我國在城市化進程中，越來越重視生態文明建設，追求城市的可持續發展，隨著城市園林綠化建設投入的不斷增大，園林綠化企業的市場前景也愈加廣闊。如此向好的發展前景必然帶來劇烈的競爭，園林綠化企業為了求生存圖發展，不惜低價中標，加之近年來成本上漲，導致該行業利潤空間進一步壓縮。園林綠化企業要在激烈的市場環境中占得一席之地，需通過全面預算管理加強成本管控，提高企業的經營效率和盈利能力。全面預算管理以成本預算為核心，對企業戰略目標層層分解，優化資源配置，是企業實現減費增效的必然選擇。因此，如何有效施行全面預算管理、精準落實成本管控，是園林綠化企業急需解決的問題。一、全面預算管理在園林綠化企業應用中存在的問題（一）組織機構設置不合理全面預算不同于以單位工程為對象的施工預算，全面預算從編制到執行貫穿企業所有的經濟活動和職能部門，強調全員參與。然而目前，園林綠化企業全面預算管理普遍存在以下兩個現象：一是財務部全權負責全面預算管理工作，就像工程部全權負責施工預算一樣。但施工預算本就屬于工程管理范疇，強調專業性，而全面預算會受到專業性的限制變得不全面。一旦預算小組成員皆為財會專業人士，便會造成預算數據帶有財務主觀性，缺少業務判斷，只會讓全面預算管理流于形式，不具有戰略導向；二是財務部領導全面預算管理工作，預算管理小組不再皆為財會人員，而是擁有各部門的參與。這種預算組織的缺點則是部門配合度低，財務部難以調動其他部門的積極性，預算壓力巨大。其他部門由于不了解全面預算的重要性，在提供預算信息時敷衍應對，造成預算偏差，成本管控失效。預算管理小組應是高于各職能部門的機構，一旦下設，全面預算管理的重要性、全面性也就跟著下降。（二）全面預算管理制度不完善全面預算管理作為一種先進的管理手段，缺少制度的約束和管控，就難以落實到位。忽視企業戰略目標、選用不合適的預算管理模式以及未充分體現績效考核等，都是園林綠化企業全面預算管理制度不完善的表現。全面預算是以企業戰略為目標，對未來一定時期的經營狀況和財務結果進行的具體分析和預測的管理手段。對園林綠化企業而言，由于綠化施工周期性較長，如果過度注重短期效益，便會影響長期經營目標的實現。全面預算管理理論具有普適性，但全面預算管理制度的設計若沒有結合綠化項目的周期特性，便會引發項目成本失控和資金壓力。有的園林綠化企業在編制全面預算管理制度時，不假思索地照搬套用制造企業的模式，不懂得因地制宜，缺少制度創新。另外，園林綠化企業編制全面預算管理制度時，未充分體現績效考核原則，導致員工預算積極性差，責任劃分不清楚。考核獎懲是督促預算制度執行到位的最佳方法，沒有公平、公開、透明的預算評價與考核，就無法激勵部門員工及時反饋與整改，全面預算管理制度就成了表面文章。（三）信息化程度低園林綠化企業因行業的特殊性，在信息化投入方面會更加傾向于項目管理，企業為了降低成本，財務類軟件則盡可能精簡。全面預算涵蓋各類數據，編制周期長，需要耗費大量人力物力，大多數園林綠化企業全面預算的編制仍停留在手工階段，常見的傳統辦公軟件EXCEL表格也只是輔助工具，無法實現信息共享，數據調用功能差，且容易出錯，難以滿足全面預算管理的要求。項目部和總部數據系統各自為政，預算報表的后期匯總工作也變得更加復雜而艱巨。全面預算的編制與調整是一個循環往復的過程，缺少信息化系統的加持，企業則會將這種循環往復的過程能省則省，各部門將預算表格一交了之后就以為完成了最后的預算工作。同時，信息化程度低的園林綠化企業，在進行全面預算時不能與項目進度很好地融合，就無法及時聚焦項目成本，關注現金流，起到風險警示作用。（四）預算管理人員的綜合素質有待提高園林綠化企業的全面預算管理人員一般由財務人員兼任，但財務人員的項目參與程度低，沒有綠化施工經驗，往往受限于自身專業，在預算過程中缺少全局觀念，對業務發生的變化不能進行準確的分析判斷，由此導致全面預算不全面，成本管控變失控。苗木成活率是影響園林綠化企業苗木采購量的重要因素，若預算管理人員不能根據苗木生命狀況進行動態分析，將會影響苗木最佳采購量和最低補植量的預值確定，造成采購成本增加，資源浪費。另外，預算人員的管理意識薄弱，工作作風懈怠，也是造成全面預算管理執行不到位的重要原因。單純分析數字指標，為了預算而預算，如此造成全面預算管理過于形式化，嚴重脫離企業成本管控的目標。對于園林綠化企業而言，地域、天氣、苗木的品種及運距等都是成本管控的要點，也是在園林綠化企業全面預算管理區別其他企業的關鍵，預算管理人員若沒有較高的綜合素質，嚴謹的工作作風，很難將全面預算管理工作深入園林綠化企業的業務流程中。二、園林綠化企業全面預算管理的對策研究（一）完善預算管理組織機構園林綠化企業實施全面預算管理的前提是建立科學合理的預算管理組織，即在董事會下設預算管理委員會。預算管理委員會應由企業高層組成，層級越高預算執行越有效。作為全面預算管理工作的最高權力機構，預算管理委員會負責總原則和總標準的制定，成立分公司的園林綠化企業還應成立下級預算責任單位，預算責任單位需定期向總部反饋預算編制信息和執行結果。項目部是園林綠化企業的一線，是成本管控的源頭，也是全面預算管理的重心。項目部作為一個重要的預算責任主體，因地域分布分散，預算工作較為繁重，可根據需求成立自己的預算管理辦公室。雖然全面預算工作不應由財務部全權負責，但由于預算結果主要以財務報表形式呈現，因此全面預算編制工作應由財務部牽頭完成。多層次的全面預算管理組織可以保證部門之間權責清晰，相互監督制約，從而明確預算目標，量化分解，層層滲透到項目班組，實現全員參與。（二）建立健全全面預算管理制度園林綠化企業的成本管控著重在苗木種植及養護上，不同于一般的原材料，苗木有生命周期，并且成活率因環境而異。生產制造企業講求去庫存降成本，而園林綠化企業成本管控的關鍵之一就是依靠降低苗木死亡率實現降本增效，這種理念差異要求園林綠化企業關注企業自身特性，制定科學合理的全面預算管理制度。首先，全面預算管理并非一成不變，應遵循動態編制方法。在園林綠化企業，動態編制體現在時間、空間兩個維度上，因為季節和地域都對綠化施工成本的變動產生很大影響，因此園林綠化企業的全面預算編制并非只能遵循一條動態的時間軸。其次，園林綠化企業應對全面預算執行結果制定相應的考核制度，根據不同的考核主體制定不同的考核指標，結合實際成本和預算成本差異、工程進度或質量等多角度評價預算執行效果，明確獎懲標準。全面預算管理與績效考核制度的有機結合，能夠激勵員工主動參與預算，調動全員執行目標成本的積極性。全面預算管理的考核應延伸至項目、具體到班組，對每一筆物料消耗指定定額標準，對于成本超預算的項目應著重分析原因。（三）加強信息技術支持全面預算管理的提升離不開信息技術的加持，實現全面預算管理的信息化、智能化，是全面預算管理高效運作的必然途徑。園林綠化企業應構建全面預算管理信息共享平臺，建立施工項目數據庫，保證實時調用和更新，并設置財務風險預警值，及時發現預算偏差，監控資金動態，進行有效成本管控。一般全面預算編制以年度為周期，而項目周期可能超過一年甚至更長，對于已經使用ERP系統的園林綠化企業來說，除了將預算數據同財務數據、業務數據相整合外，還需融合項目建設周期等數據，以同時提供年度預算報表和項目進度預算報表。信息技術的運用減少了預算工作的重復性，提高了預算執行效率，也為績效考核提供所需數據，能夠增加不同職能部門的參與度。另外，信息技術人才的培養也必不可少，很多園林綠化企業并不配備專業信息技術人才，但搭建適合本企業的全面預算管理信息平臺不僅要求人才懂信息技術，還要求他們對園林綠化行業非常了解，同時還要熟悉本企業的項目運作過程。（四）提高預算管理人員綜合素質園林綠化施工項目復雜多變，成本管控難度大，對全面預算管理人員要求高，預算人員的素質決定著全面預算工作的質量。預算管理人員不但要學習全面預算管理的專業知識，更要結合現場施工工藝，制定合理的苗木、人工、機械等施工費用預算標準。同時，園林綠化企業要加強預算人員的培訓，在培訓形式上不拘泥于室內課堂教學，培訓內容上不局限于自身專業，必要時可以深入項目一線進行現場教學，有條件的企業可以實行崗位輪換。在掌握預算專業理論的同時學習業務知識，打破專業壁壘，努力將自己塑造成預算綜合性人才。三、結束語全面預算管理作為企業加強成本