DriveandimplementLeanmanufacturingacrosstheoperationsinordertoeliminatewaste,minimize

inventoryandmaximizeflow

?DevelopproceduresinpartneringwithsuppliersinordertoachieveLeanmanufacturing

?Reducingsystemresponsetimeandensuretheproductionsystemwascapableofimmediately

changingandadaptingtomarketdemands.

?Requiredtocollectandanalyzedatafordetermininganimprovementstrategy.

?FacilitateandteachLeanmanufacturingtoolsandtechniques.Coachexistingandnewteamswith

Leanprojects.

?Abilitytostrategicallyprioritizeandmanageprocessimprovementopportunitiesinalignmentwith

businessgoalsandobjectives.

?Workinghandinhandwithinternalsix-sigmaexpertindevelopinganddriveLeanSigma.

?ActsaschangeagenttoinstillLeanSigmaculturethroughoutorganization

?Musthavetheabilitytolead,workwithteams,andunderstandteamdynamics.

OEE(OverallEquipmentEffectiveness)—全局設備效率

OEE=(Runningtime/Loadingtime)x(ActualOutput/Theoreticaloutput)x(GoodOutput/Actualout

Put)

世界級企業(yè)的全局設備效率OEE為85%或更好。大多數企業(yè)的設備OEE運行在13%到40%之間。

LaborLinearity勞動力線性化

一種在生產工序特別是一個生產單元中，隨著產量的變化靈活調動操作員人數的方法。按照這種方法，

制造每個零件所需仁數，隨產量的變化，可以接近于線性。

LeanEnterprise精益企業(yè)

一個產品系列價值流的不同部門同心協力消除浪費，并且按照顧客要求，來拉動生產。這個階段性任務

一結束，整個企業(yè)立即分析結果，并啟動下一個改善計劃。

LeanProduction精益生產

一種管理產品開發(fā)、生產運作、供應商、以及客戶關系的整個業(yè)務的方法。與大批量生產系統形成對比

的是，精益生產強調以更少的人力，更少的空間，更少的投資，和更短的時間，生產符合顧客需求的高

質量產品。

精益生產由豐田公司在第二次世界大戰(zhàn)之后首創(chuàng)，到1990年的時候，豐田公司只需要用原來一半的人力，

一半的制造空間和投入資金，生產相同數量的產品。在保證質量和提高產量的同時，他們所花費的在產

品開發(fā)和交貨的時間，也遠比大批量生產更有效益。“精益生產”這個術語由MIT國際機動車輛項目的

助理研究員JohnKrafcik于20世紀80年代最先提出。

LeanLogistics精益物流

在沿著價值流的各個公司和工廠之間，建立一個能夠經常以小批量進行補給的拉動系統。

我們假設A公司一個零售商直接向顧客銷售產品，而且從B公司一個制造商大批量、低頻率的補給貨物。

精益物流將會在零售商A公司安裝一個拉動信號，當他售出若干的貨物之后，這個信號就會提示制造商，

補充相同數量的貨物給A,同時制造商會提示他的供應商補充相同數量的原料或半成品，以此一直向價

值流的上游追溯。

精益物流需要拉動信號（EDI,看板，網絡設備，等等），來保證價值流各工序之間的平衡生產，舉個例

子，用頻繁的小批量裝運方法，將零售商、制造商、以及供應商，聯成一條“送牛奶”的供應鏈。

Cross-dock交叉貨倉，Heijunka均衡化；ToyotaProductionSystem豐田生產系統

；MassProduction大規(guī)模制造

Kanban看板

看板是拉動系統中，啟動下一個生產工序，或搬運在制品到下游工序的一個信號工具。這個術語在日語

中是“信號”或“信號板”的意思。

看板卡片是人們最熟悉的例子。人們通常使用表面光滑的紙制作看板，有時還會用透明的塑料薄膜來加

以保護。看板上的信息包括：零件名稱，零件號，外部供應商，或內部供應工序，單位包裝數量，存放

地點，以及使用工作站。卡片上可能還會有條形碼以便于跟蹤和計價。

除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金屬板，彩球，電子信號，或者任何可以防止錯誤指令，同

時傳遞所需信息的工具。

無論采用什么形式，看板在生產運作中，都有兩個功能：指示生產工序制造產品，和指示材料操作員搬

運產品。前一種稱為生產看板（或制造看板），后一種稱為取貨看板（或提取看板）。

生產看板把下游工序所需要的產品類型、數量告訴上游工序。最簡單的情況例如，上游工序提前準備一

張與“一箱零件”相對應的生產看板，將它與一箱零件同時放在庫存超市中。當一箱零件被取走，制造

看板就被用來啟動生產。有些信號看板的外形是三角形的，因此也被稱為三角看板。

提取看板指示把零件運輸到下游工序。通常有兩種形式：內部看板和供應商看板。當初，在豐田市市區(qū)

里，這兩種形式都廣泛使用卡片，然而當精益生產廣泛應用之后，那些離工廠較遠的供應商，就改為采

用電子形式的看板了。

要創(chuàng)造一個拉動系統，必須同時使用生產和提取看板：在下游工序，操作員從貨箱中取出第一個產品的

時候，就取出一張?zhí)崛】窗宀⑺诺礁浇囊粋€看板盒里。當搬運員回到價值流上游的庫存超市時，

把這塊提取看板放到另一個看板盒里，指示上游工序再生產一箱零件。只有在“見不到看板，就不去生

產，或者搬運產品”的情況下，才是一個真正的拉動系統。

有六條有效使用看板的規(guī)則：

1.下游工序按照看板上寫明的準確數量來訂定購產品。

2.上游工序按照看板上寫明的準確數量和順序來生產產品。

3.沒有見到看板，就不生產或搬運產品。

4.所有零件和材料都要附上看板。

5.永遠不把有缺陷和數量不正確的產品送到下一個生產工位。

6.在減少每個看板的數量的時候應當非常小心，以避免某些庫存不夠的問題。

Heijunka均衡化，HeijunkaBox生產均衡柜，Just-In-Time及時生產,Pull-Production拉動生產,

Supermarket庫存超市。

KaizenWorkshop改善研習會

一系列的改進活動，通常持續(xù)5天，由一個小組發(fā)起并實施。

一個常見的例子是在一周內創(chuàng)造一個連續(xù)流工作單元。為了實現這個目標，一個持續(xù)改善小組一一包括

專家、顧問、操作員，以及生產線經理一一進行分析、實施、測試，以及在新的單元里實現標準化。參

與者首先要學習連續(xù)流的基本原理，然后去現場實地考查，對生產單元進行策劃。接著把機器搬運過去，

并對新單元進行測試。改進之后，還要標準化這個改進工序，并向上級提交小組報告。

Gemba現場；Jishuken自主研修；Kaizen改善；P,D,C,A計劃、實施、檢查、行動

Kaikaku突破性改善

對價值流進行徹底的，革命性的改進，從而減少浪費，創(chuàng)造更多的價值。

Kaikaku的一個例子是利用周末的時間，改變設備的位置，使得工人能夠在一個生產單元里，以單件流

的方式生產那些以前用不連續(xù)工序，來制造和裝配的產品。另外一個Kaikaku的例子，是在裝配大型產

品時.，例如商用飛機，迅速的由靜態(tài)裝配轉化為動態(tài)裝配方式。因此Kaikaku也被稱為"breakthrough

kaizen（突破性改善）”，以便與那些漸進的、逐步性的改善形成對比。

Kaizen改善；Plan,Do,Check,Act計劃、實施、檢查、行動

BufferStock緩沖庫存

存放在價值流下游工序的產品。當顧客需求在短期內突然增加，超過了生產能力時，通常用緩沖庫存來

避免出現斷貨的問題。

由于術語“緩沖”與“安全庫存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可

以概括為：顧客需求突然出現變化時，緩沖庫存能夠有效的保護顧客的利益；安全庫存則是用來防止上

游工序，或是供應商出現生產能力不足的情況。

ChiefEngineer總工程師

在豐田公司，這個術語是指全權負責一條生產線開發(fā)和運營的管理者例如，一個汽車平臺，或是在一個平

臺上開發(fā)出某種型號的汽車）。總工程師（即日語中的“主查”一Shusa）從產品開發(fā)的初期就開始負責，

直至投產。在總結經驗教訓之后，總工程師便進入到下一代產品的開發(fā)周期中去。此外，總工程師的責

任還可能延伸到產品的市場份額和利潤指標。

總工程師通常有深厚的工程經驗，但通常只管理很少的員工。他們的主要職責是協調工作，把從諸如車

身工程，動力工程，或是采購等職能部門的員工，分配到項目中去，而非直接的管理員工。

ValueStreamManager價值流經理。

ChangeAgent實施改變的領導者

負責執(zhí)行改變措施以達到精益目標的領導人。他需要有堅定的意志力和決心，來發(fā)起根本性的改革，并

且堅持執(zhí)行下去。

執(zhí)行改變的領導者通常來自于組織外部，在變更初期，他不一定需要有豐富的精益生產的知識，這些知

識可以由精益專家來告訴他，但他必須經常追蹤、評估這些精益知識是否已經轉化為新的生產方式。

A-BControlA-B控制

一種控制兩臺機器或是兩個工位之間生產關系的方法，用于避免過量生產，確保資源的平衡使用。

圖示中，除非滿足下面三個條件，否則任何一臺機器或是傳送帶都不準運行：A機器已裝滿零件；傳送

帶上有標準數量的在制品（本例中為一件）；B機器上沒有零件。只有當這三個條件都滿足的時候，才

可以進行一個生產周期，然后等再次滿足這些條件時，再進行下一個周期。

Inventory庫存；Overproduction過量生產

ProcessVillage加工群

一種按照生產工序，而不考慮產品系列的生產布局方式。精益組織試著把這種過程重新部署為產品系列

的工序。下面的圖解顯示了一個自行車廠加工群和產品系列，這兩種不同布局的對比。

MassProduction大批量制造,MaterialFlow材料流

ProductionAnalysisBoard生產分析板

通常是一塊置于生產工序旁邊的白板，用來顯示實際操作與計劃的對比。

圖例是一個工序計劃和實際產量的對比。當實際產量與計劃不符時，問題與發(fā)現的原因都記錄下來。

順序系統可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統更有效的運作，必須了解不同種類的顧

客訂單。如果訂單很難預測的話，那就要保證產品交付期短于訂單要求的時間，否則必須保存足夠的庫

存才能滿足顧客的需求。

順序系統需要強有力的管理，在車間里對它進行改善往往是一個有趣的挑戰(zhàn)。

SupermarketPullSystem庫存超市拉動系統

這是最基本、使用最廣泛的類型，有時也稱為“填補”，或“a型”拉動系統。在庫存超市拉動系統中，

每個工序都有一個庫存超市——來存放它制造的產品。每個工序只需要補足從它的庫存超市中取走的產

品。一個典型的例子是，當材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會被送到上游，授權給

上游工序，生產已提取數量的產品。

由于每個工序都要負責補充自己的庫存超市，因此每天工作現場的管理就相對變得簡單起來，而且改進

的機會也就更明顯了。各個工序間庫存超市有一個缺點，那就是每個工序必須承擔它所制造的各種產品

的庫存。因此當產品類型多的時候，執(zhí)行起來相當困難。

腰級W場加北系統

PushProduction推動生產

按照需求預測生產大批量的產品，然后把它們運送到下游工序或是倉庫。這樣的系統不考慮下一個工序

實際的工作節(jié)拍，不可能形成精益生產中的連續(xù)流。

BatchandQueue批量與隊列,ProductionControl生產控制；對比：PullProduction拉動生產

right-sizedtool適度裝備

一個容易操作、維護、能迅速換模、容易搬運，安裝后能以小批量進行生產的設備。這種裝備有助于投

資和人力的線性化。適度裝備的例子包括：小型洗衣機，熱處理烤箱，以及噴漆室等，那些可以放置在

一個工作單元的裝備，以實現連續(xù)流的設備。

CapitalLinearity投資線性化，LaborLinearity人力線性化；對比：Monuments大型裝備

Set-basedConcurrentEngineering多方案同步進行的開發(fā)工程

在產品開發(fā)項目初期，首先研發(fā)出多個設計方案，并制造原型產品，將各產品性能都進行比較之后，才

開始確定最終設計方案。

根據Toyota和Denso的實踐經驗，這個過程需要有實質性的組織學習。從整體來看，這個過程比那些基

于單一方案的系統時間短，成本低。但是在開發(fā)過程的初期，就選定一個設計方案，而通常的結果都是

一一錯誤的開始、修改設計項目失敗乃至于最少的回收。

Set-UpReduction減少轉換時間

減少由生產一種產品，轉換為另一種產品的換模時間.

減少轉換時間的五個基本步驟是：

1.測量目前情況下的總安裝時間

2.確定內部和外部工序，計算出每個工序所用時間

3.盡可能的把內部工序轉化為外部工序

4.減少剩余的內部工序所花費的時間

5.把新的程序標準化

Changeover換模，SingleMinuteExchangeofDieSMED1分鐘更換模具

SevenWastes七種浪費

TaiichiOhno把大規(guī)模制造方法的浪費劃分成七個主要類別：

1.過量生產：制造多于下一個工序，或是顧客需求的產品。這是浪費形式中最嚴重的一種，因為它會

導致其它六種浪費

2.等待：在生產周期中，操作員空閑的站在一旁；或是設備失效；或是需要的零部件沒有運到等

3.搬運：不必要的搬運零件和產品，例如兩個連續(xù)的生產工序，將產品在完成一個工序后，先運到倉

庫，然后再運到下一個工序。較理想的情況是讓兩個工序的位置相鄰，以便使產品能夠從一個工序立即

轉到下一個工序

4.返工：進行不必要的修正加工，通常是由于選用了較差的工具或產品缺陷而導致

5.庫存：現有的庫存多于拉動系統所規(guī)定的最小數量

6.操作：操作員所作的沒有增值的動作，例如找零件，找工具、文件等

7.改正：檢查，返工，和廢品

參見：Changeover換模；Set-UpReduction減少轉換時間

SingleMinuteExchangeofDie10分鐘內更換模具

在盡可能短的時間里，完成不同產品需要更換模具的過程。SMED所提到的減少換模時間的目標是十分鐘

之內。

ShigeoShingo于20世紀50年代到60年代之間，發(fā)展了他對減少換模時間的最重要的認識。那就是把

只能在停機時進行的內部操作（例如放入一個新的模具）以及可以在機器運轉時進行的外部操作（例如

把一個新的模具送到機器旁）分離開來，再把內部操作盡可能轉換為外部操作。

Changeover換模，Set-UpReduction減少安裝時間，ShingOo

lh廣模具位置問題導致的緩慢換產迅速換產

SpaghettiChart意大利面條圖

按照一件產品沿著價值流各生產步驟路徑的所繪制的圖。之所以叫這個名字，是因為大批量制造路徑非

常復雜通常看起來像一盤意大利面條。

JM,沿吩伯流流小形成的點天和面式駕

StandardInventory標準庫存

為保證能夠平順的流動，而在每個生產工序間存放的庫存。

標準庫存的大小，取決于下游工序需求的大小（產生緩沖庫存的需求），和上游的生產能力。好的精益

實踐，會在降低下游的需求，并提高上游的生產能力之后，再確定標準庫存，并且持續(xù)的減少庫存。不

認清需求和生產能力，就盲目的減少庫存，可能會導致不能及時交貨而讓顧客失望。

注意：圖中三角形所代表的標準庫存的大小，與從右邊顧客傳來的訂單流的變化量，以及從左邊供應商

傳來的材料流的可靠性，都是成比例的。

標準庫存

材料標準庫存訂單顧客

_________材料標港埠“訂單J、

照客

Work工作

與制造產品相關的活動。可以把這些活動劃分為三個類別：

1.增值工作：制造產品所需要的直接的動作，例如焊接，鉆孔，以及噴漆

2.附加工作：操作員為了制造產品所必須進行的，但是在顧客看來，又不是創(chuàng)造價值的動作，例如,

伸手去拿工具，或卡緊夾具

3.浪費：不創(chuàng)造價值而且可以被消除的動作，例如要走動才能取一些應當放在可及范圍之內的零件

ValueStreamMapping價值流圖

表示一件產品從訂單到運輸過程，每一個工序的材料流和信息流的圖表。

可以通過在不同的地點，及時的繪制價值流圖，來提高大家對于改進機會的認識。下面的圖示是一張當

前狀態(tài)圖，它根據產品從訂單到運輸的路徑，來確定當前狀況。

可以通過未來狀態(tài)圖，繪出從當前狀態(tài)圖中發(fā)現的可改進的地方，以便將來能夠達到更高的操作水平。

大部分情況下，通過精益方法來繪制一張理想狀態(tài)圖，可能會更容易顯示出改進機會。

Work-In-Process在制品也就是我們常說的WIP

原材料，在制品和成品都是用來描述庫存位置的術語。所以在制品是對介于原材料和成品之間的生產過

程中的產品的稱謂。

Value-Creating增值

任何顧客認為有價值的活動。評估一個任務是否增值，最簡單方法就是去問問顧客，如果省略這個任務，

他們會不會認為產品的價值有所減少。例如，返工和等候時間就不可能被顧客認為是有任何價值的活動，

然而這卻存在于實際的生產和制造步驟之中。

NonValue-Creating非增值

在顧客眼中，任何只增加成本，而不增加價值的行動。

ToyotaProductionSystem豐田生產系統

由豐田汽車公司開發(fā)的，通過消除浪費來獲得最好質量，最低成本，和最短交貨期的生產系統。TPS由

準時化生產(Just-In-Time)和自動化(Jidoka)這兩大支柱組成，并且常用圖例中的“房屋”來加以

解釋。TPS的維護和改進是通過遵循PDCA的科學方法，并且反復的進行標準化操作和改善而實現的。

TPS的開發(fā)要歸功于TaiichiOhno——豐田公司在二戰(zhàn)后期的生產主管。，Ohno于20世紀50年代到60

年代，把對TPS的開發(fā)，從機械加工推廣到了整個豐田公司，并且于60年代到70年代，更推廣到所有

供應商。在日本以外，TPS的廣泛傳播最早始于1984年設在加利福尼亞的豐田一通用合資汽車公司一

—NUMMR

JIT和Jidoka的提出都源于戰(zhàn)前時期。豐田集團的創(chuàng)始人SakichiToyoda,于20世紀早期，通過在自

動織布機上安裝能夠在任何紡線斷掉的時候自動停機的裝置，發(fā)明了Jidoka這個概念。這不僅改善了質

量，并且使得工人能夠解放出來，去多做一些增值的工作，而不只是為了避免守在機器旁。最終這個概

念應用到了每臺機器，每條生產線，和豐田公司的每個操作之中。

Sakichi的兒子KiichiroToyoda,豐田汽車公司的創(chuàng)始人，于20世紀30年代，開發(fā)了JIT這個概念。

他宣布豐田公司將不再會有過量庫存，并且將力求與豐田公司所有供應商，共同合作來均衡生產。在Uhno

Ohno的領導下，JIT發(fā)展成為一個用來控制過量生產的方法。

1990年《改變世界的機器》一書的出版使得TPS開始作為模范生產系統，在世界范圍內得到迅速、廣泛

的認可，這本書是美國麻省理工學院對豐田生產系統五年的研究成果。MIT的研究人員發(fā)現TPS遠遠比

傳統的大批量制造有效，它所代表的是一個全新的典范，用“精益生產”這個術語，也更體現出它是一

種完全不同的生產方法。

StandardizedWork標準化操作

為生產工序中每一個操作員都建立準確的工作程序，以下面三個因素為基礎：

節(jié)拍時間，是指一個生產工序，能夠符合顧客需求的制造速度

準確的工作順序，操作員在節(jié)拍時間里，要按照這個順序來工作

標準庫存（包括在機器里的產品），用來保證生產過程能夠平順的運轉

標準化操作一旦建立起來，并公布后，就成為Kaizen的目標。標準化操作的好處包括：能夠記錄所有班

次的工作，減少可變性，更易于培訓新員工，減少工傷或疲勞，以及提供改進活動的許多數據

建立標準化操作通常使用三種表格。這些表格被工程師和第一線的管理人員用來設計生產過程，也被操

作員用來改進他們自己的工作

ProcessCapacitySheet工序能力表

這張表格用來計算一個工作單元里，相關的每臺機器的產量，以確定整個單元

的真正產量。從而發(fā)現問題，并消除瓶頸。這張表格確定了機器周期時間，工具安

裝和轉換間隔，以及手動工作的時間。

StandardizedWorkCombinationTable標準化操作組合表

這張表顯示了生產工序中，每個操作員的工作時間，走動時間，和機器加工時

間的結合。這張表提供了更多的細節(jié)信息，是一張比操作員平衡表更準確的工序設

計工具。完成后的表格可以體現該工序中的人機交互情況，并且可以用來重新計算

操作員的工作內容，例如節(jié)拍時間的延長等。

StandardizedWorkChart標準化操作表

這張表格顯示出操作員走動和材料存放位置與機器的相對關系，以及整個生產過程的布局。這張表中體

現了組成標準化操作的三個元素：工作節(jié)拍時間和周期時間，工作順序，和為了確保平順運轉所需要的

庫存量。標準化操作表通常作為一種公布在生產現場的可視化管理和持續(xù)改善的工具。它們隨著工作地

點條件的改變而不斷更新。

標準化操作表格通常還與另外兩種文件工作標準表和任務指導書共同使用。

工作標準表還包括了根據工程標準來制造產品的程序。典型的工作標準表，會詳細列出為了保證質量必須

的操作要求。

任務指導書---也稱為任務細分書（jobbreakdown）或者工作要點書（jobelement）----用來培訓新

員工。這一表格列出了各工序，以及在安全操作的條件下，獲得最好質量，和最高效率所需要的技巧。

TotalProductiveMaintenanceTPM,全面生產維護

最早由日本豐田集團的Denso所倡導的，確保生產過程中，每一臺機器都能夠完成任務的一系列方法。

這種方法從三個角度來理解“全面”：第一，需要所有員工的全面參與，不僅僅是維護人員，還包括生

產線經理，制造工程師，質量專家，以及操作員等；第二，要通過消除六種浪費來追求總生產率。這六

種浪費包括：失效，調整，停工，減慢的運轉速率，廢料，以及返工；第三，這個方法強調的是設備的

整個生命周期。

TPM要求操作員定期維護，并做預防維護，同時實施改進項目。例如，操作員定期進行諸如潤滑，清潔，

以及設備檢查等方面的維護。

RedTagging紅標簽

在5s行動中，把不需要的、準備從生產區(qū)域中移走的物品上貼上標簽。

通常把紅標簽貼在不需要的工具、設備和供應品上。貼上標簽的物品會被放到一個存放區(qū)域，然后由相

關人員決定是否可以用于公司的其它部門。如果沒有其它用途的話，物品就會被廢棄。紅標簽有助于實

現5s中，第一個S所提到的“把需要的物品和不需要的物品分開”。

ProductFamilyMatrix產品系列矩陣

一個指導精藝思想者識別產品系列的圖表。

在下列圖示中，這個公司共有七條生產線，通過與顧客的討論，他們把裝配工序和設備排列到一個產品

系列矩陣后，很快發(fā)現A,B,C這三種產品，有著非常相近的生產路徑，可以把它們按照一個產品系列繪

制成為「一張價值流圖。

PolicyDeployment政策實施

一個把公司的縱向及橫向功能與戰(zhàn)略目標相結合的管理方法。一個明確的計劃（典型的是年度計劃）要

寫明準確的目標、行動、時間、責任，以及衡量的方法。

在這個政策實施矩陣（在下一頁中顯示）的例子中，一個公司正在把目前的“批量”制造方式轉化為一

個連續(xù)流。為了實現這個目標，他們選擇了許多的項目：（1）引入價值流經理，（2）建立一個精益推

進辦公室，以及（3）啟動具體的行動轉化批量生產為連續(xù)流。在采取這些行動的同時，公司可能將組織

內部一些其它建議事項先擱置一旁。表格中央是選擇項目、目標、改進目標及年度成果目標。

政策實施也被稱為hoshinkanri,當一個公司啟動精益轉變的時候，可以“自上而下”。然而一但主要

目標確定之后，就必須要轉變?yōu)樯舷乱煌Φ倪^程。公司高級管理層和項目小組之間，為了實現目標，

常常就所需的及目前可用的人力資源進行評估。這種溝通方式也常被成為“接球”，因為不同的想法會

被來回的“投擲”。

政策實施的目標，是把所有可用的資源，配置到優(yōu)先的項目中去。因此只有那些值得的，以及可以實現

的項目，才會被接受。這樣可以避免啟動許多可能在單個部門很受歡迎，但卻未必被跨職能部門一致同

意的改進項目。

當一個公司在精益轉化中取得進展，并獲得更多的經驗之后，這個過程就應當變?yōu)椤跋乱簧弦幌隆保M

織中的每個部門，都向管理層提出改進性能的建議。在一個成熟的精益組織中，例如豐田，這個過程稱

為政策管理而不是政策實施。政策實施矩陣

X_________按照產品族重新組織

V創(chuàng)造生產力和改進機制

與供應商共同創(chuàng)造精益企業(yè)

改進團隊

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二

減少S30M的庫存X

-x

戰(zhàn)少S15M的質最成本X

X--

M少530M的勞動力成本X

來源：WomackandJones1996,p.96.

PlanForEveryPerson為每個人做培訓計劃｛Multi-ProcessHandling多過程操作｝

一份員工的培訓計劃表，標明了員工需要掌握和已經掌握的技能。

在下面的這個樣例計劃中，表格頂端列出員工需要掌握的技能，左邊一列是員工姓名。陰影部分代表員

工已有技能的水平。對應空白或是部分陰影的日期，是員工獲得那些必要技能的培訓目標。在評價員工

在多過程操作中，必備技能時，這個工具特別有用。。

PlanForEveryPartPFEP為每個產品做計劃

對生產過程中每一個零件的詳細計劃，并注明所有與生產過程相關的信息，這是豐田生產系統的一個關

鍵工具。

這份計劃應當包括零件號，零件尺寸，每天使用的數量，準確的使用位置，準確的存放位置，訂單頻率，

供應商，單位包裝規(guī)格，從供應商處發(fā)貨的運輸時間，集裝箱規(guī)格和重量，以及任何其它相關的信息。

關鍵在于要準確的說明搬運和使用每個零件的所有方面的信息。

參見：MaterialHandling材料搬運，Pack-OutQuantity單位包裝數量

Pitch單位制造時間

在一個生產區(qū)里，制造一箱或一個產品所需要的時間。

計算單位制造時間的公式為：

單位制造時間=節(jié)拍時間X包裝數量

例如，如果節(jié)拍時間（每天可用的生產時間除以每天的客戶需求）為1分鐘，包裝數量為20,那么：單

位制造時間=1分鐘義20件=20分鐘

將單位制造時間、生產均衡柜，和“有節(jié)奏”的材料搬運接合起來，能夠幫助管理者確定工廠的生產節(jié)

奏。

注意：術語Pitch有時也用來反映一個人的工作范圍或工作時間。

Plan,Do,Check,ActPDCA計劃，實施，檢查，行動

一個以科學方法為基礎的改善循環(huán)。對一個過程提出改善方案，實施這個方案，評測結果，然后再采取

適當的行動。在W.EdwardsDeming于20世紀50年代把這個概念引入日本之后，也常稱之為戴明周期

（DemingCycleorDemingWheel）。

PDCA有四個階段：

計劃：確定一個過程的目標，以及實現目標所需要采取的改革方案

實施：實施這些方案

檢查：根據執(zhí)行效果來評價改進結果

行動：將改革后的程序更標準化，然后再次開始這個循環(huán)

Downtime停工期

計劃的或是未計劃的停工而損失的生產時間。

計劃的停工時間，包括預定的的生產會議，換模，以及計劃中的維護工作所花費的時間。

非計劃的中斷時間包括故障導致的中斷、機器調整、材料短缺、以及曠工所導致的時間損耗。

OverallEquipmentEffectiveness（整體設備效率），TotalProductiveMaintenance（總生產維護）。

PacemakerProcess定拍工序

任何可以確定整條價值流生產節(jié)奏的過程。（注意不要把定拍工序，和由于生產能力不足而限制下游生

產的瓶頸工序相混淆）。

定拍工序通常是價值流末端總裝單元。當一個產品流，從某個點一直到價值流的末端,都是先進先出（FIFO)

的方法，那么定拍工序就應當是這個點。

Muda,Mura,Muri在豐田生產系統中，常結合使用的三個術語，主要用來描述需要消除的浪費行為。

Muda

一切不為顧客創(chuàng)造價值但卻消耗資源的活動。在這個分類中，我們有必要把1型muda和2型muda區(qū)分

開來。

1型muda指的是一系列不能立即消除的活動，一個例子是，由于無法達到顧客對噴漆要求，而進行返工

操作的噴漆工序。由于在此之前，制造商已經為提高噴漆工序的效率，努力了十幾年，因此這種類型的

浪費，不大可能被立即消除。

2型muda指的是可以通過改善，立即消除的浪費活動，一個例子是在制造裝配工序中，多次無謂的搬運

產品。可以通過改善研習會，把生產設備和操作員安排到一個平順流動的生產單元中，從而迅速消除這

類浪費。

Mura一一生產運作的不平衡。例如，生產系統的進度安排不符合客戶的需求，而是由生產系統本身決定；

或者一個不均衡的工作節(jié)拍，導致操作員有時匆忙，有時空閑的現象。這種不均衡的問題，通常可以通

過管理涉外能夠生產平衡，及改進工作節(jié)拍而消除。

Muri—-超載的設備或是超負荷的工人，通常是工作的節(jié)拍比原設計的規(guī)格更高、更困難所致。

TaktTime節(jié)拍時間——可用的生產時間除以顧客需求量。

例如一個機械廠每天運轉480分鐘，顧客每天的需求為240件產品，那么節(jié)拍時間就是兩分鐘。類似的，

如果顧客每個月需要兩件產品，那么節(jié)拍時間就是兩周。使用節(jié)拍時間的，目的在于把生產與需求相匹

配。它提供了精益生產系統的“心跳節(jié)奏”。

節(jié)拍時間是20世紀30年代德國飛機制造工業(yè)中使用的一個生產管理工具。（Takt是一個德語詞匯，表

示像音樂節(jié)拍器那樣準確的間隔時間），指的是把飛機移動到下一個生產位置的時間間隔。這個概念于

20世紀50年代開始在豐田公司被廣泛應用，并于60年代晚期推廣到豐田公司所有的供應商。豐田公司

通常每個月評審一次節(jié)拍時間，每10天進行一次調整檢查。

Supermarket庫存超市

預定存放標準庫存的地方，以供應下游工序。

庫存超市通常都被安置在工位附近，以幫助生產操作員能夠看到庫存量。庫存超市中的每個產品，都有

一個固定的位置，供材料搬運員提取下游所需的產品。在拿走一個產品之后，上游的材料搬運員就會把

一個生產指令（例如看板卡或是一個空的箱子）帶回上游工序。

1953年豐田公司在豐田市總廠的機械車間里，第一次設置了庫存超市.

田的執(zhí)行官TaiichiOhno從美國超市的照片中，看到他們把貨物按照明確的位置擺放到貨架上，供顧客

提取，從中受到啟發(fā)而產生了這個觀念。

SupermarketPullSystem庫存超市拉動系統

這是最基本、使用最廣泛的類型，有時也稱為“填補”，或“a型”拉動系統。在庫存超市拉動系統中，

每個工序都有一個庫存超市一一來存放它制造的產品。每個工序只需要補足從它的庫存超市中取走的產

品。一個典型的例子是，當材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會被送到上游，授權給

上游工序，生產已提取數量的產品。

由于每個工序都要負責補充自己的庫存超市，因此每天工作現場的管理就相對變得簡單起來，而且改進

的機會也就更明顯了。各個工序間庫存超市有一個缺點，那就是每個工序必須承擔它所制造的各種產品

的庫存。因此當產品類型多的時候，執(zhí)行起來相當困難。

PullProduction拉動生產

一種由下游向上游提出生產需求的生產控制方法。拉動生產力求能夠消除過量生產，它也是組成一個及

時生產系統的三要素之一。

在拉動系統中，無論是否在同一個工廠，都要通過下游工序來向上游提供信息。信息傳遞通常是一張看

板卡，上面寫明需要什么零件或材料，需要的數量，以及在什么時間、什么地點需要。上游的供應商，

只有在收到下游顧客的需求信號之后，才開始生產。這與推動生產是完全相反的。

拉動生產系統共有三種基本類型：

SupermarketPullSystem庫存超市拉動系統

這是最基本、使用最廣泛的類型，有時也稱為“填補”，或“a型”拉動系統。在庫存超市拉動系統中，

每個工序都有一個庫存超市——來存放它制造的產品。每個工序只需要補足從它的庫存超市中取走的產

品。一個典型的例子是，當材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會被送到上游，授權給

上游工序，生產已提取數量的產品。

由于每個工序都要負責補充自己的庫存超市，因此每天工作現場的管理就相對變得簡單起來，而且改進

的機會也就更明顯了。各個工序間庫存超市有一個缺點，那就是每個工序必須承擔它所制造的各種產品

的庫存。因此當產品類型多的時候，執(zhí)行起來相當困難。

SequentialPullSystem順序拉動系統

一個順序拉動系統一一也就是通常所說的b型拉動系統。產品僅“按照訂單制造”，將系統的庫存減少

到了最小。這種方式最適用在零件類型過多，以至于一個庫存超市無法容納各種不同零件的庫存的時候。

在一個順序拉動系統中，生產計劃部門必須詳細的規(guī)劃所要生產的數量和混合生產方式，這可以通過一

個生產均衡柜來實現。生產指令被送到價值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產。然后按照順序

加工制造前一個工序送來的半成品。在整個生產過程中，必須保持產品的先進先出（FIFO）o

順序系統可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統更有效的運作，必須了解不同種類的顧

客訂單。如果訂單很難預測的話，那就要保證產品交付期短于訂單要求的時間，否則必須保存足夠的庫

存才能滿足顧客的需求。

順序系統需要強有力的管理，在車間里對它進行改善往往是一個有趣的挑戰(zhàn)。

MixedSupermarketandSequentialPullSystem（庫存超市與順序拉動混合系統）

庫存超市與順序拉動系統可以混合使用一一也是通常所說的c型拉動系統。這種混合型系統通常適用于

一個公司，它小部分型號，大約20%,的產量占到公司每天總產量的80%。根據把各種型號的產量分為

（A）高，（B）中，（C）低，和（D）不經常的訂單四種類型。D型所代表的是特殊訂單或者維修用零

件。要生產這類低產量的產品，就必須制造出一種特殊的D型看板一一代表一定的數量。這樣的話，調

度部門就可以按照順序拉動系統來安排D型產品的生產順序。

這種混合系統有選擇的使用庫存超市和順序拉動，使得即便是在需求復雜多變的環(huán)境下，公司也可以使

這兩種系統共同運轉，

對于混合系統來說，平衡任務和發(fā)現異常情況往往會比較困難，管理和改善活動也會比較困難。因此，

需要有力的管理來保證混合系統有效的運轉。

基本工序的分配方式

基本工序的分配方式有許多種，管理層對此必須了解，每一種分配方式都有不同的適用范圍。這些分配

方法不但影響目前的單元，同時也可為日后的工藝提供參考。以下列出了幾種不同的分配方法：

1.直接分割，直接將工序分成若干部分，每個工人完成一部分，分割出來的工序不一定是連續(xù)的，但

是每個工人的實際工時接近節(jié)拍時間。

2.循環(huán)操作，這種方式不對工作進行分割，每個工人都必須完成單元內的所有工作，工人在單元內有

間隔地分布在不同工位上。比如，第一個工人在某工位上生產時，第二個工人在他的上游或下游另一個

工位上同時操作。

3.反向循環(huán)操作：這種方式類似于前一種，區(qū)別在于，工人的運動方向和物料流方向相反。

4.混合形式：這種方式混合使用前幾種分配方法。

5.一人一機式：顧名思義，即每臺機器安排一個工人生產。

6.棘輪式生產：在這種生產方式下，工人的數量比工位的數量少一個，每個工人負責兩個工位的機器，

在一個工位上生產完成以后就到下一個工位，然后再回到第一個工位，這樣輪流交替生產，這有點類似

棘輪的工作方式，因此稱為棘輪式生產。

Kaizen改善

通過對整條價值流，或某個單一工序，進行持續(xù)改進，實現以最少的浪費創(chuàng)造更多的價值。持續(xù)改善分

為兩個層次（Rother和Shook1999,p.8）：

1.整條價值流的改善，由管理層負責推動實施。

2.單個生產工序的改善，由工作團隊領導負責實施。

價值流圖是一個很好的工具，來發(fā)現整條價值流中應該在何處實施流動，以及持續(xù)改善。

參見：kaikaku（突破性改善）；Plan,Do,Check,Act（計劃、實施、檢查、行動）；ProcessVillage

（加工群）；ValueStreamMappingVSM價值流圖。

Just-In-TimeJIT及時生產

一種只在需要的時候才制造和運輸所需數量產品的生產系統，。JIT與Jidoka是豐田生產系統的兩大支

柱。JIT以生產均衡化為基礎，由三個運作方法組成：拉動系統，節(jié)拍時間，和連續(xù)流。JIT的目標，在

于全面消除各種浪費，盡可能的實現高質量，低成本、低資源消耗，以及最短的生產和運輸交貨時間。

盡管JIT的原則很簡單，但卻需要有鋼鐵般的紀律才能保證其有效的實施。

JIT理念的提出要歸功于二十世紀三十年代的KiichiroToyota——豐田汽車公司的創(chuàng)始人。1949T950

年，豐田公司總工TaiichiOhno邁出了他走向JIT目標的第一步.

ContinuousFlow連續(xù)流;Heijunka均衡化；Jidoka自動化;PullProduction拉動生產；TaktTime

節(jié)拍時間；ToyotaProductionSystem豐田生產系統

Jidoka自動化

一個幫助機器和操作員，發(fā)現異常情況并立即停止生產的方法。它使得各工序能將質量融入生產

(build-inquality),并且把人和機器分開,以利于更有效的工作。Jidoka與Just-In-Time是豐田

生產系統的兩大支柱。

Jidoka突顯出問題，因為當問題一出現的時候，工作就立即被停止下來。通過消除缺陷的根源，來幫助

改進質量(build-inquality)。

Jidoka有時也稱為Autonomation,意思是有著人工智能的自動控制。它為生產設備提供了不需要操作員，

就能區(qū)分產品好、壞的能力。操作員不必持續(xù)不斷的查看機器，因此可以操作同時多臺機器，實現了通

常所說的“多工序操作”，從而大大的提高了生產率。

Jidoka這個概念來源于二十世紀初豐田集團創(chuàng)始人SakichiToyota的發(fā)明。他發(fā)明了一臺織布機，這

臺機器能夠在任何一根紡線斷了之后，立刻停機。在這個發(fā)明之前，當織布機的線斷了之后，機器織出

一堆有缺陷的織品，因此每臺機器都需要有一個工人來看管。Toyota的革新，使得一個工人可以控制多

臺機器。在日語里，Jidoka是一個由Toyota創(chuàng)造的發(fā)音，與日語詞匯“自動控制”幾乎完全相同(寫

法kanji也幾乎相同)的單詞，但是增加了人性化和創(chuàng)造價值的內在含義。

Andon信號燈，Error-Proofing預防差錯，Fixed-PositionStopSystem固定位置停止系統，Inspection

檢查，JIT及時生產，Multi-ProcessHandling多工序操作，TPS豐田生產系統，VisualManagement

可視化管理

實現自動化的轉變過程

InventoryTurns庫存周轉率

一種衡量材料在工廠里或是整條價值流中，流動快慢的標準。

最常見的計算庫存周轉的方法，就是把年度銷售產品的成本（不計銷售的開支以及管理成本）作為分子，

除以年度平均庫存價值。因此：

庫存周轉率=年度銷售產品成本/當年平均庫存價值

使用產品成本而不用銷售收入，消除了因為市場價格波動所帶來的影響。使用年度平均庫存，而不用年

底的庫存，消除了另外一個影響因素一一年底時經理們通常會為了一個好的業(yè)績，而人為的減少庫存。

我們可以為任何一個價值流中的材料計算庫存周轉率。但是，在進行比較的時候請注意：周轉率會隨著

價值流長度而改變的，哪怕是整條價值流的各個部分都同樣“精益”。例如，一個只負責裝配的工廠，

可能有著100甚至更多的周轉率，但是如果加上供應廠的話，周轉率就會減少到12或者更少；如果再將

原材料的價值流都加上的話，周轉率可能就會減少到4,或者更少。這是因為下游工序的產品成本都基

本保持不變，而當我們計入越來越多的上游工廠的時候，平均庫存價值就不斷增高了。

如果我們把注意力從年庫存周轉率，轉移到庫存周轉率隨時間的變化時，庫存周轉率將成為一個極好的

測量精益轉化的標準。使用年度平均庫存來計算周轉率，它將成為一個“非常正確的統計參數”。

美國經濟的庫存周轉率圖

25'

20?

15?

W.、一—

o-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

197719791981198319851987198919911993199519971999

注：所有的制造業(yè)，除去批發(fā)和零售的成品。汽車業(yè)，除去零售的成品。

注意：美國政府不采用產品成本而用總銷售額。因此，庫存周轉率是按照總年度銷售額，除以當年平均

庫存來計算的。

庫存相關術語

BufferStock緩沖庫存

存放在價值流下游工序的產品。當顧客需求在短期內突然增加，超過了生產能力時，通常用緩沖庫存來

避免出現斷貨的問題。

由于術語“緩沖”與“安全庫存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可

以概括為：顧客需求突然出現變化時，緩沖庫存能夠有效的保護顧客的利益；安全庫存則是用來防止上

游工序，或是供應商出現生產能力不足的情況。

FinishedGoods成品一己經加工完畢等待裝運的產品。

RawMaterials原材料一工廠里還沒有加工的材料。

SafetyStock安全庫存

在任何工位上存放的貨物（原材料，在制品，或成品），用來預防因為上游工序生產能力不足，導致的

缺貨、斷貨的問題。通常也稱為緊急庫存。

ShippingStock裝運庫存

在價值流末端工廠的庫房里，那些已經準備好可以隨時下一次出貨的產品（這些庫存通常是裝運批量的

一部分）。

Work-in-ProcessWIP一在制品

工廠內各個工序之間的半成品。在精益系統里，標準的在制品數量，是指能夠保證價值流在生產單元內，

平穩(wěn)流動所需要的最少的數量。

Inventory庫存

沿著價值流各工序之間存在的成品或半成品。

庫存通常按照其在價值流中所處的位置及用途來進行分類。原材料?，在制品和成品都是用來描述庫存位

置的術語。而緩沖庫存，安全庫存，以及裝運庫存則是用來描述庫存用途的術語。庫存可能發(fā)生在價值

流中的某一個位置和某一種用途。因此，“成品”和“緩沖庫存”極可能指的是同樣的產品。類似的，

“原材料”和“安全庫存”也有可能指代相同的產品。為了避免混淆，仔細地定義每一類的庫存是十分

重要的。

Inspection檢查

在大批量生產中，專業(yè)檢驗員在制造產品的工序外，檢查產品質量的行動。

精益制造商在生產工序中，使用防止錯誤的設施，并且把質量保證的任務分配給操作員。如果發(fā)現有質

量問題，經由質保小組找出問題的源頭所在。這個工序不僅要防止缺陷進入到后續(xù)工序，而且要停下來

確定原因，并采取糾正措施。

傳遞顧客需求的信息到各個需要的部門，再直接送到各個生產工位的工序。

在大批量制造的公司里，信息通常采取平行流動的形式：預測信息從一個公司傳遞到另一個公司、從一

個工廠到另一個工廠；生產計劃也同樣是從公司到公司、從工廠到工廠；每日(或每周、每小時)的裝

運單告訴每個工廠下一次要裝運什么。當公司收到客戶要求變更數量的時候，不得不取消原計劃以及裝

運訂單，并立即調整生產系統，以適應需求的變化。

精益思想的公司則嘗試通過一個簡單的時間安排點(schedulingpoint),以及創(chuàng)建一些信息的拉動環(huán)

來簡化信息流。這些信息向上游流動到前一個生產工序，然后再從那個點向上流動-----直到最初的那

個生產點。

注意，下圖體現了大規(guī)模生產和精益生產中不同的信息流。精益制造商在某些情況仍然需要預測，因為

需要通知那些距離遠的工廠和供應商，做生產計劃，安排勞動力，計算節(jié)拍時間，調整季節(jié)性變化，引

進新的模具等等。但是對于每日的生產信息流，可以通過把生產進度表及裝運單等信息轉換為簡單的拉

動環(huán)。大規(guī)模制造中的當前狀態(tài)信息流

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HeijunkaBox生產均衡柜

在固定的時間間隔里，利用看板來平衡產品的型號和數量的工具，稱為生產均衡柜。

圖示是一個典型的生產均衡柜，其中的橫行代表產品型號。豎列表示有節(jié)奏的提取看板的時間間隔。每

天從早上7:00開始上班，每20分鐘材料搬運員從柜中取出看板，并把它們送到工廠里各個生產工序。

由于看板槽代表了對材料和信息流的定時，因此看板槽內的每塊看板，就代表了生產一種型號產品的一

個批量時間（批量時間Pitch=節(jié)拍時間X每批次的產品數量）。例如產品A的批量時間為20分鐘，那

么每個時間間隔的看板槽里就放一張看板；產品B的批量時間為10分鐘，那么每個看板槽里就各放兩張

看板;產品C的批量時間為40分鐘，因此每隔一個看板槽放置一張看板。產品D和E共用一個生產工序，

并且D產品與E產品的需求比例為2:1,因此把D產品的兩張看板分別放在前兩個間隔里，而在第三個

間隔里放入E產品的一張看板，以此循環(huán)下去。

由上文闡述的方法可以看出，生產均衡柜是一個工具，能夠在一定時間內，用看板平衡多種產品的混合

生產與數量，例如，確保在半小時內，以一個穩(wěn)定的產品比例，來制造小批量的D和E。

EPEx每個產品每次間隔，Heijunka均衡化,Kanban看板,MaterialHandling材料搬運,PacedWithdrawal

有節(jié)奏的提取，Pitch批量時間

看板

Heijunka均衡化

在固定的生產周期內，平衡產品的類型與數量。這樣可以在避免大量生產的同時，有效的滿足顧客的需求,

最終帶來整條價值流中的最優(yōu)化的庫存、投資成本、人力資源以及產品交付期。

舉例說明“按照客戶需求的產品數量來均衡生產”：假設一個制造商每周都收到500個產品的訂單，但

是每天收到的訂單的產品數量卻有著顯著的差別：周一要運送200個，周二100個，周三50個，周四

100個，周五再運送50個。為了平衡產量，制造商可能會把少量的已經完工的產品儲存在裝運處，作為

一種緩沖來滿足周一的高需求量，并按照每天生產100個產品的產量，來平衡整個一周的生產。通過在

價值流終點庫存少量成品，制造商可以平衡顧客的需求，同時，更有效地利用整條價值流的資源。

舉例說明“按照產品類型來平衡產量”：請看圖示，假設一家襯衫