學習華為

——以客戶為中心的營銷體系導論：華為營銷體系能力構建的發展歷程《華為基本法》（1996）集成產品開發流程再造與組織變革（IPD，1998)集成供應鏈流程再造與組織變革（ISC，2001）戰略規劃（VDBD，2002）戰略性人力資源管理（2004）業務領先的戰略制定與解碼（BLM，2006）集成財務轉型（IFS，2007）一線呼喚炮火的流程再造與組織變革（LTC，2009）戰略解碼（2012）華為管理哲學中學為體，西學為用基于不信任建立信任關系業界標桿企業流程管理框架H公司業務流程管理的關鍵點分享任正非：我們所有的目標以客戶需求為導向，充分滿足客戶需求以增強核心競爭力。我們的工作方法，其實就是一系列的流程化的組織建設。明確了目標，我們就要建立流程化的組織。徐直軍：業務流是客觀存在的，所有和客戶相關的業務流，天然是從客戶到客戶的。流程是對業務流的一種表現方式，是優秀作業實踐的總結和固化，目的是為了不同團隊執行流程時獲得成功的可復制性。越符合業務流的流程就越順暢。運營是瞄準業務目標，周而復始地沿著流程轉，通過持續、周期性的業務運營管理活動，以達成業務目標。主業務流程是直接為客戶創造價值的流程，所有組織要么必須工作在主流程中，要么就必須支撐好主業務流以為客戶創造價值，否則，這樣的組織就是多余的組織。質量的定義就是符合要求，質量要求必須構筑在流程中。內控、信息安全、網絡安全是特定形式的質量要求業務主管是流程的責任人，顧問公司和流程IT部提供流程專家，以顧問形式提供專業服務為了實現流程化組織建設這個目標，公司在各級組織中建設了質量與運營組織，這是為實現流程化組織建設的一個非常重要的舉措。5流程：金錢和教訓換來的優秀實踐，不斷積攢和持續經營的企業核心戰略資產不斷有序吸收好的實踐，固化下來、推廣出去流程：優秀實踐的積攢和固化承載業務管控針對已識別（法律、法規、財務、內控、質量等）風險的規避和應急措施承載業務管控要求匯集最佳實踐以客戶為中心的CRM變革項目群1432以客戶為中心人才選拔與激勵培訓與知識共享建立組織內的合作伙伴關系鐵三角組織以客戶為中心的解決方案優化定價優化增強的服務與解決方案核心價值傳遞增強的客戶管理客戶期望與滿意度管理客戶細分解決方案匹配以客戶為中心的組織運作客戶關系管理從市場到線索從線索到回款卓越的服務交付從問題到解決對準價值創造的流程客戶管理客戶是土壤、項目是莊稼正確的客戶選擇

以客戶為中心的定位和差異化使用客戶洞察來更好的預期、實現和超越客戶期望公司內部圍繞客戶體驗在Marketing、銷售、服務領域實現整合根據單個和整體客戶體驗來衡量客戶關系價值持續的強勁增長客戶至上提升管理效率客戶關系管理公司戰略目標反復問自己三個問題：誰是我們的客戶？我們對客戶的價值是什么？客戶對我們的價值是什么？實現戰略與資源的聚焦客戶關系流程總體架構

客戶管理客戶規劃客戶接觸客戶滿意度客戶檔案客戶分析客戶分類客戶策略確定監控與評估決策鏈客戶管理普通客戶管理組織對接展會管理公司參觀高層拜訪日常拜訪專題與品牌活動管理客戶聲音非技術問題重大投訴滿意度調查與改進企業信息個人信息客戶檔案客戶管理客戶規劃客戶接觸客戶滿意度客戶關系客戶洞察方法

客戶分析市場環境市場進入的障礙替代品的威脅購買者和供應商的影響力競爭對手之間的競爭企業概況愿景與使命主要業績核心能力機遇與威脅需求情況產品解決方案服務商業模式采購決策關鍵角色購買程序客戶分級

客戶企業檔案第三方報告公司定位公司戰略客戶貢獻分析客戶級別確定（S、A、B、C）客戶政策確立（含技術、商務、客戶接觸）‘相關性’與‘最小接觸’原則客戶基礎信息庫客戶價值識別客戶定級與政策制定客戶策略確定

公司外部信息源客戶網站年報、產品手冊行業情報證券投資機構分析師報告媒體報道、行業刊物文章...…企業內部信息源客戶關系平臺的信息同對外的關鍵部門建立溝通識別有信息渠道的內部人員……分析工具交付件：客戶分析報告客戶動態簡報專題分析報告財報分析客戶定級與策略建議（戰略客戶、VIP客戶、普通客戶）…策略跟蹤與監控

應用與跟蹤客戶問題客戶變化客戶收益客戶聲音要點客戶政策并非一成不變，年度會評估效果，重新審視與調整客戶政策影響的是一系列活動，如客戶接待、客戶商務、客戶需求接納等客戶聲音與客戶問題會成為本客戶下年度客戶關系改進方向的重要輸入業務管理把復雜的事情變簡單，把簡單的事情重復做從線索到回款流程業務全景介紹管理戰略管理客戶解決方案管理線索管理機會點戰略流程執行流程管理流程使能流程管理項目群管理項目管理合同生命周期管理合同執行管理授權與行權如何理解流程架構：縱深分層從客戶價值出發，體現了公司的業務模式和價值鏈特點一個流程組內部的業務運作邏輯是相似的、強相關的。而流程組之間的關系相當簡單是流程的一種，是一個更大流程的一部分。如果必要且可能，流程可以進一步分解為更小粒度的子流程。用活動將流程分解成落實到角色的可執行單元，實現人員的專業分工L1流程類L2流程組L3流程L4子流程L5活動L6任務活動的一部分，即子活動。將活動進一步分解的目的在于便于理解和執行。是被重復執行、邏輯上相互關聯的一組業務活動序列，將明確的輸入轉換成明確的輸出。從而實現為客戶創造和向客戶交付價值（產品和服務）的業務目的體現了業務方向和洞察力用于落實方針政策和管控要求，回答whattodo的問題體現了具體做事的能力17建立以鐵三角為核心的面向客戶的運作體系戰略及商業計劃形成項目形成及啟動招標及確定合同項目實施運營客戶管理合同執行管理機會點生成和管理線索持續總結企業成功的銷售經驗，提升鐵三角面向客戶的銷售能力IT支撐體系企業APRM（CP/VP、ABP）ITR、CESMCESM方法論流程分層設計，總部自上而下完善LTC流程頂層設計；區域適配業務，從下而上建設流程“最后一公里”，提升一線作戰能力L1L2L2L3L3L3L4L4L4L5L5L5架構穩定，有效管控靈活適配，實現價值全球標準流程明確管控要求，提升流程規范性和標準化明確關鍵數據標準和集成要求固化一線實踐，提升全球流程的場景覆蓋率GPO/BPO以目標牽引，加大流程授權，做好賦能支撐遵從總部流程管控和數據集成要求在全球標準L5L6流程的基礎上，根據本地業務場景進行流程適配對接客戶流程，打通交易、交付環節的業務對接點在總部集成的基礎上，從一線視角進行內部流程集成代表處流程適配（L5/L6）19基于三個對準完成“最后一公里”流程建設對準客戶流程對準業務痛點對準內部流程集成規劃預算流程客戶網絡規劃客戶年度規劃引導客戶預算生成……采購流程采購預算/份額獲取商務談判合同/PO生產……驗收流程驗收標準客戶驗收審批流程驗收文檔管理……付款流程客戶對接變更流程，減少AR損失發票簽發/確認……運營效率流程集成運營質量組織運作合同質量授權行權有效增長IT系統單項目作業流程集成（銷售/供應/采購/交付/財經）項目群作業流程集成（項目預測、訂貨計劃、要貨計劃）20樣例：線索管理最佳路徑萃取潛在線索收集和生成線索驗證和分發線索業務控制點（KCP）不通過關閉或掛起線索轉機會點通過識別客戶痛點和痛苦鏈激發KDM的興趣引導KDM認可痛點確定競爭策略創建/重塑KDM認同我們的構想KDM認可引導預算與融資移交線索認可不認可是否業務控制點（KCP）通過3.跟蹤與培育1.收集與生成2.驗證與分發收集與生成線索線索：客戶對特定產品或服務的潛在購買意愿，其最終將可能為我們帶來商業機會。主動收集和分析信息以生成初始線索線索創建人關鍵活動關鍵角色關鍵定義從多渠道主動收集初始線索信息分析信息并生成初始線索填寫并提交線索檔案收集和生成線索驗證和分發線索跟蹤和培育線索橫向拉通：由鐵三角主導運作營銷的核心Sales流程，打破功能部門壁壘，實現從線索到回款業務流的端到端貫通管理機會點談判和生成合同驗證機會點制定并提交解決方案標前引導ATCATBATI收集和生成線索驗證和分配線索跟蹤和培育線索生成和管理線索ATES

交付項目經理項目采購責任人合同責任人產品責任人交易協調人主談判人AR（客戶責任人）SR（解決方案責任人）FR（履行責任人）商務責任人融資責任人服務解決方案責任人項目財務控制人項目贊助人業務財務控制人供應責任人投標責任人橫向拉通——從線索到回款的端到端運作：職責的拉通–鐵三角負有端到端責任決策的拉通“營”與“銷”的拉通－線索管理“投標”與“合同”的拉通－交易統籌“售前”與“售后”的拉通－合同交接ATIATBATC立項決策投標決策簽約決策圖例：CC3縱向集成：六大領域、協同作戰，形成跨功能領域的全視角集成售前階段，圍繞贏得高質量的合同展開協同售后階段，對準開票和回款展開協同，達成經營目標供應采購服務交付財經銷售(核心流程）計劃和管理項目六大領域銷售流程通過合同注冊與交接，觸發交付項目的建立和合同履行計劃和管理項目流程通過集成的項目計劃和預算，驅動各功能領域協同交付合同執行管理、項目管理、服務交付及財經等領域互動,對開票與回款、合同變更等事務進行有序管理交付環節介入售前，支撐機會點驗證和立項決策（ATI）計劃和管理項目流程承接來自銷售流程的客戶需求和銷售策略，驅動各功能領域共同制定集成的項目計劃和概算，支持項目投標和投標決策（ATB）協同刷新項目計劃和概算，支持合同的產生和簽約決策（ATC）全流程集成視圖組織管理用平凡的人去實現不平凡的業績以作戰為目的構建的鐵三角用團隊專業化來取代個人專業化ARFRSR客戶關系客戶滿意度競爭對手壓制山頭目標份額目標合同契約符合度客戶滿意度鐵三角概念運作機制組織建設以區域為核心建立和發展經營單元軍區主戰解決方案團隊客戶團隊交付團隊地區部代表處片聯軍委管總鐵三角概念運作機制組織建設鐵三角是以客戶為中心的組織形態CC3項目組SRARFR贊助人項目AXX系統部解決方案經理客戶經理交付經理代表處GM（CEO）………………交付與服務業務支持部全球解決方案銷售部…………SRARFR贊助人項目B項目組………………系統部鐵三角代表處業務平臺SR和FR有可能來自代表處業務平臺，必要情況下，也有可能來自地區部或機關的相關業務部門鐵三角概念運作機制組織建設職能型鐵三角與項目型鐵三角實體部門與崗位CC3支撐資源池：在代表處建立了資源共享中心。資源按照項目技能需求來進行分配。如果當地沒有資源，將從片區或全球資源池進行分配。CC3資源池：根據當地所具備的能力、組織成熟度和銷售/收入來建立系統部功能部門。基于項目的虛擬角色AR、SR、FR將從系統部或當地資源部門中指定。當條件不滿足時，通常情況下，在中小型系統部中沒有專門的解決方案經理或履行經理。SR和FR候選人將來自資源共享中心(如CSSS或TSD)的支撐資源池。所有這些部門都負責資源的管理，包括專業技能提升。代表處財務管理部人力資源平臺支撐部全球技術服務CSO客戶解決方案與銷售支持部經營管理部客戶群及區域業務支持部客戶經理小型系統部/多個小型系統部CC3機會點/項目CARSRFR贊助人中型系統部客戶經理解決方案經理CC3ARSRFR贊助人機會點/項目B大客戶

系統部客戶經理解決方案經理履行經理CC3ARSRFR贊助人機會點/項目A自由資源池共享資源池鐵三角概念運作機制組織建設支撐項目經營的評價機制ARSRFR共同的KPI能力管理決策

資源池可收費性/利用率企業流程架構/IT基礎架構鐵三角概念運作機制組織建設鐵三角運作核心四要素ARSRFR共同的KPI技能管理決策

資源計算、分配企業流程架構/I