中國鹽業總公司“兩步走”發展戰略子戰略——之人力資源戰略（第五稿）前言制定中國鹽業總公司人力資源戰略是貫徹落實“十一五”發展規劃和全國人才工作會議精神的重要舉措，是實現總公司“兩步走”發展目標的關鍵步驟。人力資源戰略把人才作為一種戰略資源，其核心就是培養人、吸引人、使用人、發掘人。為此，作為支撐總公司整體發展戰略的人力資源子戰略，旨在圍繞總公司“兩步走”發展目標和任務，明確中國鹽業總公司人力資源發展的指導方針、戰略目標和中長期人才規劃，提出加強和完善中國鹽業總公司人才的“選、用、育、留”等相關配套的政策措施，對人力資源開發做出戰略性、全局性、前瞻性的部署，推動中國鹽業總公司“兩步走”發展目標的全面實現。第一部分總公司人才隊伍現狀與人力資源需求差距分析總部人才現狀截至2005年底，總部從業人員99人，職工人數108人。包括在京經營單位，其中共有管理人員102人（含女性37人），司機6人。年齡結構：年齡結構分析：總部人員年齡結構偏大，兩級化趨勢較為明顯。其中35歲以下22人，51－54歲24人，占總人數的45％。36－50歲所謂職場黃金年齡的人員明顯不足，總部中堅力量薄弱，人才結構呈“U”字型，這恰恰與合理的正態分布相違背。學歷結構：研究生以上學歷9人，本科54人，大普5人，大專14人，中專6人，高中及以下學歷12人。學歷結構分析：總部人員目前學歷結構比較合理，本科以上學歷占68%。但存在的問題是所學專業與企業管理、科研開發需求不匹配，專業涵蓋面過窄，專業化水平比較低，知識結構不合理。專業技術人才：總部具有專業技術職稱77人，獲得職業資格證書10人，占職工人數的85％。其中：高級職稱35人，中級職稱21人，初級職稱21人；工程系列22人，經濟系列30人，會計系列21人，政工系列5人，其他13人。這與總公司整體發展方向和發展要求的人才專業結構還有差異，主要表現為：精通鹽業專業技術的人才匱乏，缺少與現代企業制度相適應的專業化管理人員。集團整體人才現狀截至2005年底，年末從業人員19933人，年末職工人數18970人，年末在崗人員16596人。其中管理人員2772人（含女性820人），技術工人11204人。年齡結構：年齡結構分析：集團總體人員年齡結構年輕化，其中35歲以下1096人，占總人數的40％。學歷結構：研究生以上學歷28人，本科700人，大專1208人，中專435人，高中及以下學歷391人。學歷結構分析：集團總體人員目前普遍學歷較低，本科以上學歷人員僅占26%，與企業快速持續發展的需求相距較遠。專業技術人才：集團目前有專業技術人才2483人，占管理人員總數的72％。其中：工程系列1089人，經濟系列548人，會計系列442人，統計系列48人，政工系列268人，其他88人。技術工人隊伍：在11204名技術工人中，已取得職業資格技術等級的有5302人。其中初級工1205人，中級工2879人，高級工1023人，技師192人，高級技師3人。也就是說在中鹽，一線技術崗位職工有5902人無證上崗，比例高達50％以上。人力資源總體現狀（一）人力資源存量中鹽企業最急缺的人力資源有兩類：一是關鍵技術人才，二是職業化高級管理人才。根據總公司“兩步走”發展戰略，鹽產量超過1500萬噸，食鹽產量350萬噸，銷量250萬噸，僅靠現有的技術工人數量是遠遠不夠的。技術人員的缺乏還表現在質量上的缺乏，隨著高技能人才和現有科技人員的年齡老化，中鹽企業能夠在科研技術方面挑大梁的人已經非常少了。這種狀況也導致了企業在使用技術人員時的被動局面。中鹽企業還缺少各種專業化管理人才，特別是中層管理人才和在部門中從事專業工作的人才。主要原因是長期以來鹽行業比較封閉，再加上缺乏市場競爭力的薪酬水平以及相對偏僻的地域環境，很難吸引和留住專業的管理人才。而現有管理者的知識結構和素質使企業很難應對日益復雜的市場經濟局面，阻礙了中鹽企業管理效率的提高。從表面上看，人力資源缺乏是因為企業規模發展迅速所導致的。其實中鹽企業人力資源缺乏的原因是多方面的，最主要的還是因為總公司長期以來缺乏企業發展整體戰略。（二）人力資源結構：在企業中，比較優化與合理的人力資源結構應當是在年齡結構方面呈“正態”分布，在學歷結構方面呈“金字塔”式，專業技術人才和技術工人應當分別占企業總人數的1/3，在技術工人中，具備高級以上職業資格等級的應當占工人總數的1/3，且工人必須具有職業資格證書，需持證上崗。中鹽企業人才隊伍結構就目前來看，不盡如人意，尤其是總部中堅管理隊伍塌陷，36－50歲既有經驗又有精力的管理者偏少，基本上處于“青黃不接”的斷層狀態，與合理的人才結構相差甚遠。我們的任務還十分艱巨，未來任重而道遠。（三）人力資源管理體制：在人力資源管理體制上，中鹽總公司面臨中央國有企業人力資源管理和現代集團化企業人力資源管理的雙重難題，導致人力資源的管理和使用效率不高。作為中央企業，中鹽人力資源管理面臨的典型問題是：1.非職業化的核心人才，職業道德與心理契約天然缺失；2.冗員與人才短缺并存（經營人才與專業人才的短缺）；3.人才流動緩慢，核心人才進不來，富余人員出不去。以現代企業的標準來看，中鹽人力資源管理面臨的主要問題是：1.集團缺乏明確而有效的人力資源戰略規劃，缺乏統一的人力資源管理體系；2.集團缺乏先進的人力資源管理的技術和手段；3.管理人才、復合型人才嚴重缺乏；4.集團中高層經理人員的人力資源管理意識和能力不足；員工參與培訓的動力不足；薪酬存在公平性和激勵性的問題。但最根本的問題即在于：中鹽總公司管理模式的不確定，管理流程的模糊和管理目標的不清晰。（四）人工成本和勞動生產率：據2005年底數據測算顯示，我公司勞動生產率水平的現狀如下。生產企業人均產量700噸，其中，最高達到5300噸，最低只有100噸。海鹽人均產量300噸，湖鹽人均產量600噸，井礦鹽人均產量1100噸，最高達到5300噸。明細表如下：1、生產企業：產鹽企業實物量勞動生產率排序表單位：個、萬噸、萬/人排序單位從業人員2005年實際人數2005年實際噸數人均噸數1中鹽金壇286151.580.532中鹽鎮江878.000.093中鹽廣西21015.800.084中鹽宏博1,557103.180.075中鹽長江75046.510.066中鹽榆林26614.250.057中鹽東興1,77063.940.048中鹽遼寧2,43884.950.038中鹽皓龍2,92694.000.038中鹽吉蘭泰4,598130.000.038中鹽新干45214.860.038中鹽棗陽38113.080.0313中鹽福建2103.700.0214中鹽吉林2062.140.0114中鹽研究院2522.000.01剔除液體鹽的數量，井礦鹽人均最高產量是2503噸，最低287噸，平均675噸。產鹽企業實物量勞動生產率排序表－剔除液體鹽產量單位：噸/人.年排序單位人均產量1中鹽金壇25032中鹽廣西8003中鹽長江5934中鹽榆林5005中鹽宏博4066中鹽東興3337中鹽吉蘭泰3007中鹽新干3007中鹽棗陽30010中鹽皓龍28711中鹽福建20012中鹽遼寧14313中鹽吉林10014中鹽研究院1002、運銷企業運銷企業人均銷鹽量900噸，其中，最高2100噸，最低200噸，明細表如下：銷鹽企業實物量勞動生產率排序表單位：人、萬噸、萬噸/人排序單位從業人員2005年實際人數2005年實際噸數人均噸數1中鹽河北25755.170.212中鹽上海18825.720.143中鹽北京17522.080.134中鹽天津39515.910.044安徽配送2218.900.046中鹽黑龍江98024.600.037中鹽西安3626.200.02全員勞動生產率排序表單位：元/人.年生產：排序企業名稱全員勞動生產率1中鹽金壇鹽化有限責任公司528,248.822中鹽吉林鹽業有限公司121,106.243中鹽鎮江鹽化有限公司100,449.884中鹽吉蘭泰鹽化集團有限公司89,260.645中鹽榆林鹽化有限公司85,225.566中鹽宏博（集團）有限公司73,021.867中鹽皓龍鹽化有限責任公司65,435.978中鹽制鹽工程技術研究院65,139.449中鹽棗陽鹽化有限公司55,518.2910中鹽長江鹽化有限公司54,696.8311中鹽東興鹽化股份有限公司45,984.7412中鹽遼寧鹽業有限公司45,047.6413中鹽新干鹽化有限公司44,779.5814中鹽廣西鹽業有限公司44,134.7315中鹽福建鹽業有限公司36,957.92運銷：排序企業名稱全員勞動生產率（元/人）1中鹽北京市鹽業公司341,169.082中鹽河北鹽業專營有限公司224,512.643中鹽天津市長蘆鹽業有限公司(合并)112,739.904中鹽上海市鹽業公司（合并）80,355.285中鹽黑龍江鹽業有限公司39,034.126中鹽西安鹽業公司（合并表）29,900.857中鹽安徽鹽業配送有限公司18,812.30其他：排序企業名稱全員勞動生產率（元/人）1中國鹽業總公司新鄭206庫325,313.872《中國鹽業》雜志社190,269.933中鹽進出口有限公司80,096.024北京遠大鹽業開發公司67,013.665中鹽勘察設計院50,134.276中鹽大廈有限責任公司28,187.457北京中鹽設備開發有限公司22,292.69（五）總體評價為了提供有效支持公司整體戰略的實施，在人力資源方面，中鹽企業亟待解決的問題是：在人力資源存量上，“關鍵核心人才”短缺；在人力資源結構上，分布格局不合理；在人力資源體制上，人力資源的管理和使用效率不高；在人工成本和勞動生產率上，水平還很低。中鹽企業在人力資源方面的劣勢成為中鹽企業競爭劣勢的主要來源。四、總公司發展對人才隊伍建設的要求總公司“兩步走”戰略規劃2005年，中鹽總公司制定了“兩步走”的發展戰略，即：第一步在今后的3－5年內，通過合理布局、結構調整、資源整合，突出發展主業，重點進行產業與產品結構調整和升級，鹽化工發展起好步，實現戰略轉型，使鹽產量超過1000萬噸，占全國總產量的20％，進入世界前5位；食鹽產量260萬噸，銷量160萬噸，全國食鹽市場占有率21％，覆蓋人口超過3億，成為中國、亞洲最大最強的鹽業企業。第二步再用3－5年的時間，鹽和鹽化工并舉發展，打造鹽化工循環經濟，形成產業結構合理、產品品種多樣的發展格局，使鹽產量超過1500萬噸，達到世界最大規模；食鹽產量350萬噸，占全國食鹽總消費量的一半左右，銷量250萬噸，食鹽市場占有率1/3，覆蓋人口4億以上；鹽化工產量總噸位突破200萬噸，成為國內主要化工企業，初步實現打造世界一流鹽業企業的戰略目標。（二）公司發展對人才的總體要求這幾年是中鹽企業發展的關鍵時期，無論從資本擴張的速度、投融資的發展、改制上市的需要、競爭對手的影響、國際化的趨勢，還是政府政策層面，都將面臨重大變革。首先，隨著我國加入WTO后所面臨的境外資本和跨國集團的進入，以資金作為紐帶，以經濟效益作為衡量標準，以多元化企業經營模式作為依托，誰把握住了市場機會，搶占了市場先機，誰就可以建立起自己的競爭地位。因此對于中鹽企業而言，盡快地做大做強，才能有生存和發展的機會，而這也必將成為中鹽發展的大勢所趨。其次，現行管理體制和模式將受到挑戰。由于長期處在計劃經濟體制下，再加上國家的某些政策影響，大多數鹽業企業更多的體現為政府行為，還未真正實現市場化生存與轉軌，因此中鹽企業面臨內部機制和經營模式的變革需求。第三，鹽行業素來有人才不流動、專業技術相對較低的特點，這就更需要中鹽總公司率先建立靈活高效的人力資源管理體制，才能有效地吸引、培養和激勵優秀人才。總之，中鹽在近幾年的競爭和發展中已經認清了形勢，并初步建立起了有利的競爭地位。但是，針對上述種種挑戰，我們如何應對，如何構建企業特有的核心競爭力，如何在人力資源上做好主動應對的準備，如何實現企業“持續的發展與成功”，就成為中鹽企業面臨的新挑戰。根據建設世界一流鹽業企業戰略目標的要求，中鹽企業人才隊伍建設應緊緊圍繞：在數量上要滿足集團快速擴張的要求，在結構上要滿足鹽業現代化、專業化發展的要求，在整體素質上要滿足建設世界一流鹽業企業的要求。按照國資委提出的重點加強五類人才隊伍建設的要求，中鹽總公司結合自身特點應加快以下六類人才隊伍建設：出資人代表、職業經理人、總會計師、科技人才、熟練技工、市場營銷隊伍。（三）未來十年總公司人才發展目標1.三大核心：總公司人力資源戰略的第一個核心是，注重人才的質量，勝過注重人才的數量。第二個核心是利用擠壓戰略，逼迫競爭對手提高人工成本來吸納更多優秀人才。第三個核心是內部勞動力市場策略，更加注重內部人才的使用效率。簡言之，我們在人才上應采取“少而精”的差異化人才戰略設想。2.六大模塊：我們認為人力資源的使用效率大致可以用如下公式表示:員工實際創造的價值人力資源使用率＝X100%員工擁有的人力資本應創造的價值企業人力資源戰略研究應包括以下幾方面內容：人力資源哲學人力資源哲學人力資源策略宏觀經濟環境分析國外企業實踐經驗社會生活發展趨勢國家政策基本走向中觀產業發展趨勢同類企業資源比較微觀產品競爭要素自身企業能力優勢人力資源能力人力資源吸納能力人力資源維系能力人力資源開發能力人力資源體制招聘遴選人力資源理念人力資源吸納理念人力資源激勵理念人力資源開發理念工作分析培訓開發績效管理薪酬管理員工關系企業人力資源戰略人力資源戰略作為支撐公司整體戰略的子戰略，已經超越了傳統的管理職能，公司整體戰略與人力資源戰略的接口在于績效管理體系。公司戰略實施的主要途徑是年度經營計劃，在年度經營計劃中必需要確定公司年度戰略目標體系，而目標體系則是通過總公司的績效管理體系來實施的。根據中鹽總公司的整體戰略和管理流程，人力資源管理應分成六大模塊：首先是人力資源戰略模塊，其中包括人力資源規劃，然后是招聘模塊、培訓模塊、考核模塊、薪酬模塊和激勵模塊。這六大模塊基本上涵蓋了人力資源的所有管理內容。五、人才現狀與發展要求的差距（一）人才隊伍差距目前中鹽企業的首要任務是以突出主業為導向，以資本擴張為手段，以改制上市為途徑，以做大做強為目標。根據這些要求，公司所急需的人才主要包括：1.掌握國際化標準的跨國高級經營管理人才；2.資本運營、投資管理、風險控制人才；3.政策研究、規劃分析、法律事務人才；4.技術專家、研發人才；5.素質過硬、能力突出、前瞻性強、執行力高的復合型中層管理團隊。（二）勞動生產率差距1.實物量指標：我公司井礦鹽企業的生產裝備近年來有了很大改善，車間人均產量上升很快，平均達到1966噸。其中，金壇公司車間人均產量12000噸，位于行業之冠。但是，我公司下屬的井礦鹽企業發展水平相當不均衡，金壇公司也僅是我們的頂端優勢，其他企業與同地區的行業企業相比，還存在明顯差距。例如，東興公司與淮海鹽化相差340噸，新干公司與江西地區的鹽礦相差192噸，具體數據見下圖：車間勞動生產率比較表單位：噸/人.年1094780105710947801057974929570558.49105703936.261184.9710001200002000400060008000100001200014000宏博棗陽長江久大應城江西鹽礦江西富達中鹽新干江蘇淮海東興云南鹽化昆明鹽礦平浪鹽礦湖南湘澧鹽礦金壇系列110947801057974929570558.49105703936.31185100012000宏博棗陽長江久大應城江西鹽礦江西富達中鹽新干江蘇淮海中鹽東興云南鹽化昆明鹽礦平浪鹽礦湖南湘澧鹽礦中鹽金壇全公司全員勞動生產率為108，992.19元/人.年，合并報表后是68，894.39元/人.年，比2004年增長了21％。其中，生產企業的平均水平是97，000.54元/人.年，運銷企業的平均水平是120，932.02元/人.年，其他企業的平均水平是109，043.98元/人.年。全員勞動生產率＝增加值/從業人數增加值：反映企業生產過程中產出超過這一過程中間投入的價值。根據國家統計局有關規定按收入法計算，為勞動者報酬、生產稅凈額、固定資產折舊和營業盈余四個部分之和。根據已搜集的信息顯示，我公司的井礦鹽企業全員勞動生產率平均水平是97，000.54元/人.年，剔除金壇數據后為66，197.09元/人.年，行業優秀企業大部分在14萬元左右，我生產企業的社會貢獻程度遠遠低于行業優秀水平。3.與國內同行比較：根據地區相近的原理和現有數據資料，我們可以比較一下2005年中鹽生產企業與國內部分鹽業生產企業的全員勞動生產率狀況。序號企業名稱全員勞動生產率（元/人·年）1湖南湘衡鹽礦1246262中鹽宏博701263中鹽棗陽571954中鹽長江546985久大應城制鹽公司1863206江西鹽礦1284007中鹽新干408008江西富達鹽化公司1046989江蘇淮海鹽化廠16009110中鹽東興5155711山東東岳精制鹽廠14950012中鹽吉蘭泰262430（三）人力資源低效率的類型與成因基于一般經驗和對中鹽總公司人力資源狀況的初步分析,在中鹽企業人力資源使用效率低的原因大致有三個方面,即為三種類型:(1)人力投資不當型低效率；(2)人力配置不當型低效率；(3)有效投入不足型低效率。形成原因如圖所示:在職人員努力不足在職人員努力不足人力資本投資不當人力資本配置不當未被有效激勵無外部競爭壓力人力供給過剩與企業戰略不符未達到動態調節缺乏價格信號引導保障及配套措施未完善經理人員管理不到位人人力資源使用率低受經濟體制制約受經濟體制制約第二部分實施“人才強企”戰略的原則、任務與目標一、指導思想以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，認真貫徹黨的十六大、全國人才工作會議和中央企業人才工作會議精神，大力實施人才強企戰略，堅持黨管人才原則，堅持以人為本理念，深化人事制度改革，建立健全科學的人才評價機制、人才使用機制和人才激勵機制，抓住培養、吸引、用好人才三個環節，重點建設六類人才隊伍，貫徹“十一五”發展規劃綱要，為建設世界一流鹽業企業提供人才保證和智力支持。二、基本原則（一）堅持黨管人才的原則；（二）樹立科學的人才觀；（三）堅持把促進發展作為人才工作的根本出發點；（四）堅持以改革創新為動力；（五）堅持以培養和選拔六類人才隊伍為重點；（六）堅持以人才資源能力建設為核心。三、人力資源戰略總目標及實施步驟（一）總目標總量適宜，結構優化，素質較高，能力突出。（二）實施步驟為配合總公司“兩步走”發展戰略，人力資源戰略應分兩個階段為戰略總目標的實現提供人才支持和組織保障。1.第一步（2006年-2010年）圍繞“三個核心”、“六大模塊”，努力搭建和完善符合現代企業制度的中鹽人力資源管理體系，建立以戰略為導向的組織體系。控制人工成本，提高勞動生產率、人才使用率和人事決策效率。完善和統一集團內部人力資源管理規章制度，有效整合企業現有人員，努力提升人員整體素質，解決核心人才短缺問題。2.第二步（2010年-2015年）打造一支結構優化、素質過硬的中鹽企業人才隊伍，培養一批優秀的企業家團隊和高技能人才梯隊，建立一個中鹽后備人才庫，設計各類人才職業生涯發展通道。實現“4個1人才工程”，即：培養或引進10名精通鹽業及其相關領域領先的科技專家，培養或引進100名優秀的企業家領導干部團隊，培養1000名高效精干、且具有創新執行能力的復合型中層管理干部，培養10000名技術過硬、競爭力強的鹽業技術工人隊伍。使中鹽人力資源具有市場乃至國際競爭力。在研發、品牌、財務、管理等領域成為行業領先的標桿企業。（三）遠景預期目標人才存量的主要預期目標是：配合總公司“兩步走”發展目標進程，到“第二步”戰略落地，具有本科及以上學歷或中級專業技術職稱的各類人員達到50％以上，其中鹽業專業技術人員占職工總數的70%左右，高級技師/技師/高級工/中級工/初級工人比例達到1：3：5：8：3，鹽業特有工種技術工人覆蓋全行業1/3以上。調整和優化人才隊伍結構的主要預期目標是：人才在行業、地區間的分布趨于合理，人才的專業、年齡結構和技術工人的比例趨于正態合理分布。提高人才隊伍整體素質的主要預期目標是：在提高思想政治素質、加強職業道德建設的同時，使人才的知識水平和能力素質有較大提高。從事技術研究和科研活動的鹽業專家隊伍達到中國乃至亞洲第一，并與世界先進水平看齊。第三部分具體措施和建議一、解決問題的基本思路和要點基本思路1.整合與統一集團人力資源規劃，使之與公司發展戰略保持一致；2.解決能力缺口問題，提升人力資源整體能力，對中鹽核心人才進行定位，建立起基于能力的核心人力資源評價模型；3.在企業內部形成統一的人才市場，建立人才分層分類管理體系，對核心人才傾斜性的管理政策。（二）主要對策1.核心人才內部培養為主，外部招聘為輔。2.建立完善的內部培訓體系，提升人力資源能力。3.借助于外部人力資源，聘請外部專家顧問。4.建立員工職業生涯通道，對人才進行分層分類管理。5.實行對核心人才傾斜性管理，對非核心人才開發的政策。二、人力資源六大模塊具體措施（一）招聘模塊基于鹽業是個傳統行業，中鹽企業不宜過多引進外才，應該遵循“少而精”的方針有重點的引進在財務、管理、科研等領域非常出色的高級人才。1.總公司制訂統一的招聘原則、計劃和程序。各子公司根據工作目標、發展需要和崗位標準，每年年初向總部人力資源部提出招聘計劃，包括定崗定編、預測人數、招聘費用預算等。總部人力資源部對用人單位的招聘計劃進行統籌審批、協調，以保證公司人員發展上的總體平衡。年終反饋結果，并作為當年子企業考核指標之一。在實踐中不斷改進方法，優化招聘工作流程，規范招聘程序。2.采取不拘一格的招聘形式。通過學校、報紙、網站、獵頭、內部員工推薦等多種形式廣納賢才，并根據不同的崗位決定有效渠道的優先次序。一般以內部優先征聘，解決公司內部富余人員，在沒有合適人選時，進行外部招聘。3.建立中鹽人才儲備庫。為了促進中鹽企業長遠發展，需要儲備一定數量的各類專門人才，實行梯隊人才計劃。用事業、待遇、培訓、提升和企業文化來吸引人才，提供為打造偉大鹽業企業展示才華的平臺。（二）培訓模塊1.加大培訓力度，明確企業培訓應占工資總額的固定百分比。在知識經濟社會中，企業內部培訓和員工自學比以往任何時期都顯得更為重要，企業在這方面的投入應當比以往任何時候都高。面對新時期企業發展的機遇與挑戰，我們要充分估計經濟轉變的方向，有針對性地重視和加強企業人員的培養，使中鹽企業更加符合環保和社會可持續性發展的要求。2.培訓要有計劃，有投入保證，要有一套較完善的辦法。要根據市場需求來確定人才培養計劃，“以需定產”。要優化整合各種教育培訓資源，統一規劃，合理利用，發揮好現有培訓資源的作用。要以人才的全面發展和可持續發展為目標，根據各類人才的不同特點，研究提出人才資源能力建設標準框架。3.要重視提高員工的實戰能力與技能素質，努力構建學習型企業。要注重人才的“繼續培養”，對人才進行有目的、針對性強的繼續培養，改變“重使用，輕培養”的現象。無論是哪一個職位的人才，都應該有內部成長的通道，可以通過輪崗等方式有針對性的培養接班人。定期實行內部輪換制，讓有能力的人充分發揮其作用。還可以興辦集團內部自己的大學，給員工提供更多的參加培訓和提升能力的機會。4.完善培訓體系，建立健全教育培訓的激勵約束機制。①要努力改進人才培養方法，將以傳授知識為主改為以培養能力為主，著力培養員工的學習能力、分析解決問題能力、創造性思維能力和動手能力。增強人才的職業競爭意識和風險意識，激發員工終身學習的需求。②要注意培養員工的“誠信”意識，樹立正確的價值觀。制定科學、規范的培訓質量監督和評估辦法，切實加強對學歷、學位和各種培訓證書的管理。（三）考核模塊1.從戰略的高度明確考核的目的及意義。績效考核必須以企業戰略為出發點，同時又以企業戰略的實現為歸宿。績效考核是進行目標管理的手段，是績效管理中的一個環節，它的目的包括：①通過正確的指導，強化下屬已有的正確行為和克服在考核中發現的低效率行為，不斷提高員工的工作執行能力和工作績效；②為晉升、工資、獎金分配、人事調整等人力資源管理活動提供可靠的決策依據；③強化管理者的責任意識，不斷提高他們的管理藝術和管理技巧，提高組織的管理績效；④通過對考核結果的合理運用，營造一個激勵員工奮發向上的積極的心理環境；⑤為員工的職業生涯發展提供切實的基礎和公平的機會。所有這一切，都將使企業戰略更好地落到實處，實現企業的長遠目標。2.要明確人力資源部門在考核過程中的角色定位。績效考核是人力資源管理量化的重要手段之一，是企業各個相關部門都必須參與的工作，而不僅僅是人力資源部門一家的責任。人力資源部門的職責是對績效考核工作的策劃與組織，規范考核內容和標準，指導各部門進行具體績效考核工作，監督實施過程，推動考核結果的運用等。而具體進行績效考核的部門及其員工，特別是各級領導，則要以對企業、對員工、對自己負責任的態度，積極參與到績效考核的各個環節中去。這是一個全體總動員的過程，企業領導層務必給予足夠的重視。3.建立和完善企業考核指標體系。企業全年目標計劃是考核的基礎，目標計劃的制定必須與公司、部門的目標一致，制定目標計劃必須與員工反復溝通，在執行時需不斷修正。考核指標必須具體、明確、量化、簡便、可操作，同時，確定績效考核指標，還要考慮企業的實際，建立符合企業自身特點和不同發展階段要求的指標體系。不僅要注重“結果指標”，還要注重“過程和驅動指標”，比如流程改進、制度建設以及學習成長。充分發揮績效考核對企業的導向性作用。4.考核必須與員工激勵相掛鉤，與企業績效改進相聯系，反饋與溝通至關重要。①績效考核結果的運用，必須與建立員工激勵機制相聯系，要有相關的結果反饋，要有業績的總結，同時要注重過程控制，堅持公開、公正、公平的原則。②績效考核結果強制分布法的運用也要慎重，需要根據企業實際，特別是企業戰略目標和發展階段，將考核結果的分布比例控制在適當的范圍和有效的限度之內。③考核是為了激勵、提高與完善員工，所以信息要及時給予反饋，員工表現好時要及時給予肯定表揚，在員工表現不好時，及時提醒。這樣員工和經理才能得到比較全面的信息。④績效考核是一個長期的過程，績效考核的最終目的是為了促進企業的發展與員工的共同成長，績效改進是績效考核最主要的一個關注點。（四）薪酬模塊1.建立體現不同職業特點的工資分類管理制度。進一步擴大企業內部分配自主權，重實績、重貢獻，向優秀人才和核心人才傾斜，積極探索知識、技術、管理等生產要素參與分配的實現形式，對人才實行分層分類的薪酬管理體系。2.建立與現代企業制度相適應的企業經營管理人員薪酬制度。構建以經營業績為核心的多元分配體系，使企業經營管理人員的收入與企業效益密切掛鉤。在實行企業高層管理人員年薪制的基礎上，試行股權制和期權制。3.完善獎勵和福利制度。對有突出貢獻的科技人員和高層管理人員實行重獎，鼓勵并規范企業設立專門獎勵基金。保證各類人才的福利待遇水平隨著經濟發展不斷提高，福利項目和待遇要逐步實現規范化、制度化、貨幣化。（五）激勵模塊1.要重視人才激勵，運用物質手段與精神手段相結合等方式，激發人的積極性、創造性。企業管理者應不遺余力地為企業員工創造一種高度和諧、親善、融洽的企業環境，最大限度地調動和發揮企業員工的積極性和創造性。2.要重視人才使用，要給廣大員工提供發展的機會、創新的舞臺，使個人的才華得到充分施展。企業留住人的關鍵是讓員工參與管理。鼓勵員工對管理和決策提出建議和批評，這既有利于提高企業的管理質