隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，民營(yíng)企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，部門/機(jī)構(gòu)層級(jí)增多，市場(chǎng)信息傳導(dǎo)到生產(chǎn)制造基層的路徑增多，時(shí)間變長(zhǎng)，速度變慢，甚至市場(chǎng)信息不能傳導(dǎo)至基層，導(dǎo)致基層與市場(chǎng)的聯(lián)系不暢，互動(dòng)減少，出現(xiàn)了市場(chǎng)干市場(chǎng)的、生產(chǎn)制造基層干生產(chǎn)制造基層的狀況，業(yè)務(wù)脫節(jié)，信息斷層。當(dāng)市場(chǎng)突然發(fā)生不利變化時(shí)，企業(yè)管理層無(wú)法根據(jù)信息及時(shí)作出調(diào)整決策，錯(cuò)失時(shí)機(jī)導(dǎo)致利益遭受損失，甚至出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)危機(jī)。如何解決上述問(wèn)題，克服“大公司病”？“新型阿米巴利潤(rùn)中心模式”就是一劑很好的藥方。民營(yíng)企業(yè)要實(shí)施好阿米巴模式，須對(duì)企業(yè)進(jìn)行一番“望、聞、問(wèn)、切”后，對(duì)癥下藥。一、民營(yíng)企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的現(xiàn)實(shí)意義與緊迫性（一）推行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的現(xiàn)實(shí)意義1.化整為零，小單元經(jīng)營(yíng)，提高企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度。我們都知道，在當(dāng)前的環(huán)境下企業(yè)成長(zhǎng)速度都很快，有些企業(yè)甚至經(jīng)過(guò)短短幾年的時(shí)間，就從一個(gè)小微企業(yè)變成了一個(gè)中大型企業(yè)，面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力度和強(qiáng)度都在悄然增加，但企業(yè)的組織架構(gòu)其實(shí)是不夠完善的，管理基礎(chǔ)也不夠扎實(shí)，龐大且臃腫的機(jī)構(gòu)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)就越來(lái)越慢了，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不經(jīng)意間就會(huì)加大。在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，它通過(guò)“化整為零”，把大公司轉(zhuǎn)化成了一個(gè)一個(gè)的小型運(yùn)營(yíng)單元（就像細(xì)胞組織一樣）。各個(gè)單元“自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧”，同時(shí)采用科學(xué)的手段去評(píng)估它們的運(yùn)營(yíng)績(jī)效，這樣就可以從根本上改變公司規(guī)模大、機(jī)構(gòu)臃腫所帶來(lái)的管理上的反應(yīng)遲鈍等問(wèn)題。2.直面市場(chǎng)，成本中心化身利潤(rùn)中心，為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)。內(nèi)部結(jié)算部門不再是傳統(tǒng)意義上的成本中心，而是成了利潤(rùn)中心，開(kāi)始直接面對(duì)市場(chǎng)，用市場(chǎng)價(jià)格來(lái)核算各單元的經(jīng)營(yíng)效益。市場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng)，會(huì)直接反應(yīng)在各單元的運(yùn)營(yíng)效益上，促進(jìn)各單元及時(shí)采取行動(dòng)，提質(zhì)增效。3.關(guān)注并提升微觀效益，達(dá)成整體效益目標(biāo)。在阿米巴模式下，因?yàn)榛麨榱悖覀儾粌H能像以前一樣看到宏觀的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，也能夠看到微觀單元的經(jīng)濟(jì)效益。比方說(shuō)，從公司下到事業(yè)部，從事業(yè)部下到各組織單位和部門，從各單位和部門再下到末級(jí)阿米巴，確保從整體上形成網(wǎng)絡(luò)狀的數(shù)據(jù)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，實(shí)時(shí)掌握微觀各單元的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)調(diào)整和提升，讓整體效益的實(shí)現(xiàn)更有保障。4.全員經(jīng)營(yíng)，提升員工責(zé)任意識(shí)，為企業(yè)培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)管理者與潛在接班人。在阿米巴模式下，人人都是經(jīng)營(yíng)者。每個(gè)員工都是企業(yè)的主人公，大家在每一個(gè)單元中都是主角，都有經(jīng)營(yíng)任務(wù)，所有人都積極參與到所在單位的經(jīng)營(yíng)，為了提升效益出謀劃策、貢獻(xiàn)力量。由于我們劃分出了很多的阿米巴單元，每個(gè)單元里會(huì)設(shè)立阿米巴長(zhǎng)（相當(dāng)于是該組織的負(fù)責(zé)人），他們會(huì)運(yùn)用阿米巴的管理思維和理念去運(yùn)營(yíng)這個(gè)組織。這個(gè)組織就相當(dāng)于是一個(gè)小公司一樣，如果能把這個(gè)小公司運(yùn)營(yíng)好了，那么他就可以去運(yùn)營(yíng)更上一級(jí)的阿米巴單元（單位），并有望成為公司管理上的后備人才，這是實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的其中一大目的——內(nèi)部培養(yǎng)管理者與接班人。把自己所在的細(xì)胞經(jīng)營(yíng)好了，自己所在的組織就好了，那么公司層面的組織自然就會(huì)更加健康強(qiáng)健，在公司內(nèi)部也會(huì)形成比較好的運(yùn)營(yíng)管理文化，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。（二）民營(yíng)企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的緊迫性企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)層級(jí)不斷增多，習(xí)慣性會(huì)更多關(guān)注宏觀的經(jīng)營(yíng)信息，而微觀運(yùn)營(yíng)信息不足，并且不能及時(shí)傳遞到上層，導(dǎo)致決策效率降低，市場(chǎng)反應(yīng)速度變慢，企業(yè)內(nèi)部因自我封閉容易陷入自我滿足的狀態(tài)，面臨風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)。正因?yàn)樯鲜銮闆r，筆者根據(jù)個(gè)人實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，推薦廣大民營(yíng)企業(yè)的管理者及財(cái)務(wù)同行積極考慮學(xué)習(xí)并擇機(jī)實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。阿米巴模式在企業(yè)形成網(wǎng)格狀的管理模式，類似于目前中國(guó)社會(huì)的社區(qū)網(wǎng)格化管理模式一樣，讓基層自我驅(qū)動(dòng)，決策層信息能及時(shí)傳達(dá)到基層，基層的情況也能夠及時(shí)上達(dá)到公司管理決策機(jī)構(gòu)，在民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部形成成熟完善的信息互動(dòng)機(jī)制。二、民營(yíng)企業(yè)在推行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式方面的誤區(qū)與困難（一）未建立管理體系，準(zhǔn)備不足，未做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備很多民營(yíng)企業(yè)的負(fù)責(zé)人在聽(tīng)到阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的運(yùn)行機(jī)制和所取得的一些積極成果之后，都非常激動(dòng)，希望馬上就在自己企業(yè)內(nèi)部建成這樣的機(jī)制去運(yùn)行，但實(shí)際上在民營(yíng)企業(yè)要建立這樣的機(jī)制還是存在很多現(xiàn)實(shí)困難的。其主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。1.組織架構(gòu)方面不太清晰。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的組織架構(gòu)里面，更多考慮的是業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，更側(cè)重于業(yè)務(wù)方面的驅(qū)動(dòng)，在組織架構(gòu)設(shè)置方面一開(kāi)始是沒(méi)有兼顧到阿米巴經(jīng)營(yíng)模式對(duì)組織架構(gòu)的需求的，需要對(duì)現(xiàn)有組織架構(gòu)進(jìn)行重新規(guī)劃才能夠適應(yīng)推行新型的阿米巴管理模式的需要，這個(gè)調(diào)整本身就非常困難，需要專業(yè)知識(shí)配合。2.權(quán)責(zé)機(jī)制不明確，工作重點(diǎn)不突出。很多民營(yíng)企業(yè)設(shè)置部門并配備相應(yīng)負(fù)責(zé)人都是以推行本部門的基本職責(zé)為目的的，比方說(shuō)設(shè)計(jì)部就是完成設(shè)計(jì)部分的工作，加工部就是完成加工部分的工作，采購(gòu)部及時(shí)采購(gòu)回所需物資等就可以了，各個(gè)部分的運(yùn)營(yíng)績(jī)效如何、對(duì)整體影響怎樣不清楚，部門經(jīng)濟(jì)職責(zé)也并不是非常明確和突出，很多沒(méi)有將其權(quán)責(zé)義務(wù)落實(shí)到公司的經(jīng)濟(jì)效益以及效率上去管理，顯得比較粗放。權(quán)責(zé)機(jī)制不明確或者重點(diǎn)不突出是制約企業(yè)效益提升的一個(gè)很重要的方面。3.人力配備不足，阿米巴推進(jìn)乏力。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)對(duì)管理方面的人員投入是比較吝惜的，通常是優(yōu)先配備業(yè)務(wù)所需的人員，在管理方面缺乏人員配備：要么是人手不足，要么是技能達(dá)不到要求，要么是人員配備缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，簡(jiǎn)而言之，人員配備符合了公司管理層的階段性管控需求，卻不符合深入推進(jìn)管理發(fā)展的需要。人員編制方面缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃，就會(huì)對(duì)后面推行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式造成阻礙。4.會(huì)議機(jī)制比較傳統(tǒng)，會(huì)議模式不符合阿米巴模式的推進(jìn)要求。在阿米巴模式下，運(yùn)營(yíng)總結(jié)會(huì)議是一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)。在這個(gè)會(huì)議里面大家坦誠(chéng)深入的總結(jié)溝通，指出彼此的問(wèn)題，同時(shí)大膽地規(guī)劃未來(lái)，以最大限度的發(fā)掘各個(gè)阿米巴單元的潛力和動(dòng)力作為重點(diǎn)。在不少民營(yíng)企業(yè)里面，一是會(huì)議開(kāi)得比較少；二是在會(huì)議的形式方面，多是以領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言、講政策、提要求為主，沒(méi)有真正落實(shí)到業(yè)務(wù)單元的經(jīng)濟(jì)效益上去；三是在會(huì)議的組織形式方面，多在分享市場(chǎng)信息和如何滿足客戶需求上面，側(cè)重于站在各自的立場(chǎng)維護(hù)部門利益，而沒(méi)有真正立足內(nèi)部、發(fā)動(dòng)基層，通過(guò)群策群力去提升業(yè)務(wù)單元的積極性與活力，以最大限度地提升基層單位的主人翁意識(shí)。因?yàn)闀?huì)議機(jī)制傳統(tǒng)，或者公司組織架構(gòu)不夠靈活，難以激發(fā)出一些創(chuàng)造性的經(jīng)營(yíng)想法與思路。（二）缺乏階段規(guī)劃，喜歡大而全的上，急功近利導(dǎo)致半途而廢一些民營(yíng)企業(yè)的負(fù)責(zé)人在聽(tīng)了有關(guān)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的課程之后都很激動(dòng)，很認(rèn)同阿米巴的經(jīng)營(yíng)理念，希冀馬上就在企業(yè)內(nèi)部推行，在還不明就里的情況下抱著對(duì)阿米巴的美好期待來(lái)推進(jìn)工作，希望在那么1-2年時(shí)間就可以在公司內(nèi)部搭建起阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，甚至期望借此為企業(yè)創(chuàng)造新的輝煌。這種想法顯然是不現(xiàn)實(shí)的，飯要一口一口吃，事情要一件一件去做，任何期望一夜之間就能夠建立起阿米巴經(jīng)營(yíng)體系的想法都是不現(xiàn)實(shí)的。缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，將會(huì)導(dǎo)致在阿米巴的體系建設(shè)方面急功近利，基礎(chǔ)不牢固，達(dá)不成要求就會(huì)出現(xiàn)指責(zé)、抱怨、急躁冒進(jìn)等一些不成熟的做法，影響整個(gè)體系的正常建設(shè)與健康運(yùn)行，打擊所有人的參與積極性，最終可能半途而廢，限于停滯、荒廢。（三）阿米巴推進(jìn)過(guò)于教條化，缺乏變通，導(dǎo)致實(shí)施困難在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下會(huì)有一些比較重要的理念需要去落實(shí)，比方說(shuō)內(nèi)部定價(jià)、阿米巴單元的劃分、單位時(shí)間成本、阿米巴單元效益的計(jì)算等。有些企業(yè)的阿米巴體系建設(shè)得還不夠完善，或者內(nèi)部對(duì)于阿米巴單元的一些核心理念還沒(méi)有完全達(dá)成一致，這樣就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)會(huì)忽略內(nèi)部的實(shí)際情況，一味教條化或者強(qiáng)勢(shì)的按照阿米巴的理論去推行，缺乏變通，給阿米巴的工作推進(jìn)造成很嚴(yán)重的阻礙。（四）信息化基礎(chǔ)設(shè)施配備不足，實(shí)施條件不充分在企業(yè)內(nèi)部推行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是需要具備一定的技術(shù)條件的，除了體系、人力方面的準(zhǔn)備外，還是要具備比較良好的信息化條件，包括信息化軟件、硬件以及IT團(tuán)隊(duì)等。民營(yíng)企業(yè)在信息化建設(shè)方面是個(gè)短板，一般都是著眼于企業(yè)當(dāng)前的需求，需要什么就投入（購(gòu)買）什么，缺乏系統(tǒng)性的統(tǒng)一規(guī)劃，人員配備也沒(méi)有充分考慮技術(shù)方面的需求，等到阿米巴正式上線運(yùn)行時(shí)，就能明顯感覺(jué)到這個(gè)壓力。因?yàn)榘⒚装鸵?guī)則比較嚴(yán)格，也比較復(fù)雜，所需要的運(yùn)算邏輯也是比較多的，如果缺乏有力的信息化軟硬件支持，推進(jìn)阿米巴模式的難度相當(dāng)大。（五）阿米巴經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制不健全、不完善阿米巴經(jīng)營(yíng)模式里面強(qiáng)調(diào)發(fā)揮各阿米巴單元的運(yùn)營(yíng)能動(dòng)性和主人翁精神，持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。但不少企業(yè)不重視績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，缺乏績(jī)效評(píng)價(jià)方法，或者評(píng)價(jià)方法不科學(xué)，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)價(jià)沒(méi)有及時(shí)有效地進(jìn)行；同時(shí)，不少企業(yè)也是基于“事情本來(lái)就是該員工做”的理念，不愿意對(duì)員工實(shí)施適當(dāng)激勵(lì)。這里需要指出的是，如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)“要個(gè)人付出不亞于常人的努力，為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值”，而不采取適當(dāng)?shù)目?jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制的話，阿米巴建設(shè)是缺乏有效推進(jìn)動(dòng)力的。三、對(duì)民營(yíng)企業(yè)在推進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式方面的對(duì)策建議（一）建立權(quán)責(zé)清晰、責(zé)任明確的管理體系1.完善組織架構(gòu)。企業(yè)應(yīng)結(jié)合阿米巴建設(shè)規(guī)劃，對(duì)傳統(tǒng)組織架構(gòu)進(jìn)行必要調(diào)整和完善，這里有兩種方式：一種是結(jié)合阿米巴的運(yùn)營(yíng)要求，對(duì)現(xiàn)有的組織架構(gòu)進(jìn)行重構(gòu)，對(duì)機(jī)構(gòu)、部門設(shè)置及人員配備進(jìn)行重新規(guī)劃和調(diào)整，不合適的要裁撤，沒(méi)有的要新設(shè)；另一種是保留現(xiàn)有的組織架構(gòu)，從推進(jìn)阿米巴運(yùn)營(yíng)的角度重新構(gòu)建公司的阿米巴運(yùn)營(yíng)單元，比方說(shuō)可以把一個(gè)部門分設(shè)成幾個(gè)阿米巴單元，實(shí)現(xiàn)部門的設(shè)置及管理與阿米巴單元的運(yùn)營(yíng)有機(jī)并存。2.明晰權(quán)責(zé)機(jī)制。為促進(jìn)阿米巴機(jī)制有效運(yùn)行，必須建立清晰的權(quán)責(zé)機(jī)制。部門負(fù)責(zé)人和阿米巴負(fù)責(zé)人有什么樣的權(quán)利，應(yīng)該承擔(dān)什么樣的責(zé)任，都必須通過(guò)一定的方式明確下來(lái)。可以通過(guò)“定性描述工作職責(zé)要求和定量明確工作目標(biāo)要求”相結(jié)合，有效避免經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要求不能落實(shí)、經(jīng)營(yíng)責(zé)任不能有效追究、混吃大鍋飯等問(wèn)題。3.強(qiáng)化人力配備。阿米巴作為一種新型的運(yùn)營(yíng)管理工具，他對(duì)人員的要求是非常高的。首先是人力數(shù)量方面要配夠；其次是人力質(zhì)量方面也需要滿足推進(jìn)阿米巴的需要。阿米巴的運(yùn)營(yíng)要求所有員工要認(rèn)同公司的經(jīng)營(yíng)文化，并把公司的經(jīng)營(yíng)文化同公司的阿米巴運(yùn)營(yíng)要求結(jié)合起來(lái)，這樣才能夠把阿米巴的理念貫徹到位、效果最大化。4.完善會(huì)議機(jī)制。在阿米巴的推進(jìn)鏈條上面，阿米巴運(yùn)營(yíng)總結(jié)會(huì)議是非常重要的一環(huán)。要建立層級(jí)清晰的總結(jié)會(huì)議，從基層阿米巴單元開(kāi)始依次向上、定期及時(shí)進(jìn)行總結(jié)，除了月度總結(jié)，周總結(jié)和天總結(jié)也是必需的。每次會(huì)議的總結(jié)一定是務(wù)實(shí)深刻的，要對(duì)運(yùn)營(yíng)情況做出實(shí)時(shí)有效的分析，及時(shí)肯定成績(jī)。同時(shí)更重要的是，要對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行深刻的檢討，并制定有效方案，盡全力達(dá)成預(yù)定的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。通過(guò)會(huì)議發(fā)揮好統(tǒng)籌引領(lǐng)作用，最大限度地激發(fā)全員的運(yùn)營(yíng)潛力和斗志，推動(dòng)公司發(fā)展不斷邁上新的臺(tái)階。（二）為阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的順利落地實(shí)施建立中長(zhǎng)期規(guī)劃阿米巴作為一個(gè)管理工具，其落地實(shí)施并產(chǎn)生效果是需要一定時(shí)間的（并且較長(zhǎng)）。如果企業(yè)下定決心在公司內(nèi)部推進(jìn)阿米巴運(yùn)行機(jī)制，就必須建立一個(gè)中長(zhǎng)期的建設(shè)規(guī)劃與之配套。企業(yè)可以年或月為單位，為公司的阿米巴推進(jìn)制定階段性的目標(biāo)，明確責(zé)任人、力促達(dá)成。這里包括導(dǎo)入前的準(zhǔn)備、人員培訓(xùn)、導(dǎo)入初期的系統(tǒng)建設(shè)與運(yùn)行要求、阿米巴運(yùn)營(yíng)報(bào)表標(biāo)準(zhǔn)化、阿米巴運(yùn)營(yíng)總結(jié)會(huì)議機(jī)制的建設(shè)等。（三）把阿米巴經(jīng)營(yíng)模式規(guī)則性與靈活性有效結(jié)合起來(lái)阿米巴模式有其既定規(guī)則，也有不少成熟的案例，但每個(gè)企業(yè)的情況不盡相同。在推進(jìn)阿米巴的過(guò)程中，如果過(guò)于教條化的照搬照抄其他企業(yè)的做法，將會(huì)給企業(yè)自身造成很大的困擾和阻礙。因此，企業(yè)在推進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的過(guò)程中，必須要把規(guī)則性和靈活性有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際制定出一些過(guò)渡性的方案，循序漸進(jìn)。（四）做好信息化的前瞻性建設(shè)，為阿米巴經(jīng)營(yíng)模式平穩(wěn)順利運(yùn)行提供有力支撐阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的效益核算通常采用權(quán)責(zé)發(fā)生制，這需要信息化的強(qiáng)力支撐。企業(yè)在確定好阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的推進(jìn)方案后，要及時(shí)推出企業(yè)信息化方面的建設(shè)規(guī)劃，選擇合適的ERP軟件，或者是適用的行業(yè)管理軟件，確保能對(duì)阿米巴的運(yùn)營(yíng)過(guò)程做詳細(xì)可靠的記錄，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)出具阿米巴運(yùn)營(yíng)報(bào)表，為阿米巴單元進(jìn)行快速的運(yùn)營(yíng)決策提供有力支撐。（五）制定目標(biāo)評(píng)價(jià)與考核機(jī)制，為阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的成功搭建與有效運(yùn)行提供強(qiáng)力保障阿米巴其實(shí)是一種運(yùn)營(yíng)管理工具，通過(guò)加強(qiáng)微觀的運(yùn)營(yíng)力量來(lái)保證達(dá)成宏觀經(jīng)營(yíng)績(jī)效。在中國(guó)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，鼓勵(lì)個(gè)人付出卻沒(méi)有配套的績(jī)效評(píng)價(jià)和考核機(jī)制的話會(huì)嚴(yán)重地影響阿米巴的運(yùn)營(yíng)進(jìn)程和實(shí)質(zhì)效果。借助信息化的手段能夠?qū)崟r(shí)地掌握各阿米巴單元的經(jīng)