管理技能之十建設(shè)團(tuán)隊DocumentnumberBGCG57-BTDO-0089-2022建設(shè)團(tuán)隊第34講什么是好團(tuán)隊?【本講重點】?【自檢】在非洲的草原上，如果見到羚羊在奔逃，那一定是獅子來了；如果見到獅子在躲避，那一定是象群發(fā)怒了；如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那是螞蟻軍，你得到什么啟示______________我們期望的好團(tuán)隊是什么樣子呢團(tuán)隊有哪些特征或者說，具備什么樣特征的團(tuán)隊才是?隊的四種誤解?隊在實際生活和企業(yè)工作中，人們經(jīng)常提到團(tuán)隊和團(tuán)隊精神，團(tuán)隊是把一群人集合到一成員之間相互沒有關(guān)系，那么這個組織就不是團(tuán)隊。因此，團(tuán)隊不是組織，而是組織?2.把與團(tuán)隊的關(guān)系看成雇傭關(guān)系個人與公司是聘用關(guān)系，但個人與團(tuán)隊之間卻不是聘用關(guān)系。團(tuán)隊成員是平等的、沒有組織意義上的上下級關(guān)系，所有的成員隸屬于一個團(tuán)隊，而且這種隸屬是一種自覺自愿?3.把與團(tuán)隊的關(guān)系看成依附關(guān)系過去有句口頭禪：“有困難找組織”。長期受計劃經(jīng)濟(jì)的思想影響，使得個人對組織產(chǎn)生了依賴關(guān)系。但是可以看到，很多企業(yè)里看起來有人身的依附，但實際上人心渙散，。?4.狹隘的集體主義(1)團(tuán)隊精神強(qiáng)調(diào)的是成員中人與人不一樣，這是現(xiàn)代團(tuán)隊精神重要的一個特點。(2)團(tuán)隊精神首先強(qiáng)調(diào)自己的利益，圍繞團(tuán)隊的目標(biāo)認(rèn)同個人的目標(biāo)和想法。狹隘?表34－1團(tuán)隊精神和狹隘集體主義的對比?利益原則的七個特征?(1)明確的團(tuán)隊目標(biāo)一個好的團(tuán)隊，大家一定有共同的、明確的目標(biāo)，是大家都認(rèn)可的，是一面旗幟，大(2)共享一個好的團(tuán)隊，就在于團(tuán)隊成員之間，能夠把為了達(dá)成團(tuán)隊共同目標(biāo)的資源、知識、?【自檢】公司銷售部的業(yè)務(wù)員小王從展覽會上拿到一批有關(guān)客客戶的資料，回到公司后趕緊鎖到自己的抽屜里，小趙問：“有沒有什么資料”小王不想把資料拿出來就打岔說別的事。小趙明白是怎么回事了，心想：以后你也別想在我這里得到任何信息，我就是用不上也不______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________?績效標(biāo)準(zhǔn)。于是內(nèi)部成員間就出現(xiàn)了不愿與別人進(jìn)行業(yè)務(wù)交流，并想方設(shè)法保護(hù)自己已經(jīng)占據(jù)的各種資源，?(3)不同的角色好的團(tuán)隊的特點就是大家的角色都不一樣，每一個團(tuán)隊成員要扮演好自己特定的角色(4)良好的溝通良好的團(tuán)隊首先能夠進(jìn)行良好的溝通，成員溝通的障礙越少，團(tuán)隊就越好。這也是每(5)共同的價值觀和行為規(guī)范現(xiàn)在所倡導(dǎo)的企業(yè)文化實際上是要求企業(yè)中要有共同的價值觀。價值觀對于企業(yè)，就像世界觀對于個人一樣，世界觀指導(dǎo)個人的行為方式，企業(yè)的價值觀指導(dǎo)整個企業(yè)員工的(6)歸屬感歸屬感是團(tuán)隊非常重要的一個特征，當(dāng)成員產(chǎn)生對團(tuán)隊的歸屬感，他們就會自覺地維。(7)有效的授權(quán)這是形成一個團(tuán)隊非常重要的因素，通過有效的授權(quán)，才能夠把成員之間的關(guān)系確定?表34－2好團(tuán)隊與差團(tuán)隊的特征對比?益不能共享成員之間很少談與自己工作有關(guān)的話題，你防著我，我防著你。“咱們都是螺絲釘，組織讓干啥，咱們就干啥”。雖然具有不④溝通不暢標(biāo)。在團(tuán)隊中能夠做到人人有職有權(quán)。；有問題互相推諉和埋怨；背后議觀爭我斗。成員把在團(tuán)隊中工作作為職業(yè)經(jīng)理的工作越來越忙，下屬們卻每天悠哉悠哉，無事可做。???一個團(tuán)隊中最怕的是出現(xiàn)這樣兩個問題：有些人個性特別張揚，經(jīng)常不顧別人的意見，特立獨行。第二就是利益不一致的時候，會出現(xiàn)一種互相傾軋的現(xiàn)象，非常影響團(tuán)隊的一致。對于這兩個問題，最理想的辦法是使團(tuán)隊具備好團(tuán)隊的七個特征。在實際工作中，我們往往看到的是差團(tuán)隊，往往看到的是大家沒有溝通，沒有共享，經(jīng)常看到每一個人在想自己的事，追求自己的利益，不能容忍別人，看到缺點就橫加指責(zé)，而對自己的缺點，要形成一個好團(tuán)隊，關(guān)鍵要從我做起。壞的團(tuán)隊的根源，實際上不在于團(tuán)隊成員不好?【自檢】在工作中，常會看到這種事情發(fā)生，也許就發(fā)生在你自己身上：當(dāng)你做錯一件事時，你會極力找各種理由為自己的錯誤行為進(jìn)行辯解，以減輕自己的責(zé)任，而當(dāng)別人做錯事時，你會毫不留情地指責(zé)人家，不聽辯解，甚至懷恨在心。現(xiàn)在想一想，為什么會存在這種_____________________?但在處理團(tuán)隊成員關(guān)系上是極其有害的。團(tuán)隊成員間要學(xué)會嚴(yán)于律己、寬以待人，這是團(tuán)隊成員間擁有融?看到別人在追求私利，不顧團(tuán)隊利益，或者有些人疏于跟別人溝通，不與別人分享的當(dāng)議論別人的時候，是不是經(jīng)常回避自己的缺點，或者希望別人能夠理解自己的缺點當(dāng)我們談到溝通障礙的時候，反觀自身是否主動地和別人溝通，是否主動地克服溝通是不是公司的很多規(guī)則，我們也沒有做好我們是不是不和別人分享成果特別是我們中國人，往往不能容納跟我們不一樣的人。當(dāng)別人的性格或者處理事情的方式和自己不一樣現(xiàn)在的企業(yè)里，包括職業(yè)經(jīng)理在內(nèi)，看到壞團(tuán)隊的時候，要做的事情不是抱怨別人，【本講總結(jié)】團(tuán)隊建設(shè)是企業(yè)發(fā)展的重要推動力，在對團(tuán)隊的理解上，我們多數(shù)人都有偏差。這一講不但講述了一個好的團(tuán)隊需要具備的七個特征，還介紹了人們的幾種誤解。最后提出一?【心得體會】______________??第35講老化團(tuán)隊的發(fā)展?【本講重點】?【自檢】很多企業(yè)或者企業(yè)的部門都有這樣的現(xiàn)象：曾經(jīng)生機(jī)勃勃，現(xiàn)在卻不思前進(jìn)，業(yè)績老，從各個方面表現(xiàn)出老化的現(xiàn)象。對這些現(xiàn)象，你有什么想法______________?團(tuán)隊的老化有很多原因，最主要的就是缺少創(chuàng)新力，沒有新的思想、新的工作方法來激發(fā)、激活團(tuán)隊。另外一個可能是從管理的方面，管理者對團(tuán)隊的改造缺乏經(jīng)驗或想法，??一個人會經(jīng)歷生、老、病、死的過程，團(tuán)隊也是一樣，要經(jīng)過四個不同的發(fā)展階段，???剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，大家都有一種奮發(fā)向上的精神，整個團(tuán)隊都是奮發(fā)向上的氣氛。只要是一個有經(jīng)驗的團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)，就很容易帶領(lǐng)大家去打仗。如果沒有經(jīng)驗和能力，即使?【事例】某互聯(lián)網(wǎng)公司是剛剛成立的新公司。營銷部肖經(jīng)理和下屬的八位營銷人員都是新招來的人。這些新員工對公司、部門都充滿了熱情與好奇，每天早晨到公司就主動打掃辦公室衛(wèi)生，一會兒就把辦公室弄得干凈整潔，顯示出新團(tuán)隊的一派生機(jī)。每個人對工作和發(fā)展都充滿希望，為日后的工作做各種各樣的準(zhǔn)備。但有4、5個人以前沒有從事過網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的?2.動蕩期經(jīng)過一段時間，成員之間相互了解，大家發(fā)現(xiàn)對團(tuán)隊只是抱有一種不合實際的美好期這時候，團(tuán)隊就會進(jìn)入一種很危險的狀態(tài)。人的能力還不是特別高，思想較混亂，可?.高產(chǎn)期這時候團(tuán)隊成員對團(tuán)隊很認(rèn)同，精神狀態(tài)也很好，開始有能力為團(tuán)隊做出貢獻(xiàn)，團(tuán)隊?4.衰退期高產(chǎn)期到一定程度，有一個邊際效應(yīng)，一段時間之后就會進(jìn)入衰退期。出現(xiàn)有的人居①部門成立已經(jīng)有好多年的歷史了，不知道部門現(xiàn)在處于團(tuán)隊發(fā)展五個階段中的哪個②這個部門這些年來積累的問題太多了，現(xiàn)在要想改變，可不是那么容易的事。不知③目前部門的狀態(tài)是一切比較穩(wěn)定。人員的工作能力比較穩(wěn)定，工作熱情也比較穩(wěn)定④這個部門，過去幾位經(jīng)理在任時什么辦法都試過，沒什么用。這么多年來，部門內(nèi)⑤大家都對團(tuán)隊的新生失去了信心。認(rèn)為想讓我們部門像其他新成立的部門那樣富有?五個突破口?團(tuán)隊，選擇哪個突破口能夠解決問題降兵”。1.做思想工作?一個老化的團(tuán)隊，首先是思想的老化。在一個團(tuán)隊不斷高產(chǎn)的時候，每個人都發(fā)自內(nèi)在現(xiàn)代社會當(dāng)中，往往沒有辦法改變?nèi)说囊庠浮Ｃ恳粋€人的意愿都是發(fā)自他的內(nèi)心。只能順應(yīng)他的意愿，不能改變他的意愿。所以做思想工作收效甚微。而且在沒有意愿的情?【事例】阮經(jīng)理抱著很高的熱情分別找到部門中的幾位軟件工程師，并與他們談話：“你看咱們部門現(xiàn)在這種半死不活的狀態(tài)多不好，公司王總對咱們部門挺重視。咱們應(yīng)該干出點樣子給他看看。你們不應(yīng)該像現(xiàn)在這個狀態(tài)，這種狀態(tài)哪能做好工作呀！咱們不能一心就想著自己多掙錢，只有把部門搞上去，大家才能有更多的收入和發(fā)展。努力工作改變部門目前的狀態(tài)是我們每一個人義不容辭的責(zé)任。我們這些老同志，要發(fā)揮帶頭作用，過幾天，我們開展一個向人家市場部學(xué)習(xí)的活動，再去微軟研究院參觀參觀，我就不信軟件開發(fā)部就沒救了。”阮經(jīng)理找員工話也談了，活動也搞了，微軟也學(xué)了，累得夠嗆。其結(jié)果卻令阮經(jīng)理非常失望，軟件開發(fā)部該怎樣還是怎樣，沒起到什么作用。“為什么做思想工作效果有限呢?分析有些團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)可能選擇給團(tuán)隊成員做思想工作以提高團(tuán)隊成員的工作熱情作為改變團(tuán)隊現(xiàn)狀的突破口。這是傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)常使用的一種調(diào)動團(tuán)隊成員工作積極性的方法。歷史和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)是把團(tuán)隊的事當(dāng)成是“我”的事，而不是“我們”的事。從而使團(tuán)隊成員認(rèn)采用這種方式實際上是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)首先把自己的積極性調(diào)動起來后，再去影響團(tuán)隊中的其他成員。在這個過程中，團(tuán)隊成員只是被動地接受由團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)傳播來的熱情，而不是發(fā)從人性的角度來看，只有變革與團(tuán)隊成員的切身利益相關(guān)，比如：與加薪、晉級、榮?結(jié)論??2.更換新人?把團(tuán)隊全體人員換掉，組成一個新的團(tuán)隊，新的團(tuán)隊又要遵循團(tuán)隊發(fā)展的幾個階段，現(xiàn)實中更換全部人員的方法很少使用。但如果換一部分人，通過末位淘汰更換一些落后的人，也不能解決其他員工的意愿問題，對整個團(tuán)隊的幫助并不大，這個團(tuán)隊還是個老團(tuán)隊。?【事例】阮經(jīng)理和王總商量，決定采取部分換人的辦法。先辭去那些部門中他們認(rèn)為工作表現(xiàn)。為了能與老員工在工作上配合得好，他們常常學(xué)著老員工的樣子做事。結(jié)果不是新員子。?分析?如果不換團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)思想不從根本上發(fā)生改變，團(tuán)隊的規(guī)則不改變，使用老規(guī)則、老觀念，即使團(tuán)隊成員全部是新人也同樣會走老團(tuán)隊的路，不會有新的變化。實現(xiàn)不了團(tuán)隊?如果團(tuán)隊中的成員全部換成新人，那么這個團(tuán)隊就變成一個新團(tuán)隊。它就要重新經(jīng)歷新團(tuán)隊發(fā)展的五個階段，并成為五個階段中的第一個階段。因此，將老團(tuán)隊直接改造比把團(tuán)隊?在實際工作中，把團(tuán)隊中的老成員一下子全換掉也是不現(xiàn)實的。一般只能采用逐步更換新人的方法，這樣，老的團(tuán)隊成員還是按照老的方法去處理問題，團(tuán)隊老的規(guī)則得不到改變，新來的團(tuán)隊成員也會受老的團(tuán)隊成員的影響，被老的團(tuán)隊成員給同化。這樣做仍然不能結(jié)論??3.引進(jìn)先進(jìn)的管理方法?很多企業(yè)采用下列方式進(jìn)行先進(jìn)管理理念的引進(jìn)：請一家顧問公司給企業(yè)制訂制度，制訂管理流程、規(guī)范化管理、目標(biāo)管理、薪酬管理等等，即制訂新的管理體系，引進(jìn)新的這對企業(yè)可能具有某種作用，但對于中層經(jīng)理來講，實際上是沒有用的。為什么中層?【事例】阮經(jīng)理看了許多管理方面的書，又了解到許多其他公司從技術(shù)層面上引進(jìn)管理方法來變革團(tuán)隊。因此，也想試試這種方法，看看效果如何。于是，公司的發(fā)展計劃部為軟件開發(fā)部設(shè)計出一套非常好的工作流程，阮經(jīng)理看了很是滿意，心想這次完成部門變革應(yīng)該有希望了。但令阮經(jīng)理沒有想到的是，軟件開發(fā)部的員工已經(jīng)習(xí)慣了過去的工作方式，對流程重組抱著抵觸的態(tài)度，拒不接受。到頭來阮經(jīng)理的努力又白費了，仍然沒有得到預(yù)想的?分析從技術(shù)層面上引進(jìn)國外先進(jìn)管理制度來解決一些部門的管理技術(shù)問題的做法是值得肯定的。但單純用這種辦法解決團(tuán)隊老化、停滯不前、死氣沉沉的問題是行不通的。因為老化團(tuán)隊不單存在管理技術(shù)落后的問題，而技術(shù)層面解決的只是管理技術(shù)落后方面的問題。最關(guān)鍵的是老化團(tuán)隊的問題，人的思維方式、工作習(xí)慣、績效標(biāo)準(zhǔn)老化等方面的問題，是人的積極性調(diào)動不起來的問題。要解決老化團(tuán)隊改造的問題根本上是要解決人的問題。從結(jié)論??4.用“空降兵”?現(xiàn)在的“空降兵”，主要是從外企請來當(dāng)總監(jiān)、部門經(jīng)理、副總，甚至是總經(jīng)理，來改變這個團(tuán)隊的現(xiàn)狀。但實踐中并不是很理想，空降兵被企業(yè)所接納并能夠改變團(tuán)隊老化現(xiàn)象的，相當(dāng)少。這里除了“空降兵”在文化方面不能融合的原因外，更重要就在于用空第四個突破口：使用“空降兵”?【事例】王總決定學(xué)學(xué)別的公司，從外企花高薪招來了一個新經(jīng)理，這位新經(jīng)理新官上任三把火，把他在外企用的規(guī)則照搬過來了，對軟件開發(fā)部來說這是一套全新的規(guī)則，并起到了?①外企招來的新經(jīng)理覺得自己是從外企來的，所以高高在上，把自己當(dāng)成是救世主，②由于新經(jīng)理是用高價引進(jìn)的，所以公司對他的期望也很高。見他燒了幾把火，不像③企業(yè)是整體，各部門之間都是相關(guān)聯(lián)的。公司整體的管理、制度和其他部門的做法級。④對于部門成員來說，新經(jīng)理實行了一套新規(guī)則，使他們眼前的好處沒有了，將來的新經(jīng)理把這些年從外企學(xué)來的國外企業(yè)中先進(jìn)的團(tuán)隊規(guī)則應(yīng)用進(jìn)來，從而改變一些固躍。做。③“空降兵”在工作中顧慮少，不象老經(jīng)理是老團(tuán)隊中的人，與成員之間都是多年老新經(jīng)理對于老團(tuán)隊來說是局外人，所以有些問題看得很清楚。不像老經(jīng)理這么多年來結(jié)論“空降兵”可以帶來先進(jìn)的管理方法，提升了大家的能力，但還是解決不了意愿的問5.改變團(tuán)隊的績效規(guī)則?要讓人產(chǎn)生一種意愿，而后產(chǎn)生一種能力，最重要的應(yīng)該是游戲規(guī)則的問題。團(tuán)隊里很多新員工常問，有些人不干活，為什么還拿著那么高的薪水，公司還養(yǎng)著他因為這種游戲規(guī)則存在，可能這個人創(chuàng)業(yè)時候立過功，是功臣，也可能是有特殊的背景和關(guān)系，也可能要照顧到安定團(tuán)結(jié)等等，這是公司的游戲規(guī)則。如果公司不能改變他的狀態(tài)，就會(1)確定新的團(tuán)隊規(guī)則(2)使績效與獎懲嚴(yán)格結(jié)合如果團(tuán)隊成員獲得了高的績效，是否就能得到團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的獎勵如果團(tuán)隊成員認(rèn)為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的獎勵不明確，或是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的獎勵不只是和工作績效有關(guān)，而且與團(tuán)隊成員的資歷或?qū)W歷以及對團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的巴結(jié)程度、忠誠度有關(guān)，或是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)對獎勵出爾反爾，如果團(tuán)隊成員付出了巨大努力取得了成績，卻只獲得了微不足道的獎勵；或是團(tuán)隊成員努力工作以期望獲得晉升，但得到的卻只是加薪；或是團(tuán)隊成員期望得到一個比較有挑戰(zhàn)性的工作，但(3)維護(hù)新的團(tuán)隊規(guī)則老化團(tuán)隊的改造，經(jīng)常遇到的困難不是制定不出新的團(tuán)隊規(guī)則，而是新的團(tuán)隊規(guī)則不能運用。想重獎，大家有意見；想批評，大家有看法；左也不是，右也不是。結(jié)果，又沿【本講總結(jié)】團(tuán)隊的發(fā)展經(jīng)歷幾個時期后，到最后都要進(jìn)入衰退期，就是老化時期。老化是目前企業(yè)發(fā)展中較為棘手的問題。如何改變老化的團(tuán)隊，企業(yè)在實踐中經(jīng)常會用到一些方法，本講對這些方法一一做了介紹，并提供了實際應(yīng)用中的范例，使你更深入領(lǐng)會團(tuán)隊老化的表?【心得體會】_________________________________________________________________________________________第36講如何處理團(tuán)隊沖突(一)?【本講重點】?【自檢】周之中與多少部門或員工發(fā)生過沖突，你都是怎么解決的________________________________________________________________________________________________?我們每天都生活在一個團(tuán)隊中，不可避免地，團(tuán)隊成員間會發(fā)生很多沖突。如何處理??種行為方式1.合作性行為合作性行為，就是一方力圖滿足對方愿望的行為，越努力滿足對方的愿望和要求，合(1)每個人天生就有與人合作的傾向。(2)從人的角度和觀點去看問題。(3)隨時善于從別人的角度和反應(yīng)來調(diào)整自己。例：財務(wù)部沒有打印紙了，到行政部去領(lǐng)，這時恰好行政部沒有打印紙了，行政部為。2.武斷性行為地。(1)我絕不會去找別人，而是等著別人來找我。(2)我永遠(yuǎn)是對的，別人是錯的，一旦發(fā)生什么事就怪別人。(3)不管什么情況下，不管對方怎么樣，我絕對不會改變自己的觀點。?【事例】時間去報銷，你財務(wù)部都得給我報，財務(wù)部就是干這個的，要不然公司養(yǎng)你們這幫人干什么！”??突的五種方式?按武斷性程度和合作性程度可以畫出一個矩陣，表示出來的模式就是“托馬斯—??1.競爭這是由于團(tuán)隊沖突的雙方都采取武斷行為所造成的，雙方都站在各自的立場上，各不經(jīng)理堅持到周四才能報銷，雙方都堅持自己2.回避雙方都想合作，但既不采取合作性行為，也不采取武斷性行為。“你不找我，我不找?【自檢】軟件部提出要招聘幾個程序員補(bǔ)充力量，已經(jīng)過了十月了，程序員還沒有到崗，負(fù)責(zé)人阮經(jīng)理雖然一肚子氣，但就是不找人力資源部，“管它呢！老總問起來再說吧”。人力資源部任經(jīng)理也采取多一事不如少一事的態(tài)度，不找阮經(jīng)理商量怎么招程序員。想一想，這種情況______________?。但采用回避的方式，會有更多的工作被耽誤，更多的問題被積壓，更多3.遷就團(tuán)隊沖突的雙方有一方高度合作，不武斷，也就是說，只考慮對方的要求和利益，不考慮或犧牲自己的要求和利益；而另一方則是高度武斷的，不合作的，也就是只考慮自己。?【自檢】后來，阮經(jīng)理終于還是問了問任經(jīng)理，任經(jīng)理說：“不太好招。”阮經(jīng)理就說：“實如果你是阮經(jīng)理，你是否也是這樣處理_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________?是不對的。雖然有些矛盾問題化解了，但也有一些問題積壓下來了，而且這一4.妥協(xié)沖突雙方都有部分合作，但又都有武斷。這種情形下雙方都“你讓三分，我讓三分”?【自檢】銷售部和軟件開發(fā)部都到行政部申請明天上午9點至11點派車，可行政部只有一輛車可以外派。這時，銷售部就與軟件開發(fā)部商量，軟件開發(fā)部做出一點犧牲，明天早上早一點，8點至10點用車，銷售部明天10點至12點用車，犧牲一點自己中午休息的時間。這種處______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________?，會達(dá)成一種新的規(guī)則，但是有時會出現(xiàn)這樣的情況，別人會和你討價還價，并 5.合作沖突雙方高度合作，并且高度武斷。就是說沖突雙方既考慮和維護(hù)自己的要求和利益?【自檢】后來，阮經(jīng)理與任經(jīng)理一起組織程序員的招聘工作，終于按期招聘到合適的工作人員______________愿，同時不放棄自己的利益，最后可以達(dá)到雙贏的結(jié)果，形成?合作是最該提倡的方式，合作包括團(tuán)隊合作、上下級合作、與客戶合作等。不過合作(1)通過合作確定一個新的規(guī)則例：肖經(jīng)理要提100萬貨款，但財務(wù)部規(guī)定要提前一周打報告。因為事情緊急，財務(wù)部請總經(jīng)理批示后，給肖經(jīng)理提出貨款。財務(wù)部的柴經(jīng)理就對肖經(jīng)理說：再遇到這種事，(2)在事情開展之前進(jìn)行溝通，確定一個游戲規(guī)則，為合作打基礎(chǔ)要在財務(wù)上給予支持，肖經(jīng)理就找到柴經(jīng)理進(jìn)行協(xié)商，最后商定：支付貨款高于20萬的，需提前3天打報告；高于100萬的，要提前?表36－1解決沖突的五種方式實例分析牲他人的目標(biāo)為代價而達(dá)到自己的目標(biāo)突的存在，但都希望回避，不發(fā)生正面武斷。盡管自己不同意，但還是支持他益放在自己的利益之上，一方愿意作出自為。間。當(dāng)沖突雙方都放棄某些東西，而目標(biāo)能達(dá)成，團(tuán)隊成員之間的關(guān)系也能?。人的利益都給予高度關(guān)注。沖突雙方均??都試圖找到雙贏的解決辦法，使雙方目標(biāo)?【本講總結(jié)】解決沖突實際上占用了職業(yè)經(jīng)理工作中的大部分時間，所以了解并學(xué)會使用解決辦法是十分重要的。本講從人際的兩種行為方式說起，介紹了解決團(tuán)隊沖突的幾種辦法的概念和特征，并通過實例告訴我們，這些沖突時刻存在，在解決沖突的過程中幾乎可以用到每?【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________??第37講如何處理團(tuán)隊沖突?【本講重點】析?【自檢】一種解決沖突的方式效果最好_________________________________________________________________________________________對五種處理方式的分析??2.回避壓。??遷就。??4.妥協(xié)。?合作優(yōu)點：能夠徹底地解決沖突雙方的問題，并找出解決此類問題的辦法，而且通過事先??的情況下采用的處理方式?這五種方式各有優(yōu)缺點，那么，什么情況下該用哪種方式呢這和《時間管理》中講到???作采取競爭的方式解決一提起競爭，就讓人想到兩敗俱傷的結(jié)局，就認(rèn)為競爭是不好的，不可取的。其實并非如此，并不是在任何情況下采取競爭的方式都是不可取的。在某些情況下，采取競爭策采取競爭的策略呢例：“有一份重要合同明天就要與其他公司簽約了，你們部門如果不管這件事，我們?這時，假如雙方都采取回避的策略，你們部門不管，我們部門也不管，勢必會影響?這時，假如其中一個部門想與另一個部門進(jìn)行合作，但首先需要兩個部門進(jìn)行溝通，而溝通本身要花費時間。在明天就要簽合同的緊急情況下，沒有時間等兩個部門溝通好(2)情景二：你想要實施一項不受團(tuán)隊成員歡迎的重大措施時；?對于公司員工來說，沒有哪一個員工不希望公司的規(guī)章制度松一些，但公司要縮減?這時假如財務(wù)部采取遷就或妥協(xié)的策略來對待公司的財務(wù)制度，就是對公司不負(fù)責(zé)(3)情景三：在你知道自己是正確的情況下，并且問題的解決有益于團(tuán)隊，需要對。例：在九月份阮經(jīng)理的部門有五名軟件工程師不能到崗，工作計劃就要拖延，整個公?如果這時采取回避、遷就、妥協(xié)的策略，軟件開發(fā)工作可能就會被拖延，就會使公?【自檢】公司與其他公司簽了一個重要的協(xié)議，要交付一定的預(yù)付款，必須在簽協(xié)議的同時將款項打入對方的賬戶，因為已來不及打報告，負(fù)責(zé)的經(jīng)理只好動用所有的資源來籌款，以配合這個協(xié)議的簽訂。這時候只能按照這個經(jīng)理的意圖來辦，如果非要按別人的意圖，必是否同意經(jīng)理的意見______________?式適用于緊急又重要的事情，它能夠節(jié)省時間，節(jié)省決策的成本，可以盡快地達(dá)成一個結(jié)論，以優(yōu)先保證?不緊急也不重要的工作采取回避的方式解決不要以為回避就是不負(fù)責(zé)任，其實并非如此，在實際工作中，許多時候采取回避的策的策略呢(1)情景一：發(fā)生沖突的事情微不足道，或者是還有更緊迫、更重要的問題需要解例：行政部下達(dá)通知，銷售部經(jīng)理問：“這個通知別的部門都是十五日收到，我們怎么是十六日收到”(2)情景二：當(dāng)你認(rèn)識到不可能滿足你的要求和愿望時；例：我今年關(guān)心的是漲工資，而今天是評先進(jìn)，我并不感興趣，所以我不關(guān)心自己能(3)情景三：當(dāng)收集信息比立刻決策更重要時；例：我們感覺銷售部在東北區(qū)的市場推廣計劃中存在問題，沒有按計劃來做。這時如(4)情景四：當(dāng)一個問題是另一個更大問題的導(dǎo)火索時；例：銷售部的銷售獎勵政策大家都很不滿意，以前討論過多次要改，這時，如果銷售部經(jīng)理提出對手下的某一個特別優(yōu)秀的或特差的業(yè)務(wù)員，采取特別的獎勵或懲戒辦法，就(5)情景五：當(dāng)你認(rèn)為部門之間職能劃分不清楚，但現(xiàn)在又不影響工作時；例：在一個新成立的公司，財務(wù)部就年度審計問題給各部門下達(dá)了詳細(xì)規(guī)范的要求，。這時假如利用競爭的方式解決部門之間的沖突，就不太合適。因為公司剛剛成立，要做的事情很多，這時部門職能劃分與公司的其他事情比起來是小事，沒有必要在這點小事(6)情景六：當(dāng)發(fā)現(xiàn)不是解決問題的最佳時機(jī)。例：人事部經(jīng)理沒有按計劃為軟件開發(fā)部招聘到程序員。軟件開發(fā)部經(jīng)理正想去找他如果軟件開發(fā)部經(jīng)理采取競爭的方式與人事部經(jīng)理正面接觸，去談為軟件開發(fā)部招聘的事，本來人事經(jīng)理心里正有氣沒有地方撒，搞不好會把矛盾引到自己身上，甚至還會產(chǎn)生更大的沖突，會成為其他問題的導(dǎo)火索。在這種情況下，最好是采取回避的策略，暫時?【自檢】有個職業(yè)經(jīng)理說，我需要做的溝通工作太多，太累。有個做IT的員工工作有問題，但他找的參考書不對路，我得告訴他怎么找書；有個材料上周交給關(guān)系部門了，過了一周還沒有答復(fù)，我得去問一問；部門的耗材需要購買，打了報告給行政部，一周過去了也沒有很多更重要的事情，一些問題只能先放一放。你從這么多事情中解放出來_____________________?事情可以放到明天或更晚一點。因為人的精力是有限的，解決的問題總要有個?緊急而不重要的工作采取遷就的方式解決不要以為遷就說明自己軟弱，就是害怕對方。遷就往往是先退一步，為的是后進(jìn)一步。就的策略呢(1)情景一：當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己是錯的例：市場部本月有好幾次加班，由于他們沒有把加班單及時交給人力資源部，所以加班費沒有按時發(fā)下來。這顯然是市場部的責(zé)任，這種情況下市場部應(yīng)該去找人力資源部說(2)情景二：當(dāng)你想表現(xiàn)出自己通情達(dá)理時例：象前面的例子，既然市場部已經(jīng)承認(rèn)是自己的錯，責(zé)任在自身，以后早點把加班例：前面例子中人力資源部堅持的是公司的考勤制度，制度是絕對不能隨便受到破壞、受到挑戰(zhàn)的。顯然制度比幾十元錢的加班費更為重要，你顯然應(yīng)該知道不要向制度挑戰(zhàn)(4)情景四：當(dāng)別人給你帶來麻煩，但這種麻煩你可以承受時例：本月銷售部交來的報表，有許多格式填得不對，財務(wù)部人員想銷售部也不常犯這(5)情景五：當(dāng)融洽和穩(wěn)定至關(guān)重要時例：公司進(jìn)行一項重大的推廣計劃，這項計劃關(guān)系到公司的生死存亡問題，市場部和軟件開發(fā)部為誰寫這個產(chǎn)品說明書爭論不休，這是沒有必要的。這時采取遷就策略是最恰(6)情景六：當(dāng)你允許別人從錯誤中得到學(xué)習(xí)和經(jīng)驗時例：人力資源部收到各部門報來的人員需求表，看到上面填得五花八門。這時，可以情建立起責(zé)任感時例：剛剛來到公司的任經(jīng)理為軟件開發(fā)部招聘軟件工程師，但由于任經(jīng)理對情況不熟悉，結(jié)果招來的人軟件開發(fā)部不滿意。任經(jīng)理主動上門檢討自己，聽取軟件開發(fā)部對招聘工作?【自檢】公司規(guī)定周四報銷，結(jié)果銷售部的肖經(jīng)理周二就來報銷，這段時間他一直在外面跑，天南海北的，好不容易才在公司里露上一臉，明天還要到上海去出差。柴經(jīng)理認(rèn)為他確實理是否違反了原則______________?服務(wù)的，很多情況下采取遷就的方式其實是一種變通，這不是對原則的違反，也許有些規(guī)定本身就不適用?緊急而不重要的工作采取妥協(xié)的方式解決妥協(xié)表面上看是雙方都后退了一步，好象是雙方都吃了虧，實際上是雙方都達(dá)成了目的策略(1)情景一：當(dāng)目標(biāo)十分重要，但過于堅持己見可能會造成更壞的后果時例：計算機(jī)公司的軟件開發(fā)一部、二部就聯(lián)合開發(fā)一種新軟件的具體合作事宜想達(dá)成一個協(xié)議，由于種種原因一直沒有達(dá)成，而雙方又都不具備獨立開發(fā)的實力。這時國家一項重點工程正準(zhǔn)備招標(biāo)這種新軟件產(chǎn)品，于是兩個軟件開發(fā)部決定在雙方合作條件上各做出一些讓步，使雙方達(dá)成協(xié)議共同開發(fā)這種新軟件產(chǎn)品，以便在竟標(biāo)中獲勝，從而使雙方?在這種情況下，如果軟件開發(fā)一部、二部采取競爭的策略，雙方誰也不讓步，雙方的實力又都不夠，可能中標(biāo)的就是其他具有實力的公司。最后的結(jié)局會是雙方都勞民傷財?如果兩個部門都采取回避的策略。兩個部門誰也不理誰，自己又都知道自己沒有競??最好的辦法就是雙方都采取妥協(xié)的策略，你讓三分，我讓三分。從而使兩個部門增(2)情景二：當(dāng)對方做出承諾，不再出現(xiàn)類似的問題時例：如果銷售部的報表需要財務(wù)部花很大的力氣來修改，這時如果銷售部經(jīng)理承諾以(3)情景三：當(dāng)為了對一個復(fù)雜的問題達(dá)成暫時的和解時例：由于用人部門對于職位說明書的填寫不準(zhǔn)確，往往使人力資源部招來的人，不能滿足用人部門的準(zhǔn)確要求。但是，如果要解決這個問題，就需要公司進(jìn)行整體的組織設(shè)計和職位分析，而這項工作沒有幾十萬元和幾個月的時間是完不成的。這時用人部門可以和人力資源部達(dá)成暫時的和解：由用人部門先提出招聘的條件，由人力資源部進(jìn)行修改完善。(4)情景四：當(dāng)時間十分緊迫需要采取一個妥協(xié)方案時例：我們經(jīng)常在工作中會出現(xiàn)第一套方案、第二套方案、第三套方案，就是為妥協(xié)用?不緊急而重要的工作采取合作的方式解決合作是五種沖突處理策略中最好的一種。通過事先的溝通達(dá)成共識，既滿足了自己的愿望，同時也站在對方的立場上為對方的利益考慮。對于很重要，但不是特別緊迫的，有_______?作的策略(1)情景一：當(dāng)你發(fā)現(xiàn)兩個方面都很重要并不能進(jìn)行妥協(xié)時例：財務(wù)部要出臺新的財務(wù)管理辦法，這件事與銷售部、行政部的關(guān)系最為密切，因為銷售部和行政部在費用方面比較特殊。財務(wù)部事先與這兩個部門進(jìn)行溝通，為的是既能堅持財務(wù)制度，又便于這兩個部門報銷費用。這兩個部門要考慮怎樣才能既使本部門報銷?在這種情況下，如果采取回避、遷就、妥協(xié)的策略來處理沖突，都會使雙方的利益，以致公司的利益受到損害，造成公司的財務(wù)制度不夠嚴(yán)密，或是銷售部、行政部的工作(2)情景二：當(dāng)你需要了解、綜合不同人的不同意見時例：公司將進(jìn)行整體的品牌推廣，這件事不只是企劃部的事情，它涉及到產(chǎn)品開發(fā)、(3)情景三：當(dāng)部門之間在主要的職責(zé)上相互關(guān)聯(lián)時例：市場部作一個大的推廣計劃，這個計劃的成敗實際上要在銷售的業(yè)績上得到體現(xiàn)和檢驗，而銷售業(yè)績又是銷售部工作的結(jié)果，這時市場部不能離開銷售部。兩個部門的業(yè)(4)情景四：當(dāng)有可能擴(kuò)大雙方共同的利益時例：前面例子中軟件一部、二部可以不合作，各自有各自的業(yè)務(wù)范圍，但是合作可以擴(kuò)大雙方的利益。對于軟件一部、二部來說，及早建立合作關(guān)系和戰(zhàn)略，比應(yīng)急的妥協(xié)要?合作需要成本，需要時間和精力，所以應(yīng)該處理不緊急的工作。另外，合作的方式是用來解決原則性的重要的工作，事先要規(guī)定一些重要的內(nèi)容，把合作的模式建立起來，以【自檢】市場部前段時間在華東區(qū)做的廣告效果不好，影響了銷售部的業(yè)績，由于這個區(qū)是重點，所以銷售部非常有意見，銷售部經(jīng)理找市場部找了多回，也爭吵了好幾次，像這種情決______________企業(yè)里面，類似這樣的沖突很多，對于這種問題最好的解決辦法是采取合作的方?首先，企業(yè)在華東區(qū)投放了廣告，銷售效果不好，關(guān)鍵是要弄清楚效果不好的原因是第二，這個問題很重要，不但涉及到銷售部門，而且涉及到整個公司年度的業(yè)績，要第三，像這類問題，要拿出一定的時間來進(jìn)行研究和處理。所以，采取合作的方式來而這種重要的問題是不能回避的，所以回避是不可取的；而采用競爭的方式，可以爭一爭是誰的責(zé)任，但不能解決問題，所以不能使用這種方式；另外，市場部精通廣告，但不懂銷售，銷售部又不可能是廣告專家，是兩種不同的領(lǐng)域，無法通過遷就達(dá)成一致，所以不能采用遷就的方法；而且，這種事情根本不是各自退讓半步就可以解決的，也不能采不同情況下使用的解決方式實例分析【事例】為了提高軟件部的開發(fā)能力，阮經(jīng)理向人力資源部提出了用人申請，很長時間過去了，人力資源部沒有能夠提供這樣的程序員。看看阮經(jīng)理和人力資源部的任經(jīng)理是怎么對待(1)如果采用競爭方式讓你們招時，你們可沒說這么多，你們也沒說招不到。這么長時間，才招到一個人，真不知你的人力資源部整天都在忙什么！”管怎么說，軟件開發(fā)部要是完不成任務(wù)，你們?nèi)肆V告效果也不好，人才交流會哪有什么好人才。請獵頭公司招，老總又覺得費用高，不同意。讓我們怎么辦”“你們部門提出的用人要們要求的那種人以咱們公司的薪資水平人家根本不資源部有不可推卸的責(zé)任……”來。招到人，你們又不滿?結(jié)果一：發(fā)生激烈的爭吵，甚至將官司打到老總那里去，讓他評出一個是非曲直，雙結(jié)果二：問題得不到解決。爭吵半天，問題一個都沒解決，而且在爭吵當(dāng)中，不僅浪結(jié)果三：通常只好由雙方的上司來“擺平”。如果人力資源部上面有人事副總，軟件開發(fā)部上面有技術(shù)副總或總工，可能會產(chǎn)生高層之間的矛盾，由招聘的事影響到業(yè)務(wù)推廣結(jié)果五：問題的根源還在。即使老總采取強(qiáng)硬或懷柔的辦法消除了這場沖突，將來在(2)如果采取回避的方式“你們?nèi)肆Y源部不能按時給我招聘到程序員，我也不去找你要。我該怎么干還怎么干，軟件開發(fā)部現(xiàn)在有幾個人，我們就干幾個人的活，那沒辦法，誰讓招不來人啊！到時候完不成任務(wù)公司總經(jīng)理問起來，我也有的說，是人力資源部招不來人，不是我們軟件開發(fā)部不干活。”?“我也不說你軟件開發(fā)部職位描述不清楚等問題。我就按你提出的條件幫你招，招來你愿不愿意留下，那是你軟件開發(fā)部的事。反正省下招聘費用也是公司的，我自己一分錢也拿不回家。只要有人才招聘會，能給你招盡量給你招，這也是對工作負(fù)責(zé)任，但實在招不到我也沒辦法！到時候公司總經(jīng)理問起，我就實事求是。現(xiàn)在人才市場競爭這么激烈，軟件開發(fā)方面的人才本身就少，再說軟件開發(fā)部要求又那么高，招不來是正常的。我也盡心盡力了，也對得起公司了！”?結(jié)果二：問題一個也沒解決。有的問題拖得時間長了，本身就成為問題。有些問題會帶來連鎖反應(yīng)，甚至導(dǎo)致形成一種團(tuán)隊規(guī)則；凡遇到可能引起沖突的工作都躲著走。最終結(jié)果四：公司的事情沒人管。團(tuán)隊成員失去共同的目標(biāo)。明哲保身，不求有功，但求(3)如果采取遷就的方式?軟件開發(fā)部阮經(jīng)理對人力資源部不能按時招到五位程序員，采取遷就的態(tài)度，在公司總經(jīng)理面前為人力資源部任經(jīng)理說，又是聯(lián)系打廣告，又是上人才交流會，連星期六、星期日都不能休息，還要忙著面試。雖然只招到一個人，也比一個沒招到強(qiáng)。現(xiàn)在人才市場競爭這么激烈，軟件開發(fā)人員本來就缺乏，再加上咱公司給的工資也不多，哪那么容易招他們也確實盡力了，再給他們一個月時間吧！”任經(jīng)理對阮經(jīng)理在總經(jīng)理面前為他們?nèi)肆Y源部說好話每次有招聘會都會為你們招，實在招不到我也沒辦法，不用說再給我一個月的時間，你就是再給我十個月的時間，就是把我們殺了，該招不到也招?結(jié)果二：一方總要作出犧牲和讓步，這種讓步表面上看來是以犧牲某個部門或某個團(tuán)結(jié)果三：管理嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)是環(huán)環(huán)相扣的，一般很難作出較大讓步，或者說，讓步幾乎沒有余地。說明這些或這個團(tuán)隊成員要么其工作并不重要或必要，要么說明整個公司的管結(jié)果四：如果讓步總能換來安穩(wěn)和團(tuán)隊，誰不愿讓步呢當(dāng)讓步形成一種團(tuán)隊風(fēng)氣或傳(4)如果采取妥協(xié)的方式阮經(jīng)理找到人力資源部任時為我們招到人，我們也很清楚你們也確實做了許多工作。你不知道，這一陣要開發(fā)新軟件，每天一大堆事，又是技術(shù)問題，又是人員安排問題，手底下的人手又不夠用，事太時間把職位描述寫得再清楚點，這事就先這樣吧！招來一個人先讓他干著，下個月你們一定得盡量幫我們招到人。否則到時候完不成工作任務(wù)，公司老總怪罪下來，我們誰都不好交代。你說是吧”任經(jīng)理見阮經(jīng)理很給自己留面子，也表現(xiàn)得很有風(fēng)度：“上個月沒給你們招到五個人，真是不好意思，影響你們工作了，我有責(zé)任。你可能不知道現(xiàn)在人才市場競爭有多激烈，新成立了許多軟件公司，你知道本來軟件開發(fā)人才就缺乏，再加上咱公司給的工資又不算高。我說咱們用人這么急，又想要水平高的，就找獵頭公司幫我們招，可老總又嫌費用高！這個月我再去找老總說說，多撥點招聘費，努力一把爭取這個月把人招到。你看怎么樣”?結(jié)果一：起碼表面上，事情得到了“圓滿”的解決。團(tuán)隊的團(tuán)結(jié)與“友愛”得到維護(hù)結(jié)果二：處理沖突的成本較低，又能維護(hù)團(tuán)隊成員的面子和平等關(guān)系，又能很快處理結(jié)果三：可能丟失原則。本來應(yīng)該堅持的制度、規(guī)則和目標(biāo)要求等，可能就在妥協(xié)當(dāng)結(jié)果五：問題沒有得到根本解決并且積累下來，到雙方都無法妥協(xié)的時候，可能會出(5)如果采取合作的方式軟件開發(fā)部阮經(jīng)理抱著一種為解決問題而來的平和心態(tài)事先找到人力資源部部一向?qū)ξ覀冘浖_發(fā)部的工作很支持，我們真是從心里表示感謝！可這次招聘程序員的事可能有些對職位描述得不太清楚，我回去把職位描述重新寫一份。你看你還有什么不太清楚的地方，或是需要軟件開發(fā)部配合的地方，你別不好意思說，咱們不都是為把工作做好嗎！”聘的職位描述是寫得簡單了點，其實，這也不能全怪你們。我向搞人力資源管理的專家咨詢了一下，關(guān)于職位描述說明書的事，應(yīng)該由人力資源部來組織，總經(jīng)理參與，并組成包括你們軟件開發(fā)部專家在內(nèi)的專家組來評議。這件事我馬上就辦。我也向總經(jīng)理請示，這個月全力以赴為你們招人，為你們解決人手不夠的問題。放心吧！你們的任務(wù)也是我們的任務(wù)。”??結(jié)果二：某個問題或影響團(tuán)隊合作的某個問題得到徹底的解決或根除。由于是從對方的角度、從整個團(tuán)隊目標(biāo)的角度考慮問題，本次的良好合作將出現(xiàn)良好的循環(huán)，此類問題【本講總結(jié)】本講通過實例分析并解釋了各種處理團(tuán)隊沖突的方式的優(yōu)劣。掌握了這些要點，可以?【心得體會】______________???第38講團(tuán)隊角色?【本講重點】?【自檢】色你認(rèn)為你和其他成員有什么不同______________??每一個團(tuán)隊中，每個成員所扮演的角色各有不同，就是說，一個團(tuán)隊總是由不同的角《西游記》中，唐僧、孫悟空、沙和尚、豬八戒去西天取經(jīng)的故事，大家都耳熟能詳，許多人會被這個群體中四位性格各異、興趣不同的人物所感染。為什么這四個在各方面差異如此之大的人竟能容在一個群體中，而且能融洽相處，一塊去西天取經(jīng)難道這真是神人力所能及嗎其實，這四個人分別扮演了不同的角色。唐僧起著凝聚和完善的作用，孫悟空起著創(chuàng)這個由不同角色組建的團(tuán)隊，雖然也有分歧、有矛盾，但是，他們有著共同的目標(biāo)和信念，那就是去西天取經(jīng)。在關(guān)鍵時候他們總能相互理解和團(tuán)結(jié)一致，最后形成了一個有公司作為一個團(tuán)隊，更是由不同的角色組成，一項國際性研究表明，團(tuán)隊中一般有八種不同的角色，它們是：實干者、協(xié)調(diào)者、推進(jìn)者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、??團(tuán)隊中有了創(chuàng)新者，他可以不斷地給團(tuán)隊未來的發(fā)展、管理以及信息技術(shù)方面帶來創(chuàng)新，使這個團(tuán)隊能不斷地吸納新的內(nèi)容往前走；團(tuán)隊中有了監(jiān)督者，使得團(tuán)隊規(guī)則的維護(hù)、成員之間的正常交流，以及管理是否得當(dāng)有了人的監(jiān)督。完美者的挑剔，可以使工作能對八種不同的角色的研究表明：每一種角色的作用是不同的，但他們的工作推動著團(tuán)???個角色都很重要比如“二領(lǐng)導(dǎo)”現(xiàn)象，“二領(lǐng)導(dǎo)”在團(tuán)隊里充當(dāng)監(jiān)督者的角色。這種監(jiān)督團(tuán)隊的工作多少有一點促進(jìn)作用。人們之所以反感他不過就是因為他不是領(lǐng)導(dǎo)，如果他是領(lǐng)導(dǎo)，肯定例：大家都知道的，在進(jìn)行拔河時，比賽雙方各自都要有一個人喊號子。而這個人往往是比賽獲勝的關(guān)鍵。大家聽到他的號子聲就會一起使勁形成合力。否則，如果沒有人喊號子將是什么樣的一種局面：你用勁時他不用勁，因為沒有號子聲，誰也不知道別人什么時候用勁，這樣就難以形成合力。這個喊號子的人就是拔河團(tuán)隊中的協(xié)調(diào)者，從這個例子任何企業(yè)中的團(tuán)隊都是為了完成一個共同的任務(wù)目標(biāo)組成的。正因為如此，任何企業(yè)和團(tuán)隊都離不開實干者。實干者會把團(tuán)隊中其它角色的想法和計劃變成現(xiàn)實，如果一個企例：同樣是在拔河比賽中，如果沒有人真正賣力去拔，就是喊號子的人喊破了嗓子，同樣，一個團(tuán)隊中也不能缺少推進(jìn)者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者。因此，在一個團(tuán)隊中，每一種角色都十分重要。團(tuán)隊成員不能因為某一種角色人數(shù)多，或在某一時間“出了力”，就認(rèn)為自己重要，別人不重要。團(tuán)隊角色是平等的，是沒有等級?個人不可能完美，但團(tuán)隊可以?【自檢】《西游記》中，如果缺少唐僧、孫悟空、沙和尚、豬八戒中某一種角色，他們可能都完不成西天取經(jīng)的任務(wù)。因為在他們當(dāng)中每一個人的身上都不具備他們四個人的所有優(yōu)點______________?的，總表現(xiàn)出來這樣或那樣的缺點，不盡如人意，讓人遺憾。但是整個團(tuán)隊絕對是有戰(zhàn)斗力的，因為各成?一個人不可能具有以上八個角色的多種特征，所以，一個人不可能承擔(dān)團(tuán)隊中的全部角色。但是，團(tuán)隊可以通過不同角色的組合而達(dá)到完美。比如：在一家計算機(jī)公司的軟件開發(fā)部，把這個部門作為一個團(tuán)隊來看，它不但需要實干者，也需要創(chuàng)新者、信息者、協(xié)門經(jīng)理，他也只能擔(dān)當(dāng)一種角色，而不可能擔(dān)?的角色差異在前面的團(tuán)隊角色分析中，可以看到，沒有一個角色是完美無缺的，團(tuán)隊中每一個角色都是優(yōu)點和缺點相伴相生的。如“創(chuàng)新者”，他們勇于創(chuàng)新、才華橫溢、充滿聰明和智慧。即便如此，他們也免不了高高在上，不注重細(xì)節(jié)、好夸夸其談，瞧不起別人的“壞毛病”；如“實干者”，在人們的眼里是“老黃牛”，團(tuán)隊的收獲離不開他們的耕耘，他們勤勤懇懇、任勞任怨、腳踏實地。但是，他們也免不了應(yīng)變能力不強(qiáng)、墨守成規(guī)、不思進(jìn)一個完美的團(tuán)隊既然是由不同角色組成，既然離不開各種又有優(yōu)點又有缺點的團(tuán)隊的角色組成，那么，要組建高績效的團(tuán)隊，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)就必須要用人之長、容人之短。團(tuán)隊是由一群并不完美的人組成的，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)并不是讓團(tuán)隊成員沒有缺點，而是設(shè)法如何發(fā)揮團(tuán)?彌補(bǔ)不足?【自檢】有一個瞎子和一個瘸子，想從大森林里出來。瞎子看不見，瘸子走不動。如果他們兩個只看到對方的缺點就會相互指責(zé)：你這個瞎子連道都看不見，真是一個累贅；你這個瘸子連道都走不動，真是個累贅。如果是這樣，他們兩個人永遠(yuǎn)走不出大森林。實際上，他們另有思路：讓能走路的瞎子背著瘸子往前走，讓瘸子指路。最后，他們終于走出了大森道理______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________?互補(bǔ)的典型例子。通過合作來彌補(bǔ)不足，就可以形成一個完美的團(tuán)?(1)同質(zhì)化誤區(qū)。只愿意與相同的人打交道，不善于尊重別人和善待與自己不同的(2)認(rèn)為與角色不同的人保證不了自己的利益。實際上有差異才有互補(bǔ)。1.實干者他們對于社會上出現(xiàn)的新生事物從來不感興趣，甚至對新生事物存在著一種本能的抗拒心理。他們對喜歡接受新生事物的人很是看不慣，常常是水火不相容。他們對自己生活的環(huán)境很是滿足,并不主動去尋求什么改變，給人一種逆來順受的感覺。當(dāng)上司交給他們工作任務(wù)時，他們會按上司的意圖兢兢業(yè)業(yè)、踏踏實實地把事情做好。他們常常會給別人?表38-1實干者優(yōu)缺點比較?遇到的事情缺乏靈活把握的意見和建議沒有?2.協(xié)調(diào)者當(dāng)他們遇到突如其來的事情發(fā)生時表現(xiàn)得沉著、冷靜，正如人們經(jīng)常所說遇事不慌。對事物具有判斷是非曲直的能力；對自己把握事態(tài)發(fā)展的能力有充分的自信；處理問題時?表38-2協(xié)調(diào)者優(yōu)缺點分析?在比較公正的立場上，保持客觀、公正的態(tài)度。?力水平表現(xiàn)一般，他們身上并不?.推進(jìn)者他們常常表現(xiàn)得思維比較敏捷，對事物具有舉一反三的能力。看問題思路比較開闊，能從多方面考慮解決問題的方法。這種人往往性格比較開朗，容易與人接觸，很快能適應(yīng)?表38-3推進(jìn)者優(yōu)缺點分析?表現(xiàn)得有些好激起爭端，遇到事情表現(xiàn)?4.創(chuàng)新者?點點隊中其他成員的鼓隊中其他成員活力的他們具有鮮明的個人特性，思想比較深刻，對許多問題的看法與眾不同，有自己獨到?表38-4創(chuàng)新者優(yōu)缺點比較?①他們往往給人一種高高在上，象一個救世主的印象。④他們具有豐富而淵博的知識。④往往使別人感到與他們不好相處。?.信息者他們性格往往比較外向，對人、對事總是充滿熱情，表現(xiàn)出很強(qiáng)的好奇心，與外界聯(lián)?表38-5信息者優(yōu)缺點比較?一種事過境遷，興趣馬上轉(zhuǎn)移藝術(shù)，喜歡直來直去，直言不??6.監(jiān)督者他們的頭腦比較清醒，處理問題比較理智，對人、對事表現(xiàn)得言行謹(jǐn)慎，公平客觀。表38-6監(jiān)督者優(yōu)缺點比較?_______? 7.凝聚者他們比較擅長日常生活中的人際交往，能與人保持和善友好的關(guān)系，為人處事都比較?表38-7凝聚者優(yōu)缺點比較?。得優(yōu)柔寡斷，不能?8.完善者?表38-8完善者優(yōu)缺點比較?????【本講總結(jié)】團(tuán)隊角色是塑造高績效團(tuán)隊的一個重要話題。團(tuán)隊一般是由哪些角色組成，他們各自起著什么作用呢從對這些角色的分析中，得到了哪些啟示呢最重要的啟示應(yīng)該是尊重角色的差異，因為有差異才可以互補(bǔ)，團(tuán)隊中每一個角色都很重要，合作才能創(chuàng)造完美的團(tuán)隊【心得體會】_______第39講組織角色與團(tuán)隊角色?【本講重點】?【自檢】你在你們公司擔(dān)任什么職位你和你的同事關(guān)系如何，你們能稱得上是一個完美的團(tuán)隊嗎_____________________?1.產(chǎn)生的方式不同組織角色是按照指揮鏈層層任命的。如董事會任命總經(jīng)理，員工公司聘用，總經(jīng)理聘2.地位的問題在組織機(jī)構(gòu)中，按照指揮鏈形成了由上到下的指揮系統(tǒng)，從而產(chǎn)生了職位上的高低，?例：某計算機(jī)公司有一個軟件開發(fā)部。這個軟件開發(fā)部共有九名員工，其中部門經(jīng)理一名。因為要和公司的各部門打交道，阮經(jīng)理整天忙得不可開交，在工作中免不了會有些不耐煩，有些人認(rèn)為他總是擺架子。最近，阮經(jīng)理開始在部門里倡導(dǎo)團(tuán)隊精神：“我們部門是一個團(tuán)隊，大家扮演著不同的團(tuán)隊角色，我是團(tuán)隊的一員，與大家是平等的，只能充當(dāng)創(chuàng)新者這一角色，大家都充分發(fā)揮自己的角色特征，優(yōu)勢互補(bǔ)，形成一支高績效的團(tuán)隊……”。當(dāng)阮經(jīng)理慷慨激昂時，有的人就在下邊唱起了反調(diào)，議論到：“別提什么團(tuán)隊角色！在公司里總經(jīng)理就是總經(jīng)理，部門經(jīng)理就是部門經(jīng)理，咱就是干活的老百姓，誰認(rèn)你是什么團(tuán)隊角色呀，甭聽那一套！”?很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者會因為自己是個官，經(jīng)常在團(tuán)隊中擺官架子，不愿意以一種平等的角色參與到團(tuán)隊當(dāng)中，這樣，團(tuán)隊的整個角色系統(tǒng)就打亂了。所以對團(tuán)隊造成破壞的往往是這個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)。他不把自己看成是團(tuán)隊的成員，而是一個官，按照自己作為組織角色?3.獎懲方式不同組織中有一定的考核系統(tǒng)，就是事先設(shè)定一個績效目標(biāo)，如達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的有什么獎勵，團(tuán)隊角色之間的獎懲是團(tuán)隊給予個人的。不同角色之間的相互協(xié)作，形成了高績效的????表39－1組織角色與團(tuán)隊角色的差別?述性?戒平等??例：軟件開發(fā)部的張工程師是個非常關(guān)心國內(nèi)、國際計算機(jī)及軟件行業(yè)發(fā)展動態(tài)的人，他經(jīng)常喜歡看有關(guān)這方面的一些資料和最新報道。并且常常在部門里發(fā)牢騷，抱怨目前開發(fā)的軟件過時：“開發(fā)這種老掉牙的軟件賣給誰！真是勞民傷財！也不知‘頭’兒們是怎么想的。跟在人家的屁股后面跑，什么時候才能和人家競爭在這個公司有什么干頭呀！”?(1)處理方式一：按照組織角色處理阮經(jīng)理在軟件部當(dāng)著大家的面，不給張工程師留面子，狠很地把他批評一頓：“軟件部開發(fā)什么產(chǎn)品是公司領(lǐng)導(dǎo)開會討論決定的，不是你我能說了算的！你瞎操什么心！再說，就你那點東西就覺得自己了不起了，年輕輕的踏踏實實干出點事來，別一天到晚瞎喳呼表現(xiàn)一：張工自己心里想明白了，阮經(jīng)理說得是對的。自己又不是公司領(lǐng)導(dǎo)，又不是部門經(jīng)理，操那份閑心干什么！惹的“頭”兒們都不高興。以后自己真要改掉這個壞毛病表現(xiàn)二：張工心里對阮經(jīng)理的批評很是不服氣。雖然以后在部門中不再公開說類似的話了，但私下里仍經(jīng)常跟幾個要好的哥們發(fā)牢騷：“他們平時什么新東西都不看，什么新信息都不了解，還搞軟件開發(fā)呢。你們說就這樣一不了解本行業(yè)的前沿水平，二不了解市場的最新動態(tài)，搞出來的軟件能賣得出去嗎，誰要呀！你們說跟這樣的領(lǐng)導(dǎo)能干出什么事。(2)處理方式二：按照團(tuán)隊角色處理阮經(jīng)理以前看過有關(guān)團(tuán)隊方面的資料，意識到張工是團(tuán)隊中與其他人不同的角色，可能是一個在團(tuán)隊中自然形成的信息者。阮經(jīng)理認(rèn)為這對把軟件開發(fā)部建設(shè)成一個團(tuán)隊是一件好事。應(yīng)該利用這件事情有意識地培養(yǎng)部門中的團(tuán)隊角色。于是阮經(jīng)理把張工叫到他的經(jīng)理辦公室：“小張，聽說你經(jīng)常看一些有關(guān)軟件行業(yè)發(fā)展新動向的資料，這對我們軟件開發(fā)部來說真是好事，如果部門的同事都象你這么關(guān)心軟件開發(fā)部和公司的發(fā)展，那該有多好。我也可以不用象現(xiàn)在這樣事事操心，整天忙得焦頭爛額的，效率還那么低。你提的建議很好，值得我們注意，今后要多了解市場信息和行業(yè)信息，及時調(diào)整產(chǎn)品開發(fā)策略，使我們的產(chǎn)品有競爭力。以后看了什么新資料，有了什么新想法就直接來找我，咱們在工作中能采納的盡量采納。但是，我要提醒你說話要注意場合，有些話不要在部門里隨便說不好。”?表現(xiàn)一：張工聽了阮經(jīng)理的話心里很高興，心想阮經(jīng)理還真不錯，能聽進(jìn)下屬的話。俗話說：“士為知己者死”，阮經(jīng)理也能夠得上半個知己了。從這以后，張工的工作熱情變高了。對自己的本職工作軟件開發(fā)更加認(rèn)真去做好，同時著手系統(tǒng)收集當(dāng)前國內(nèi)、國際軟件開發(fā)方面的新信息。過了一段時間，他寫出一篇有關(guān)軟件開發(fā)方面新設(shè)想的報告，交給了阮經(jīng)理。這份報告受到了公司總經(jīng)理的重視和贊賞，阮經(jīng)理也因領(lǐng)導(dǎo)有方得到了公司?表現(xiàn)二：張工想：我只是隨口說說而已，阮經(jīng)理還當(dāng)真了。真讓我給公司收集信息，從團(tuán)隊角度看，張工的做法已經(jīng)自覺地將自己充當(dāng)了信息者，這種做法應(yīng)該鼓勵，鼓勵他利用自己的其它時間，按興趣去搜集各種市場信息、技術(shù)信息，然后給團(tuán)隊分享，彌補(bǔ)組織角色的不足。在這種情況下，如果其他人再扮演其他角色，這個團(tuán)隊就會成為完美?一項調(diào)查表明，組織角色所規(guī)定的職責(zé)實際只是一個組織真正需要的職責(zé)的30%，而余下的70%組織所需要做的事情是無法通過組織角色來完成的，或者說，無法用職位職責(zé)。??1.認(rèn)知自己在團(tuán)隊當(dāng)中的角色團(tuán)隊成員在團(tuán)隊中扮演什么樣的角色并不是天生確定的。不像組織角色，有具體的職如果你認(rèn)知自己是信息者的角色，就會強(qiáng)化這種角色，扮演好這個角色。而且你可以主動地告訴別人，你喜歡當(dāng)一個信息者，請大家多多地溝通和交流。這樣，團(tuán)隊成員之間2.認(rèn)知他人在組織當(dāng)中的團(tuán)隊角色對于每一位團(tuán)隊成員來說，認(rèn)知別人的角色，有時候比認(rèn)知自己的角色還要重要。因為團(tuán)隊角色沒有職位說明書，也沒有任何標(biāo)志，所以對別人的認(rèn)知更困難，很容易導(dǎo)致偏差。為了避免偏差，就需要和其他團(tuán)隊成員經(jīng)常地、及時地溝通。通過這種方式，會達(dá)成?例：小張請小李談?wù)劊谛±钣∠笾校堊约涸趫F(tuán)隊中充當(dāng)了什么角色。小李認(rèn)為小張屬于創(chuàng)新者的角色，其實小張?zhí)貏e希望成為推進(jìn)者。這說明，小張自己期望的團(tuán)隊角距。?【事例】阮經(jīng)理的軟件開發(fā)部共有9個人，也就是說他的手下有8個人，除小王外，都是軟件工程師。在接受了團(tuán)隊概念以后,阮經(jīng)理也想把這個部門建成一個完美的團(tuán)隊，首先，他把??團(tuán)隊“職責(zé)”?(1)結(jié)果一：可能同一件事有兩個或兩個以上的人來做。(2)結(jié)果二：團(tuán)隊角色是自覺形成的，所以做起工作來更迅速，辦事效率更高。例：小趙是軟件開發(fā)部的信息者，當(dāng)部門要開發(fā)新軟件產(chǎn)品時，他不用經(jīng)理安排，就如果在組織角色中，經(jīng)理給小趙安排收集資料的工作，小趙可能就放下手中的工作，(3)結(jié)果三：團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)有時間去考慮團(tuán)隊發(fā)展方面的事情。(4)結(jié)果四：對于團(tuán)隊中發(fā)生的意外事件，有人去管，有人去做。【本講總結(jié)】一個好的團(tuán)隊的建設(shè)，取決于團(tuán)隊成員共同的努力，而團(tuán)隊的形成和發(fā)展，都取決于大家進(jìn)行共同的交流和共同的學(xué)習(xí)、分享、溝通。本講以實例說明建立一個高績效的團(tuán)隊貢獻(xiàn)。?【心得體會】_____________________?第40講經(jīng)理人如何學(xué)習(xí)?【本講重點】?【自檢】和沒時間的矛盾，你是如何解決這種矛盾的___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________??理學(xué)習(xí)的特點?職業(yè)經(jīng)理每天都要面對管理上的問題，所以要不斷地改變觀念，不斷地學(xué)習(xí)，并且運1.職業(yè)經(jīng)理的學(xué)習(xí)是為了提升能力例：1999年底，在上海召開的世界500強(qiáng)財富論壇上，有人問一位著名跨國企業(yè)的總裁，“您如何看待MBA”這位總裁的回答令人大吃一驚，他說“MBA，我們不需要”。實際上，他并不是不需要MBA教育和MBA畢業(yè)生，他說：“MBA教育是大學(xué)的事，是員工自己的?么補(bǔ)什么，目的是解決企業(yè)當(dāng)前的特定2.職業(yè)經(jīng)理的學(xué)習(xí)是為了提升管理的技能例：國際上的一些大企業(yè)，能夠迅速地在中國克隆并設(shè)立自己的分支機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)出自己的職業(yè)經(jīng)理人，就在于它把它的一套管理理念和方法傳輸給很多人，使他們受到很好的從這方面可以看出，管理是能夠訓(xùn)練出來的，特別是在管理技能方面。而管理技能對如果說企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)主要是通過制度和框架來制定戰(zhàn)略的話，經(jīng)理就是要通過施展管理技能把這些內(nèi)容貫徹下去，去激勵別人，給別人設(shè)定目標(biāo)，去評估別人的績效，去領(lǐng)分。外企在給職業(yè)經(jīng)理培訓(xùn)時，管理技能的培訓(xùn)占整個培訓(xùn)量的80%以上。沒有嚴(yán)格的管(1)溝通。這是管理能力中最重要的部分。溝通能力的建立，實際上決定著其他能(2)發(fā)展團(tuán)隊。這是另外一個核心，因為職業(yè)經(jīng)理要與下屬朝夕相處，在業(yè)務(wù)的第一線，所以團(tuán)隊成員相互協(xié)作、相互信任對職業(yè)經(jīng)理來說比什么都重要。高層經(jīng)理是通過企業(yè)的文化和價值觀來塑造團(tuán)隊，中層經(jīng)理更多地是靠自身的人格魅力、有效的授權(quán)以及3.注意細(xì)節(jié)我國企業(yè)與跨國企業(yè)的差距，實際上可以落實在一點上，那就是細(xì)節(jié)，就是每天的時?【自檢】提高工作效率有一個小技巧：每天早上用15分鐘做一個待辦單，把必須做的重要事情列出來，進(jìn)行時間安排，并保證做完。這其中，要保留30%的機(jī)動時間，用來處理各種突發(fā)性的事件。每天過后拿待辦單來對照一下，是不是按照原來的計劃把事情做完。嘗試一_____________________?，如果工作中的每一個環(huán)節(jié)，像溝通、目標(biāo)管理等等都能提高10％，這些10％加起來，就可以為企業(yè)創(chuàng)造??理學(xué)習(xí)的方式?企業(yè)學(xué)習(xí)特別是職業(yè)經(jīng)理的學(xué)習(xí)，就是補(bǔ)短板。缺什么補(bǔ)什么這不僅是國際上關(guān)于培如果在水平溝通上有問題，就要尋找這方面哪一個點影響了我們。水平溝通有兩個要判斷我們是不是真正掌握管理技能，是不是一個職業(yè)的經(jīng)理，要看我們是否可以抓住要點。水平溝通的時候，我們要和當(dāng)事人談，并且主動地邁出這一步。這樣你就從學(xué)習(xí)中找到了解決問題的辦法，這種辦法對實戰(zhàn)有用，有操作性，不要期待解決很多問題。通過學(xué)習(xí)掌握一些管理方法和理念，讓大家懂得把管理中的問題盡可能簡化，變成幾個關(guān)鍵點如果按這幾個步驟堅持學(xué)習(xí)，做到行為的改變，并變成自覺的行為，就可