只分享有價值的知識點，本文由梁志飛老師精心收編，大家可以下載下來好好看看！【會計實操經驗】預算的W+W+H

一年一度的預算工作，于企業，如同是一次偉大的航行。航程中，如何能乘風破浪，揚帆遠航？筆者以“W+W+H”（what+why+how）方式介紹了護航之要素：目標和監控。又到一年預算時，談起每年四季度開始的下一年度預算，CFO們往往開始了訴苦大會：領導不重視，各部門不配合，預算不準確，考核有意見……預算管理似乎是一個永遠解不開的難題。筆者認為，預算管理不應該是財務部做的復雜的表格，更不是簡單的控制費用，而應該是實現企業戰略目標和資源合理配置的有效手段，是目標激勵、過程控制及績效考核環環相扣的經營管理體系，是一個全員、全過程的系統工程。通過預算管理，企業可以將宏觀的戰略目標與日常微觀的經營活動有效銜接，在企業運轉中通過預算監控，差異分析不斷發現問題、解決問題，從而最終實現企業的戰略發展目標。企業全面預算管理只有在戰略目標的指引下，在預算監控的科學管理下，才可以乘風破浪。戰略目標，航程中的燈塔What？什么是企業的戰略目標？企業的戰略目標是對企業戰略經營活動預期取得的主要成果的期望值，它反映了企業在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平，比如競爭地位、業績水平、發展速度等等。戰略目標一般為3～5年或更長。對處于不同生命周期的企業，企業戰略目標側重點不同，體現在財務指標上，有EVA（經濟增加值）、EPS（每股收益）、股票價格、收入、利潤、利潤率、凈利率等等。Why？為什么說企業戰略目標是全面預算管理航程中的燈塔？國外曾就預算管理做過一份調查，73%的被調查者認為當前的預算體系只關注于傳統的預算指標，而忽視了企業發展動因；60%的被調查者認為，企業預算目標設定沒有實現與戰略目標的結合，無法適應變化的經濟環境。預算管理作為實現企業戰略目標和資源合理配置的有效手段，其預算目標的設定應該不是盲目的，而是企業戰略目標的分級和細化，是保證企業戰略意圖得以實現的有效手段和工具。沒有企業戰略，全面預算就會失去方向，失去存在的價值和意義。試想，一個正在破產清算的公司是不需要預算管理的，因為企業已沒有戰略目標而將消亡，而一個正處于開拓期的企業，提高市場份額可能是企業的戰略目標。這時，企業的預算管理目標設定必然是為提高市場占有率而增加銷售預算，增加市場營銷費用預算，增加人員投資預算。而當一個企業處于成熟期時，保證市場份額，提高競爭優勢應該是企業的戰略目標，服從于該目標，企業預算管理目標可能是提高毛利率、凈利率。如果不了解企業的戰略目標，預算管理便如同航行中沒有了燈塔，在風雨之中飄搖。試想，當一個財務人員將企業開拓期的市場開發費用預算與成熟期設置得同樣嚴格，必然是有百害而無一利。How？企業戰略目標如何有效引導全面預算管理？美國企業的戰略目標反映在預算目標上往往比較單一，即EPS增長，而中國企業則偏重于收入增長和利潤率增長以及其他一些非經濟指標如規模、資產保值增值等。無論企業戰略目標側重點是什么，都可以分解和細化為企業預算目標，從而有效引導全面預算管理，具體步驟如下：1.企業董事會決定3～5年戰略發展目標。2.企業管理層將董事會設定的戰略目標逐步細化為企業長期目標、短期目標、短期計劃。3.根據管理層長期和短期目標，企業財務部門同各職能部門緊密合作，完成銷售預算→生產預算→采購預算→費用預算→投資預算→籌資預算→預計損益表→預計資產負債表→預計現金流量表的全面預算編制過程。4.全面預算分解指標經管理層、財務部及各職能部門討論通過，上交董事會審議并通過。5.預算實施過程中實時監控，使企業領導對企業當前發展狀況對戰略目標的吻合度、偏離度了然于胸。根據經濟環境變化，不斷調整資源配置，確保戰略目標的實現。6.年度或半年度預算考核、預算執行情況總結。以IBM公司為例，從IBM的《2008年管理層告全體股東書》中我們可以看到，IBM將2010年的戰略目標定為：在2008年EPS$8.93的基礎上增長24%，即達到EPS$10～$11，從而為股東帶來更豐厚的回報。管理層相信此戰略目標將通過以下五點得以實現：（1）收入增長，（2）凈利率提高，（3）股份回購，（4）在高成長性地域和相關產業加強投資和并購，（5）養老金計劃的優化。以上五點事實上已是非常明細的預算目標設計，由此我們不難猜出IBM2009到2010年在銷售預算、費用預算和投資預算上的設計思想。預算監控，航行中的舵盤What？什么是預算監控？預算監控是全面預算管理的事中控制，是實時預測經營成果與預算目標之間可能存在的差異，相應進行資源調整、方案再評估，確保預算目標的實現。此定義有兩個關鍵詞：一為“實時”，要在每周、每月，在每件預算外事項發生時，對可能的差異進行分析，做出預案；二為對比“預測”經營成果與預算目標之間的差異，而非簡單對比月度、季度的實際經營結果與預算目標，并進行差異分析。前者比通常意義的月度事后差異分析對經營者的要求更高，對預算外事項的反映速度更快。Why？為什么預算監控是全面預算管理航行中的舵盤？舵盤在航行中的作用是實時對航行方向進行微調，確保航船可以快速抵達目的地。將預算監控視為全面預算航行中的舵盤可能會讓很多人覺得詫異，因為傳統的預算管理仍然停留在事后差異分析上，對預算管理事中監控或重視不夠，或現有資源還無法實現，造成企業可能已完全偏離航道而經營者卻全然不知。首先，預算監控可以及時發現問題，通過對資源的及時調整，可以幫助預算目標的實現。例如，某企業A在南京地區的銷售完全依賴于某一大客戶B，預算指標下達時給該客戶的銷售任務非常重，然而B企業2季度被國家監管部門查出有重大問題，相關領導受處置，企業一切生產銷售停滯。A企業在7月份做本季度預算月度監控時及時發現該問題，經考察認為B企業此狀況在本年內不會有所改善，因此及時將銷售人員、執行人員從南京地區調離轉而開發北方市場，雖然年度決算時A企業對B企業的銷售任務沒有完成，但因為及時將有限的資源進行了重新調配，新的市場機會產生的收入完全抵消了B企業的影響，企業仍然圓滿地完成了年度銷售任務。其次，預算監控可以根據年度經營環境變化將預算目標在季度間、月份間進行微調，保證全年預算目標實現，同時合理有效調配資源，也減少了同職能部門的沖突。預算具有剛性，一旦確定不可輕易改變，但為給預算留有靈活性，企業可以只設定季度預算目標而非月份預算目標，只是要預測監控月度經營成果對季度的貢獻比例。同時，企業可以給職能部門一次在年中調整預算的機會。如果經營環境出現重大變化，經過財務部門和職能部門的協商，經管理層同意，企業可以在6月底調整下半年預算指標。此方法可以有效地減少相關部門同職能部門的沖突，同時提高預算的準確性。最后，預算監控可以使企業管理層實時了解與戰略目標的吻合度、偏離度。很多人會有一種誤解，將預算的準確性作為預算管理的終極目標。事實上，企業并不是要通過預算目標把企業控制在某一個點上（收入、利潤），而是把企業的運營和發展控制在一個區間或是一種趨勢之中，甚至有時由于宏觀經濟形勢影響盡管企業當前發展狀況與預算有很大的偏差，只要企業領導通過預算監控對企業當前狀況與戰略目標的吻合度、偏離度了然于胸，通過預算的標桿作用，使企業實時對自己與戰略目標的距離有清晰的認識和切實的行動方案，預算管理就是有收獲的。How？預算監控如何指引全年預算目標的實現？當前一些全球領先的公司已建立了正式的預算監控流程并成功受益，具體的監控程序設計可以有以下兩方面：其一，對比“預測”經營成果與預算目標之間的差異。企業可以將重要的預算指標進行3～6個月的滾動預測，由首席財務官負責管理預算監控流程，每個月或每個季度將職能部門負責人、首席執行官和首席運營官召集起來，由職能部門對重要的預算指標例如銷售收入做出未來3～6個月的預測，財務部門對比預算指標進行分析，如果發現重大差距，及時商討應對措施。這一方法將提高預算流程的透明度，責任界定也更清楚。這樣，當預測開始偏離預算目標時，公司各個層面即開始積極采取行動，整合調配資源確保戰略目標在變動的宏觀環境下仍可以實現。這種迅速的反應速度將使事后監控的公司只能望塵莫及。例如，A企業在2008年年初預算時，未對奧運會對銷售額的影響做充分考慮。隨著奧運一系列政策的出臺，在4月份做未來6個月滾動預測時，意識到奧運期間交通的管制將對生產原料供應產生重大影響，因此提前在第2季度安排補充存貨，從而確保第3季度的生產任務能夠完成。其二，“實時”對歷史數據進行年度對比分析，預算差異分析，總結經驗教訓，提請管理層注意。例如，某汽車產銷企業由于2008年7月份南方水災造成新車無法運達北京，嚴重影響7月份銷售，企業在對7月份實際銷售收入數據進行分析時，意識到該問題造成7月汽車銷量只占3季度預算目標的8%，而往年7月份銷量基本都會在20%～30%間，如果不采取措施，3季度預算任務很可能完成不了，于是企業從8月份就開始增加市場促銷和廣告宣傳活動，同時企業預測到該廣告宣傳活動會吸引大量的潛在消費者，因此提前安排南方工廠的生產活動，確保供貨。最終使3季度圓滿完成任務。綜上所述，戰略目標與預算監控在企業全面預算管理中至關重要，沒有戰略目標指引的企業預算管理是無源之水、無本之木；而無預算監控的企業預算管理只能叫“預算”，因為“管理”的光環已黯然失色。此外，企業預算管理是一項環環相扣的系統工程，從企業根據戰略目標確定預算目標，到預算的編制、分解、下達、執行、監控、決算、績效考核，每一環節的缺失都會導致整個預算管理的失效。而當前集團公司大量