本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！袁先登：迎難而上(職場經驗)袁先登，山東人，現任海信科龍電器股份有限公司人力資源部部長，已在海信集團歷練八年，曾先后擔任北京海信數碼科技有限公司人力資源部部長、海信（北京）電器有限公司人力資源部部長、海信容聲冰箱有限公司人力資源部部長兼總經辦主任，對并購型企業的文化整合、人員培訓有著豐富的理論知識和實戰經驗。

查看到袁先登的個人履歷時，有幾分詫異。和此前采訪過的HR相比，大部分人都是經歷過多家企業的千錘百煉，而袁先登從事人力資源管理工作長達八年，卻一直堅守在海信。海信是以什么吸引他，他又是如何扎根海信呢？

帶著疑問的我們前往順德海信科龍基地，見到百忙之中接受采訪的袁先登，他依舊是微笑而坦誠的說話，“海信與我，大概是志同道合的感覺吧。我喜歡海信文化中那種內斂含蓄的氣質，而他給予我諸多機遇，讓我做自己喜歡的管理工作。”作為全國家電行業內的龍頭企業之一，海信一直倍受關注，尤其在收購科龍之后，更是“萬眾矚目”。在如此情形之下，海信科龍對人力資源管理的專業化、規范化都提出了更高的要求。自然而然，曾在海信集團旗下諸多子公司從事HR工作，熟練掌握HR技能的袁先登成了最佳人選。2008年2月，他正式加盟海信科龍電器股份有限公司擔任HR部長一職。自此開始他在海信的又一次“飛躍”。

磨難讓人成長。

“我是青島人，而海信集團的總部就在青島，那里隨處可見海信的海報宣傳。”袁先登談及中學時期就接觸到海信，加入海信的信念也在那時悄悄在他心底萌芽。

而事實上，在北京念大學的袁先登是通過校園招聘的方式進入青島海信電器的。他當時的身份只是營銷人員，而且按照海信的傳統被安排到車間實習，跟著工人們從最基礎的技術活做起。即使如此“做苦力，打雜工”，袁先登仍然任勞任怨的去做好每件事，并說服“欲鬧罷工”的大學生去找領導談清楚，直至事情完滿解決。此次事件使得袁先登的管理才能“初現端倪”，并被調至人力資源部任職。

“200

年，公司還只有勞資人事部，2001年才更名為人力資源部。”袁先登還記得初入新部門的喜和憂，喜的是可以從事自己一直向往的管理工作，憂的是人力資源部是新設部門，一切要從零開始。“比如說招聘，全靠自己去摸索。我去人力資源部不到一個月就面臨校園招聘開始，于是我先跟其他子公司的HR一起去跑招聘，三五次之后就一個人單兵作戰了，我記得那年第一次做校園招聘就招了200多人。”哪怕至今已招聘過成百上千的人，袁先登回憶當初的成績還是興奮異常，“當時最大的動力是公司領導對我的信任，給予機會允許我去嘗試，去練習！”此次經歷給袁先登最大的感受是：世上無難事，只怕有心人。正是憑著這股堅定的信念和積極的干勁取得的成績，袁先登加入人力資源部不足三個月就升任為HR主管。

然而，快速的晉升并沒有讓袁先登就此松懈，而是抓緊點滴時間忙著“補課”，一方面苦啃書本，“猛補”人力資源管理理論；一方面為了配合公司11月份的搬遷工作，HR部門要重新規劃組織架構、設定職能、設置崗位以及人員調動的需要，袁先登不惜通宵達旦的工作，制定出HR管理手冊，不管成效如何，那股執著的職業精神就得到了公司領導的認可。正是這樣滿懷激情的付出，才讓袁先登在HR之路上越走越順暢！

“引進來、走出去”。

如果說青島海信電器給期待走向人力資源管理道路的袁先登指引了方向，那么他則憑著自己的智慧和堅韌叩開了北京海信電器的大門。

“海信對人才很尊重，在結合公司需求調配人員的同時，還考慮員工的個人意愿和發展志向。”談及調往北京之事，袁先登仍滿懷感激，“2003年，我申請調往北京，公司了解我個人情況后，就派我去北京海信數碼擔任HR部長。”當時的海信數碼只是80多人的公司，憑著袁先登當時的資歷，管理80人上下的公司剛剛好，“海信給員工機遇，就好比上樓梯的時候，他給你一個枕木，讓你剛好踏上新的高度，不多不少，恰到好處。”正是經歷了在北京海信數碼兩年時間的鍛煉，袁先登的HR技能、工作經驗和人脈資源都達到一個新的高峰，他開始尋找新的突破。與此同時，正是海信收購雪花冰箱急需人才之時，蓄勢待發的袁先登經朋友舉薦被“伯樂”一眼相中。

2005年，袁先登的職業生涯又打開嶄新的一頁，他被調往北京海信電器擔任HR部長。然而面臨的挑戰依然存在。由于雪花冰箱原來是國有企業，又是中國第一臺冰箱的發源地，很多老員工觀念比較僵化，但特別有優越感，管理上很棘手，“當時最大的挑戰就是如何改變他們原有的意識。”袁先登認為最關鍵的是員工對企業文化的認同。因此，他就“新官上任三把火”，首先積極展開宣傳并堅持內部培訓，以新理念去沖擊老員工的舊觀念；其次是組織員工到集團內部以及同行業的企業參觀，讓他們開闊眼界的同時改進思維。

另外是調整人員結構，主要通過校園招聘儲備人才，以及引進一些同行業的技術骨干。這樣讓老員工感覺到壓力，同時公司會給予學習機會，如實在不能勝任工作，就會安排到另外的崗位，但待遇保持原有水平。袁先登還清晰的記得，“當時有幾名中層干部調整做主管，但是薪資比一般的主管要高。這點既給了他們學習的機會，又可穩定人心。”

讓袁先登感到高興的是，正是這種“引進來、走出去”的策略，促使這些老國企里40多歲的老員工對于改變自己也變得很積極了，畢竟公司給予了諸多機會，重要的是自己去把握。于是，改變自己適應新環境也成了老員工主動愿意做的事情。如此一來，HR工作的進行就成了水到渠成的事情了。

深度決定高度。

或許在北京海信電器是袁先登在并購型企業從事HR工作的“小試牛刀”，那么被派往海信科龍則是“實戰演練”。從2006年加入海信容聲冰箱擔任HR部長兼總經辦主任，到今年2月已是海信科龍HR部部長，這無疑是一次質的飛躍。

“海信科龍給我的第一感覺是大，三萬七千多人，人員也很復雜。”袁先登至今還記得初來海信科龍的第一天，面對堆積如山的資料和來往繁雜的人員，而此刻的他需要的是盡快適應新環境和保持冷靜思考。“頭三個月我幾乎沒做什么事，一直在查看資料、了解情況。”袁先登稱，以前所做的HR工作主要以業務為主，加入海信科龍后更多的是要考慮決策性的問題。

“初來海信科龍，董事長湯業國就告誡我們，‘你們是來融入這里，而不是改造。我們不要他海信化，也不要他科龍化，我們只要求職業化。’”袁先登感言，此時此刻HR要做的工作就是穩定民心、留住人才。穩定民心的關鍵是促使企業文化的融合，“海信的企業文化是潛移默化中沉淀而成的，而海信科龍作為一個新的環境，我認為要統一愿景和是非觀來融合企業文化。”袁先登認為愿景聚人，是要讓員工對企業有信心，力爭讓海信科龍做到國內第一，全球第三成為全員的目標；其次是統一是非觀，包括統一優秀員工的標準、統一規范行為的標準等。通過兩者的統一，促進企業文化的融合，從而凝聚人心。

談及并購型企業，很多人都會問新東家是否會大舉裁員呢？袁先登給予的答案是，海信科龍并不是一味的要求“換血”，而是要“對癥下藥”。秉承“能者上，庸者讓”的原則，通過公平公正的考核進行“優勝劣汰”。為此，袁先登率先在本部門做了人員調整，比如入職一年多的研究生在研究政策時，理論有余經驗不足，就先換崗到子公司工作；而基層公司副部長級別的老員工管理經驗豐富，對國家政策了解透徹，就提拔上來協助HR工作。

與此同時，對海信派過來的管理人員往往要求更高，凡事要做，而且要做的最好！袁先登笑言，“差不多就是你要做99件正確的事情，卻不能做1件錯事，不然就一票否決了。”在這種高壓狀態下，他們的付出也慢慢被原來的科龍員工接受，“以身作則，踏實肯干”、“沒有擺架子，沒有盛氣凌人的感覺”、“確實是想把企業做好，值得信任！”當袁先登在“員工意見箱”發現如上評價時，自然是十分歡喜，工作得到領導的認可和員工的支持，莫過于對HR的最大獎勵。

理性和感性的融合。

“8年時間換了6家公司，職位更多——雖說一直在海信旗下，卻還是在不停的調動。我覺得促使我不斷進取的，是不斷有新的機會挑戰自己。”“身經百戰”后的袁先登再回首時，已經是平淡的敘述，“整個過程，就像一直處于不停地踮著腳去摘果子，整個人的精神被全部調動起來，凝聚在一個點上，所以即使有再多困難也被不斷的克服而忽略了。”此時的袁先登更多的是幾分淡定和從容，就好比喧鬧的小溪流到達廣闊的大海，一路奔騰之后更懂得沉淀豐富內涵。

又比如，讓人意想不到的是看起來儒雅的袁先登最喜歡的運動居然是踢足球，生活中的他