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2014年中南財經政法大學823管理學考研真題（回憶版）

2013年中南財經政法大學823管理學考研真題（回憶版）

2012年中南財經政法大學823管理學考研真題（回憶版）

2011年中南財經政法大學821管理學考研真題（回憶版）

2010年中南財經政法大學821管理學考研真題及詳解

2009年中南財經政法大學818管理學考研真題及詳解

2008年中南財經政法大學828管理學考研真題及詳解

2007年中南財經政法大學845管理學考研真題（含部分答案）

2006年中南財經政法大學435管理學考研真題

2005年中南財經政法大學449管理學考研真題及詳解

2004年中南財經政法大學444管理學考研真題及詳解

2003年中南財經政法大學444管理學考研真題及詳解

2002年中南財經政法大學企業管理學考研真題及答案

2001年中南財經政法大學企業管理學考研真題及答案

2014年中南財經政法大學823管理學考研真

題（回憶版）

中南財經政法大學2014年招收攻讀碩士學位研究生入學考試試題

科目名稱：管理學科目代碼：823

一、名詞解釋（每小題5分，共20分）

1．使命

2．指揮鏈

3．社會企業家

4．平衡積分卡

二、簡答題（每小題10分，共50分）

1．“頭疼醫頭腳痛醫腳”“本位主義”反映了什么管理問題？應根據

什么管理原理解決？

2．一般科學管理理論和科學管理理論的貢獻與局限？

3．管理幅度擴大化的原因，必要性和效果

4．什么是決策的滿意原則？為什么在現代社會條件下要根據滿意

原則制定決策？

5．為什么解決了工廠的噪音和粉塵問題不能調動工人的積極性？

如何調動？

三、論述題（每小題15分，共30分）

1．無邊界組織的內涵，結果，以及實現途徑

2．結合實際分析企業承擔社會責任的必要性以及具體途徑

四、計算題（每小題10分，共20分）

1．線性規劃試題，涉及最大利潤。

2．網絡計劃圖。

五、案例分析題（每個15分，共30分）

案例一

航空公司的管理問題以及解決辦法

案例二

1．三種領導方式及結果。

2．是不是在所有特定情況下領導方式都有效。

2013年中南財經政法大學823管理學考研真

題（回憶版）

中南財經政法大學2013年招收攻讀碩士學位研究生入學考試試題B卷

專業：企業管理人力資源管理電子商務物流管理旅游管理市

場營銷

科目名稱：管理學

科目代碼：823

一、名詞解釋（解釋名詞并簡單舉例說明，每個5分，共20分）

1．多國公司

2．頭腦風暴法

3．有機式組織

4．組織績效

二、簡答題（每小題10分，共50分）

1．有人說“學校學習對培育成功管理者的作用不大“你是否認同？

2．三邊工程失敗的原因、后果和如何采取措施有效制止

3．現代管理中組織文化建設的重點

4．管理權變理論主要基本思想是什么，管理權變模型主要有哪

些？

5．暫缺。

三、論述題（每小題15分，共30分）

1．管理幅度擴大化的原因、必要性、作用和需要注意的問題。

2．管理理論在發展的過程中，管理重心、管理對象的變化。

四、計算題（每小題10分，共20分）

1．網絡圖：畫出網絡圖，關鍵路線、計劃周期。

2．盈虧平衡分析，當總收益為100萬元時的銷售量和銷售額。

五、案例分析題（每個15分，共30分）

1．哪些素質影響成為變革型領導者，其在管理中遇到的問題有哪

些，應該采取哪些措施繼續健康發展？

2．你對管理者推薦“同仁堂管理經驗”的做法是否認同，為什么？

創建學習型組織設計對領導者的要求有哪些？

2012年中南財經政法大學823管理學考研真

題（回憶版）

中南財經政法大學2012年招收攻讀碩士學位研究生入學考試試題A卷

專業：企業管理人力資源管理電子商務物流管理旅游管理市

場營銷

科目名稱：管理學科目代碼：823

一、名詞解釋（解釋名詞并簡單舉例說明，每個5分，共20分）

1．組織文化

2．全面質量管理

3．價值鏈管理

4．非確定性決策

二、簡答題（每小題10分，共50分）

1．簡述管理者應具備的技能結構及其形成途徑。

2．決策的風險有哪些？其產生的原因是什么？

3．為什么高層管理者必須具備較高的概念技能？

4．簡述領導與管理的區別。

5．傳統指揮鏈與現代指揮鏈的區別是什么？

三、論述題（每小題15分，共30分）

1．試述各領導權變理論中所確定的權變內容。

2．如何培養和激發組織的創新能力？

四、計算題（每小題10分，共20分）

1．風險型決策。

2．網絡圖。

五、案例分析題（每個15分，共30分）

暫缺。

2011年中南財經政法大學821管理學考研真

題（回憶版）

中南財經政法大學2011年招收攻讀碩士學位研究生入學考試試題

科目名稱：管理學科目代碼：821

一、名詞解釋

1．學習型組織

2．創業精神

3．管理跨度

4．計劃類型

二、簡答題

1．簡述社會責任與經濟績效和管理綠色化的關系。

2．戰略和組織結構的關系，戰略是如何影響組織結構的？

3．什么是勞動力多元化？如何管理勞動力多元化？

4．組織設計需要考慮哪幾個方面的內容。

三、論述題

1．試述從管理理論的發展闡述企業管理的中心是如何變化的。

2．無邊界組織的內涵是什么？它的實現方式有哪幾種？

四、案例分析題

關于領導和組織文化。

2010年中南財經政法大學821管理學考研真

題及詳解

中南財經政法大學2010年招收攻讀碩士學位研究生入學考試試題A卷

專業名稱：企業管理技術經濟與管理

方向名稱：公司管理人力資源管理人力資源開發與管理管理信

息系統物流管理旅游管理市場營銷

科目名稱：管理學科目代碼：821

一、名詞解釋（解釋名詞并簡單舉例說明，每個5分，共20分）

1．概念技能

2．官僚行政組織

3．分析型決策風格

4．市場控制

二、簡答題（每題10分，共50分）

1．從三個和尚沒水喝與三個臭皮匠勝過諸葛亮說明管理的效率與

效果是何關系?

2．如何通過強化組織文化來激發創新?

3．路徑—目標模型認為領導方式與工作情景是如何匹配的?

4．為什么現代組織設計主張擴大而不是縮小工作范圍來提高管理

效率?

5．鏈式溝通網路、輪式溝通網路、全通道式溝通網路分別適合在

何種情況下使用?為什么?

三、論述題（每小題15分，共30分）

1．試述決策的理性假設與有限理性適用的決策類型及其原因。

2．試述機械式組織與有機式組織的區別。

四、計算題（每小題10分，共20分）

1．某企業生產甲產品，每件單價50元，原材料成本30元，工人工

資7元，燃料、工具等費用占原材料費用10％。年固定資產折舊費用15

萬元，管理費用為折舊費用的150％。試問：

（1）甲產品的銷售量和銷售額分別達到多少才不虧不盈?

（2）若甲產品的目標利潤為150萬元，其銷售量和銷售額應分別達

到多少?

2．某廠生產甲乙兩種產品，均需經過加工與裝配兩個生產階段。

兩種產品的單位利潤及兩道工序的工時定額如下表所示：

現已知計劃期內加工設備可利用工時為300000小時，裝配設備可利

用工時為400000小時；甲乙兩產品均有市場需求。試用線性規劃法求可

使該廠獲得最大利潤的甲乙兩產品的產量。

五、案例分析（每個15分，共30分）

1．案例一：

弗蘭科·哈里斯超級面包店公司怎樣只用10個人就創造了1000萬美

元的面包圈業務呢?這可不簡單。在美國，制度化的面包食品業是高度

競爭和分割的，幾乎沒有什么發展的機會。事實上，在過去十年，行業

總銷售額一直在下降。而超級面包店公司，從20世紀90年代初就悄悄獲

得了大量市場份額，并繼續維持高利潤的年度收益增長。

1990年，超級面包店公司就實現了虛擬化經營。超級面包店關注于

顧客價值的關鍵驅動點并在這些領域發展技能和競爭力，其他則外包，

而不建立一個大型的伸展的跨越職能的組織去管理企業。

弗蘭科·哈里斯的超級面包店公司戰勝了對手，成功進入高度競爭

的面包食品行業。現在它正以20％到30％的利潤年增長率發展，兩倍于

行業平均水平。

超級面包店負責自己的戰略計劃、營銷、研發和財務，但超級面包

店并不自己生產，由其他面包店形成的網絡負責生產，超級面包店主要

集中于財會、采購原料，建立自己的品牌——NutriaDough，對生產質

量進行嚴格控制。弗蘭科·哈里斯甚至雇用了一位面包大師開發新產

品。訂合同的面包坊只能按照超級面包店的標準執行生產每個面包的步

驟。除了產品外，超級面包店在決定外包某一職能前分析對顧客重

要的服務要素，最后發現定單處理對顧客滿意度的影響最大，所以即使

銷售、生產、庫存和運輸等任務都外包了，超級面包店管理層一直保持

對定單管理過程中的計劃控制和追蹤其他活動。

超級面包店的主要挑戰是通過經紀人和合同協調和控制公司外部不

同的職能活動。外部的經紀人、制造商和運輸公司可以成就或摧毀超級

面包店，因為他們處于公司和顧客之間。

超級面包店詳細制定了外包者的績效標準，公司開發了績效報告系

統以提供非財務和財務性的衡量標準。非財務性的標準追蹤顧客滿意

度，而財務性標準則關心履行定單和服務顧客的成本。為了跟蹤這些指

標，超級面包店建立了關聯的數據庫儲存和處理信息。技術支持有助于

提供超級面包店與其合作者間的不斷反饋。

試分析：

（1）超級面包店的組織結構有什么優點和缺點?

（2）經營這樣一個企業的管理者面臨的最大挑戰是什么?

2．案例二：

比特麗公司是美國一家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有

450個分公司，經營著9000多種產品，其中許多產品都是名牌產品。公

司每年的銷售額達90多億美元。

多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發展自己的積極進取戰

略，因而取得了迅速的發展。公司的傳統做法是：每當購買一家公司或

廠家以后，一般都保持其原來的產品，使其成為聯合公司一個新產品的

市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分

公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯合公司的限制和

約束。由于實行了這種戰略，公司變成由許多沒有統一目標，彼此又沒

有什么聯系的分公司組成的聯合公司。

1976年，負責這個發展戰略的董事長退休以后，德姆就是在這種情

況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的

方向發展。根據他新制定的戰略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時

又買下了西北飲料工業公司。

據德姆的說法，公司除了面臨發展方向方面的問題外，還面臨著另

外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產

品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干

得出色的分公司經理每年獎勵l萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過1

萬元的分公司經理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。

另一個面臨的更嚴重問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對

增派參謀人員必要性的認識，應如何發揮直線與參謀人員的作用問題。

德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展

工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則

認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯絡人聯系幾個單位的方

法，即集權管理的方法。

公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這

么多分公司的財務活動，因此造成聯合公司總部甚至無法了解并掌握下

屬部門支付支票的情況等等。

試分析：

（1）比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎?

（2）你對德姆的激勵方法有何看法?

（3）參謀人員有何作用?如何協調直線與參謀人員之間的關系?

參考答案

中南財經政法大學2010年招收攻讀碩士學位研究生入學考試試題A卷

專業名稱：企業管理技術經濟與管理

方向名稱：公司管理人力資源管理人力資源開發與管理管理信

息系統物流管理旅游管理市場營銷

科目名稱：管理學科目代碼：821

一、名詞解釋（解釋名詞并簡單舉例說明，每個5分，共20分）

1．概念技能

答：概念技能是指綜觀全局，洞察組織與環境要素之間的相互影響

和作用關系，引導組織發展方向的能力。概念技能實質是一種抽象思維

的能力，即對組織戰略性問題的分析、判斷和決策的能力，因此概念技

能又稱思維技能。

管理者概念技能的高低取決于管理者個人的知識、經驗和膽識等，

其提高是一個漸進的、潛移默化的過程。

2．官僚行政組織

答：官僚行政組織，又稱機械式組織。它是綜合使用傳統組織設計

原則的自然產物。堅持統一指揮的結果，產生了一條正式的職權層級

鏈，每個人只受一個上級的控制與監督。而組織要保持窄的管理跨度，

并隨著組織層次的提高而進一步縮小管理跨度，這樣就形成了一種高聳

的、非人格化的結構。當組織的高層與低層距離日益擴大時，就無法對

低層次的活動通過直接監督來進行控制，就會增加使用規則條例，并確

保標準作業行為得到貫徹。

3．分析型決策風格

答：分析型決策風格是指決策者具有較高的模糊耐受性以及很強的

任務和技術取向。這種類型的決策者喜歡對情景進行分析，傾向于過度

分析事物。他們比指導型決策者評估更多的信息和備選方案，使用更多

的時間進行決策，對新的、不確定的情景的反應比較好。他們也傾向于

使用獨裁的領導風格。

4．市場控制

答：市場控制是一種強調使用外在市場機制，如價格競爭和相對市

場份額，在系統中建立使用標準來達到控制的方法。適用于產品或服務

非常明確或確定及市場競爭激烈的公司。在這種情況下，公司的部門常

常調整為利潤中心，評價的標準是各自對公司利潤貢獻的百分比。

二、簡答題（每題10分，共50分）

1．從三個和尚沒水喝與三個臭皮匠勝過諸葛亮說明管理的效率與

效果是何關系?

答：（1）管理是指在特定的組織內外環境下，通過對組織的資源

有效地進行計劃、組織、領導和控制而實現組織目標的過程。

管理者要確保管理有效率和有效果的完成任務。效率是指以盡可能

少的投入獲得盡可能多的產出，通常指的是“正確地做事”，即不浪費資

源；效果是指所從事的工作和活動有助于組織達到其目標，通常是

指“做正確的事”。

（2）從效率和效果的角度分析，三個和尚沒水喝原因在于三個人沒

有“做正確的事”和“正確的做事”，他們不是通過管理的方法組織協調自

身擁有的資源，而是互相等靠，因而出現沒有水喝的狀況，可以說既無

效率，也無效果；三個臭皮匠之所以可以勝過諸葛亮，原因在于他們通

過組織協調自身的資源，朝著預定的目標，最終解決了諸葛亮不能夠解

決的問題，通過“正確的做事”得到了很好的效果。

（3）從上面的分析可以看出，效率是指做事的方式，效果是指做事

的結果，同時，也反映了效率和效果之間的關系。有效率不一定有效

果，要有效果，必須要朝著正確的目標前進，像三個臭皮匠頂個諸葛亮

一樣；有效率，但不一定也有效果，如果不是朝著正確的目標前進，再

高的效率也等于零，如三個和尚沒水喝一樣。另外，還應注意，有效果

不一定有效率，有效果可能是以低效率為代價的。因此，對于管理者而

言，所要達到的目標應是將效率和效果統一起來，努力達到“高效率、

高效果”，即以最小的投入獲得最大的結果。

2．如何通過強化組織文化來激發創新?

答：組織文化是組織在長期的實踐活動中形成的并且為組織成員普

遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規范和思

維模式的總和。富有創新力的組織，其組織文化通常具有某種共性，如

鼓勵試驗，贊賞失敗，不論成功還是失敗都給予獎勵，等等。

具體講，通過強化組織文化來激發創新必須做到以下7點，主要包

括：

（1）接受模棱兩可

過于強調目的性和專一性會限制人的創造性。

（2）容忍不切實際

組織不抑制員工對“如果……就……”這樣的問題作出不切實際的、

甚至是愚蠢的回答。乍看起來似乎是不可行的，但往往可能帶來問題的

創新性解決。

（3）外部控制少

組織將規則、條例、政策這類的控制減少到最低限度。

（4）接受風險

組織鼓勵員工大膽試驗，不用擔心可能失敗的后果。錯誤被看作能

提供學習的機會。

（5）容忍沖突

組織鼓勵不同的意見。個人或單位之間的一致和認同并不意味著能

實現很高的經營績效。

（6）注重結果基于手段

提出明確的目標以后，個人被鼓勵積極探索實現目標的各種可行途

徑。注重結果意味著，對于任一給定的問題，可能存在若干種正確的解

決辦法。

（7）強調開放系統

組織時刻監控環境的變化并隨時作出快速的反應。

3．路徑—目標模型認為領導方式與工作情景是如何匹配的?

答：路徑—目標理論是由加拿大多倫多大學教授埃文斯和豪斯提出

的。這理論認為，領導者的有效性取決于其激勵下屬達到組織目標的能

力，以及使職工在工作中得到滿足的能力。這要求領導幫助職工排除達

到目標的障礙，在領導過程中提供或創造各種滿足職工需要的機會。

路徑—目標理論認為，有四種領導方式可供同一領導者在不同環境

下選擇使用。該理論認為，最有效的領導方式必須考慮到情景因素，比

如下級的特點和任務的性質等。因為高工作、高關心的組合并不一定就

是最有效的領導方式。這四種領導方式及相適應的工作情景分別為：

（1）指令性方式

領導者發布指示，決策時沒有下級參與。當工作任務模糊不清、職

工無所適從時，他們希望指令性的領導方式，幫助他們對工作作出明確

的規定和安排。

（2）支持性方式

領導者對下級很友善、關心，從各方面給予支持。當下級覺得他們

有能力完成任務，很需要榮譽和交往時，就應選擇支持性領導方式。當

工作內容已經明確或者是一些比較熟悉的例行性的工作，領導者仍然不

斷地發出指令，就會使職工感到厭煩，引起職工的不滿。因此，這時領

導者最好采取支持性的領導方式。

（3）參與性方式

領導者在決策時征求并采納下屬的合理化建議。當下級有能力完成

工作任務，并且愿意參與決策制定時，宜采取參與性方式。

（4）以成就為目標

領導者向下屬提出挑戰性的目標，并相信他們能夠達到目標。當下

級的自我實現需要占主導地位時，宜采用“以成就為目標”的領導方式。

4．為什么現代組織設計主張擴大而不是縮小工作范圍來提高管理

效率?

答：工作擴大化是與工作專業化相對立的一種設計思想，它不是將

工作劃分為細小的部分，使每個人單獨承擔其中某一部分的活動，而是

與之相反，把若干活動合并為一件工作，擴大工作的廣度和范圍。現代

組織主張擴大而不是縮小工作范圍主要基于以下幾方面的原因：

（1）專業化帶來的影響

工作專業化認為每個人應從事一項專門工作，這樣可以提高勞動效

率。工作專業化帶來了許多好處，如有利于提高人員的工作熟練程度，

有利于減少因工作變換而損失的時間，有利于使用專用設備和減少員工

培訓要求，以及擴展企業招工對象的來源范圍和降低生產的勞動成本

等。但專業化也可能帶來負面影響，如造成工作之間的協調成本上升，

并使工作人員的積極性受到影響。專業化的枯燥、單調、乏味導致了員

工的厭煩和不滿情緒，同時也影響工作的質量和總體效率。因此，有必

要實行工作擴大化。

（2）工作擴大化的優點

工作擴大化可以避免專業化單調、枯燥、無味的生活，提高員工工

作效率，提高員工滿意度和改善工作質量，發展員工工作技能，克服過

于專業的缺陷，同時，在某種程度上具有激勵的功能。

（3）“人本管理”的需要

“人本管理”的根本要求是“以人為本”。員工的需要是多層次的，因

此，要有效的管理員工，不僅要考慮員工的物質需求，更重要的是考慮

員工的精神需求，工作擴大化可以較好的滿足員工對多種技能的需求，

體現了“以人為本”。

5．鏈式溝通網路、輪式溝通網路、全通道式溝通網路分別適合在

何種情況下使用?為什么?

答：鏈式溝通網路、輪式溝通網路、全通道式溝通網路是三種信息

溝通網絡路，它們分別適用于不同的溝通情景，具體包括：

（1）鏈式溝通

①鏈式溝通網路主要用于表示組織中主管人員與下級部屬之間存在

若干中間管理者；它是分層領導體制下最高領導者與最低執行者之間進

行信息溝通的一種概括模式。

②鏈式溝通屬控制型結構，信息容易失真，平均滿意度有較大差

異，并且溝通網絡一經產生就比較穩定，適用于比較穩定的最高領導者

與最低執行者之間的信息溝通。

（2）輪式溝通

①輪式溝通主要用于在一個溝通群體內，存在一個溝通中心，溝通

中心和其他每個人之間都有雙向的溝通渠道，但非溝通中心的每個人之

間沒有直接溝通渠道，必須通過將信息傳遞給溝通中心，再由溝通中心

將信息傳遞給溝通目標人，才能進行互相溝通的情景。

②輪式溝通又稱為輻射型溝通渠道，屬于控制型網絡。信息溝通的

渠道較少，信息高度集中，信息中心或者管理者的作用相當重要；信息

收集、傳送的速度較快，但對信息中心的信息接收、傳送、處理能力要

求高；效率高，并且易于加強組織控制、爭時間、搶速度，因此適于存

在以上的溝通情景。

（3）全通道式溝通

①全通道式溝通主要用于組織成員之間都有一定的聯系，彼此了

解，每個人都與其余的人溝通，沒有權力、地位的區別的溝通情景。

②全通道式溝通屬于開放式的網絡系統，這種網絡中組織的集中化

程度及主管人的預測程度都很低；由于溝通渠道很多，組織人員的平均

滿意程度高且差異小；解決復雜問題的能力強，可以增強組織合作精

神，提高士氣，因此比較適于以上的溝通情景。

三、論述題（每小題15分，共30分）

1．試述決策的理性假設與有限理性適用的決策類型及其原因。

答：（1）①決策的理性假設理論內容

理性的決策是管理者在具體的約束下做出一致的、價值最大的選

擇。它建立在“經濟人”假說的基礎上。其假設有：問題是清楚的和不模

糊的；要達到的是單一的、清楚定義的目標；所有的方案和結果是已知

的；偏好是清晰的；偏好是不變和穩定的；不存在時間和成本約束；最

終選擇將使回報最大化。其主要觀點包括：

a．決策者對同一個問題會面臨著一種或多種自然狀態。它們是不

以人的意志為轉移的不可控因素，或者可以說決策者的偏好會隨著時空

的變化而變化；

b．決策者會將每一個方案，在不同的自然狀態下的收益值（程

度）或損失值（程度）計（估）算出來，經過比較后，按照決策者的價

值偏好，選出其中最佳者。

②有限理性決策是把問題的本質特征抽象為簡單的模型，而不是直

接處理全部復雜性的決策行為。然后在組織的信息處理限制和約束下，

管理者努力在簡單的模型參數下采取理性行動，其結果是一個滿意的決

策而不是一個最大化決策，即是一個解決方案“足夠好”的決策。其主要

觀點包括：

a．手段—目標鏈的內涵有一定矛盾，簡單的手段—目標鏈分析會

導致不準確的結論；

b．決策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有

限理性；

c．決策者在決策中追求“滿意”標準，而非最優標準。

（2）決策的理性假設要求遵循“最優化原則”，最優化決策要求：

①決策者了解與組織活動有關的全部信息；

②決策者能正確地辨識全部信息的有用性，了解其價值，并能據此

制定出沒有疏漏的行動方案；

③決策者能夠準確地計算每個方案在未來的執行結果；

④決策者對組織在某段時間內所要達到的結果具有一致而明確的認

識。

從上面的分析來看，決策的理性假設適用于確定型決策和風險型決

策。在確定型決策中，決策的主要約束條件已經十分明確和肯定，每個

備選方案的預期結果也比較確定，只要對不同的方案進行比較，從中擇

優就可以做出選擇的決策，因此，決策的理性假設適用于確定性決策。

同樣，風險型決策對未來可能出現的各種情況可以大致地估計出發生的

概率，進而求出期望值，從中進行選擇，因此，理性假設也可以適用于

風險型決策。

有限理性認為：組織很難收集到反映外界全部情況的所有信息；對

于收集的信息，決策者處理信息的能力是有限的；人們對未來的認識和

影響能力是有限的；決策方案的結果并不一定是決策者希望得到的，因

此，要求在決策中應遵循“滿意原則”，而不是“最優化原則”。由此可

見，有限理性適用于不確定型決策。在不確定型決策中，存在兩種以上

影響決策的因素，并且將來會出現什么樣的情形也不能確定，其決策結

果也不能確定，因此，這種決策只能采用“滿意原則”，而非“最優化原

則”，因此，有限理性適用于不確定型決策。

2．試述機械式組織與有機式組織的區別。

答：（1）機械式組織與有機式組織的含義

①機械式組織，又稱官僚行政組織，是綜合使用傳統組織設計原則

的自然產物。堅持統一指揮的結果，產生了一條正式的職權層級鏈，每

個人只受一個上級的控制與監督。而組織要保持窄的管理跨度，并隨著

組織層次的提高而進一步縮小管理跨度，這樣就形成了一種高聳的、非

人格化的結構。當組織的高層與低層距離日益擴大時，就無法對低層次

的活動通過直接監督來進行控制，就會增加使用規則條例，并確保標準

作業行為得到貫徹。一般來說，處于相對穩定狀態中的組織單位都采用

這種機械式的組織結構。

②有機式組織，又稱適應性組織，是低復雜性、低正規化和分權化

的。有機式組織是一種松散、靈活的具有高度適應性的形式。它因為不

具有標準化的工作和規則條例，所以是一種松散的結構，能夠根據需要

迅速地做出調整。這種組織結構形式，適用于處在不穩定或不可預測環

境下的組織。因為環境動蕩，要求其組織結構也具有相對靈活的動態

性。例如，西方各國的電子電器公司等技術飛速發展的組織單位，一般

都采用這種組織形式。它們在動蕩變化的環境中經常變動自己的組織結

構，以適應環境的變化。

（2）機械式組織和有機式組織的區別

①從組織內分工情況看，機械式組織按職能分工，任務被劃分為獨

立的專業化部門；有機式組織強調合作，以任務和顧客為中心組織流

程。

②從職責范圍看，機械式組織職責范圍受到精確和嚴格的限定；有

機式組織的職責范圍在相互作用中不斷調整，會通過雇員的團隊重新劃

分。

③在職權等級和規章制度上，機械式組織多，而有機式組織少。

④在權力的集中與分散程度上，機械式組織有關工作的知識及對任

務的監控集中在組織上層；有機式組織則分散在組織中。

⑤在信息溝通上，機械式組織強調上級對下級的縱向溝通，即只有

命令和指揮；而有機式組織強調上下級的雙向溝通及橫向和斜向的溝

通。

⑥在協調與溝通系統上，機械式組織傾向于采用嚴密結構的層級組

織；而有機式組織經常依靠相互調整和具有較大靈活性的組織系統。

⑦適用條件不同。在適用條件上，機械式組織的適用條件為：環境

相對穩定和確定，企業可以以一種近于封閉的方式來運作；任務明確且

持久決策可以程序化；技術相對統一和穩定；按常規活動且以效率為主

要目標；企業規模相對較大。有機式組織適用的條件為：環境相對不穩

定和不確定，企業必須充分對外開放；任務多樣化且不斷變化，使用探

索式決策過程；技術復雜而多變；有許多非常規活動，需要較強的創造

和革新能力；企業規模相對較小。

四、計算題（每小題10分，共20分）

1．某企業生產甲產品，每件單價50元，原材料成本30元，工人工

資7元，燃料、工具等費用占原材料費用10％。年固定資產折舊費用15

萬元，管理費用為折舊費用的150％。試問：

（1）甲產品的銷售量和銷售額分別達到多少才不虧不盈?

（2）若甲產品的目標利潤為150萬元，其銷售量和銷售額應分別達

到多少?

答：（1）用S表示甲產品的銷售量(單位：萬件)，R表示甲產品的

銷售額（單位：萬元），要使該企業生產甲產品達到不虧不盈應滿足：

50×S-(30×S＋7×S＋150000+150000×150%＋30×S×10%)=0

得出：S=3.75（萬件）

R=50×S=187.5（萬元）

甲產品的銷售量必須達到3.75萬件，銷售額達到187.5萬元才能達到

不虧不盈。

（2）用P表示目標利潤（單位：萬元），要使P達到150萬元，應滿

足：

50×S-(30×S＋7×S＋150000+150000×150%＋30×S×10%)=1500000

得出：S=18.75（萬件）

R=50×S=937.5（萬元）

甲產品的銷售量要達到18.75萬件，銷售額達到937.5萬元，甲產品

的目標利潤才能道道150萬元。

2．某廠生產甲乙兩種產品，均需經過加工與裝配兩個生產階段。

兩種產品的單位利潤及兩道工序的工時定額如下表所示：

現已知計劃期內加工設備可利用工時為300000小時，裝配設備可利

用工時為400000小時；甲乙兩產品均有市場需求。試用線性規劃法求可

使該廠獲得最大利潤的甲乙兩產品的產量。

答：分別用x和y表示甲、乙兩種產品的產量（單位：件），p表示

利潤（單位：元），根據題目題目要求可以列出線性規劃方程：

maxp=6x＋5y

s.t.4x+3y≤300000

4x+5y≤400000

x、y≥0

求解線性規劃為x=37500；y=50000

p=475000

即該廠生產甲產品37500件，生產乙產品50000件可以獲得最大利

潤。

五、案例分析（每個15分，共30分）

1．案例一：

弗蘭科·哈里斯超級面包店公司怎樣只用10個人就創造了1000萬美

元的面包圈業務呢?這可不簡單。在美國，制度化的面包食品業是高度

競爭和分割的，幾乎沒有什么發展的機會。事實上，在過去十年，行業

總銷售額一直在下降。而超級面包店公司，從20世紀90年代初就悄悄獲

得了大量市場份額，并繼續維持高利潤的年度收益增長。

1990年，超級面包店公司就實現了虛擬化經營。超級面包店關注于

顧客價值的關鍵驅動點并在這些領域發展技能和競爭力，其他則外包，

而不建立一個大型的伸展的跨越職能的組織去管理企業。

弗蘭科·哈里斯的超級面包店公司戰勝了對手，成功進入高度競爭

的面包食品行業。現在它正以20％到30％的利潤年增長率發展，兩倍于

行業平均水平。

超級面包店負責自己的戰略計劃、營銷、研發和財務，但超級面包

店并不自己生產，由其他面包店形成的網絡負責生產，超級面包店主要

集中于財會、采購原料，建立自己的品牌——NutriaDough，對生產質

量進行嚴格控制。弗蘭科·哈里斯甚至雇用了一位面包大師開發新產

品。訂合同的面包坊只能按照超級面包店的標準執行生產每個面包的步

驟。除了產品外，超級面包店在決定外包某一職能前分析對顧客重

要的服務要素，最后發現定單處理對顧客滿意度的影響最大，所以即使

銷售、生產、庫存和運輸等任務都外包了，超級面包店管理層一直保持

對定單管理過程中的計劃控制和追蹤其他活動。

超級面包店的主要挑戰是通過經紀人和合同協調和控制公司外部不

同的職能活動。外部的經紀人、制造商和運輸公司可以成就或摧毀超級

面包店，因為他們處于公司和顧客之間。

超級面包店詳細制定了外包者的績效標準，公司開發了績效報告系

統以提供非財務和財務性的衡量標準。非財務性的標準追蹤顧客滿意

度，而財務性標準則關心履行定單和服務顧客的成本。為了跟蹤這些指

標，超級面包店建立了關聯的數據庫儲存和處理信息。技術支持有助于

提供超級面包店與其合作者間的不斷反饋。

試分析：

（1）超級面包店的組織結構有什么優點和缺點?

（2）經營這樣一個企業的管理者面臨的最大挑戰是什么?

答：（1）超級面包店采用的是虛擬化的組織結構，與傳統的組織

結構相比，它存在著很多優點和缺點，主要包括：

①超級面包店的優點主要包括以下幾個方面：

a.跨越空間限制

通過Internet，企業的業務處理數據都可以跨越地域的限制，企業對

信息獲得沒有任何區域限制的障礙，可以進行群體范圍的實時業務處

理，進行全面的實時業務監督，自動進行基礎數據的收集，減少了數據

傳遞的人為中間環節，提高了數據準確度和處理效率。

b.超脫工作時間限制

地球上不同的地區，存在著時區的區別，跨時區的地域同步工作由

于存在時間差異的約束，帶來了協同的困難。但由于互聯網能夠全天候

工作，所以24×7不間斷工作也就成了Internet時代的標準，商務活動可以

隨時進行，沒有任何時間的限制。

c.速度優勢

互聯網具有高速度數據傳輸能力，基于互聯網的企業管理軟件可以

迅速傳播企業的產品信息；可以迅速為客戶提供服務；可以迅速了解競

爭對手的信息，及時調整價格策略、產品策略；可以迅速搜集消費者的

需求；可以迅速進行網上支付和結算。

d.成本優勢

基于互聯網的企業管理軟件可以實現許多業務活動的自動化，訂單

的自動搜集，采購集中執行等等，各分支機構的數據自動匯總到企業總

部，由于軟件的自動化處理，無疑會降低對人員的工作量要求，同時也

降低了人力成本支出。

②超級面包店的缺點主要包括以下幾個方面：

a.采用虛擬組織結構類型，企業之間相互信任是合作的基礎，否

則，很容易解體，例如，超級面包店并不自己生產面包，采取外包的形

式，如果合作伙伴不值得信任，即使加強控制，面包質量也不一定得到

保證。

b.組織文化難以建立，難以形成較強的凝聚力，很容易導致好聚好

散的結果。虛擬組織是通過網絡技術和計算機技術結合在一起的企業，

在文化上可能沒有共同之處，因而，企業之間的凝聚力可能不強。超級

面包店擔心與外部經紀人、制造商和運輸公司協調困難，其原因在很大

程度上歸結于難以建立統一強大的組織文化，增強凝聚力。

c.協調之間的困難。在虛擬組織中，協調是非常重要的環節。例

如，超級面包店的物流系統，如果協調不好，可能會影響送貨速度，進

而影響顧客滿意度，從而影響超級面包店的市場競爭力。因此，協調是

超級面包店面臨的重要問題。

（2）經營這樣的一個企業的管理者面臨的最大挑戰應該是相互信任

和協調。虛擬組織是以契約關系建立和維持的，企業之間的聯系是以計

算機技術和網絡技術為平臺的，雙方并無統一的組織文化，因此，保持

相互的信任是最重要的。這是因為，在雙方信息不對稱的情況下，各個

企業之間無法了解對方的真實信息，如果相互之間不信任，雙方的合作

就無法進行下去，很容易導致虛擬組織的瓦解。另外，協調也是非常重

要的問題，因為在虛擬組織中，許多企業可能并無真正的合作關系，正

如案例中所示，超級面包店最大的挑戰是通過經紀人和合同協調和控制

公司外部不同的職能活動，外部經濟人、制造商和運輸公司掌握了公司

的職能活動，如果公司的職能活動無法進行，公司也就會受到巨大的影

響。因此，信任和協調是經營這種企業面臨的最大問題。

2．案例二：

比特麗公司是美國一家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有

450個分公司，經營著9000多種產品，其中許多產品都是名牌產品。公

司每年的銷售額達90多億美元。

多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發展自己的積極進取戰

略，因而取得了迅速的發展。公司的傳統做法是：每當購買一家公司或

廠家以后，一般都保持其原來的產品，使其成為聯合公司一個新產品的

市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分

公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯合公司的限制和

約束。由于實行了這種戰略，公司變成由許多沒有統一目標，彼此又沒

有什么聯系的分公司組成的聯合公司。

1976年，負責這個發展戰略的董事長退休以后，德姆就是在這種情

況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的

方向發展。根據他新制定的戰略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時

又買下了西北飲料工業公司。

據德姆的說法，公司除了面臨發展方向方面的問題外，還面臨著另

外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產

品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干

得出色的分公司經理每年獎勵l萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過1

萬元的分公司經理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。

另一個面臨的更嚴重問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對

增派參謀人員必要性的認識，應如何發揮直線與參謀人員的作用問題。

德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展

工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則

認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯絡人聯系幾個單位的方

法，即集權管理的方法。

公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這

么多分公司的財務活動，因此造成聯合公司總部甚至無法了解并掌握下

屬部門支付支票的情況等等。

試分析：

（1）比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎?

（2）你對德姆的激勵方法有何看法?

（3）參謀人員有何作用?如何協調直線與參謀人員之間的關系?

答：（1）比特麗公司在分權方面可以做的更好，因為比特麗公司

原有的分權方式存在不合理的地方，主要是下放的權利沒有和責任落實

相一致，權責不對等。

比特麗公司對于新購買的分公司都保持其原來的生產管理結構，給

分公司很大的自主權，但是分公司的目標卻無法和比特麗公司的目標相

一致，造成了很多分公司都沒有統一的目標，無法促進比特麗公司的發

展。

如果比特麗公司及時調整分公司的目標，在分權的同時對分公司提

出職責方面的要求，比特麗公司就有可能更快的發展。

（2）德姆采用的是物質激勵的方法，通過采用獎金制的方法來激勵

干的出色的分公司經理，方法是可行的，但是實際實施中并沒有效果，

主要原因如下：

①德姆的獎金數額太少，對于分公司經理激勵不足。

②激勵的手段單一。分公司經理屬于公司的中高層管理人員，他們

對公司的訴求已經超過了物質方面的要求，更多的是對精神方面的需

求，德姆應該在精神方面采取激勵的措施。

（3）①直線人員和參謀人員在組織中的職能是不同的。在組織中，

直線人員體現的是組織結構中的直線關系，直線關系是一種命令關系，

是上級指揮下級的關系。參謀人員體現的是參謀關系，這種關系是伴隨

著直線關系而產生的。組織的規模越大，活動越復雜，參謀人員的作用

就越重要，參謀的數量就越多，從而參謀與直線的關系就越復雜。因

此，參謀人員的作用主要表現在思考、籌劃和建議的功能上，但是在有

些時候，參謀人員的權利也會得到擴充，包括協商權、共同決定權以及

職能職權，但總體上，參謀人員的作用主要體現在提供建議、提案或協

助上。

②上述案例中，公司面臨著在維持原來分權制度下，應如何提高對

增派參謀人員必要性的認識，應如何發揮直線與參謀人員的作用問題，

并且在是否增派參謀人員的問題上出現了分歧，另外，財務部門業務無

法控制分公司的財務活動。要正確處理直線人員和參謀人員的關系，應

該做好以下幾個方面：

a.明確職權關系

無論是直線經理或是參謀人員都應認識到，設置參謀職務、利用參

謀人員的專業知識是管理現代組織的復雜活動所必需的。但是，直線與

參謀的職責、權限以及工作目的是不同的。直線與參謀人員，只有明確

各自的工作性質，了解兩者的職權關系，才有可能重視對方的價值，從

而自覺地尊重對方，處理好相互間的關系。上述案例中，許多人對參謀

人員的認識不夠，認為只要采取集權的方法就可以解決問題，是非常片

面的。

b.為職能部門授予必要的職能權力

為了確保參謀人員作用的合理發揮，授予他們必要的職能權力往往

是必須的。授予職能權力是指直線主管把原本屬于自己的指揮和命令直

線下屬的某些權力授給有關的參謀部門或參謀人員行使，從而使這些參

謀部門不僅具有研究、咨詢和服務的責任，而且在某種職能范圍內（比

如人事、財務等）具有一定的決策、監督和控制權，從而更好的發揮參

謀人員的作用。上述案例中，財務部門無法控制這么多分公司的財務狀

況，與財務部門無法擁有一定的職能權利有很大的關系。

c.向參謀人員提供必要的條件

既然參謀人員在現代管理中是必不可少的，直線經理應該主動為參

謀人員提供必要的工作條件，特別是情報信息，使他們能夠了解直線部

門的工作情況，從而為直線部門提供好的建議。另外，參謀人員也要主

動了解直線部門的工作情況，為他們出謀劃策，爭取直線部門的支持。

總之，直線和參謀關鍵在于溝通，只有良好的溝通，才能增進了

解，化解矛盾，提高組織結構的運行能力，實現企業目標。

2009年中南財經政法大學818管理學考研真

題及詳解

中南財經政法大學2009年招收攻讀碩士研究生入學考試試題（A卷）

專業方向：企業管理、技術經濟與管理、人力資源管理、電子商

務、旅游管理、市場營銷、信息安全管理

科目名稱：管理學科目代碼：818

一、名詞解釋（解釋名詞并簡單舉例說明，每個5分，共20分）

1．利益相關者

2．直覺決策

3．組織結構

4．路徑—目標模型

二、簡答題（每小題10分，共50分）

1．理想官僚行政組織體系的特征如何？

2．學習型組織的涵義及其特征如何？

3．影響集權與分權的因素有哪些？

4．情境領導理論認為領導方式與下屬成熟度應如何匹配？

5．組織規模與組織文化是如何影響有效控制系統的？

三、計算題（每小題10分，共20分）

1．某企業為生產某新產品，有兩方案，甲方案投資400萬元購進新

設備安裝一條全新的生產線，乙方案投資150萬元對原有設備進行技術

改造。兩方案均使用10年，預計該產品未來各年中1～7月的銷路較好，

8～12月的銷路較差。該產品單價為10元。銷路好時，甲方案每年可賣

產品60萬件，乙方案可賣50萬件。銷路差時，甲方案每年可賣產品5萬

件，乙方案可賣15萬件。試從甲乙兩方案中作出抉擇。

2．某工程項目所含的作業、各作業的關系及作業時間如表1所列。

表1

試解決以下問題：

（1）繪制網絡圖；

（2）計算各結點的最早開工和最遲完工時間，并求出G作業的最早

完工和最遲開工時間；

（3）確定關鍵路線和工程的計劃周期。

四、論述題（每小題15分，共30分）

1．從三鹿奶粉事件談企業承擔社會責任的必要性及其意義。

2．試述決策對各項管理職能的影響。

五、案例分析題（每個15分，共30分）

案例1D公司面向市場優化企業組織機構

不斷改革企業管理體制，是適應不同產品結構、人才結構和科技結

構，發揮企業各種資源效率的內在要求。D公司近年來在組織機構方面

的改革主要有：

（1）推行事業部制。為適應快速多變的市場需要，提高企業的應變

能力與管理效率，D公司精心研究和策劃企業組織機構的改革方案，作

出了先實行模擬事業部制，而后實行獨立事業部制的決定，將廠部的八

個職能部門重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措

施激發了各經營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重

于制定企業的發展戰略及協調各經營分廠的經營戰略、技術戰略等更高

層次的決策。

（2）生產組織管理從工藝專業化轉向產品專業化。早在80年代末

期，D公司采用以工藝專業化為核心的生產組織形式，但常常出現如下

問題：①該種生產組織是跨行政部門的，在各生產工藝環節出現生產進

度不一致時，有時難以協調；②由于原料品種多，可能會引起原料組織

不到位而出現停工待料現象，影響生產效率。D公司對該公司產品的生

產組織進行仔細研究后，發現其主導的三大類產品基本上是相對獨立

的，沒有必要按照生產工藝劃分車間，于是打破了原來低效率的工藝專

業化生產格局，建立起產品專業化的新體系，一年內勞動生產率提高了

50%。

（3）改革科研體制。1991年以前，D公司將研究所集中于總廠，負

責全廠技術開發，由于科研人員遠離市場，缺乏市場意識，新產品開發

的速度與品種均跟不上市場需求的變化。針對這一矛盾，D公司作出了

把科技人員推向市場的決策，即解散遠離市場的集中式新產品開發研究

所，而將其轉移到相關的經營分廠。這一措施取得了很好的效果，表現

在：（1）技術開發以市場為導向，消除了科研與生產、銷售脫節的弊

端；（2）由于有了經濟觀念，產品開發中的不合理費用得以減少。

（4）引進多種經營機制，實行“一廠多制”。在市場經濟條件下，各

種所有制有其各自的優勢，國有企業引進多種經營機制、提高自身活力

是一種新的嘗試，D公司對此進行了初步的探索。例如，D公司的傳輸

分廠積極采用橫向聯合方式進行生產經營，一方面與某省古蕩鎮政府合

辦企業，解決了產業發展所必需的土地與廠房和企業富余人員的流向問

題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業——愛華達有限公司，生

產具有當今國際先進水平的SDH同步數字傳輸光端機，既獲得了必要的

資金，又得到了先進的技術。

回答以下問題：

（1）公司推行事業部制的主要目的是什么？

（2）試對D公司的組織創新效果進行評判。

案例2哪種領導類型最有效

ABC公司是一家中等規模的汽車配件生產集團。最近，對該公司的

三個重要部門經理進行了一次有關領導類型的調查。

（1）安西爾

安西爾對他本部門的產出感到自豪。他總是強調對生產過程、產出

產量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產指令以得到迅

速、完整、準確的反饋。安西爾當遇到小問題時，會放手交給下級去處

理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通

常情況下，他只是大致規定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完

成期限。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。

安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個經理來說是最好

的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。他不主張公開譴責或表揚

某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。

據安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講

到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去

做。

他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任

經理相處。他說，他的上司對他們現在的工作運轉情況非常滿意。

（2）鮑勃

鮑勃認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足

員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下

月在伽里略城舉行的藝術展覽的入場券。他認為，每張門票才15美元，

但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，也是對員

工過去幾個月工作的肯定。

鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃

不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那

么滿意，但除了忍耐別無他法。

鮑勃說，他已經意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產壓

力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承

認盡管在生產率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士

氣，并堅信他們會因他的開明領導而努力工作。

（3）查里

查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不

論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作

應該誰做。

查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經理產生反

感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。查里說過去在不平

等的分工會議上，他感到很窘迫，但現在適應了，其他部門的領導也不

以為然了。

查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發生。

他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的

手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經理聲稱為了

決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多

地考慮他們自己，由此而產生很多問題。

他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，

取消工作檢查。他相信大多數員工知道自己把工作做得怎么樣。

如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產過程中發生的

混淆。查理的確想過，希望公司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的

意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風波而使情況有所改變。他

說他正在考慮這些問題。

回答以下問題：

（1）你認為這三個部門經理各采取什么領導方式？

（2）是否每一種領導方式在特定的環境下都有效？為什么？

參考答案

中南財經政法大學2009年招收攻讀碩士研究生入學考試試題（A卷）

專業方向：企業管理、技術經濟與管理、人力資源管理、電子商

務、旅游管理、市場營銷、信息安全管理

科目名稱：管理學科目代碼：818

一、名詞解釋（解釋名詞并簡單舉例說明，每個5分，共20分）

1．利益相關者

答：利益相關者（stakeholders）是指那些在企業發展過程中，對企

業生產經營活動能夠產生重大影響的團體或個人。這個團體或個人既可

能是公司內部的（如員工），也可能是公司外部的（如供應商、競爭對

手等）。組織的利益相關者如圖1所示。

利益相關者理論認為，對于一個企業來說能否獲得長期的生存和繁

榮的最好途徑是：考慮其所有重要的利益相關者并滿足他們的需求。因

此企業在設定自己的績效目標時，應該考慮到那些對自己來說十分重要

的不同利益相關群體的需要，其原因是利益相關者能夠影響組織，他們

對公司的發展有著十分強大的影響力。

圖1組織的利益相關者

2．直覺決策

答：直覺決策是一種潛意識的基于決策者的經驗以及積累的判斷來

決策的過程。它是不經下意識的考慮而形成的對于某種方案所做出的決

策，它是基于決策者的經驗以及積累所做出的判斷。①其類型包括：基

于經驗的決策、根據感覺或情緒制定的決策、基于認知的決策、潛意識

的心理過程的決策以及基于價值觀或道德的決策；②直覺制定決策或者

根據感覺制定決策與理性決策相互聯系，互相補充。

3．組織結構

答：組織結構是指組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和

協調的框架體系。組織結構有三層含義，即復雜化、正規化和集權化。

具體如下：

（1）復雜化指的是組織分化的程度。各種組織由于規模大小不一，

組織內部勞動細致分工的差異，導致橫向與縱向的管理幅度與層次關系

各不相同。組織單位的地理位置分布越是廣泛，則人員與活動的協調、

控制就越是困難，這就決定了組織結構的復雜化。

（2）正規化是指組織內部的人員行為規范化的程度。組織要依靠規

則和程序來引導員工的行為。一個組織為實現共同目標，必須確定員工

行為的規范準則，為各個崗位制作各種規定，指示員工可以做什么以及

不可以做什么。一個組織建立的各種規章條例越多越完善，它的組織結

構就越正規化。

（3）集權化是指決策制定權力掌握在什么人手里。每一個組織都形

成自己特有的職位或職務結構，必然會產生職權、授權與分權的問題。

有一些組織，決策是高度集中，問題自下而上傳遞給最高管理人員，由

他們選擇合適的行動方案。另一些組織，決策制定權力是授予下層人

員，這稱為分權化。

4．路徑—目標模型

答：路徑—目標理論是羅伯特·豪斯（RobertHouse）發展的一種領

導權變理論。該理論認為，領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，

并提供必要的指導和支持，以確保各自的目標與群體或組織的總體目標

一致。路徑—目標的概念來自于這樣的觀念，即有效領導者能夠明確指

明實現工作目標的方式來幫助下屬，并為他們清除各種障礙和危險，從

而使下屬的相關工作容易進行。根據路徑—目標理論，領導者的行為被

下屬接受的程度，取決于下屬是將這種行為視為獲得當前滿足的源泉，

還是作為未來滿足的手段。領導者行為的激勵作用在于：①使下屬的需

要得以滿足取決于有效的工作績效；②提供有效績效所必須的輔導、指

導、支持和獎勵。

二、簡答題（每小題10分，共50分）

1．理想官僚行政組織體系的特征如何？

答：韋伯研究了理想官僚行政組織體系。這里的“理想的”是指這種

組織體系并不是最合乎需要的，而是組織的“純粹的”形態。韋伯就理想

官僚行政組織體系的管理制度、組織結構提出了具有深刻影響的思想。

其特點主要有：

（1）存在明確的分工。把組織內的工作分解，按職業專業化對成員

進行分工，明文規定每個成員的責任和權力。

（2）按等級原則對各種公職或職位進行法定安排，形成一個自上而

下的指揮鏈等級體系。每個下級都處在一個上級的控制和監督下。每個

管理者不僅要對自己的決定和行動負責，而且要對下級的決定和行動負

責。

（3）根據經過正式考試或教育培訓而獲得的技術資格來選拔員工，

并完全根據職務的要求來任用。

（4）除個別需要通過選舉產生的公職以外，例如選舉產生的公共關

系負責人或在某種情況下選舉產生的整個單位負責人等，所有擔任公職

的人都是組織任命的。

（5）行政管理人員是“專職的”管理人員，領取固定的“薪金”，有明

文規定的升遷制度。

（6）行政管理人員不是他所管轄的那個企業的所有者，只是其中的

工作人員。

（7）行政管理人員必須嚴格遵守組織中規定的規則、紀律和辦事程

序。

（8）組織中成員之間的關系以理性準則為指導，不受個人情感的影

響。組織與外界的關系也是這樣。

韋伯認為，理想官僚行政組織體系和其他組織形式相比具有能夠取

得高效率的特點。從組織的有效性看，它符合理性原則，具有精確性、

紀律性、穩定性和可靠性。他所設計的組織體系理論為組織理論的發展

提供了基本的框架。

2．學習型組織的涵義及其特征如何？

答：學習型組織是彼得·圣吉在《第五項修煉》中所倡導的一種組

織類型。圣吉指出：未來真正出色的企業將是能夠設法使各階層人員全

心投入，并有能力不斷學習的組織。圣吉所希望建立的學習型組織，是

一種不同凡響、更適合人性的組織模式，由偉大的學習團隊形成社群，

有著崇高而正確的核心價值、信念與使命，具有堅韌的生命力與實現夢

想的共同力量，不斷創新，持續蛻變。在其中，人們胸懷大志，心手相

聯，相互反省求真，腳踏實地，勇于挑戰極限及過去的成功模式，不為

眼前近利所誘，同時輔以令成員振奮的遠大共同愿景，以及與整體動態

搭配的政策與行動，充分發揮生命的潛能，創造超乎尋常的成果，從而

在真正的學習中體悟工作的意義，追求心靈的成長與自我實現，并與周

遭的世界產生一體感。

學習型組織的特征表現為：

（1）自我超越。是學習型組織的精神基礎，它表現為組織內的每一

個成員集中精力，培養耐心，全身心投入，不斷創造和超越自我。

（2）改善心智模式。即改變組織成員的思考方式，改變隱藏在組織

成員背后的所有行為的基本假設。

（3）創建共同愿景。即針對組織成員想創造的未來，以及其希望據

以達成目標的原則和實踐方法，發展出共同愿景，并且激起大家對共同

愿景的承諾和奉獻精神。

（4）團隊學習。通過團隊學習、轉換對話及集體思考的技巧，讓群

體發展出超乎個人才華總和的偉大知識和能力。

（5）系統思考。是五項修煉的核心，這項修煉能幫助組織成員看清

如何才能更有效的改變系統，以及如何與自然及經濟中更大的流程相調

和。

3．影響集權與分權的因素有哪些？

答：集權是把企業經營管理權限較多集中在企業上層的一種組織形

式，而分權是把企業經營管理權限適當分散在企業中下層的一種組織形

式。

影響集權與分權的因素：

（1）決策的重要性。這也許是影響集權和分權最重要的因素。一般

來，越是重要的決策，就越有可能由較高層的管理者掌管。高層主管常

常親自負責重要的決策，而不輕易授權下屬處理。這不僅僅是因為高層

主管的經驗豐富，犯錯誤的機會少，而且是因為這類決策責任重大，不

宜授權。

（2）高層管理對一致性方針政策的偏好。這也是影響集權和分權的

一個較為重要的因素。有些高層管理者將組織的方針政策的一致性看得

高于一切，他們往往贊同較高程度的集權，而不太贊同分權，因為集權

是達到政策一致性的最方便的途徑。采用一致性的政策，便于比較各個

部門的績效，以保證步調一致。如果最高主管希望政策不一致，即允許

各個單位根據客觀情況制定各自的政策，就勢必會放寬對職權的控制程

度。政策適當的差異有利于激發下級單位的創新和競爭，提高效率。

（3）組織的規模。組織的規模越大，所需要做的決策的數目就越

多，需要做出決策的場合也越多，協調起來也越困難，這種情況下集權

決策的成本很大，因而比較適合分權。

（4）組織的歷史。一個組織形成的方式往往決定著其集權和分權的

程度。從組織成長的階段來看，組織通常在成立初期采取和維護高度集

權的管理方式。隨著組織逐漸發展，規模日益擴大，則由集權的管理方

式逐漸轉向分權的管理方式。從組織成長的方式來看，那些通過內部的

成長由小到大發展起來的企業，或者在其締造者的監護下成長起來的企

業，往往表現出一種強烈的集權特征，而通過兼并或收購而形成的企業

則會經常表現出分權的趨勢。

（5）最高主管的人生觀。現實的組織中存在著各種性格類型不同、

世界觀迥異的最高管理者，他們的人生觀必然會對各自組織的分權程度

造成重要影響。專制、獨裁的管理者不能容忍別人觸犯他們小心戒備的

權力，往往采取集權式管理；反之，則會傾向于分權。

（6）獲取管理人才的難易程度。缺乏合格的主管人才會限制分權的

實施。因為上級主管必須將職權授予給合格的下屬。很多場合下，缺乏

合格的管理人才只是高層管理者不愿意分權的借口，這或許是他們不善

于培養人才，或許是他們想夸大自己的作用。

（7）控制的可能性。是否有合適的控制手段也是影響職權分散程度

的一個重要因素。分權不可失去有效的控制。最高層的主管在將決策權

下授的時候，必須同時保持對下屬的工作和績效的控制。許多高層主管

之所以不愿意向下分權，就是因為他們對下屬的工作和績效沒有把握，

擔心分權之后下屬無法勝任工作而給自己帶來連帶責任，他們認為與其

花更多的時間去糾正錯誤，不如多花些時間去完成這項工作。因此，要

想成功地實施分權，就應該同時解決好如何控制的問題。

（8）組織營運的分散化。組織營運的分散化是指組織的各個部門及

管理者分散在不同的地理區域。一般來說，組織運營的分散化有利于組

織權力的分散化。但運營的集中也并不意味著一定會導致職權的集中。

（9）組織的變動程度。組織的變動快慢與激烈與否也影響著分權與

否的程度。一個迅速成長的企業將面臨很多因擴張而產生的問題，因而

其高層管理者往往更傾向于分權給下級；而在一些非常成熟且穩定的企

業里，則存在著一種集權或再集權的趨勢。

（10）外界環境的影響。以上列舉的大多是企業組織內部的因素，

許多外部的因素也影響著組織中職權分散程度。其中最重要的因素包括

法律、法規、宏觀經濟體制等。

4．情境領導理論認為領導方式與下屬成熟度應如何匹配？

答：情境領導理論（SituationalLeadershipTheory，SLT），又稱領

導生命周期理論，是由美國管理學家科曼于1966年提出，并由美國管理

學家保羅·赫塞（PaulHersey）和肯·布蘭查德（KenBlanchard）加以發

展的一個關注下屬成熟度的權變領導理論。赫塞和布蘭查德認為，成功

的領導是通過選擇恰當的領導方式而實現的，選擇的過程根據下屬的成

熟度水平而定。而成熟度（readiness）是指個體能夠并愿意完成某項具

體任務的程度。

（1）情境領導理論的主要觀點

有效的領導風格，應該適應下屬的“成熟程度”。情境領導理論是以

美國俄亥俄州立大學的“二元理論”為基礎發展起來的。二元理論提出了

二維結構模型，即影響有效領導的兩個因素是：以工作為中心和以人際

關系為中心。科曼又吸收了阿吉里斯的“成熟—不成熟”理論，加進了第

三個因素，即下屬的成熟程度。科曼認為，“高工作、高關系”的領導風

格并不經常有效，而“低工作、低關系”的領導風格也不一定經常無效，

都要視下屬的成熟程度而定，從而建立了一種三因素（工作行為、關系

行為、下屬成熟程度）的權變領導理論。

（2）領導方式與下屬成熟度的匹配方式

赫塞和布蘭查德把領導方式和員工的行為關系通過成熟度聯系起

來，形成一種周期性的領導方式。當下屬的成熟度水平不斷提高時，領

導者不但可以減少對活動的控制，而且還可以不斷減少關系行為。

如圖2所示，如果下屬既無能力又不愿意承擔一項任務（R1），領

導者需要提供清晰和具體的指令（告知）；如果下屬沒有能力但有意愿

（R2），則領導者既要表現出高任務取向以彌補下屬能力的缺乏，又要

表現出高關系取向以使下屬領會領導者的意圖（推銷）；如果下屬有能

力但無意愿（R3），則領導者需要運用支持與參與風格（參與）；如果

下屬既有意愿又有能力（R4），則領導者不需要做太多的工作（授

權）。

具體的匹配方式如下：

①指導型（telling）領導（高任務—低關系）。領導者界定角色，

明確告訴下屬具體該干什么、怎么干以及何時何地去干。

②推銷型（selling）領導（高任務—高關系）。領導者同時提供指

導行為與支持行為。

③參與型（participating）領導（低任務—高關系）。領導者與下

屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件和溝通。

④授權型（delegating）領導（低任務—低關系）。領導者提供極

少的指示性行為或支持性行為。

圖2領導的生命周期理論

5．組織規模與組織文化是如何影響有效控制系統的？

答：控制是指為了保證組織的計劃目標得以順利實現，各級管理人

員依據事先擬定的或隨組織及環境發展變化而重新修改的標準，對下級

的工作進行衡量和評價，并在出現偏差時進行糾