如何選拔最有價值的員工？微軟公司總裁比爾·蓋茨曾經說過：“若是有人從我們公司抽走20名最重要的員工，那么我們的公司將變得一文不值。”鼎盛科技公司在實施一項新產品開發項目，新產品的開發需要各個部門的配合，各個部門也抽調了經驗豐富、技術過硬的多名員工參加到這個開發項目中。但是，項目進展到一半時，營銷部的一位優秀的員工帶著重要的生產技能和專業知識跳槽到了別家公司。項目組長李軍，這個來自研發部的年輕經理，急得像熱鍋上的螞蟻，為重新選拔人才代替這個角色發愁，不知從何做起。如果你在經營管理一家公司，或者管理一大群員工，你也會有深深的體會，一個公司在競爭中立足、獲勝的希望往往寄托于少數優秀員工的身上。這些關鍵的員工為公司創造最大的價值、擁有最高的業績、拓展最大的客戶群，致力于開發最新的產品和服務、提高質量、為公司爭得聲譽等。這比較符合80/20法則的含義：公司中80%的工作是由20%的員工完成的，他們就是“公司最有價值的員工”。“公司最有價值的員工”被稱為MVP(MostValuablePerson)，因為早在1910年，全美棒球比賽中就有了“最有價值球員”(MVP,MostValuablePlayer)這一榮譽稱號。對于致力于追求卓越的公司來說，甄別與選拔MVP是至關重要的。除了依據80/20法則外，資源的稀缺性也是甄別選拔MVP的主要原因，這些資源包括管理層精力、對人力資本的投資以及晉升等，所以必須以有限的資源來創造最大的價值，這樣，甄別選拔MVP來為公司創造最大化價值就成了追求卓越公司的理念。另外，MVP可以成為公司員工的標桿，成為每一位員工職業生涯發展的最高目標，拓寬他們在公司的職業發展通道，鼓舞和激勵公司內部的員工都朝MVP方向發展。甄別選拔MVP包括兩種方式：內部選拔，也稱為內部培養；外部選拔，也稱為外部招聘。內部培養，就是通過諸如職業生涯規劃、職業發展通道等，從內部培養選拔MVP。如今，有諸多內部選拔MVP成功案例，比如松下電器的人才梯隊培養制度。但是，從外部甄別選拔MVP，引進新鮮血液是公司保持長久發展活力的一個重要手段。由于外部環境的不確定性，信息的不對稱性，增加了外部甄別選拔MVP的客觀難度，因此本文將側重討論如何從外部甄別與選拔MVP。如何為你的公司甄別MVP正如名言所說，一百個讀者心目中有一百個哈姆雷特。讓每個HR列舉自己心目中MVP，得到的答案可能會相似卻不盡相同。有的經理可能說，MVP是與公司的價值觀保持高度一致的員工；而另外一些經理說，MVP是公司中那些愛崗敬業、無私奉獻的優秀員工；還有的經理說，MVP是把公司利益置于個人利益之上的那些員工，等等。眾說紛紜，莫衷一是，但歸結起來MVP有以下幾個共同點：g具有成功開展工作的專業技能和豐富經驗；g受內在工作熱情的激勵，勇于承擔職責；g致力于為實現公司的價值觀和愿景而努力；g致力于為提高公司的榮譽而努力。此外，要甄別MVP，除了找到他們的共同點之外，我們還需要區分以下幾組我們經常使用的概念：◆MVP≠高學歷員工對招聘職位只有一般的了解，并不清楚公司對MVP們的預期要求以及工作經驗。另外，MVP們也可能沒有完全坦白自己的缺點，甚至不知道自己的缺點所在。最后，價值觀念的差異。MVP們不愿意留在公司的一個重要原因就是，他們與公司之間在價值觀念上有很大的分歧。公司與MVP之間的價值觀沒有相互滲透，所以在一些關鍵性決策上常常分道揚鑣，這也是導致MVP離開公司的主要原因。基于此，在以后的同化過程中，讓MVP逐漸接受公司的價值觀和使命是非常必要的。在引入過程中，如果能充分考慮以上三個失敗情況，會有助于提高選拔MVP過程的成功率，降低人才引進成本，為以后開展工作等創造了條件。如果找到了理想中的應聘者，公司應該積極創造他們開展工作需要的條件，竭盡全力留住他們，并且行動要果斷。行動慢了，競爭者可能會搶在前面，為公司造成潛在損失。◆同化過程最優化新進的MVP能否滿足公司的預期要求，不僅與引入過程有關，還與同化過程有關。使一個新人完全融入公司的文化中至少需要一段時間，這段時間至關重要。在這段時間里，要給他們指明明確的方向，解答他們的疑惑，幫助他們了解公司的文化背景，讓他們與內部人士以及客戶接觸等，與公司其他員工步調一致，協調合作，這樣能讓他們更快的融入到公司當中。這個同化過程對MVP以后的工作成敗有重大的影響，所以對同化過程的最優化管理也至關重要。同化過程分三個階段：g明確關鍵的目標，如何為公司創造價值；g制定委任狀，把關鍵目標寫入書面文件，便于考核業績；g建立并維系好各方利益相關者關系。新進的MVP為了真正體現自己能為公司創造價值，必須首先明確關鍵性的幾個指標，并作為對他們績效評價的依據。MVP們明確了短期的主要目標，并寫入了委任狀中，委任狀是非常正式的書面文件，包括三個方面的內容：職位目標以及職責范圍；利害關系，包括上級股東等；職業發展，比如指導他們如何在公司獲得長遠的發展和取得成功。當MVP完全融入公司，并且自覺地為公司創造價值，同化過程就圓滿結束了。切忌“頭痛醫頭、腳痛醫腳”，做好MVP儲備工作“頭痛醫頭、腳痛醫腳”，是當前很多公司人力資源工作的一種普遍方式。正如開篇案例，鼎盛科技公司如果能儲備充足的MVP資源，就不會導致這種由于某個員工離開引起的忙亂。國內外一些知名公司已經充分認識到了這點，如通用電氣的“繼承人規劃”，摩