvalues組織的核心價值觀是什么？組織的文化是怎樣的？組織的價值觀有多強大？組織賴以生存的基礎價值觀是怎樣的？風格style管理/領導風格的參與性有多強？領導的有效性如何？員工之間的關系趨向于競爭還是合作？組織內部的團隊分工是不是真的在起作用，還是只是形式主義？員工staff組織人員目前展現出怎樣的能力專長？哪些崗位存在空缺？員工的能力現狀與目標是否存在差距？技能skills組織內展現出來的最強的技能是哪些？組織內是否存在技術缺口？組織因何而聞名？員工/團隊當前的技能是否能應對所需完成的工作？技能如何被評估？7S組織診斷量表-1編號 問題 非常不滿意不滿意不一定 滿意非常滿意CVR1公司的結構適應準備向一個專業化組織改變的程度 1 2 3 4 5 0.752公司的戰略能匹配業務追求“以客戶為中心”的程度 1 2 3 4 5 0.753公司的員工技能匹配業務完成的程度 1 2 3 4 5 1.004公司吸引優秀員工的能力 1 2 3 4 5 0.755公司最優化配置資源的能力 1 2 3 4 5 1.006員工的忠誠度和信任度 1 2 3 4 5 1.007公司文化與組織結構的適配程度 1 2 3 4 5 1.008員工的團隊精神 1 2 3 4 5 1.009決策者對于風險考量的重視程度 1 2 3 4 5 1.0010技術發展在公司逐步發展中的地位 1 2 3 4 5 1.007S組織診斷量表-2編號 問題 非常不滿意不滿意不一定 滿意非常滿意CVR11員工因為害怕安全問題而不愿意加入公司的程度 1 2 3 4 5 0.7512員工技能能使員工順利完成工作任務的程度 1 2 3 4 5 0.7513在正確的時間點用正確的戰略去完成公司使命的程度 1 2 3 4 5 1.0014公司結構的嚴苛程度對公司流程改變的影響程度 1 2 3 4 5 0.7515如果對比現在，更加去集中化的結構對企業產生積極影響的程度 1 2 3 4 5 1.0016公司用于規劃戰略的充裕程度 1 2 3 4 5 0.7517員工技能能適配環境發生變化的程度 1 2 3 4 5 1.0018預備員工能順利完成正式員工工作任務的程度 1 2 3 4 5 1.0019技術和流程的適配程度 1 2 3 4 5 1.0020員工的行為是以客戶為中心的程度 1 2 3 4 5 1.007S組織診斷量表-3編號 問題 非常不滿意不滿意不一定 滿意非常滿意CVR21員工工作的成就感 1 2 3 4 5 0.7522組織文化的成熟度 1 2 3 4 5 0.7523管理層做決策的有效性 1 2 3 4 5 1.0024系統更新和商業創新的頻率 1 2 3 4 5 0.7525人力資源對于客戶需求的了解/滿足程度 1 2 3 4 5 1.0026擁有合適技能的員工在正確的崗位上的比例 1 2 3 4 5 1.0027創新或突破性戰略與公司的緊密程度 1 2 3 4 5 1.0028組織結構對決策的影響 1 2 3 4 5 1.0029企業結構和戰略讓企業達成企業使命 1 2 3 4 5 1.0030企業戰略與動態組織形式的匹配 1 2 3 4 5 1.007S組織診斷量表-4編號 問題 非常不滿意不滿意不一定 滿意非常滿意CVR31關鍵崗位與企業整體的適配程度 1 2 3 4 5 1.0032高績效員工的占比 1 2 3 4 5 0.7533系統變革對于公司的影響程度 1 2 3 4 5 1.0034員工技能對于員工錄用的影響程度 1 2 3 4 5 1.0035文化單元在組織中的存在方式 1 2 3 4 5 1.00拓展分析

1

：7S

×

7S

×

2共享價值觀戰略 結構 系統 風格 員工 技能共享價值觀戰略結構系統風格員工技能共享價值觀戰略 結構 系統 風格 員工 技能共享價值觀戰略結構系統風格員工技能Current

situation現在的情況Furture

situation未來的情況麥肯錫的7S模型在經過7S

×

7S的變形為二維分析后，可以進一步加入時間維度，對模型中的各個要素進行考量。

拓展分析

2：Organizational

logical

levels

7S

Matrix該思考方式是結合7S模型與不同邏輯層級結合，形成了一個二維矩陣。拓展分析

2：Organizational

logical

levels

7S

Matrix環境→行為→能力→價值→自我，