第一章人力資源管理概論學習目標學習本章后，你應該能夠：理解：人力資源的概念及意義；人力資源管理發展的歷史沿革及特點；熟悉：人力資源管理的內涵；人力資源與人力資源管理的特征；人力資源管理的職能；人力資源管理的知識體系構架。一、人力資源(HumanResources)廣義地說，人力資源是指智力正常的人。狹義的說，人力資源包括宏觀和微觀兩個層面的含義。宏觀：人力資源是指一個國家或一個經濟系統中所擁有的所有能夠參與經濟活動、創造價值的人口或能力的總和。微觀：人力資源是指一個組織（包括企業、公共部門以及非營利機構）的全體成員所擁有的有助于實現組織戰略、達成組織目標的潛在體力和腦力總和。二、人力資源的特征雙重性能動性持續性時效性社會性三、人力資源對經濟活動的作用1、人力資源在經濟增長中的作用；2、人力資源對企業生存和發展的作用；3、人力資源是制約企業管理效率的關鍵因素；4、人力資源是企業在知識經濟時代立于不敗之地的寶貴財富。四、人力資源管理的職能指人力資源管理在實現組織目標的過程中，圍繞選人、留人、育人、用人這一核心管理活動，所發揮的主要職責、功能和管理作用。具體的職能包括：人力資源規劃、招聘和選拔、人力資源開發、薪酬和福利、安全和健康，勞動關系。一、人力資源管理的發展簡史（一）西方的人力資源管理發展歷史1.人事管理萌芽階段人事管理主要承擔的是福利方面的工作2.科學管理階段強調操作的規范化和差別計件工資制以及科學的挑選和訓練工人，但并不認為福利是激發工人工作積極性的主要因素3.人際關系運動階段人成為了企業最為重要的資產關心員工的福利就能夠提高他們的勞動效率滿意的工人就是生產率最高的工人4.傳統人事管理成熟階段20世紀60年代以后，“人力資源管理”這一名詞逐漸流行起來。源于：人力資本理論的正式提出行為科學的發展人力資源會計作為一門學科的出現人力資本理論的創始人西奧多·舒爾茨：《人力資本的投資》(InvestmentinHumanCapital)完整的資本概念應當包括物力資本和與其相對應的人力資本兩個方面人的知識、能力、健康等人力資本的提高對經濟增長的貢獻遠比物質資本、勞動力數量的增加重要的多1927年到1959年，美國教育投資對經濟增長率的貢獻是33%X理論和Y理論這是美國學者麥格雷戈(D．MeGregor)在1957年代所提出來的兩種對立的典型的極端的人性假設或稱管理價值觀。激勵理論馬斯洛的需求層次理論赫茲伯格的雙因素理論弗盧姆的期望理論亞當斯的公平理論斯金納的強化理論5.人力資源管理階段20世紀80年代中后期人力資源管理才受到企業的普遍重視。源于日本企業獨特的人力資源管理制度與管理實踐是造成日美生產率差異的最主要原因。日美汽車行業成本差異的40%是因人力資源管理效率的不同而導致的。6.戰略性人力資源管理20世紀90年代以后，“戰略性人力資源管理”的概念變得越來越深入人心。戰略性人力資源管理觀點的實質是應當在將員工看成一種價值極高的資產的基礎上，制定和執行一套完整的計劃，從而借助一系列有助于組織總體經營戰略實現的具有內部一致性的整體人力資源管理實踐，來管理這些人力資產，已達到贏得并維持競爭優勢的目的。（二）中國的人力資源管理發展歷史1.1949~1978：中國傳統的勞動管理與人事管理勞動管理：宏觀的勞動管理是指各級政府及其所屬的勞動行政機構在全國或者一定的地區對社會勞動進行的管理；微觀的勞動力管理則是指企業、事業單位所進行的勞動管理。包括：勞動力管理（國家所分配的勞動力的接收和安置、勞動定額與定員、在職職工的業務技術培訓、勞動組織的調整和改善、勞動紀律的執行等等）、工資管理、職工保險福利管理、勞動保護管理等等。人事管理：中國傳統的“人事管理”的概念實際上是特指干部的選拔、使用、晉升、考核、獎懲等等。由此可見，在計劃經濟時代的中國企業中，企業職工被人為的劃分為兩類：即作為勞動管理對象的工人和作為人事管理對象的干部。二、人力資源管理中的人性假設1.管理人性觀這指的是組織及其代理者，即組織的最高管理層，或即通常所謂企業領導班子，對本組織中廣大員工本性的基本假設、估計與認識：他們的基本性質是怎樣的；他們是什么樣的人；他們的基本需要和追求是什么；他們對工作及所在組織持何認識與態度等。2、管理人性觀演進的四階段說美國學者薛恩(E．Shien)提出了管理人性觀演進的四階段說。他認為人性觀經歷如下四個階段的演進：①理性經濟人性觀。②社會人性觀。③自我實現人性觀。④復雜人性觀。3.X理論和Y理論這是美國學者麥克格里戈(D．MeGregor)在1957年所提出來的兩種對立的典型的極端的人性假設。在x理論下，管理人員要采用高壓政策，在Y理論下，可通過鼓勵激發員工的潛能。三、人力資源管理的發展趨勢（一）動態化人力資源管理平臺得到長足發展（二）知識型員工逐漸增多（三）員工客戶化的趨勢（四）強化契約化伙伴關系（五）人力資源管理業務的外包與派遣第二章人力資源戰略與規劃學習目標：理解：人力資源戰略、人力資源規劃的含義；人力資源戰略與企業戰略的匹配關系；影響人力資源需求預測的因素；熟悉：人力資源需求預測的方法；人力資源供給預測的方法；掌握：人力資源戰略的形成過程；人力資源規劃的內容和程序一、人力資源戰略的概念和目標（一）人力資源戰略的概念人力資源戰略是指在全面系統地分析企業所處的內外部環境及其相關因素的基礎上，從企業全局利益和發展目標出發，就企業人力資源開發與管理所做出的總體謀略與策劃。它是企業戰略的重要組成部分，也是企業戰略實現的有力保障。（二）人力資源戰略的分類1、康奈爾大學對人力資源戰略的分類根據美國康奈爾大學戴爾和霍德等人依據形成員工隊伍的方式不同的研究，人力資源戰略可分為三種：1.誘引戰略2.投資戰略3.參與戰略2、史戴斯和頓菲對人力資源戰略的分類根據史戴斯和頓菲的研究(Stace&Dunphy,1994)，人力資源戰略可能因企業變革的程度不同而采取以下四種戰略：（1）家長式人力資源戰略變革程度：基本穩定，微小調整主要特點：集中控制人事的管理；強調程序、先例和一致性；進行組織和方法研究；硬性的內部任免制度；管理方式：以指令式管理為主強調操作和督導；人力資源管理的基礎是獎懲和協議（2）發展式人力資源戰略變革程度：循序漸進，不斷變革主要特點：注重發展個人和團隊盡量從內部進行招聘大規模的發展和培訓計劃管理方式：咨詢式管理為主，指令式管理為輔運用內在激勵多于外在激勵優先考慮企業的總體發展強調企業整體文化重視績效管理（3）任務式人力資源戰略變革程度：局部改革主要特點：非常注重業績和績效管理強調人力資源規劃、工作再設計和工作常規檢查注重物質獎勵內部和外部招聘并重進行正規的技能培訓管理方式：指令式管理為主咨詢式管理為輔有正規程序處理勞動關系問題非常強調戰略事業單位的組織文化（4）轉型式人力資源戰略變革程度：總體改革主要特點：進行影響到整個企業和事業結構的重大變革調整員工隊伍的結構，進行必要的裁員，縮減開支從外部招聘管理骨干管理方式:以指令式與高壓式管理并用對管理人員進行團隊訓練，建立新的“理念”和“文化”打破傳統習慣，摒棄舊的組織文化建立適應經營環境的新的人力資源系統和機制（三）人力資源戰略目標1、優化員工配置，合理使用人力資源；2、提升員工的績效水平，進而提升組織績效；3、增強員工的工作能力；4、提高員工對企業的忠誠程度。（一）企業經營戰略的概念和層次1、企業經營戰略的概念企業經營戰略就是企業為了求得長遠的發展，在對企業內部條件和外部環境進行有效地分析的基礎上，根據企業的總體目標所確定的企業在一定時間發展的總體設想和謀劃，包括戰略指導思想、戰略目標、戰略重點和戰略步驟。（二）企業經營戰略的類型1、企業發展戰略（1）成長戰略集中式成長戰略縱向整合式成長戰略多元化成長戰略（2）維持戰略（3）收縮戰略轉向轉移破產移交2、企業基本競爭戰略成本領先戰略低成本、低價格、高市場，適合成熟的市場和，技術穩定的產業產品差別化戰略市場焦點戰略3、企業文化戰略（4）重組戰略兼并聯合收購（三）人力資源戰略與企業基本競爭戰略和文化戰略的配合基本競爭戰略文化戰略人力資源戰略成本領先戰略官僚式企業文化誘引式人力資源戰略產品差別化戰略發展式企業文化投資式人力資源戰略高品質產品戰略大家庭式企業文化參與式人力資源戰略（四）人力資源戰略與企業發展戰略的配合1、集中式單一產品發展戰略與家長式人力資源戰略的配合2、縱向整合式發展戰略與任務式人力資源戰略的配合3、多元化發展戰略與發展式人力資源戰略的配合第二節人力資源規劃的基本內容一、人力資源規劃的基本概念

(一）人力資源規劃的含義

人力資源規劃是組織根據企業的人力資源戰略目標，科學預測企業未來的人力需求，預測其內部人力資源供給滿足這些需求的程度，確定供求之間的差距，制定人力資源凈需求計劃，用以指導人力資源的招聘、培訓、開發、晉升和調動，確保企業對人力資源在數量和質量上的需求，從而不僅幫助組織獲得實現組織戰略目標，同時確保組織在人力資源的使用方面達到合理和高效。廣義的人力資源規劃包括：人力資源戰略規劃、人員供求規劃、培訓開發規劃、績效規劃、薪酬福利規劃、員工關系規劃以及中高層管理人員的接班或繼任計劃等與人力資源有關的各種規劃活動。狹義的人力資源規劃即根據組織未來的人力資源需求和供給分析，找出供求之間的差距或矛盾，從而幫助組織制定未來平衡人力資源供求關系的各種相關計劃。（二）人力資源規劃的戰略性決定

1.預警式或反應式規劃

2.狹窄的或廣泛的規劃

3.非正式的或正式的規劃

4.與企業的戰略性規劃方案的松散結合或完全整合

5.靈活性或不具靈活性規劃二、人力資源規劃的程序三、人力資源規劃的意義和作用1.人力資源規劃有利于組織戰略目標的實現。2.良好的人力資源規劃有利于組織整體人力資源管理系統的穩定性、一致性和有效性，有利于組織的健康和可持續發展。3.良好的人力資源規劃還有助于組織。對人工成本的合理控制。第三節人力資源預測一、人力資源需求預測（一）人力資源需求預測的內容及其考慮因素1.人力資源需求預測指一個組織在未來一段時期內到底需要多少名員工以及需要的是哪些類型的員工，它不考慮組織內部現有的人力資源狀況，是對組織在未來的經營所需要的人力資源總體情況作出分析和評估。2.人力資源需求預測時需要考慮的因素組織的發展戰略和競爭戰略組織所提供的產品和服務新技術的采用組織結構的重新調整、流程再造以及業務外包等（二）人力資源需求預測的主要方法1.主觀判斷法

這是一種最為簡單的預測方法，由管理人員憑借自己以往工作的經驗和直覺，對未來所需要的人力資源作出估計。

實際操作中，先由各個部門的負責人根據本部門未來一定時期內工作量的情況來預測本部門的人力資源需求，然后再匯總到企業最高領導層那里進行平衡，以確定企業最終需求。

德爾菲法是指邀請在某一領域的專家或有經驗的管理人員對某一問題進行預測并最終達成一致意見的結構化方法，也就專家預測法。德爾菲法的特點：吸取眾多專家的意見，避免了個人預測的片面性；采取匿名的、“背靠背”的方式進行，避免了從眾的行為；采取多輪預測的方式，準確性較高2.定量分析預測法

（1）工作負荷法

（2）趨勢預測法

（3）多元回歸預測法二、人力資源供給預測（一）外部人力資源的供給預測（二）內部人力資源供給預測（三）人力資源供給預測方法

1.人員替代法

2.馬爾可夫分析法3.人力資源“水池”模型

人力資源“水池”模型是在預測企業內部人員流動的基礎上來預測人力資源的內部供給，該模型是從職位出發進行分析，預測的是未來某一時間現實的供給。這種方法一般要針對具體的部門、職位層次或職位類別來進行。例：通過一個職位層次分析的例子來看該模型的運用

首先，可以使用以下公式來預測每一層次職位的人員流動情況未來供給量=現有人員的數量+流入人員的數量－流出人員的數量

對每一職位來說，人員流入的原因有平行調入、向下降職和向上晉升；人員流出的原因有向上晉升、向下降職、平行調入和離職。

在分析完所有層次的職位后，將它們合并在一張圖中，就可以得出企業未來各個層次職位的內部供給量以及總的供給量。（四)人力損耗的處理1.人力損耗曲線2.離職率3.人力穩定指數4.留任率（五）人力資源的合理利用1.員工年齡分布2.缺勤分析3.員工的職業發展4.裁員第四節人力資源規劃的編制在企業人力資源供需預測的基礎上，接下來的工作就是要進行人力資源的綜合平衡，這是企業人力資源規劃工作的核心和目的所在。企業人力資源的綜合平衡主要從三個方面來進行：人力供給與人力需求的平衡；人力資源規劃內部各專項規劃之間的平衡；組織需要與個人需要之間的平衡。一人力供給與人力需求的平衡企業人力資源供給與需求的不平衡有三種類型，即人力資源不足、人力資源過剩和兩者兼而有之的結構性失衡。當企業所需要的勞動力質量和數量無法得到滿足時，企業可考慮下列做法：延長現有員工的工作時間；擴大人力資源招募的范圍；采用各種措施降低現有人員的流動率；改進生產技術、優化工作流程、加強員工培訓等方式提高員工的工作效率；將組織中的部分非核心業務通過外包的方式處理；改變企業目標，使之更切實際，因企業目標需要足夠的現在和未來的人力資源去實現。當內在勞動力市場供過于求，即出現冗員時，企業可考慮下列做法：計算不同時段出現人力過剩問題的成本；考慮不同的減員方法和減員成本；改變員工使用率，計算出重新訓練、重新調配等的成本；改變企業目標的可能性，例如，企業是否可以開發新市場或進行業務多元化。專項人力資源規劃間的平衡企業的專項人力資源規劃之間有著密切的內在聯系。因此，在人力資源規劃中必須充分注意它們之間的平衡與協調。如通過人員的培訓規劃，受訓人員的素質與技能得到提高后，必須與人員使用規劃銜接，將他們安置到適當的崗位；人員的晉升與調整使用后，因其承擔的責任和所發揮的作用與以前不一樣，必須配合相應的薪資調整。唯有如此，企業的人員才能保持完成各項任務的積極性，各專項人力資源規劃才能得以實現。組織需要與個人需要的平衡組織的需要和組織成員的個人需要是不盡相同的，解決這對矛盾是企業人力資源規劃的一個重要目的。企業人力資源規劃中的各專項人力資源規劃就是解決這一矛盾的手段和措施二、人力資源規劃方案的制定1.確定人力資源規劃方案的目標2.確定人力資源規劃方案的戰略3.工作計劃的定案4.人力資源規劃方案的預算編制三、人力資源規劃的控制和評估人力資源規劃評估內容應包括：1、實際勞動力市場與預測的比較分析，以視有無調整原先預測的必要；2、工作計劃預算與實際活動成本的比較；3、人力資源規劃目標的成效；4、整體人力資源規劃的成本效益分析。討論：當組織的人力資源需求與供給結構不匹配時，組織應采用何種對策？第三章工作分析本節學習目標：工作分析的概念工作分析的意義工作分析的相關術語工作分析的方法工作分析的基本程序工作分析的編寫第一節工作分析的概念一、工作分析的含義工作分析又稱為職務分析或崗位分析，是全面了解一項職務的管理活動，也是對該項職務的工作內容和職務規范（任職資格）的描述和研究過程，即制定職務描述書的系統過程。二、工作分析的意義三、職務分析的基本術語1、工作要素：工作中不能再分解的最小動作單位。

2、工作任務：為了達到某種目的所從事的一系列活動。3、工作責任：個體在工作崗位上需要完成的主要任務或大部分任務。4、職位：根據組織目標為個人規定的一組任務及相應的責任。5、職務：一組重要責任相似或相同的職位。6、職能：職務能力、任職資格。7、職系（Series）是指一些工作性質相同，而責任輕重和困難程度不同，所以職級、職等也分不同的職位系列。8、職組（Group）是指工作性質相近的若干職系總和，也稱為職群。9、職級（Class）指將工作內容、難易程度、責任大小、所需資格皆很相似的職位劃為同一職級，實行同樣的管理、使用與報酬。10、職等（Grade)是指工作性質不同或主要職務不同，但其困難程度、職責大小、工作所需資格等條件充分相同的職級的歸納。11、職權指依法賦予職位的某種權力，以保障履行職責，完成工作任務。

12、職業是在不同組織、不同時間，從事相似工作活動的一系列工作的總稱。

13、工作族是指兩個或兩個以上的工作任務相似或要求的人員特征相似的一組工作。四、職務分析所需資料

1、背景資料

2、工作活動

3、工作行為4、工作設備5、與工作有關的有形和無形物質6、績效標準7、工作條件8、人員條件五、職務分析的戰略性決定

1、明確職務分析的目的

2、界定職務分析的范圍

3、選擇進行職務分析的人

4、確定職務分析的時間第二節職務分析的方法一、訪談法（一）訪談法的內容工作目標企業設置該職務的理由工作內容工作性質和范圍所負責任工作職責所需知識與技能任職資格（二）訪談時應注意以下幾點：

1、訪談前應預先準備好相關問題和訪談記錄表2、選擇訪談的對象3、說明訪談的目的4、尊重被訪談人，態度要真誠熱情，語言恰當；5、營造良好的訪談氛圍，使被訪談人感到輕松愉快6、要讓被訪談者充分說話7、應避免發表自己個人的觀點和看法二、觀察法使用原則：

1）被觀察者的工作應相對穩定

2）適用于大量標準化的、周期較短的以體力活動為主的工作

3）要注意工作行為樣本的代表性

4）觀察人員盡可能不要引起被觀察者的注意

5）觀察前要有詳細的觀察提綱和行為標準三、問卷調查法（一）職位分析問卷（PAQ）

PAQ包括194個工作元素，共分為6個類別：

（1）資料投入（指員工在進行工作時獲取資料的來源及方）；

（2）用腦過程（如何去推理、決策、計劃及處理資料）；

（3）工作產出（員工該完成哪些活動，及使用哪些工具）；

（4）與他人關系（與本身工作有關人員的關系如何）；

（5）工作范疇（包括實體性工作與社交性工作）；

（6）其他工作特征（其他有關的活動、條件與特征）。（二）管理職位描述問卷（MPDQ）

MPDQ包括197個用來描述管理人員工作的問題，包括13個維度：

（1）產品、市場、財務計劃與戰略計劃；

（2）與組織其他部門的協調；

（3）內部業務的控制；

（4）產品和服務責任；

（5）公共關系與客戶關系；

（6）高層次的咨詢指導；（7）行動的自主性；（8）財務審批權；（9）雇員服務；（10）監督；（11）復雜性和壓力；（12）重要財務責任；（13）廣泛的人事責任（三）綜合性職務分析問卷企業在設計綜合性問卷時應注意以下幾點：（1）明確要獲得何種信息，將信息化為可操作的項目或問題；（2）每個問題的目的要明確，語言應簡潔易懂，必要時可附加說明；（3）調查項目可根據職務分析的目的加以調整，內容可簡可繁。問卷調查法應注意的問題：1、提出的問題要準確2、問題設定可采用兩種方法（開口式和閉口式）3、注意提問次序4、要一式一問5、不要使用專業術語或字母代碼6、問題要防止誘導四、功能性職務分析法（FJA）

按照這一方法，職務分析應包括對該職務的工作特點和擔任該職務的員工特點進行分析。1）工作特點包括工作職責，工作的種類及材料、產品、知識范疇三大類。

2）員工的特點包括正確地完成工作所必備的培訓、能力、個性、身體狀況等方面的特點。五、資料分析法

為了降低職務分析的成本，應當盡量利用現有資料，例如，現有的崗位責任制文本等，以便對每個工作的任務、責任、權力、工作負荷、任職資格等有一個大致的了解，為進一步調查奠定基礎。六、關鍵事件記錄法關鍵事件是指使工作成功或失敗的行為特征或事件。關鍵事件記錄包括以下幾個方面：

1）導致事件發生的原因和背景；2）員工特別有效或多余的行為；

3）關鍵行為的后果；

4）員工自己能否支配或控制上述后果七、實驗法

實驗法是指主試控制一些變量，引起其他變量的變化來收集工作信息的一種方法。（一）實驗法的運用原則

（1）盡可能獲得被試者的配合；

（2）嚴格控制各種變量；

（3）設計要嚴密；

（4）變量變化要符合實際情況；

（5）不能傷害被試者。八、工作秩序分析法

工作秩序分析的方法之一就是動作——時間研究，其目的在于對工作中每項任務確定一個標準的完成時間，將工作中所有任務的完成時間相加得到工作完成所需的標準工作時間。九、工作日記法

指由任職人員自己記錄下每天活動的內容。第三節職務分析的基本程序一、準備階段

（一）組成由職務分析專家、崗位在職人員、上級主管參加的工作小組；

（二）確定調查和分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性；

（三）利用現有文件與資料對工作的主要任務、主要責任、工作流程進行分析總結；

（四）把各項工作分解成若干工作元素和環節，確定工作的基本難度；

（五）提出原來的任職說明書主要條款存在的不清楚、模棱兩可的問題，或對新崗位任職說明書提出擬解決的主要問題。二、調查階段

（一）編制各種調查問卷和調查提綱；

（二）到工作場地進行現場觀察，觀察工作流程，記錄關鍵事件，調查工作必需的工具與設備，考察工作的物理環境與社會環境；（三）對主管人員、在職人員廣泛進行問卷調查，并與主管人員、“典型”員工進行面談，收集有關工作的特征以及需要的各種信息，征求改進意見；

（四）若有必要，職務分析人員可直接參與要調查的工作，或通過實驗的方法分析各因素對工作的影響。三、分析階段

（一）仔細審核、整理獲得的各種信息；

（二）創造性地分析發現有關工作和工作人員的關鍵成分；

（三）歸納、總結出職務分析的必需材料和要素。四、完成階段

（一）根據職務分析規范和經過分析處理的信息草擬“職務描述書”；

（二）將草擬的“職務描述書”與實際工作對比；（三）根據對比結果決定是否需要進行再次調查研究；

（四）修正“職務描述書”；（五）若需要，可重復（2）～（4）的工作；（六）形成最終的“職務描述書”；（七）將“職務描述書”應用于實際工作中，收集應用的反饋信息，不斷完善“職務描述書”；

（八）對職務分析工作本身進行總結評估，注意將“職務描述書”歸檔保存，為今后的職務分析工作提供經驗與信息基礎。第四節職務描述書的編寫第四章員工招聘與甄選本章學習目標：1.員工招聘概述2.員工招聘的過程管理3.員工招聘的渠道4.人員測評與甄選的方法5.招聘評估第一節員工招聘概述一、員工招聘的意義及策略性決定概念：企業根據人力資源規劃和職務分析的數量與質量的要求，通過信息的發布和科學甄選，獲得本企業所需的合格人才，并安排他們到企業所需崗位工作的活動和過程。意義：1、是獲取符合需要的人力資源的重要手段。（確保人員質量，提高企業核心競爭力）2、是提高人力資源管理效益的重要起點和基礎。（降低招聘成本，提高招聘效率）3、是提高聲譽和知名度的重要手段。（樹立企業良好形象）4、有利于人力資源合理流動。（提高人力資源潛能發揮水平）5、是增添新的活力的重要途徑。（增強企業創新力）6、減少離職，增強企業內部凝聚力。招聘成本直接成本：招聘過程中的廣告費、招聘人員的工資和差旅費、測評費、辦公費用及聘請專家的費用等；重置成本：即因招聘不慎，重新再招聘時所花的費用；機會成本：因人員離職及新員工尚未完全勝任工作所造成的費用。員工招聘的策略性決定：是“制造”還是“購買”員工，即是通過內部培訓來加強員工的技術和專業性，還是從外部招聘技術和專業人員？進行內部招聘還是向外招聘？招聘和甄選作業的財務預算；招聘和甄選作業所采用技術的先進程度；產生招聘需要是否顯示企業有更深層的問題，如士氣低落？外部招聘人員是否會引起現有人員的不安或不滿？會否引起兩種人員的矛盾與沖突？外聘人員能否很快融入企業并適應本企業文化？（一）員工招聘的原因1、新的企業或組織成立；2、企業或組織發展了，規模擴大；3、現有的崗位空缺；4、現有崗位上的人員不稱職；5、突發的雇員離職造成的缺員補充；6、崗位原有的人員晉升了，形成空缺；7、機構調整時的人員流動；8、人才儲備，供將來發展之需；9、為使企業的管理風格、經營理念更具活力，而必須從外面招聘新的人員（二）員工招聘的要求符合國家的有關法律、政策和本國利益確保錄用人員的質量努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率公平原則三、員工招聘工作責任的劃分人力資源部工作內容和職責（書P104）用人部門工作內容和職責第二節員工招聘的過程管理一、制定招聘計劃（一）兩個基礎人力資源規劃（招聘的職位、部門、數量、時限、類型等）職務分析（各職位的責任、所需的資質）（二）確定需求（企業的人力資源規劃、用人部門的增員申請）（三）制定招聘活動執行方案招聘對象的來源與范圍估算招聘成本確定招聘的范圍和渠道招聘方法招聘測試的實施部門招聘評估的內容和指標二、發布招聘信息發布招聘信息的目的是吸引足夠數量的應聘者以供篩選。從企業獲得求職申請表開始，經過一輪又一輪的篩選，應聘者的人數越來越少，就像金字塔一樣。如果在發布招聘信息這一環節上沒有吸引到足夠數量的合格的申請人，企業就無法獲得符合要求的人才。選擇招聘渠道內部招聘

內部招聘是指在組織內部尋找和吸引能夠勝任工作空缺的合適候選人的過程。

途徑：內部晉升、內部調配、工作輪換和重新聘用等1、人力資源管理信息系統

2、工作張榜（簡報/告示牌）3、主管推薦4、職業生涯開發系統內部招聘的步驟：1、發布競聘公告，內容包括競聘崗位、職務、職務描述書、競聘條件、報名時間、地點、方式等。2、對應聘者進行初步篩選，剔除明顯不符合要求的應聘者。3、組織必要的與競聘崗位有關的測試。4、組織“考官小組”進行綜合全面的“診斷性面試”。5、輔以一定的組織考核，對應聘者以往的工作業績、實際的工作能力、上級主管和同事對其的評價等進行考核。6、全面衡量，作出決策，領導審批。7、公布決定，宣布任命。外部招聘1、廣告2、職業介紹所3、獵頭公司4、校園5、員工舉薦6、人才交流會7、網上招聘1、廣告招聘通過新聞媒體發布招聘廣告來吸引和招聘員工，是一種最普遍適用的招聘方式。優點：發布迅速、影響廣；應聘人員量多、選擇余地大；可以減少盲目性；保留較多操作優勢缺點：刊登廣告費用高；招聘費用也會增加要點：合理選擇媒體；符合有關法律2、職業介紹機構職業介紹所、就業服務中心、人才市場、勞動力市場等優點：招聘周期短、時間省；選擇范圍大；有利擇優錄取缺點：較難招聘到核心員工；增加招聘成本3、獵頭公司（Executiverecruiters，Headhunter）專門為委托人“搜捕”和推薦高層次管理人員或技術人員，并設法誘使他們離開正在服務的組織的公司優點：針對性強，成功率高；能招聘到關鍵職位上的高層次員工；時間省，效率高缺點：費用較高4、校園招聘是外部招聘最直接和最主要的渠道要點：選擇合適的學校；選派能力強的招聘人員；加強平時溝通優點：能招到成本低，潛力大的員工；選擇范圍廣；能批量招聘；有助宣傳企業形象缺點：由于平時溝通、花時間和費用較多；培訓開發費用高；招聘效率低；會增加未來員工流失率5、熟人推薦由本組織的員工、客戶、合作伙伴等推薦的方法招聘員工優點：相互了解迅速，成功率高；招聘速度快；招聘費用省；有利找到緊缺人才缺點：容易造成各方心理負擔；容易形成小團體和關系網6、招聘會主要有綜合性招聘會和專業性招聘會優點：快速、高效、低成本缺點：需花費更多的時間和成本用于應聘者的篩選7、網絡招聘利用互聯網進行的招聘活動，包括信息的發布、簡歷的搜尋整理、電子面試及在線測評等方式：委托專業網站招聘，或注冊成為會員；利用自己的網站，在互聯網上建立招聘主頁；自己來獲取和篩選求職者資料；用引擎搜索相關專業網站及網頁優點：信息傳播范圍廣；速度快、成本低、便利高效；雙方可交互溝通；選擇余地大；不受時間、地域的限制缺點：雙方搜索要花較多時間、精力；在觀念和技術上還較落后；必須具備上網條件；法制建設不健全，招聘陷進時有出現。向內招聘向外招聘長處1）員工熟悉企業2）招聘和訓練成本較低3）提高現職員工士氣和工作意愿4）企業了解員工5）保持企業內部的穩定性長處1）引入新意念和方法2）員工在企業新上任，凡事可從頭開始3）引入企業沒有的知識和技術短處1）引起員工為晉升而產生矛盾2）員工來源狹小3）不獲晉升可能會士氣低落4）容易形成企業內部人員的板塊結構短處1）人才獲取成本高2）新聘員工需要適應企業環境3）降低現職員工的士氣和投入感4）新舊員工相互適應期增長三、應聘者申請和資格審查

（一）求職申請表的設計

1、個人情況

2、工作經歷

3、教育與培訓情況

4、生活及個人健康情況

5、其他（二）申請資格的確定一種策略是把申請資格設定得比較高，于是符合標準的申請人也就比較少，然后組織花費比較多的時間和金錢來仔細挑選最好的員工。另一種策略是把申請資格設定得比較低，于是符合標準的申請人就比較多，組織就有比較充分的選擇余地（三）資格審查審閱個人簡歷或應聘申請表篩選簡歷的方法：匯總、分類、比較、篩選；是否結構合理、重點突出、簡潔扼要；是否符合職位技能和經驗要求；內容是否合乎邏輯；整體印象申請表的篩選方法與簡歷相似，特殊的地方是：判斷態度；關注與職業相關的問題；注重可疑之處

四、測評與甄選1、注意對能力的分析2、注意對職業道德和高尚品格的分析3、注意對特長和潛力的分析4、注意對個人的社會資源的分析5、注意對成長背景的分析6、注意面試中的現場表現五、錄用決策1、試用期的概念及期限規定2、用人單位只約定試用期而未簽訂勞動合同是違法行為3、試用期間用人單位不能隨意解雇員工4、用人單位在勞動合同中約定勞動者在試用期解除合同需承擔違約責任是無效條款5、試用期內勞動者解除勞動合同無需賠償用人單位的培訓費用六、簽訂勞工合同七、新員工培訓七、正式錄用八、招聘評估第三節人員測評與甄選的方法一、筆試法讓應聘者在試卷上用筆回答事先擬好的試題，然后根據解答的正確程度評定其知識和能力一般安排在初次面試之后包括一般與專業的知識和能力兩個層次優點：測試面較廣，可信度較高；速度快、效率高；心理壓力較小；比較公平；費用較低；操作簡便缺點：不能考察態度、品行、口頭表達和操作能力；試題可能不切合實際；過分強調記憶；閱卷可能出現偏差二、面試法（一）概念要求應聘者口頭回答面試考官的提問，以了解應聘者的知識和技能、心理素質、潛能及應聘動機等多方面信息。（二）特點普遍采用，但是爭議最多的方法之一優點：掌握了解應聘者的主動權；可進行雙向溝通；可了解心理素質和外貌風度缺點：時間較長；費用較高；存在心理偏差；所獲信息不易定量（三）面試的類型1、按要達到的效果可分為初步面試和診斷面試初步面試比較簡單、隨意診斷面試是對經初步面試合格者進行實際能力與潛力的測試2、按結構化程度可分為結構化面試、非結構化面試和混合式面試結構化面試（Structuredinterview）：事先準備好所提問題、各種可能的答案、評分標準和操作程序等，按統一的標準和要求對每個應聘者分別作相同的提問優點：能避免遺漏；便于分析比較；效率高；易于操作和決策缺點：缺乏雙向交流和隨機應變；難于展示才能；收集信息的范圍有限非結構化面試：無固定模式，事先不作太多準備，即興、隨機地和應聘者討論各種話題，在關鍵問題上追蹤提問優點：自由靈活、便于雙向交流；有利展示才能和潛力；能得到較深入的信息缺點：掌握談話技巧有難度；缺乏可比性、主觀性較強；不易操作和決策混合式面試是上述兩者方式的結合能揚兩者之長、避兩者之短是常用的面試方式3、按參加人員分為個別面試、小組面試、集體面試和依序面試個別面試是一對一的面試小組面試是多對一的面試集體面試是多對多的面試依序面試是指每一個應聘者按次序分別與幾個面試考官面試4、按照面試的組織形式可以分為壓力面試、行為描述面試、能力面試壓力式面試（Stressinterview）：在提問過程中施加心理壓力營造緊張氣氛；提意想不到、具有攻擊性的問題；窮追不舍；置于尷尬境地測試承受壓力、調整情緒、應變和解決緊急問題的能力適用于某些特殊職位的面試，如招聘銷售人員、公關人員、高級管理人員（四）面試的程序1、面試前的準備階段面試考官：確認工作說明書、查閱背景材料、列出問話提綱、設計提問方法、對重點問題或疑點作記號、預見問題、制定評價表、準備資料和環境應聘者：檢查著裝和儀表、早早到達、等待面試并回顧回答要點主要目的：各自都給對方以好印象，表示相互尊重，做好充分準備

2、面試開始階段面試考官：握手歡迎、請坐，作自我介紹以一般的社交話題開始交談形成和諧、寬松的氛圍應聘者：握手，在請坐時坐下，概括介紹自己，在閑談中給對方留下好印象主要目的：消除或減緩戒備心理和緊張情緒3、正式面試階段面試考官：先易后難、廣泛而深人地發問察言觀色，密切注意應聘者的行為與反應注意所問問題、問題間變換、問話時機及對方的答復給應聘者提問機會，回答應聘者提問應聘者：提供工作經歷、教育背景、調換工作的原因等細節；展現知識技能、發展目標；詢問工資福利、提升機會、公司背景等主要目的：對應聘者的專業知識、技能、心理、態度與動機等進行全面、深人的測試和評價；核實疑點；讓應聘者進一步了解組織情況4、結束面試階段

面試考官：表示面試即將結束；詢問是否要提問；給應聘者補充說明或修正錯誤的機會；稍作總結；表示面試結束；起身握手告別。應聘者：對有關問題作必要解釋；等待示意結束；詢問下一步如何做；起身告別主要目的：在自然、流暢、友好的氣氛中結束面試5、面試評價階段根據面試記錄對應聘者進行評估有評語式評估和評分式評估評語式評估能對不同側面進行深入評價；但不利橫向比較評分式評估可進行橫向比較，并可排出順序；但不利深入評價一般可使用面試評分表，并可把兩種評估方式結合起來面試評分表示例（五）面試需遵守的法則

1、利用正規的工作分析決定工作的要求；

2、只注意應征者擁有與工作相關的知識、技術、能力和有關特性；

3、利用工作分析所收集到的資料，制定面談的問題；

4、在輕松的環境下進行面談；

5、根據每個應征者的工作知識、技術和能力，評估應征者的工作績效。（六）影響面試有效性的因素面試結構聘用壓力工作資料對比效果預早決定理想人選負面資料性別差異資料數量影響面試效果的因素：（一）首見效應：與陌生人初次見面時留下的印象及所產生的心理效應（二）暈輪效應：也叫聯想效應，是以事物某一方面的突出特點掩蓋其它方面的全部特點（三）投射效應：在認知過程中，認知主體拿自身的興趣愛好等去認知客體的心理趨向（四）順序效應：評價主體對出現于不同位置次序的評價對象的評價結果出現評價過嚴或過松的傾向（五）對比效應：又稱反差效應，是有意無意地對前后的應聘者進行比較，產生一種不平衡反差的心理趨向（六）誘導效應：地位或權威高的面試考官的認知態度會影響普通面試考官的評價（七）趨中效應：出現得分相近而難以恰當區別應聘者素質優劣的現象（八）負面信息效應：容易受對應聘者產生不好印象的負面資料的影響（九）身體語言效應：會無意識地受到應聘者點頭、目光、坐姿、微笑、服飾、儀態和專注的神情等的影響（十）俄羅斯“套娃”現象（七）提高面試有效性的守則

1、先設定面談的目的和范疇

2、建立和維持友善氣氛

3、主動聆聽

4、留意身體語言

5、坦誠回應

6、提有效的問題

7、把客觀和推斷分開

8、避免偏見和定型的失誤

9、避免各種影響面試效果的效應

10、控制面談過程（高談闊論或吞吞吐吐、猶豫不決）

12、問題標準化

13、仔細記錄（二八法則）（八）面試中的提問技巧簡單提問遞進提問比較式提問舉例提問客觀評價提問三、測評法測評法，也常叫做測試法。通過測評可以消除面試過程中主考官的主觀因素對面試的干擾，實現招聘者的公平競爭，驗證應聘者的能力與潛力，剔除應聘者資料和面試中的一些“虛假信息”，提高錄用決策的正確性。現代測評方法源于美國的人才測評中心，主要分為心理測評與能力測評兩類。測評法的功能：1、招聘甄選2、早期鑒別有潛能的人才3、合理的職務委派4、培訓測評的一般程序是：（1）明確測評目的。是為了招聘還是提升或是其他目的？對象是哪一級？是考評總體管理能力還是專業能力？等等。（2）測評維度的選擇與測定。對于管理人員來說這些維度通常就是所要求的那些能力，如口頭及書面溝通能力、分析與決策能力、領導技巧、人際敏感性、獨立自主能力、靈活性、組織計劃能力、協調與團結能力、對心理壓力的耐受力等等。（3）測評活動形式的選擇、設計和安排。（一）個性心理測評個性心理測評主要是對被測評人的個性特征和素質的確定。在企業中用的較多的個性測評主要有兩類：一類是自陳式測評，如卡特爾16種個性特征問卷等多維度綜合個性測評工具以及某些單維的、密切結合某類職業特點的個性測評工具等；另一類為投射測評，如羅夏赫墨跡測評、主題統覺測評等。①自陳式測評。卡特爾16種個性特征問卷由美國伊利諾州立大學卡特爾教授（R．B．Cattell）于1963年發明。②投射測評。可以探知個體內在隱蔽的行為或潛意識的深層的態度、沖動和動機。■羅夏赫墨跡測評■主題統覺測評■句子完成式量表■筆跡學測評真正的人才應該具備的個性特征：目標導向：將事情完成的動力與干勁自我激勵：學習和發展的熱情與意愿交流能力易于相處精力充沛自信（二）心理素質和潛質測評1、價值測評。評價工作價值觀對人員選拔也有十分重要的意義。2、職業興趣測評。職業興趣揭示了人們想做什么和他們喜歡做什么。3、智力測評。招聘過程中的智力測評不同于一般的智商水平測評。4、情商測評。情商（EmotionalQuotient,簡稱為EQ）是20世紀90年代由美國心理學家提出的新概念。EQ包含了五個方面的內容：①自我意識，即認識自身的情緒。②控制情緒，即妥善管理情緒。③自我激勵。④認知他人的情緒。⑤人際交往技巧。（三）能力測評（1）職業能力傾向性測評①普通能力傾向測評②特殊職業能力測評③心理運動機能測評（2）工作技能測評（3）工作情景模擬測評①公文處理模擬法②無領導小組討論法③企業決策模擬競賽法④訪談法⑤角色扮演法⑥即席發言法⑦案例分析法第四節招聘評估一、招聘結果的成效評估（一）成本效益評估招聘成本招聘成本分為招聘總成本與招聘單位成本招聘單位成本=招聘總成本÷錄用人數招聘總成本=人事費用+業務費用+一般開支招聘費用少，錄用人數多，意味著招聘單位成本低；反之則高成本效用總成本效用=錄用人數÷招聘總成本招募成本效用=應聘人數÷招募期間的費用選拔成本效用=被選中人數÷選拔期間的費用人員錄用效用=正式錄用的人數÷錄用期間的費用招聘收益—成本比招聘收益一成本比=所有新員工為企業創造的總價值÷招聘總成本招聘收益一成本比越高，說明招聘工作越有效（二）錄用人員評估數量評估錄用比=錄用人數÷應聘人數×100%招聘完成比=錄用人數÷計劃招聘人數×100%招聘比=應聘人數÷計劃招聘人數×100%錄用比越小，錄用者的素質可能越高招聘完成比大于等于100%，說明在數量上完成或超額完成招聘任務應聘比越大，說明招聘信息發布的效果越好質量評估錄用人員的質量評估實際上是在人員錄用后，進一步評估其能力、潛力、素質的過程;錄用比和應聘比也在一定程度上反映錄用人員的質量二、招聘方法的成效評估（一）招聘的效度評估（符合程度）所謂效度，即一種測試的有效性，它反映了一個測試工具對于它所要測量的內容或特質準確進行測量的程度。預測效度同測效度內容效度（二）招聘的信度評估（穩定性與一致性）所謂信度，就是指一種測試手段不受隨機誤差干擾的程度，它反映了一個人在反復接受同一測試或等值形式的測試時所得到的分數的一致性程度。重測信度對等信度分半信度第六章員工培訓管理本章學習目標：1、員工培訓的基本概念2、培訓中的學習方式與方法3、企業員工培訓系統模型4、員工入職導向活動5、員工職業生涯管理第一節員工培訓管理概述一、員工培訓與發展的概念培訓是通過教學或實驗的方法，使員工在知識、技術和工作態度方面有所改進，達到企業的工作要求，培訓強調即時成效。發展是增進員工的知識和能力，以滿足企業目前和將來的工作需求，發展強調企業長期的需要。二、員工培訓與發展的作用全方位培養員工，提高員工的工作績效；讓員工盡快適應工作環境和工作崗位；灌輸組織文化；提高組織的競爭力三、員工培訓與發展的原則學以致用原則專業知識技能和企業文化并重原則全員培訓和重點提高結合原則嚴格考核和擇優獎勵原則四、影響培訓培訓有效性的因素（一）管理者的支持與參與（二）培訓者的認識水平和業務能力（三）受訓者的積極性培訓的目標能否實現，最后都落腳在受訓者是否掌握了培訓內容，是否能將培訓內容應用到實際工作中，而這些取決于受訓者的接受能力和應用能力，特別是受訓者是否認識到培訓的意義，并認真的參與培訓。（四）培訓方案的有效設計成本資源約束時間安排培訓方法的適用性和有效性第二節企業員工培訓系統模型培訓需要的確定培訓需求產生的原因（外部環境的變化、組織發展方向的變化、工作變化、人員變化、確認工作行為或績效差異的存在）培訓需要分析1、組織分析組織的戰略，可用的培訓資源，受訓者的上級和同時對于他們參與培訓活動的支持程度2、人員分析培訓是否是解決員工績效不佳的有效途徑，哪些員工需培訓，員工是否做好了接受培訓的準備3、工作分析明確員工的工作任務，通過培訓需強化的知識和技能企業培訓方法的選擇講授法、演示法、研討法、視聽法、角色扮演法、案例研究法和模擬與游戲法。培訓活動的實施（一）培訓的準備工作1、編制培訓日程表2、確定培訓師3、落實培訓所需資源4、發放培訓通知（二）培訓的實施和控制培訓與開發效果的評估中應用最廣的是柯氏層次評估模型,將評估內容分為:反應、學習、行為、結果、等四個方面。1）反應評估:評估受訓人員的主觀感受和看法；是最基本、最常用的評估方式；常用訪談、問卷調查法等方法,其中問卷調查法應用最為普遍。2）學習評估：評價知識、技能、態度。評價方法:知識——筆試；技能——實際操作；態度——自我評價的態度量表3）工作行為的評估。評價方法:面談、直接觀察、績效監測、行為評價量表（是最常用的方法）4）結果的評估。硬指標（產出、質量、成本、時間）和軟指標（工作習慣、工作滿意度、主動性、顧客服務等）。第三節員工入職導向活動從淺層意義上講，員工入職導向活動是指對新員工指引方向，是指對新的工作環境、條件、人際關系、應盡職責、工作內容、規章制度、組織的期望有所了解，能盡快進入角色，并創造優良績效。從深層作用分析，入職導向活動對培養員工的組織歸屬感（又稱為組織承諾）意義更為長遠重大。員工的組織歸屬感是指員工對自己的企業從思想、感情及心理上產生的認同、依附、參與和投入，是對自己單位的忠誠、承諾與責任感。第四節員工職業生涯管理一、職業生涯管理概述（一）職業生涯的概念1、職業生涯是員工在某一組織內部的流動通道，是在該組織中所擔任的一系列職位構成的總體。2、職業生涯就是一種專業。3、職業生涯就是個人長期從事一系列工作的經歷。4、職業生涯是指與工作或職業相關的整個人生歷程。（二）職業生涯管理職業生涯管理就是建立一套能夠識別員工發展需要和職業潛力的系統，并借助該系統引導員工的個人發展目標和組織的目標保持一致，在達成組織目標的同時幫助員工實現個人職業目標的活動。職業生涯在公司、企業、機關的成長、運轉、發展過程中都發揮了舉足輕重的作用。職業生涯規劃是個人成才的有效方法。職業生涯規劃是組織開發人才的有效手段。職業生涯規劃是組織留住人才的最佳措施。(三）職業生涯管理的責任劃分員工：主動地從各方面獲取關于自己優點和不足的信息，增強自我認識，明確自己的職業生涯發展處于什么階段，確定自己的發展目標，了解組織內部有哪些發展機會，積極地參與組織的職業生涯管理計劃。人力資源部門：設計組織的職業生涯管理系統；確保職業生涯管理系統與組織戰略的一致性；幫助對員工的技能、職業個性、工作動機、職業價值觀等進行評估；為各個部門執行組織的職業生涯管理計劃提供輔助；直接為員工提供職業發展方面的咨詢建議。部門主管：明確工作要求，評價工作績效，根據對員工的個人情況以及組織發展目標的了解，為員工提供職業發展方面的建議，并與員工共同制定職業生涯計劃。二、員工職業發展的主要活動（一）組織方面的活動（員工職業發展管理）人力資源規劃指導與考評培訓與開發獎勵措施（二）個人方面的活動（個人職業發展規劃）這種規劃中包含了一系列職業生涯中重大轉折性的選擇，如專業發展方向的選擇、就業單位的選擇、職務的選擇等。首先須在做好自我分析的基礎上，在本人價值觀的指導下，確定自己的長期與近期的發展目標，并進而擬出具體的發展道路規劃。三、員工職業發展的類型和路徑（一）組織中個人發展的類型1、專業技術型發展是指工程、財會、銷售、生產、人事、法律等職能性專業方向。

2、行政管理型發展道路所吸引的人則不同于走專業技術道路的人，他們把管理這個職業本身視為自己的目標。（二）組織中職業發展道路的運動方向（三）企業員工職業發展管理的實施

首先要制定企業的人力資源開發的綜合計劃，并把它納入企業總的戰略發展計劃之中，真正把此事提到應有高度，并與其他方面的計劃協調一致。其次，要建立本企業的人力資源檔案，通過日常績效考評及專門的人才評估活動，了解員工們現有的才能、特長、績效、經歷和志趣，評估出他們在專業技術、管理和創業開拓諸方面的潛力，確定他們目前所處的職業發展道路階段，記錄在檔案中，作為制定具體的培養、使用計劃的依據。四、舒伯的職業發展階段理論舒伯的職業發展階段理論是工業發達國家較為常用的一種理論。舒伯認為每個人都有一個職業周期，要經過幾個發展階段。職業發展的本質就是人們的自我概念與外界的現實環境合為一體的過程，而驅動這一過程的根本動機，就是人們的自我概念的實現與完成。據此，他把一個人的可能經歷的主要職業過程大體分為五個階段。五、施恩的人生周期分析理論一個人在一生中要不斷面臨各種各樣的困境和問題，歸納起來有三個主要方面：一是學習、成長中遇到的問題和麻煩；二是婚姻家庭中的矛盾和難題；三是社會職業工作過程中的苦惱和困難。因此，美國職業管理研究專家施恩教授認為，一個人的人生發展周期是：生物——社會生命周期、婚姻——家庭生活周期、工作——職業生涯周期三種周期交互作用的結果，每個周期都存在可能一致協同也可能重迭或矛盾沖突的選擇點、里程碑、階段性目標及終點六、施恩的職業錨理論所謂“職業錨”即職業生涯主線或主導價值取向，也就是當一個人不得不做出選擇的時候無論如何都不會放棄的原則性東西，是人們職業選擇和發展所圍繞的中心。職業錨實質上是根據一個人所有職業、工作經歷、興趣愛好、管件事件等信息匯集合成的一種帶有規律性的職業生涯模式，以此告訴人們那些是其職業生涯中最重要的東西，以作為今后職業發展的參照。施恩提出五中基本職業錨：技術職能型職業錨管理權威性職業錨變革創新性職業錨獨立自主性職業錨安全穩定性職業錨七、個人特點與職業選擇心理學中個性是指一個人種種行為的心理活動的總和。美國的職業指導專家霍蘭德基于自己對職業類型測試的研究，共發現六種基本的人格類型。現實型（R）研究型（I）藝術型（A）社會型（S）企業型（E）傳統型（C）現實型研究型藝術型社會型企業型常規型有運動或機械操作能力,喜歡機械、工具、植物或動物,偏好戶外活動喜歡觀察、學習、研究、分析、評估和解決問題有藝術、直覺、創造的能力,喜歡運用想象力和創造力,喜歡在自由的環境里工作善于和人相處,喜歡教導、幫助、啟發或訓練別人喜歡和人互動,自信,有支配能力,追求權力和地位喜歡從事資料工作,有數理分析能力,能夠聽從指示完成瑣細的工作八、職業生涯危機與對策（一）個人職業生涯失敗的主要原因與對策在職業發展過程中，失敗往往是自己造成的，使自己的事業受阻，其原因大致包括：自信心不足無正確目標選錯職業驕傲自滿，固步自封行動不夠不會溝通不能隨機應變目中無人，不善合作不能正確對待他人的評價人際關系不佳心胸狹窄，強求公平身體不佳自我避免失敗的應有對策：樹立信心，堅定目標調整心態，開發潛能調節情緒，開發情商科學策劃，講求方法積極行動，迂回前進抓住機遇，鍥而不舍（二）組織環境的危機與對策組織環境內的幾項主要危機組織風氣不正組織結構不合理升遷渠道受阻產生這種危機的原因大致有：與組織發展態勢有關與員工結構互補有關與組織升遷政策有關這就需要針對不同情況，做出應對策略：創造機會改變升遷路線調整工作單位第六章員工績效考評本章學習目標：1、績效考評的概述2、績效考評的內容與標準3、績效考評的方法4、績效考評的實施5、績效考評的新進展第一節績效考評概述一、績效的含義與性質績效的含義，最主要的觀點有兩種：一是從工作結果的角度出發進行理解；二是從工作行為的角度出發進行理解。績效考評的含義：從內涵上說，就是對人與事的評價，有兩層含義：一是對人及其工作狀況進行評價；二是對人的工作結果，即人在組織中的相對價值或貢獻程度進行評價。從外延上說，就是有目的、有組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。有三層含義：一是從企業經營目標出發進行評價，并使評價以及評價之后的人事待遇管理有助于企業經營目標的實現；二是作為人力資源管理系統的組成部分，運用一套系統一貫的制度性規范、程序和方法進行評價；三是對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態度和工作成績進行以事實為依據的評價。績效的性質多因性動態性多維性二、績效評估的目的人力資源管理人力資源開發晉升改善員工績效解雇薪酬決策加強工作技能激勵招聘員工職業發展規劃培訓……績效考評的意義三、績效考評的一般程序四、有效考績制度的要求第二節績效考評的內容與標準第三節績效考評的方法一、排序法1、簡單排序法2、交替排序法3、范例對比法4、強制正態分布法對每一個團隊和部門規定合格、不合格和秀等級的比例，迫使管理者對員工績效分出差異。5、逐一配對比較法此法要將全體被考評員工逐一配對比較，按照逐對比較中被評為較優的總次數來確定等級名次。二、考核清單法1、簡單清單法秘書考核清單

工作中顯現出厭倦懈怠神態與行為。

工作可靠，總能按時完成所布置的任務。與同事合作協調，相處融洽。掌握工作中一定方面的技能有困難。要求多少就干多少，但從不做額外奉獻

脾氣很好，從不與人爭吵。

有時控制不了自己，較易發火

工作中只需極少上級的監督指導。

對上級的批評指導，能虛心接受。填寫說明：在對于符合條件的項目，請在小方框內打√2、加權總計評分清單法三、量表考績法根據各種客觀標準確定不同形式的評價尺度進行評價的評價方法。構建指標體系，確定指標數量，名稱，規定指標定義，確定各項指標的分數權重，劃分指標標志和標度，細化評價標準。優點是評價結果客觀準確，可以進行橫向比較。缺點是設計難度較大，成本較高，評價指標繁瑣，解釋復雜，不適合對未來進行推斷和預測。四、強制選擇法強制選擇測評量表是許多組根據統計特性而分組集中的描述句列表。強制選擇法要求定級者必須從一對陳述關于雇員級別情況的語句中選擇出一個最具描述某一雇員特性的語句。即從成對的描述中找出與被考核員工行為最接近的描述。通常一對陳述要么都是積極肯定，要么都是消極否定的。五、關鍵事件法關鍵事件法是由美國學者福萊·諾格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創立的的，它是由上級主管者紀錄員工平時工作中的關鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。在預定的時間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀錄，由主管者與被測評者討論相關事件，為測評提供依據。六、評語法描述法是對評價對象的績效，從多個角度進行文字上的描述和評價，屬于定性方法。設計和使用簡單方便，成本適中，應用廣泛，適合對任何人的單獨評價。但是，缺乏統一的標準，難以對多個評價對象進行客觀、公正的比較，因而不適用于評價性評價，而較為適用于發展性評價。七、行為錨定評分法第四節績效考評的實施一、誰來進行考評1.直接上司：95%的公司采用這樣的方法對中低層員工進行評價。弱點是上司難以對每個下屬的獨特貢獻作出準確的評價。2.同事：優點是同事之間的關系密切，對被評價者的績效有全面的認識，由于每個被評價者都有多個同事，每個同事都會提出自己獨立的判斷，這樣會有多個評價意見，減少誤差。3.自我評估：這與目前流行的管理模式——自我管理、授權聯系在一起，能消除員工對績效評價的抵觸情緒，并刺激他們與上司就績效問題展開討論，達成共識。缺點是自我評估的結果往往被夸大。4.直接下屬：對管理者的績效進行評價，他們能提供關于管理者行為的準確詳實的信息。5.外界考績專家或顧問：優點是省時、公正客觀、更專業化；缺點是成本較高，對專業性考評效果差。6、計算機系統考評7、全方位評估（360度評估）：這是最新的績效評價方式，被評價者在工作中所有接觸到的人，都可能成為評3.自我評估：這與目前流行的管理模式——自我管理、授權聯系在一起，能消除員工對績效評價的抵觸情緒，并刺激他們與上司就績效問題展開討論，達成共識。缺點是自我評估的結果往往被夸大。360度評估的優缺點比較優點：由于信息是從多方面收集的，因此這種方法比較全面信息的質量比較好（回答的質量比數量重要）它使全面質量管理得以改進由于信息反饋來自多人而不是單個人，因此減少了存在偏見的可能來自同事和其他方面的反饋信息有助于員工自我發展缺點：綜合各方面信息增加了系統的復雜性如果員工感到參與評估人是聯合起來對付他，參與評估人可能收到脅迫，而且會產生怨恨有可能產生相互沖突的評價，盡管各種評價在其各自的立場是正確的需要經過培訓才能使系統有效工作員工會作出不正確的評估，為了串通或僅僅是對系統開個玩笑二、考核時間1．考核期限（1）在業績考核期限內，員工應該較徹底地完成他們的工作。（2）考核時間的選擇，一般應注意避開員工的工作高峰，在月末、季度末、年末考核較好。（3）不同層次企業人員，考核周期不一。（4）考核者在選擇考核對間時，要避開自己的不良情緒周期的影響。2．考核頻率分為每月評、每季評、每年評。三、考績面談（績效考評的反饋）1．準備績效面談（1）考績面談的目的（2）考核者的準備（3）員工的準備2．如何進行績效面談對事不對人、談具體、找到問題的原因、保持雙向溝通、落實行動計劃。3．對不同的下級進行不同的績效面談績效考評的誤差：相似性誤差對比誤差分布誤差暈輪誤差首因誤差近因誤差負面誤差刻板印象誤差過寬或過嚴傾向預防和削弱績效評價誤差的措施1、通過溝通計劃來解決評價者的動機問題2、通過實施評價者培訓來避免評價誤差的產生評價者誤差培訓參照框架培訓行為觀察培訓自我領導力培訓3、通過建立績效評價申述機制來避免評價誤差第五節績效考評的新進展一、績效考評與績效管理（一）績效管理與績效考評績效考核是對員工個人或部門的績效的評價，而績效管理是把對組織績效的管理和對員工績效的管理結合在一起的體系，是從戰略高度對績效進行管理，著眼于組織績效和長遠發展。績效考核是事后考評工作的結果,而績效管理包括事前計劃、事中管理、事后考評，所以績效考核僅是績效管理中的一個環節。績效考核側重于判斷和評估，而績效管理側重于信息溝通和員工個人及組織整體績效的提高。績效考核往往只出現在特定的時期，如月末、季末或年末，績效管理則伴隨著管理活動的全過程。（二）績效管理的過程二、目標管理目標管理是確定目標責任主體，經過上下級充分協商，確定工作目標，進而計劃落實，按照一定周期對目標實施進行監控管理，實行動態考核，根據目標完成情況進行獎酬激勵。目標管理的基本內容——“P-D-S-F”循環1.Plan（計劃）階段——制定目標和分解目標最好當事人設定目標，并檢討達成目標之手段與方法，與上司商討確定。2.Do（執行）階段——實施目標過程中的管理當事人行動，經常自我檢討工作進度，依情況采取補救措施。上司扮演提供資源支持、授權、輔導、幫助的角色。3.See（考核）階段——目標成果評價當事人應先客觀對實施超過進行自我評估，各級主管對其工作成果或績效進行考評。4.Feedback（反饋）階段目標可行性的評估目標管理對現代績效管理思想的影響1.目標管理為現代績效管理帶來自我管理思想2.員工參與管理為現代績效管理思想在企業成功運作提供支持3.目標管理的系統思想使績效管理能自我發展、自我提高！目標管理實施的難點：目標設定需要準確預測，難度適當目標制定過程時間較長上下級在商定目標問題上常有分歧可能忽視目標實施的適當手段和途徑對于影響目標的具體原因缺乏分析需要動態管理，適當調整目標和計劃容易產生短期行為，應當兼顧長遠對于目標績效，應當以目標達成率為主，兼顧目標難度和可控性做適當調整三、關鍵績效指標（KeyPerformanceIndication）KPI是通過對組織運作過程的關鍵成功因素進行開發、分析、提煉和歸納，用以衡量績效的一種目標式量化管理指標。確定有效地KPI需要遵循SMART原則KPI的理論基礎是二八法則。二八法則對管理者而言意味著什么呢？這就要求經營管理者，在平常的經營管理上，不應事無巨細，而要抓住管理的重點，包括關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的崗位、關鍵的項目等。二八法則運用到績效管理中，具體體現在KPI上，即一個企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住了20%的關鍵，就抓住了主體。企業戰略規劃是實現企業績效管理與考核的前提。戰略實施要點通過關鍵績效指標（KPI指標）落地，公司各層管理者應該清晰了解企業戰略成功的關鍵，并就此達成共識，從而制訂企業戰略目標，并且通過KPI指標體系，將戰略目標分解到各系統各部門，直至員工，最終形成以KPI指標為核心的目標責任體系。KPI指標體系企業KPI分為常規KPI指標與改進KPI指標。企業的常規KPI指標由上級績效管理部門提出，經雙方溝通確定。改進KIP指標通過對經營管理問題或短板的發現，再對經營管